Kommunaldirektør til Sønderborg Kommune

Transkript

1 Kommunaldirektør til Sønderborg Kommune Denne job- og personprofil indeholder følgende afsnit: Rammer og perspektiv 1. Informationer 2. Ansættelsesvilkår 3. Sønderborg Kommune Forventningerne 4. Kommunaldirektørens formelle ansvarsfelt 5. Kommunaldirektørens opgaver på kortere sigt 6. Kommunaldirektørens baggrund og bagage Ansættelsen 7. Ansøgernes vurdering af arbejdspladsen 8. Arbejdspladsens vurdering af ansøgerne 9. Tidsplan for ansættelsen 10. Efter ansættelsen

2 Rammer og perspektiv 1. Informationer Sønderborg Kommunes kommunaldirektør Alfred Holm-Petersen har valgt at gå på pension. Derfor opslås stillingen ledig. Sønderborg Kommunes hjemmeside har oplysninger om bl.a.: Kommissorium for direktionen Økonomisk styringspolitik Styringsfilosofi med kerneværdier Politisk organisation byrådet Byrådets vision Godkendt politisk styring Administrativ organisation Fakta om kommunen ( Kontur kommunale nøgletal) 2. Ansættelsesvilkår Der ønskes ansættelse på kontraktvilkår, jf. rammeaftalen om kontraktansættelse af chefer. Åremålsansættelse kan dog ske undtagelsesvis. Stillingen aflønnes med en årsløn på kr. eksklusiv pension og tillæg for kontrakt- eller åremålsansættelse. 3. Sønderborg Kommune Sønderborg Kommunes politiske organisation består af kommunalbestyrelsen, økonomiudvalget og 7 stående udvalg. Den administrative organisation ledes overordnet af direktionen, der består af kommunaldirektøren og fem direktører, hvor den ene (Jørgen Eriksen) har funktionen som vicekommunaldirektør. Det er politisk besluttet, at direktionen skal bestå af færre direktører, når der sker naturlig afgang. Kommunaldirektøren er i den nuværende interne arbejdsdeling friholdt fra direkte stabs- og linjeansvar men påtager sig til gengæld den overordnede ledelse af en række udviklingsprojekter. Det gælder f.eks. havneudvidelsen, kunsthalprojektet, multikulturhuset og side 2

3 Europæisk Kulturhovedstad Det samme gælder i realiteten en vigtig del af den økonomiske styring/genopretning. Når den nye kommunaldirektør tiltræder, vil det selvsagt være naturligt, at man revurderer denne arbejdsdeling bl.a. ud fra den nye kommunaldirektørs kompetencer og vurderinger. Politikere, ledere og medarbejdere fremhæver en række positive træk og muligheder: Overordnet: Det unikke innovationsklima mellem kommune, erhvervsliv og uddannelsesinstitutioner (som man næppe finder mere afprøvet i nogen anden dansk kommune). Den lange tradition for, at når man kommunalt ønsker at etablere noget nyt til gavn for hele egnens udvikling så supplerer erhvervslivet med både økonomi og ekspertise. Hér har ikke mindst Danfoss været en markant aktør. Alsion/universitetet er et godt eksempel. Det igangværende projekt Dybbøl Arena er et andet eksempel Det er dybt engagerede politikere, der via offensive visionsprocesser tør prioritere herunder vedr. de 3 store satsningsområder: Frank Gehry/Rambla/Kultur/-havnen Europæisk Kulturhovestad 17 Klimaprojektet Projekt ZERO Man mærker tydeligt, at der er et lokalt, regionalt og internationalt perspektiv (direktør) og vores politikere tør udfordre de gængse måder at udvikle på vi er ikke bange for at rage op hér er ingen jantelov Der er en udpræget projekt-/udviklingskultur det gælder i kommunen og det gælder f.eks. Sønderborgområdets ingeniør-/innovationskultur de kreative miljøer de mange sprog integreret i byens uddannelsesmiljø Der er en stolthed og bevidsthed omkring de historiske rødder kommunen med de 5 slotte Dybbøls historie. Og man er selvfølgelig bevidst om de unikke herlighedsværdier ved Flensborg Fjord Politikere, ledere og medarbejdere er fælles om indstillingen: Vi skal ikke forvente, at andre udvikler for os vi skal og kan selv vise vejen! Kerneområderne Sønderborg er i udvikling på mange faglige områder. Det gælder f.eks. sundhedsog kulturområdet, der klart er prioriteret klimaområdet med Projekt ZERO ældreområdets E-leaning til nye medarbejdere Fremtidens skole etc. side 3

4 Det kommunale indtægtsgrundlag giver ikke mulighed for formelt højt serviceniveau men det er generelt oplevelsen, at man gør det godt for pengene (hos borgere og medarbejdere) Der er et rigtigt godt samarbejde på tværs inden for de enkelte fagområder ( det lille fællesskab ) skoler, ældreområde, handicap etc. Det er dejligt at være leder på et ældreområde, hvor plejecentrene har plads - og motiveres til at udvikle sig forskelligt (centerleder) Vi inddrages og har virkeligt gode vilkår for den rigtige dialog med lederne (TR fra HovedMED) Jeg har verdens bedste arbejdsplads (lærer/tr) Internt i organisationen Det økonomiske styringsredskab (herunder LIS Ledelsesinformationssystemet) er kørt godt ind tilpasset de enkelte udvalgs-/fagområder. Styringen på den basale drift er fra sammenlægningsperioden og gennem de sidste par år blevet markant bedre Der er iværksat et obligatorisk ledelsesakademi omfattende alle kommunale ledere De mange opgaveorienterede arbejdspladser er generelt præget af solid faglighed og godt samarbejde også når man går på tværs Der er et godt og positivt samarbejde i MED Der er selvsagt også i så stor en organisation løbende udfordringer, jf. neden for. 4. Kommunaldirektørens formelle ansvarsfelt Kommunaldirektøren fungerer som administrerende direktør med fokus på den overordnede ledelse af den kommunale koncern. Kommunaldirektøren indgår i et tæt makkerskab med borgmesteren, der således primært kan fokusere på rollen som bestyrelsesformand være hovedaktør på den politiske bane være i god kontakt med borgere og virksomheder - indgå i relevante netværk og repræsentative funktioner etc. Læs mere uddybende i Kommissorium for direktionen. side 4

5 Kommunaldirektørens overordnede ansvar (i samspil med andre): At være rådgiver og sparringspartner for borgmester, økonomiudvalg og kommunalbestyrelse At være øverste administrativt ansat chef for den kommunale organisation. Hermed den, der på overordnet administrativt niveau skal sikre et godt samspil mellem de politiske og administrative aktører At sikre afsøgning og synliggørelse af politisk fastlagte økonomiske rammer samt politiske visioner og mål sikre, at disse politiske beslutninger følges op og at de indgår i en udviklingsorienteret kvalitetsdialog mellem de politiske niveauer, de udførende opgaveenheder og borgerne/eksterne interessenter. Der ligger hér et ansvar som strategisk trækkraft At sikre koordinering og helhedssyn i planlægning og opgaveudførelse på tværs af opgaveområderne bl.a. gennem samspillet i direktionen og øvrige lederfora At varetage det overordnede ansvar for de tværgående styrings- og udviklingsorienterede opgaver: Økonomisk planlægning og styring, ledelses- og personaleudvikling, plankoordinering, informationsstrategier, teknologiudvikling, administrationsstyring, tværkommunale samarbejder og den løbende metodeudvikling At varetage det overordnede ansvar for fokusering på udvikling af rammevilkår for borgere og virksomheder At sikre, at der på alle de kommunale kerneydelsesområder er fokus på ydre samspil (krav og forventninger fra lovgivning, politikere og borgere) og indre samspil (effektivitets-/produktivitetsfremmende processer) kittet sammen af en god kultur med bæredygtige værdier At sikre, at Sønderborg Kommune drives rationelt med anvendelse af moderne teknologi - og fremtræder som en fremsynet, veldrevet kommune dokumenteret via resultater, effektmålinger, tilfredshedsundersøgelser etc. At sikre, at administrationen spiller tæt sammen med det lokale og regionale erhvervs-, kultur- og foreningsliv mv. At sikre, at kommunen indgår i relevante netværk regionalt, nationalt etc. At sikre lovlig forvaltningsudøvelse side 5

6 Det forventes, at kommunaldirektøren forholder sig aktivt med selvstændige initiativer på alle ansvarsområder, og at dette foregår via/i samspil med politiske niveauer, direktører, øvrige lederniveauer, MED-organisationen etc. 5. Kommunaldirektørens opgaver på kortere sigt Når man omsætter det generelle, overordnede ansvar til de konkrete opgaver, som kommunaldirektøren i Sønderborg Kommune i samarbejde med direktionen m.fl. - forventes at gå aktivt ind i på kort sigt (1 2 år), drejer det sig bl.a. om følgende udfordringer, der vil fylde meget: Overordnet De store politiske satsningsområder skal løbende følges op. Der skal fortsat arbejdes med at sikre, at kommunalbestyrelsen fastholder udviklingskursen via et konstruktivt politisk beslutningsmiljø hér er kommunaldirektøren selvsagt én af de vigtige aktører Der skal fortsat fokus på stram økonomisk styring (men hér er man allerede nået langt). Herunder ligger behovet for at skabe fortsat råderum til anlæg/investeringer, der er en forudsætning for, at den innovative kommune hele tiden har mulighed for at realisere ambitionerne. Herunder ligger også presset på den politiske handlekraft i forhold til de svære prioriteringer I den overordnede styring af økonomien kommer demografien til at spille ind. Der kommer markant flere ældre og færre børn og man skal politisk sikre den helt nødvendige tilpasning/omprioritering Organisationsrettet Der skal fortsat arbejdes med god borgerbetjening, så borgerne oplever én indgang - så godt som muligt i en kommune, hvor de store geografiske afstande har medført, at borgerservice pt. er placeret i Nordborg, Sønderborg og Gråsten og afdelinger er placeret geografisk spredt Der skal sættes fokus på sammenhængskraften i det store fællesskab den samlede virksomhed Sønderborg Kommune det er en klar erkendelse hos alle medarbejdere og ledere herunder direktører Direktionen skal i højere grad udvikles mod et strategisk synligt team (på vejen fra samarbejdende fagdirektører ) side 6

7 Der er behov for at samkøre direktions- og afdelingschefniveauet bedre, så de mange kompetente søjler får et stærkere tværgående fælles ejerskab og perspektiv Hvor faglighed og helhed derfor fungerer godt i de nære/lokale opgavemiljøer er udfordringen at få fællesskabet styrket på det store kommunale niveau eks. ved at revitalisere arbejdet med kommunens værdier og supplerende sætte markant fokus på den interne information og kommunikation I 2011 og fremefter er der i alle kommuner/offentlige virksomheder en logisk forventning om, at der er løbende fokusering på effektivisering og hér vil nye digitale muligheder være et integreret fokusområde 6. Kommunaldirektørens baggrund og bagage Baggrund/ledererfaring Der forventes en samfundsvidenskabelig uddannelse eller en uddannelse på et tilsvarende niveau. Der skal være udpræget flair for at sætte sig ind i kommunaløkonomiske forhold, herunder også overordnet planlægning, samarbejde mellem offentlige og private aktører, styringsmodeller og HR-udfordringer. Der skal være erfaring fra politisk ledet virksomhed. Evnen til at forstå og læse den politiske kultur og dagsorden og evnen til at opnå tillid hos den samlede kommunalbestyrelse er et grundvilkår. Der skal være evne til at få øje på og operationalisere strategiske udviklingsmuligheder og trusler så tidligt, at man politisk har mulighed for at forholde sig/handle. Evnen til overordnet styring på - og forståelse for det økonomiske område og HRområdet skal være spidskompetencer. Strategisk ledelse skal være integreret hermed. Det samme gælder evne og lyst til at gå ud i de eksterne møder med topcheferne fra erhvervs- og uddannelsesområdet etc. Den repræsentative del af arbejdet i en så samarbejdsorienteret kommune som Sønderborg vil også være en del af arbejdet. Kommunaldirektøren er en aktør i den samlede markedsføring. Der forventes ledererfaring med anerkendte resultater fra en markant ledelsesposition hvor spidskompetencerne nævnt ovenfor har været en del af jobprofilen. Der skal være flair for at identificere sig med Sønderborg Kommunes helt særlige identitet, geografiske placering og rolle i det offentlige landskab. Person-/lederprofil Vel vidende at ingen ansøger kan alting, vil der være brug for en kommunaldirektør med flest mulige af nedennævnte egenskaber: side 7

8 Først og fremmest en ordentlig person med en naturlig autoritet og en god personlig udstråling der kan være samlende kraft, dynamo og inspirator såvel på den korte bane med blikket vendt mod de kommunale kerneydelser som i det længerevarende udviklingsperspektiv De sociale og kommunikative evner er det allervigtigste! En dygtig teamleder, der kan skabe et godt samarbejde i diverse leder- og samarbejdsfora. Pågældende forstår at delegere og lede gennem andre ledere. Kan samtidig tage bordenden og sikre beslutninger/retning. Kan tydeliggøre overholdelse af retning og mål gennem dialog og ledelsesinformation etc. En god sparringspartner for borgmesteren og de øvrige politiske aktører. Kan give kvalificeret med- og modspil og skabe handlemuligheder for det folkevalgte system Der skal være en vis (kalkuleret) risikovillighed det ligger som et grundvilkår, at man ofte prøver noget af som de første En leder for hele kommunen er synlig i organisationen Kan arbejde strategisk og helhedsorienteret - og få folk med når nye veje skal betrædes. Har blik for processerne. Er analytisk og struktureret Har gode evner for at lytte, gå i dialog, formidle mundtligt og skriftligt etc. skal kunne brænde igennem i en forsamling af ledere og medarbejdere Er personlig robust lader sig ikke slå ud af vanskeligheder og kritik. Er god til at håndtere konflikter og kan træde i karakter med respekt for den kvalificerende dialog Ansættelsen og vilkårene 7. Ansøgernes vurdering af arbejdspladsen Alle interesserede er velkomne til at kontakte os med spørgsmål om stillingen og en eventuel drøftelse af personlige kvalifikationer i forhold til stillingen. Alle henvendelser behandles fortroligt. Henvendelse kan rettes til: side 8

9 Direktør Lars Lundgaard, Lundgaard Konsulenterne Tlf eller eller Borgmester Aase Nygaard Tlf Under de 2 samtalerunder, der indgår i ansættelsesproceduren, vil der som udgangspunkt ikke være anledning for ansøgerne til at stille spørgsmål. Den mulighed ligger før ansøgningsfristen og inden 1. interviewrunde. De ansøgere, der går videre til sidste samtalerunde, opfordres til at aftale et møde med borgmesteren for at få mulighed for at danne sig et personligt indtryk af arbejdspladsen og få svar på eventuelle spørgsmål inden sidste runde. 8. Arbejdspladsens vurdering af ansøgerne Ansættelsesudvalget er sammensat således: Økonomiudvalget, 3 ledere/nøglepersoner og 3 medarbejdere, udpeget af HMU Ansættelsesudvalget udvælger ansøgere til 1. samtalerunde og gennemfører herefter 1. og 2. samtalerunde. Ansættelsesudvalget vurderer ansøgerne ud fra de faglige, ledelsesmæssige og personlige kompetencer, der er beskrevet hér i jobprofilen. Ansættelsesudvalget har efter sidste samtalerunde følgende grundlag for vurderingen af de sidste ca. 3 ansøgere: Den skriftlige ansøgning Det personlige indtryk fra 1. samtalerunde Et skriftligt resumé af en dialogtest hos en anden af Lundgaard Konsulenterne. Resuméet udarbejdes på baggrund af en dybtgående, struktureret samtale om ansøgerens faglige, ledelsesmæssige og personlige kompetencer. (Resuméet sendes også til ansøgeren, der får lejlighed til at kommentere det ved 2. samtalerunde) Et skriftligt resumé af 3-4 referencer, som konsulenten indhenter telefonisk fra ansøgerens leder, kolleger og medarbejdere (kun efter aftale, og hvor det ikke belaster ansøgeren, hvis pågældende ikke får stillingen). Referencerne er fortrolige og forelægges ikke ansøgeren. Det personlige indtryk fra 2. samtalerunde Du kan læse mere om bl.a. dialogtesten og vores etik i ansættelsessager på side 9

10 9. Tidsplan for ansættelsen Hos Lundgaard Konsulenternes sekretariat i Ribe er kontorleder Dorit Bech tovholder på ansættelsen. Dorit Bech kan træffes på tlf Ansøgning sendes elektronisk til post@lundgaard-konsulenterne.dk. Den skal være fremme senest den 20. september 2011 kl Lundgaard Konsulenternes sekretariat sender kvittering for modtagelsen af ansøgningen til den mailadresse, ansøgningen er sendt fra. Det forudsættes, at denne mailadresse kan anvendes til den fortrolige kommunikation mellem ansøger og sekretariat i resten af ansættelsesprocessen. Den 26. september 2011 træffer ansættelsesudvalget beslutning om, hvem der indkaldes til 1. samtalerunde. De udvalgte ansøgere får besked samme dag. 1. samtalerunde afvikles med op til 6 ansøgere den 28. september kl Dialogtesten for de ansøgere, der går videre til 2. samtalerunde, afvikles af partner Jakob Lundgaard den 3. oktober. 2. samtalerunde afvikles med op til 3 ansøgere den 10. oktober kl Efter ansættelsen For den ansøger, der udvælges til stillingen, tilbyder konsulenten en opfølgende samtale straks efter, at beslutningen om ansættelse er truffet. I samtalen vil der bl.a. blive lejlighed til sparring omkring, hvordan den nye kommunaldirektør kommer godt i gang med jobbet. 3-4 måneder efter den nye kommunaldirektørs tiltræden vender konsulenten tilbage og holder opfølgende samtaler med borgmesteren og kommunaldirektøren for at evaluere, hvordan samspillet er kommet fra start. Juli 2011 Lars Lundgaard Konsulent på ansættelsessagen side 10