Replik til Produktivitetskommissionens arbejde
|
|
- Ingelise Frederiksen
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Replik til Produktivitetskommissionens arbejde God offentlig ledelse nye tider, nye udfordringer Tænketanken Public Governance Replik 2014
2 2 Produktivitetskommissionen påpeger med ret stor kraft, at Danmark som land generelt er nødt til at skærpe konkurrenceevnen
3 Danmarks produktivitet er afgørende for velstand og velfærdssamfund. Og Danmark er klart nok udfordret i international konkurrence. Produktivitetskommissionen påpeger med ret stor kraft, at Danmark som land generelt er nødt til at skærpe konkurrenceevnen. Vi rasler stille og roligt ned ad listen over verdens rigeste lande, mens f.eks. et land som Sydkorea buldrer den anden vej. En vigtig del handler om den offentlige sektor på både kommunalt, regionalt og statsligt niveau. Produktivitetskommissionen har bragt fornyet fokus på vores evne til at levere velfærd og offentlig service, og budskabet er: Der er mere at hente! Derfor er vi nødt til at effektivisere og gøre den offentlige sektor endnu mere produktiv, sådan at vi kan frigøre ressourcer til det private, herunder de eksporterende erhverv, og vi er nødt til at sørge for, at det offentlige bruger det private bedre, sådan at de får flere udviklingsopgaver fra det offentlige (OPI o.l.). Vi er enige i, at der stadig skal effektiviseres og frem for alt innoveres i den offentlige sektor. Også selv om der allerede er sket meget. Mange områder af den offentlige sektor er radikalt forandret over de sidste ti år, men vi er ikke færdige med transformationen. Som kommissionen meget tydeligt og meget eksplicit gør opmærksom på, spiller ledelse og lederne i den offentlige sektor en nøglerolle i den fortsatte ud vikling. Se mere om dette her: Produktivitetskommisionens slutrapport: Det handler om velstand og velfærd: Udredning af beskæftigelsesindsatsen Ekspertgruppens rapport: Veje til job en arbejdsmarkedsindsats med mening: bit.ly/1jrcgul Tænketanken Public Governance: 3
4 Reformbølgerne ruller Vi mener også, at der er meget store og meget klare succeser at kigge tilbage på i den offentlige sektor. Samtidig er der på en række områder i den offentlige sektor stadig bølgeskvulp og vand på dækket efter voldsomme byger af forandring. Det er her, der er ekstra brug for, at ledelsen træder i karakter. Og det er topledelsens opgave at bi drage til, at ledelse og ledere kan gøre en synlig forskel på alle niveauer i den offentlige sektor. God ledelse med et vist ledelsesrum er en afgørende faktor i den fortsatte udvikling af velfærdssamfundet. I denne replik fra Tænketanken Public Governance diskuterer vi i nogle få nedslagspunkter lederskabets vilkår i den offentlige sektor i På et bagtæppe stykket sammen af et højt reformtempo, en gennemlevet finanskrise og en aktuel og relevant produktivitetsudfordring. Vi skitserer her nogle tanker og synspunkter, som vi vil uddybe og diskutere på en række debatmøder i 2014 i samarbejde med DJØF og Nordisk Administrativt Forbund (NAF). Hvis man bremser op et kort øjeblik og spørger, hvad der egentlig er foregået af reformer og forandringer i den offentlige sektor i det sidste årti, så bliver listen lang. På den helt generelle bane har budgetloven og dertil hørende styringsregime skabt årlige krav om tilpasninger og effektiviseringer. Denne forandring er implementeret i alle offentlige organisationer, både på statsligt, regionalt og kommunalt niveau. På samme måde er digitaliseringen slået igennem med store forandringer i kontakten til omverdenen, og et fællestræk i de digitale løsninger har været introduktion af selvbetjening på en række ressortområder. Samtidigt har de store strukturelle reformer som kommunalreformen og dannelsen af de fem regioner over sammenlægningen af universiteterne og sektorforskningsinstitutionerne, retskredsreformen og politireformen haft meget stor betydning for, hvordan hele samfundssektorer fungerer. 4
5 Sigtet med de mange reformer og forandringer har både været at omlægge velfærdsproduktionen og skabe højere produktivitet i den offentlige sektor 5
6 Andre større forandringer har haft et mere administrativt og organisatorisk sigte, som fx tilpasningerne af Beskæftigelsesministeriet, Transportministeriet, Erhvervs- og Vækstministeriet, Skatteministeriet og Miljø ministeriets og senest Forsvarsministeriet. Regionerne og det kommunale område har samtidigt været igennem et meget stort antal koncerndannelser og organisationsforandringer, herunder en række velfærdsorienterede forandringer, som i højere grad har været begrundet i behov for at omlægge den borgerrettede velfærdsproduktion. Et godt eksempel er udviklingen af en række teknologiske løsninger, brug af telemedicin m.m. på sundheds- og ældreområdet. Desuden har vi set en række offentlige-private samarbejder om at skabe mere innovative velfærdsløsninger f.eks. på regionalt niveau. Sigtet med mange forandringer har både været at omlægge velfærdsproduktionen og skabe højere produktivitet i den offentlige sektor. Skolereformen træder helt aktuelt frem som et klart eksempel på begge dele, men der er også en række eksempler inden for erhvervsområdet, f.eks. i udmøntningen af regeringens vækststrategier på turisme- og fødevareområdet. 6
7 Effekten af mange af disse forandringer er slet ikke synlige endnu Den demonterede ældrebombe Der er grund til at minde om, at vi kan nå langt i fællesskab. For få år siden talte vi om ældrebyrden som en demografisk bombe under velfærdssamfundet. Den debat er væk i dag, fordi en række reformer har adresseret problemstillingen. Desuden har kommunerne skabt store forandringer med fokus på teknologi og på rehabilitering af ældre, så de klarer sig selv i meget højere grad. Dette er også en ledelsesmæssig succeshistorie. På en lang række andre områder er der også løbende sket effektivisering. Netop evnen til at løse udfordringerne med en truende demografi giver begrundet håb om, at omstillingsevnen er til stede, og at en koordineret indsats også kan stoppe faldet i den samfundsmæssige produktivitet. Selv om vi objektivt set har oplevet meget store forandringer i de sidste 10 år, fastslår produktivitetskommissionen, at vi samfundsmæssigt ikke er i mål. Der er store gevinster at hente, som kan bruges til at investere i fremtidens velfærd. Så den udfordring kommer vi til at arbejde med i de kommende år. 7
8 Ledelse i fokus De mange forandringer har været og er ledsaget af et tydeligt fokus på offentlig ledelse. Forum for Offentlig Topledelse har udviklet et kodeks for offentlig topledelse. Toplederens funktion er beskrevet klart i tre hovedfunktioner: Sparringspartner til det politiske miljø (især borgmester/minister) Ledelse af driften i hverdagen Fokus på eksekvering og effektskabelse gennem de store velfærdsreformer De mange reformer har bl.a. haft som mål at styrke ledere og ledelseskraften ude i forreste linje: Større kommuner, større politikredse og større skoler. Størrelse giver bedre mulighed for at udvikle ledelseskraft og for at understøtte forandringer med teknologi. Samtidig er den lokale ledelse typisk med meget faglige kompetenceprofiler styrket og suppleret med kompetencer inden for økonomistyring, it og HRM. Skolereformen er det helt aktuelle eksempel, hvor skolelederen forventes at stille sig i spidsen for implementeringen af skolereformen og træffe en lang række centrale beslutninger i løbet af Effekten af mange af disse forandringer er slet ikke synlige endnu, og der er en stor opgave for de ledere, som nu skal udfylde et helt nyt ledelsesrum og sikre gennemførelsen af meget store forandringsprocesser. 8
9 Den nye udfordring: Produktivitet Der er lige nu mange tunge indlæg, der kommer til at påvirke grundvilkårene for offentlig ledelse. Regeringens 2020-plan sætter de overordnede rammer for finanspolitikken, og budgetloven skal fortsat understøtte en bedre udgiftsstyring. Carsten Koch-udvalgets 39 anbefalinger får indflydelse på beskæftigelsesområdet. Produktivitetskommissionens påvisning af behov for mere produktivitet og flere effektiviseringer af den offentlige sektor. Og dens anbefalinger om skærpet offentlig topledelse, bedre styring og lokal beslutningskraft er også et vigtigt input. Dertil kommer det løbende fokus på afbureaukratisering og regelforenkling. Og en anden evergreen: Fokus på effekt, som stadig er relevant for den fortsatte transformation i mange offentlige organisationer. Kvalitetsudvalget, McKinsey som KPI-indpisker på skoleområdet og en meget aktiv Rigsrevision er helt aktuelle eksempler herpå. Vi har tidligere talt om velfærdssamfundets overlevelse i lyset fra krydspresset mellem vigende finansiering og øget efterspørgsel. Den samme tankegang ligger i Produktivitetskommissionens klare konstatering af muligheden af og behovet for at øge produktiviteten ud mod borgerne med det samme eller mindre ressourceforbrug. Det er i dette lys, man også skal se tillidsreformen og ønsket om at inddrage private virksomheder, medarbejdere og brugere i at udvikle og nytænke den offentlige opgaveløsning. 9
10 10 Topledelsen spiller en afgørende rolle i forhold til at få de meget omfattende velfærdsreformer til at virke i praksis
11 Topledelsens rolle Toplederens rolle i den offentlige sektor må altså være i stadigt stigende grad at fokusere på at understøtte strategier om mere vækst, flere arbejdspladser og øget velfærd. Topledelsen spiller en afgørende rolle i forhold til at få de meget omfattende velfærdsreformer til at virke i praksis. Toplederens rolle bliver i høj grad at understøtte de lokale ledere Som med den demonterede ældrebombe bliver det vigtigt at løse produktivitetsudfordringen ved at bevare værdien i de store faglige kulturer og samtidig levere mere for mindre. Tillidsreformen sætter om nogen netop denne problematik på dagsordenen. De faglige kulturer skal deltage og bidrage i praksis, hvis den offentlige sektor skal klare den langsigtede omstilling. Toplederens rolle bliver i høj grad at understøtte de lokale ledere, som pludselig står i et nyt ledelsesrum. Skolelederne vågnede op til et nyt job med en ny kompleksitet dagen efter vedtagelsen af skolereformen. Deres situation er kendt andre steder i den offentlige sektor. Det betyder samtidigt, at det er nødvendigt at løse opgaverne på nye måder. Der er et krav om tydeligt fokus på innovation at levere ydelsen på en ny måde, levere hjælp til selvhjælp, levere teknologi i stedet for hænder. Det kræver, at fagpersonalet på velfærdsområderne er med og deltager aktivt i at definere den mest effektive og hensigtsmæssige udvikling. For at blive ved eksemplet skolereformen: Lærerne skal fylde skolen ud med god undervisning, efter skolereformen har fastlagt rammerne for den nye skole. Det er vigtigt, at det lykkes den enkelte skole at skabe en effektorienteret og produktiv kultur. Det kræver samarbejde og lokal autonomi til at arbejde med de aktuelle ressourcer i den aktuelle situation. 11
12 Reformpres og svage led i styringskæden Produktivitetskommissionen peger på detailstyring og bureaukratisering som vigtige produktivitetsproblemer, og den foreslår eksempelvis klarere adskillelse mellem det politiske felt og ledelsesrummet. Også i relationen mellem stat og kommune er graden af kommunalt selvstyre og statslig regulering til løbende debat. Endelig er styrings kæden udfordret, når fx en samlet skolereform skal eksekveres og ændre hverdagen og arbejdstiden for landets lærere. Det er vigtigt at vælge det rigtige styrings-mix Vi har tidligere i regi af denne tænketank talt om overstyring som et udtryk for det fænomen, at en offentlig organisation eller offentlig medarbejder er underlagt flere samtidige og nogen gange også modstridende krav, som ikke kan efterleves på samme tid. Det kan eksempelvis være umuligt at skabe virkelig forandring, hvis man samtidig vil leve op til en meget detaljeret styring af produktionsprocessen fra politisk side. Den slags indbyggede konflikter og krydsende krav ser vi gentaget i styringskæderne på flere forskellige områder, og det er en afgørende og vigtig rolle for toplederen at bidrage til at afbøde og eliminere den slags konflikter, som potentielt kan virke lammende for effektskabelsen. Beskæftigelsesområdet er eksempelvis præget af detaljeret styring, som ikke skaber optimale rammer for det lokale møde mellem arbejdsløse og forvaltning. Detaljeret og procesorienteret KPI-styring af skolereformen kan også have risiko for nogle af de samme demotiverende træk i sig. Det er vigtigt at vælge det rigtige styrings-mix i forhold til de udfordringer og i lyset af den kultur, der præger en række af de store velfærdsområder, der står over for store reformbaserede forandringer. 12
13 Ledelsesmæssige kapacitetsproblemer Navnlig i de store velfærdssektorer får vi brug for mere ledelseskapacitet. Mange kommuner har fornuftigvis et skarpt fokus på at ledsage f.eks. skolereformen af en opkvalificering af de eksisterende ledelseskræfter. Dermed adresserer man udfordringen fra en næppe tilstrækkelig kapacitet af ledelseserfaring, ledelseskompetence og opbygget ledelseskultur. Topledere skal her bidrage til at udvikle, støtte og løfte de andre ledelseslag. Den lokale leder på skolen, daginstitutionen, ældrecenteret og hospitalsafdelingen står med den store opgave at inddrage og motivere medarbejderne, som i sidste ende skal levere og tage ansvar for den faktiske velfærdsproduktion. 13
14 Toplederen i maskinrummet Topledere bliver på de centrale velfærdsområder nødt til involvere sig tættere på praksis end hidtil. De ledelsesmæssige kapacitetsproblemer kan ikke struktureres væk. Skoler er i praksis forskellige og ledelsesopgaverne er forskellige, og man kan ikke meningsfuldt møde forskellige problemstillinger med det samme ledelsesmæssige greb. Det er netop håndteringen af forskelligheden i velfærdsproduktionen, som placerer ledelse som en afgørende brik i velfærdssamfundets videre udvikling. Vi kan med en på papiret ens struktur løse de mangeartede udfordringer, som forskellige mennesker, organisationer og kulturer stiller velfærdsproduktionen over for i praksis. Dette er samtidig et af de fremmeste argumenter for at afbureaukratisere, for det sætter lokale ledere og medarbejdere fri til at finde den rigtige løsning på en specifik situation. De skal samtidigt anvende færre ressourcer på at leve op til eller forklare sig ud af kravene fra et overordnet ledelseslag. De ledelses mæssige kapacitetsproblemer kan ikke struktureres væk 14
15 Hvis ledelsen skal udgøre velfærdens Swiss Army Knife, så skal toplederne komme tættere på praksis. Hvis ledelsen skal udgøre velfærdens Swiss Army Knife, så skal toplederne komme tættere på praksis. Lige nu bør mange topledere have særlig opmærksomhed på, at en række ledere i deres organisationer er smidt ud på det dybe vand, og nogle vil begynde at svømme, mens andre ikke vil nå tørskoet i land. En engageret topledelse bør interessere sig rigtigt meget for dette aspekt. Ideerne bag tillidsreformen er gode, og toplederne kan bestræbe sig på at føre dem ud i virkeligheden. Dette er ikke mindst relevant i niveausamarbejde mellem f.eks. stat, regioner og kommuner. Her kan topledere bidrage til samarbejde uden brug af omfattende regelsæt, men i højere grad præget af dialog, involvering, samarbejde og tillid. Det er vigtigt at fremme samarbejde på tværs af de traditionelle siloer gennem samarbejdsdreven innovations- og forandringsledelse. Produktivitetskommissionen fremfører ideen om resultatløn og mere individuel løndannelse som et værktøj i den lokale leders værktøjskasse. Vi vurderer, at opgaven med at bringe ledelseslagene tættere sammen ikke kan løses alene med et instrumentelt greb. Men der er bestemt muligheder i en mere individuel løndannelse, som må udforskes i de kommende år. En af hovedudfordringerne er at finde gode målepunkter på de store velfærdsområder, som giver gode incitamenter til forandring og øget produktivitet. 15
16 Tættere mellem kæderne Med et godt fodboldudtryk skal vi have en opstilling, hvor der er tættere mellem kæderne. Hvis vi indsnævrer afstanden mellem ledelseslagene, kan lokale ledere med jævne mellemrum få trykprøvet opbakningen fra topledelsen. Implementeringen af politireform og skolereform er klare eksempler på dette behov. Denne involvering skal have fokus på at levere ledelse, som virker støttende og motiverende. Hvis styringen går på at kontrollere, så er demotivation og manglende engagement uundgåelige bivirkninger. Tre eller flere led i kæden mellem topledelsen og virkeligheden er et faresignal. Den store afstand kan reducere muligheden for, at den overordnede målsætning slår igennem i den faglige verden og dermed i praksis. administrative og strukturelle greb. Der er ikke overskydende kapacitet og lommer af ubrugte ressourcer at skære fra. Og i hvert fald slet ikke i et omfang, som matcher de udfordringer, vi står med i praksis i vores fremtidige produktion. Vi er ved at have opbrugt mulighederne som følger modellen alle løber stærkere, og derfor skal vi nu et spadestik dybere for at finde højere produktivitet. I praksis handler det om, at topledere skal involvere sig og spørge til fremskridt og innovation hos institutionsledere. De skal ikke bare kridte banen op. Topledere skal have øjnene på bolden. Topledere skal have øjnene på bolden Den mere kompakte opstilling med tæthed mellem ledelseslagene er nødvendig, når målet er at innovere og skabe effekt i det yderste led ud mod borgerne og samtidig gøre det for færre penge. F.eks. bedre skole. Det kan ikke gøres i papirfabrikker og med generelle 16
17 Med et godt fodboldudtryk skal vi have en opstilling, hvor der er tættere mellem kæderne 17
18 Ledere skal turde at give medarbejderne håbet om, at fremtiden også bygger på kerneværdierne bag velfærdssamfundet Håb til medarbejdere Mange ledere står over for store grupper af faglige medarbejdere, hvis faglige organisationer har kæmpet for at bevare kendte principper for arbejdets organisering og for rettigheder og privilegier. Lederne i disse organisationer kan være modstandere af de reformer, som brede politiske flertal beslutter sig for. I denne henseende bliver tæthed mellem ledelseslagene og en konstruktiv tilgang til de nye vilkår meget afgørende. Ledere på alle niveauer skal bidrage til, at medarbejderne i praksis arbejder inden for rammerne sat af reformerne. Ledere skal turde at give medarbejderne håbet om, at fremtiden også bygger på kerneværdierne bag velfærdssamfundet. 18
19 Helhedsorienteringens guideline Produktivitetskommissionen peger på mange måder og på flere forskel lige niveauer på, at den offentlige sektor kan blive bedre til at bruge sine data. Kommissionen peger eksempelvis på, at forskelle i konto planer gør det svært at sammenligne kommuners produktivitet. Men også dokumentation, effektmål og benchmarking fremhæves som vigtige værktøjer, der skal fremmes. Ved at koble nye vidensbaserede processer på eksisterende strategier, skal der produceres ny og evidensbaseret viden hurtigere Vi mener, at der i dette element af styringen ligger nogle oplagte gevinster, som øget digitalisering og øget brug af eksisterende data kan åbne op for. Brug af fælles data på tværs af sektorer fører samtidig naturligt frem mod et helhedsorienteret syn på borgere og virksomheder. Hensigten er at finde mere effektive og innovative løsninger på mange af de udfordringer, der især præger de store og ressourcetunge velfærdsområder. Ved at koble nye vidensbaserede processer på eksisterende strategier skal der produceres ny og evidensbaseret viden hurtigere. Samtidigt får topledelsen nye styrings- og udviklingskapaciteter gennem en langt større organisatorisk gennemsigtighed, og det giver langt bedre muligheder for at måle og styre på resultater og fokusere på eksekvering. Et klart fokus på effekt for brugere og borgere kan også føre til produk tivitetsgevinster, fordi borgerne som hovedregel tager imod med kyshånd, hvis myndigheder eller virksomheder tilbyder en lettelse ved at dele og bruge data. Det åbner for både inkrementel og radikal innovation og for effektivisering at arbejde videre med digitaliseringens muligheder. Vi kan inddrage borgerne på en ny måde. Og vi kan bedre graduere mellem borgere, der kan selv, og borgere, der skal hjælpes. Toplederne kan også gøre en forskel i forhold til bedre samarbejde og nye radikalt innovative løsninger på tværs af kommune, region og stat. Eller gennem samarbejde på tværs i staten og på tværs i kommuner osv. Og som vi tidligere har fremhævet spiller toplederne en naturlig hovedrolle, når vi skal revitalisere samarbejdet mellem det offentlige, det private og det frivillige miljø. 19
20 20 Toplederne spiller en naturlig hovedrolle, når vi skal revitalisere samarbejdet mellem det offentlige, det private og det frivillige miljø
21 21
22 Om Tænketanken Public Governance Kommissorium Tænketanken Public Governance er en midlertidig og frivillig netværksdannelse, hvor en gruppe topledere fra den offentlige sektor udvikler tanker, teorier og normer for ledelse i den offentlige sektor. Tænketanken er et idéforum for diskussion af lederskabets ændrede vilkår og et idéforum for udvikling af det nye lederskab. Ambitionsniveauet er, at tænketanken gennem den planlagte proces formulerer visioner for fremtidens offentlige lederskab og gennem en række konkrete anbefalinger sikrer, at arbejdet efterfølgende kan nyttiggøres. Vores ærinde er at diskutere, hvordan ledelse kan og bør bidrage til en positiv udvikling i den offentlige sektor. Vi balancerer dermed tæt på den politiske debat, men vores mål er udelukkende at belyse den samfundsmæssige debat fra direktionskontorets synsvinkel. Tænketankens arbejdsmåde og sammensætning Tænketankens aktivitet er frivillig, ulønnet og henlagt til fritiden. Tænketanken er båret af medlemmernes lyst til at udforske og reflektere over egen praksis i en overskuelig gruppe. Møderne har karakter af plenum-diskussioner og gruppearbejde baseret på tænketankens egne beslutninger og prioriteringer. Tænketankens medlemskreds omfatter offentlige topledere: institutionsledere, styrelsesdirektører, departementschefer, regionsdirektører og kommunaldirektører i et ønske om at favne bredt i den offentlige sektor. Medlemmerne deltager i tænketanken som privatpersoner med det fællesskab, at alle samtidig har personlig erfaring som topledere i den offentlige sektor. Debatudspil fra tænketanken er således aldrig udtryk for nogen særinteresse, idet tænketankens medlemmer og arbejdsproces alene bærer ansvaret for styrker og svagheder i tankens udspil om offentlig ledelse. 22
23 Tænketankens medlemmer Dorte Stigaard Dorte Stigaard, koncerndirektør i Region Nordjylland med særligt ansvar for innovation, IT, kommunikation og regional udvikling. Tidligere undervisnings- og kulturdirektør i Nordjyllands Amt, sekretariatschef i Det Digitale Nordjylland. Leder siden 1994, startende i Aalborg Kommune. Uddannet cand.mag. fra Aalborg Univer sitet. Født Tomas Therkildsen Kommunaldirektør i Næstved Kommune, tidligere kommunaldirektør i Vordingborg Kommune, økonomidirektør i Slagelse Kommune og centerchef i Kommunernes Landsforening (KL). Uddannet cand.scient. soc fra RUC. Født Marianne Thyrring Direktør for DMI, tidligere komiteret i Økonomi- og Indenrigsministeriet, departementschef i Miljøministeriet, afdelingschef og koncernøkonomichef i Miljøministeriet, vicekabinetschef for miljøkommissær Ritt Bjerregaard, diplomat ved Den Danske EU-Repræsentation, ministersekretær for tre forskellige skatteministre og fuldmægtig i Skatteministeriet. Uddannet som cand.scient.pol fra Århus Universitet. Født
24 Tænketankens medlemmer Jesper Olesen Administrationsdirektør i Erhvervs- og Vækstministeriet siden Medlem af bestyrelsen for Nordisk Investerings Bank siden Tidligere administrationschef og sekretariatschef i Finansstyrelsen og Finansministeriets Administrative Fællesskab. Chefkonsulent i Ministeriet for Videnskab, Teknologi og Udvikling. Fuldmægtig i Finansministeriet. Fuldmægtig i Rig s revisionen. Uddannet cand.scient.pol. fra Aarhus Universitet. Født Niels Højberg Stadsdirektør i Aarhus Kommune. Tidligere direktør for Aarhus Universitet, regionsdirektør i Region Syd, amtsdirektør i Fyns Amt, amts direktør i Viborg Amt, direktør i Ring købing Amt, kommunaldirektør i Ringkøbing Kommune, sekretariatschef i Ringkøbing Amt og fuldmægtig i Budgetdepartementet. Uddannet cand.scient.pol. et art. fra Aarhus Universitet samt M. Phil. fra Glasgow Universitet. Født Claes Nilas Departementschef i Ministeriet for By, Bolig og Landdistrikter og tidligere departementschef i Ministeriet for Flygtninge, Indvandrere og Integration. Formand for Nordisk Administrativt Forbund og ekstern lektor ved Københavns Universitet (jura). Tidligere adm. direktør i HUR, direktør for Udlændinge styrelsen, afdelingschef i Indenrigsministeriet og ministersekretær i Justits ministeriet. Uddannet cand.jur. fra Københavns Universitet. Født
25 Jens Christian Birch Tidligere kommunaldirektør i Næstved Kommune, kommunaldirektør i Greve Kommune, adm. direktør i Forenede Gruppeliv, kommunaldirektør i Rødovre Kommune, vicekommunaldirektør i Gladsaxe Kommune, konsulent i KL. Formand for Kommunaldirektørforeningen i Danmark. Uddannet cand.scient.pol. Født Søren Lund Hansen Kommunaldirektør i Slagelse Kommune. Tidligere kommunaldirektør i Ringsted, børne- og kulturdirektør i Otterup Kommune, kommunaldirektør i Vissenbjerg, Varde og Sønderborg Kommune. Uddannet lærer. Født Charlotte Münter Direktør i Domstolsstyrelsen. Tidligere direktør i Økonomistyrelsen, Erhvervsog Byggestyrelsen, juridisk direktør i Økonomi- og Erhvervsministeriet og administrationschef, kontorchef og medarbejder samme sted samt medarbejder i Erhvervs- og Selskabsstyrelsen. Uddannet cand.jur. fra Københavns Universitet samt LLM i European Legal Studies fra University of Exeter. Født
26 Tænketankens medlemmer Jens Andersen Adm. direktør i Region Sjælland. Tidligere direktør for Arbejdstilsynet, Banestyrelsen og Trafikstyrelsen. Direktør i Thomson og i Dansk Arbejdsgiverforening. Tidligere Statsministeriet, Finansministeriet, Socialministeriet og Indenrigsministeriet. Bestyrelsesformand Tårnby Gymnasium og medlem af Løn kommissionen. Født Jørgen Søndergaard Direktør for Det Nationale Forskningscenter for Velfærd (tidligere Socialforskningsinstituttet). Medlem af Strukturkommissionen og Velfærdskommissionen og bestyrelsesformand for ATP. Tidligere sekretariatschef i Det Økonomiske Råd, sekretariatschef for Socialkommissionen og lektor ved Økonomisk Institut, Aarhus. Lars Kirdan Direktør for forretningsudvikling Public Government hos SAS Institute, tidligere blandt andet direktør Roskilde Univer sitetscenter, Vicedirektør ARKEN Museum for Moderne Kunst, fuldmægtig i Undervisnings- og Forsknings ministeriet, Administrative Officer JEP Division EC TEMPUS Office, Bruxelles. Uddannet Cand. Scient. Pol. fra Århus Universitet. Født
27
28
www.sas.com/dk/publicgovernance Side 1/17 Tænketanken Public Governance Ni udråbstegn om ledelse af velfærdsproduktion og relationen til borgerne
www.sas.com/dk/publicgovernance Side 1/17 Tænketanken Public Governance Ni udråbstegn om ledelse af velfærdsproduktion og relationen til borgerne Side 2/17 Indholdsfortegnelse Tænketankens kommissorium
Læs mereHOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI. Version 1 (2013)
HOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI Version 1 (2013) INDHOLD Indhold... 2 Forord... 3 1 Om Holbæk Kommunes Strategi for velfærdsteknologi... 4 1.1 Strategiens sammenhæng til øvrige strategier...
Læs mereUdviklingsstrategi 2015
Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde
Læs mereINSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS
INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har
Læs mereDigitaliseringsstrategi
Digitaliseringsstrategi Godkendt i xx den xx.xx.2010 Digitalisering i Viborg Kommune skal understøtte en helhedsorienteret og effektiv service over for borgere og virksomheder effektivisere de kommunale
Læs mereUdviklingsstrategi Billedet på forsiden: Temamøde om Skolereformen 18. januar 2014 på Hedelyskolen med bl.a. skoleledere, lærere og forældre.
Udviklingsstrategi 2014 Billedet på forsiden: Temamøde om Skolereformen 18. januar 2014 på Hedelyskolen med bl.a. skoleledere, lærere og forældre. Billedet på side 3: Inddragelse af borgernes idéer i planlægningen
Læs mereOffentlig ledelse sat på spidsen
Kronik til Politiken 10.01.2019. Offentlig ledelse sat på spidsen Af Adam Wolf, adm.dir., Danske Regioner Kristian Wendelboe, adm.dir., KL Henrik Kolind, formand for Kommunaldirektørforeningen Mona Striib,
Læs mereRoller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur
Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation
Læs mereKalundborg Kommunes. Ledelses- og styringsgrundlag
Kalundborg Kommunes Ledelses- og styringsgrundlag Velkommen til Kalundborg Kommunes nye ledelsesog styringsgrundlag Det beskriver, hvordan vi skaber fælles retning og samarbejde for bedre resultater. Vi
Læs mereGod ledelse i Solrød Kommune
SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god
Læs mereStyregruppen for Videncenter for Velfærdsledelse har opstillet en række kriterier for tildeling af midler til projekter.
Videncenter for Velfærdsledelse Kriterier og Temaer 21. januar 2011 For at kvalificere og målrette ansøgningerne til Videncenter for Velfærdsledelse er der opstillet en række kriterier for tildelingen
Læs mereStyringstænkning hvor er vi på vej hen. 2. Marts 2017 / Aarhus
Styringstænkning hvor er vi på vej hen 2. Marts 2017 / Aarhus Noget at byde på? Meget statslig baggrund Topledererfaringer i mere end 20 år Også prøvet det regionale / kommunale En rigtig Djøf fer Arbejdet
Læs mereForslag ledera rsmøde 7. september 2018
1 Forslag ledera rsmøde 7. september 2018 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 Forslagsstiller: Den lokale lederforenings bestyrelse
Læs mereLedelseskommissionens medlemmer
Ledelseskommissionens medlemmer Formand og medlemmer Kommissionen består af 1 formand og 9 medlemmer. Medlemmerne er ledere med solid ledelseserfaring fra forskellige dele af den offentlige og private
Læs mereEva Sørensen Roskilde Universitet Universitetet i Nordland
Eva Sørensen Roskilde Universitet Universitetet i Nordland Hvorfor kommunalt demokrati? Kommunestyret er en grundpille i de nordiske samfund Det sikrer, at den offentlige styring tilpasses lokale forhold
Læs mereDIGITAL OMSTILLING. 3 forløb, som understøtter digital transformation individuelt og organisatorisk
DIGITAL OMSTILLING 3 forløb, som understøtter digital transformation individuelt og organisatorisk Søg om gratis deltagelse på: www.finanskompetencepulje.dk DIGITAL OMSTILLING 3 forløb, som understøtter
Læs mereDIGITAL OMSTILLING. 3 forløb, som understøtter digital transformation individuelt og organisatorisk
DIGITAL OMSTILLING 3 forløb, som understøtter digital transformation individuelt og organisatorisk Søg om gratis deltagelse på: www.finanskompetencepulje.dk DIGITAL OMSTILLING 3 forløb, som understøtter
Læs mereHolbæk i fællesskab Koncernledelsens strategiplan
Holbæk i fællesskab Koncernledelsens strategiplan 2016+ Indledning Holbæk står, som mange andre kommuner i Danmark, overfor både økonomiske og komplekse samfundsudfordringer. Det klare politiske budskab
Læs mereSammenfatning af Forums tre e-surveys
Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er
Læs mereCitater fra ledelseskommissionens medlemmer
Citater fra ledelseskommissionens medlemmer 15. marts 2017 Allan Søgaard Larsen Offentlig ledelse er noget andet end privat ledelse. Kompleksiteten er højere, og entydigheden lavere, og det stiller særlige
Læs mereDirektørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd
Direktørgruppen, Juli 2011 Ny virkelighed - ny velfærd 1 Ny virkelighed ny velfærd Både kravene til og vilkårene for kommunen har ændret sig markant de senere år, og det er helt andre og mere alvorlige
Læs mereGodt nytår alle sammen. Og velkommen til Kommunaløkonomisk Forum (KØF).
1. Velkommen til KØF 2012 Godt nytår alle sammen. Og velkommen til Kommunaløkonomisk Forum (KØF). Dejligt at vi kan samle så mange til debat om kommunernes økonomiske udfordringer. Det er en god tradition.
Læs mereDigitaliseringsstrategi
gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem
Læs mereDIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune
DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt
Læs mereSamarbejde om modernisering af den offentlige sektor Samarbejde om nytænkning og effektivisering Viden er grundlaget Flere fælles løsninger
Principper for kommunal-statsligt samarbejde Principper for kommunal-statsligt samarbejde I aftalen om kommunernes økonomi for 2008 indgik en række principper for god decentral styring, der tager afsæt
Læs mereDIGITAL OMSTILLING. 3 forløb, som understøtter digital transformation individuelt og organisatorisk
DIGITAL OMSTILLING 3 forløb, som understøtter digital transformation individuelt og organisatorisk Søg om gratis deltagelse på: www.finanskompetencepulje.dk DIGITAL OMSTILLING 3 forløb, som understøtter
Læs mereRoller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016)
Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016) Dette dokument definerer de generelle rammer i relation til roller og ansvar for de forskellige ledelsesniveauer og ledelsesfora.
Læs merei det offentlige Torsdag den 7. juni 2007 Axelborg, København Risici for fremtidens velfærdssamfund Torben M. Andersen, Velfærdskommissionen
PRIMO-konference Torsdag den 7. juni 2007 Axelborg, København Tilmelding: www.primodanmark.dk/konference RISIKOLEDELSE i det offentlige DAnmark Risici for fremtidens velfærdssamfund Torben M. Andersen,
Læs mereOdense Byråd,
Odense Byråd, 2011 1 Ny virkelighed Ny velfærd Både kravene til og vilkårene for kommunen har ændret sig markant de senere år, og det er helt andre og mere alvorlige udfordringer, der præger dagsordenen.
Læs mereStyringsAgenda 2014. Session 1: Eksekvering. Torsdag 18. september 2014. Kommunaldirektør Bo Rasmussen, Gladsaxe Kommune
StyringsAgenda 2014 Session 1: Eksekvering Torsdag 18. september 2014 Kommunaldirektør Bo Rasmussen, Gladsaxe Kommune Reformtid i den offentlige sektor Udgangspunktet Reformerne er vigtige og nødvendige
Læs mereForventninger til forandringer i det offentlige
Forventninger til forandringer i det offentlige Survey Implement Consulting Group og Mandag Morgen September 2013 Om undersøgelsen I forbindelse med konferencen om fremtidens offentlige sektor har Implement
Læs mereEt stærkt offentligt sundhedsvæsen
Udarbejdet af: AC FOA FTF KTO Sundhedskartellet Danske Regioner Dansk Sygeplejeråd Foreningen af Speciallæger HK/Kommunal LO Yngre Læger Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Juni 2010 Vi har et godt offentligt
Læs mereKodeks for god ledelse
Kodeks for god ledelse 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg
Læs mereSvendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015
Svendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015 Digitaliseringsstrategi hvorfor gør vi det I dag er de mobile platforme en naturlig del af vores hverdag. Tablets, smartphones, bærbare pc er er med
Læs mereMiddelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag
Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold
Læs mereDI s indledende bemærkninger til Produktivitetskommissionens
September 2012 DI s indledende bemærkninger til Produktivitetskommissionens arbejde Vigtigt initiativ Erhvervslivets produktivitetspanel Løbende indspil fra erhvervslivet DI mener, at nedsættelsen af Produktivitetskommissionen
Læs mereDigitaliseringsstrategi 2011-2014
Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere
Læs mereDIPLOMCLASS DIGITALISERING. - fra strategi til eksekvering
DIPLOMCLASS DIGITALISERING - fra strategi til eksekvering Diplomclass i Digitalisering Diplomclass i Digitalisering er en uddannelse på diplomniveau med teoretisk og praktisk indhold, samtidig med at der
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG. Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre.
LEDELSESGRUNDLAG Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre. Du sidder nu med Greve Kommunes ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlaget er en del af ledelseskonceptet, som sætter retning for Greve
Læs mereDIPLOMCLASS DIGITALISERING. - fra strategi til eksekvering
DIPLOMCLASS DIGITALISERING - fra strategi til eksekvering Diplomclass i Digitalisering Diplomclass i Digitalisering er en uddannelse på diplomniveau med teoretisk og praktisk indhold, samtidig med at der
Læs mereDANMARK STYRKET UD AF KRISEN
RESUMÉ DANMARK STYRKET UD AF KRISEN September 2009 REGERINGEN Resumé af Danmark styrket ud af krisen Danmark og resten af verden er blevet ramt af den kraftigste og mest synkrone lavkonjunktur i mange
Læs mereBEDRE VELFÆRD FOR FÆRRE RESSOURCER
BEDRE VELFÆRD FOR FÆRRE RESSOURCER FRA PROCES TIL EFFEKT FRA STRUKTUR TIL OPGAVE Kommunaldirektør Gentofte Kommune Frank E. Andersen StyringsAgenda 2015, 8. september Præsentation af Gentofte Kommune 26
Læs mereHVIDOVREVEJEN. Ledelses- og medarbejdergrundlag for Hvidovre Kommune
HVIDOVREVEJEN Ledelses- og medarbejdergrundlag for Hvidovre Kommune 1 LEDELSES- OG MEDARBEJDERGRUNDLAG for Hvidovre Kommune Hvidovre Kommune er en veldrevet organi sation, der bygger på en anerkendende
Læs mereFølgende har angivet ikke at have bemærkninger: Dansk Arbejdsgiverforening.
Høringsnotat 4. juni 2014 Høring over udkast til Bekendtgørelse om Fonden for Velfærdsteknologi Udkast til ny bekendtgørelse om Fonden for Velfærdsteknologi og vejledning blev sendt i høring 11. marts
Læs mereLedelse. i Odense Kommune
Ledelse i Odense Kommune 9 1 Ledelsesgrundlag i Odense Kommune I Odense Kommunes arbejde med at sikre gode serviceløsninger for borgere og virksomheder og skabe den nødvendige dynamik i udviklingen af
Læs mereSammen skaber vi værdi for patienten
MODEL FOR VÆRDIBASERET SUNDHED I REGION HOVEDSTADEN Sammen skaber vi værdi for patienten Region Hovedstadens hospitaler har i en årrække været styret og afregnet med takststyring. Det har blandt andet
Læs mereMINIUDGAVE AF DIGITALISERINGS- POLITIKKEN
MINIUDGAVE AF DIGITALISERINGS- POLITIKKEN 2014-17 Visionen Visionen for politikken er: DETTE ER EN KORT GENNEMGANG AF DIGITALISERINGSPOLITIKKENS FORMÅL, OPBYGNING OG INDHOLD, SOM SKAL ANSES SOM ET SUPPLEMENT
Læs mereORGANISATIONSPLAN OG FORRETNINGSGANGE... 3 1. GRUNDLAGET FOR REGION SJÆLLANDS VIRKE...
Indholdsfortegnelse ORGANISATIONSPLAN OG FORRETNINGSGANGE... 3 1. GRUNDLAGET FOR REGION SJÆLLANDS VIRKE... 4 1.1 REGIONENS HOVEDOPGAVER... 4 1.2 REGION SJÆLLANDS VISION... 4 1.3 DE GRUNDLÆGGENDE ORGANISATORISKE
Læs mereStrategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020
3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen
Læs mereSammen skaber vi værdi for patienten
FORSLAG TIL MODEL FOR VÆRDIBASERET STYRING AF SUNDHEDSVÆSENET I REGION HOVEDSTADEN Sammen skaber vi værdi for patienten Pejlemærker og ny styringsmodel Region Hovedstadens hospitaler har i en årrække været
Læs mereDen dobbelte ambition. Direktionens strategiplan
Den dobbelte ambition Direktionens strategiplan 2016-2018 Godkendt af Byrådet den 27. januar 2016 Direktionens strategiplan 2016-2018 Direktionens strategiplan tager udgangspunktet i Byrådets Vision, Udviklingsstrategien,
Læs mereEn mere sammenhængende offentlig sektor
En mere sammenhængende offentlig sektor Medlemmerne af udfordringspanelerne Formand Claus Juhl, Direktør, Forskel Ole P. Kristensen, forhenværende professor, Aarhus Universitet Karen Stæhr, Sektorformand,
Læs merePOLITISK LEDELSE I DE DANSKE KOMMUNALBESTYRELSER
POLITISK LEDELSE I DE DANSKE KOMMUNALBESTYRELSER Kære kommunalbestyrelsesmedlemmer På Kommunalpolitisk Topmøde 2019 stiller vi skarpt på det politiske lederskab i kommunalbestyrelserne. Hvad kendetegner
Læs mereDansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013
Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Det forvaltningspolitiske udspil Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, ved Syddansk
Læs mereProduktivitet også en udfordring for den offentlige sektor
Produktivitet også en udfordring for den offentlige sektor Hvem er KORA? Dannet 1. juli, 2012 En fusion af: DSI AKF KREVI Pt ca. 100 medarbejdere økonomer, politologer, sociologer, antropologer, psykologer
Læs mereEffektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012
April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til
Læs mereKommissorium for Dataetisk Råd 30. januar 2019
Kommissorium for Dataetisk Råd 30. januar 2019 Baggrund Der har i de seneste år været en stigende offentlig debat og et stort fokus på forskellige dataetiske spørgsmål, som brugen af digitale løsninger
Læs mereBudskaber fra toplederboardet om mangfoldighedsledelse. Din udfordring som topleder du har et personligt ansvar
Budskaber fra toplederboardet om mangfoldighedsledelse Din udfordring som topleder du har et personligt ansvar Oktober 2008 2 Mangfoldighed I Kommuner og Stat MIKS KL, Personalestyrelsen og syv statslige
Læs mereLedelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009
Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil
Læs mereVelfærdsstat/velfærdssamfund Den sociale kontrakt De tre kriser Socialkrisen Ledelseskrisen Demokratikrisen Hvad kan vi gøre?
Velfærdsstat/velfærdssamfund Den sociale kontrakt De tre kriser Socialkrisen Ledelseskrisen Demokratikrisen Hvad kan vi gøre? Den sociale kontrakt 1. Enhver har ret til en sådan levefod, som er tilstrækkelig
Læs mereBilag 1. Principper for kommunaltstatsligt
Regeringen KL Bilag 1. Principper for kommunaltstatsligt samarbejde Nyt kapitel 25.09.2015 Regeringen og KL er enige om, at udviklingen af velfærdsområderne er et fælles ansvar for stat og kommuner, og
Læs mereGOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen
GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et
Læs mereNew Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund
New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management Markedsbaseret Konkurrence Udbud Frit valg BUM Ledelsesformer fra den private sektor Styrket ledelse Lydhørhed overfor borgerne
Læs mereGod ledelse og styring i Region Midtjylland
God ledelse og styring i Region Midtjylland Koncernledelsen Region Midtjylland God ledelse og styring i Region Midtjylland Til alle ledere og medarbejdere Region Midtjylland er en politisk ledet organisation,
Læs mereKKR Syddanmarks strategi for bestyrelsesarbejde på uddannelsesområdet
KKR Syddanmarks strategi for bestyrelsesarbejde på uddannelsesområdet S Y D D A N M A R K S Y D D A N M A R K KKR Syddanmarks strategi for bestyrelsesarbejde på uddannelsesområdet Layout: KL s Trykkeri
Læs mereAlbertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015
Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Indledning Dette er strategien for Albertslund Kommunes digitale udvikling frem mod 2015. I Den Fællesoffentlige Digitaliseringsstrategi gør regeringen
Læs mereRELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE
RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER
Læs merePolitisk model - DIS modellen Digitalisering, innovation og samskabelse
Politisk model - DIS modellen Digitalisering, innovation og samskabelse DIGITALISERING INNOVATION SAMSKABELSE Vi skaber sammen! Leverance 1 og 2 fra Opgaveudvalget om Innovation, januar 2018 Indholdsfortegnelse
Læs mereAktiv hele Livet. Indledning. Beskrivelse af indhold. Holbæk i Fællesskab, Budgetcamp - Budget Omstillingsgruppens principper og anbefalinger
Aktiv hele Livet Indledning Omstillingsgruppens principper og anbefalinger Paradigmeskift i velfærden Omstillingsgruppen foreslår, at det bærende princip i den fremtidige velfærd er, at alle har ret til
Læs mereLedelse og koordinering omkring komplekse udfordringer Carsten Hornstrup
Ledelse og koordinering omkring komplekse udfordringer Carsten Hornstrup carsten@joint-action.dk Overblik - Fra sammenhængsreform til kommunal virkelighed - Sammenhængende indsatser erfaringer fra forskning
Læs mereKL DIGITALISERINGTRÆF LEDELSE AF DIGITALISERING I KOMMUNER SENIOR DIREKTØR ERIK MØBERG,
KL DIGITALISERINGTRÆF LEDELSE AF DIGITALISERING I KOMMUNER SENIOR DIREKTØR ERIK MØBERG, EM@RAMBOLL.COM 19.06.2017 INTRODUKTION TIL RAMBØLL Rambøll Uafhængigt ingeniør-, design- og rådgivervirksomhed Rambøll
Læs mereOversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor
Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler
Læs mereKan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs?
Stofmisbrug 2012 Bedre behandling for færre penge Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management
Læs mereArbejdsgiverpolitik - løn som strategisk redskab. Kommunaløkonomisk Forum Debatmøde 5 fredag den 13. januar
Arbejdsgiverpolitik - løn som strategisk redskab Kommunaløkonomisk Forum Debatmøde 5 fredag den 13. januar Kommunerne som arbejdsgivere - grundvilkår Arbejdsgiverrollen tiltagende væsentlig Dystre økonomiske
Læs mereLedelseslyst og ledelsesglæde
Ledelseslyst og ledelsesglæde Oplæg, Årskongres for myndighedsledere og chefer Caroline Howard Grøn, Lektor,Ph.d. INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB AARHUS UNIVERSITET EVENT DATO NAVN TITEL PRÆSENTATION Lektor
Læs mereBusiness Technology: strategi, trends og erfaringer IT I PRAKSIS 2013
Business Technology: strategi, trends og erfaringer IT I PRAKSIS 2013 ETABLÉR DIGITALT STRATEGISK LEDERSKAB KOMBINERET MED EN EKSPLICIT KOBLING TIL VÆRDISKABELSE Den offentlige sektor er under forandring.
Læs merePÅ FORKANT MED FREMTIDENS VELFÆRD
DIGITALISERING, NY TEKNOLOGI OG DATA MARTS 2019 STRATEGI PÅ FORKANT MED FREMTIDENS VELFÆRD STRATEGI FOR KL S ARBEJDE MED DIGITALISERING, NY TEKNOLOGI OG DATA 2 Forord Hvad kan jeg hjælpe dig med? Den digitale
Læs mereDirektionens årsplan
Direktionens årsplan 2019 Indhold Indledning 3 Fortælling, vision og pejlemærker 3 Fokusområder i Direktionens årsplan 2019 4 Mål for 2019 med central forankring 7 Mål for 2019 for institutioner og afdelinger
Læs mereEn mere sammenhængende offentlig sektor
En mere sammenhængende offentlig sektor Medlemmerne af udfordringspanelerne Formand Claus Juhl, Direktør, Forskel Ole P. Kristensen, forhenværende professor, Aarhus Universitet Karen Stæhr, Sektorformand,
Læs mereSBH, d. 4. okt v/janne Seemann, Aalborg Universitet
SBH, d. 4. okt. 2018 v/janne Seemann, Aalborg Universitet Der findes ikke én sektor eller én Afdeling for Menneskebehandling. Vores velfærdsorganisationer er præget af specialisering og arbejdsdeling,
Læs mereKarsten Dybvads tale på Forum for Offentlig Topledelses konference den 10. maj 2005
Karsten Dybvads tale på Forum for Offentlig Topledelses konference den 10. maj 2005 Fælles normer for topledelse i den offentlige sektor Velkomst Velkommen. Jeg er glad for at se så mange af jer i dag,
Læs mereTemadag om ældrepolitikken Faaborg-Midtfyn Kommune De kommende udfordringer hvor er ældreplejen på vej hen?
Temadag om ældrepolitikken Faaborg-Midtfyn Kommune De kommende udfordringer hvor er ældreplejen på vej hen? Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, leder af MPM, Institut for
Læs mereLedelsesgrundlag Skive - det er RENT LIV
Ledelsesgrundlag Illustrationer: www.loneboenielsen.dk Layout og produktion: ArcoRounborg God ledelse i Skive Kommune God ledelse er afgørende I Skive Kommune har vi fokus på god ledelse. Det har vi i
Læs mereToplederne i krydspresset mellem
Børne- og kulturchefforeningen Årsmøde Vejle 10. november 2005 Toplederne i krydspresset mellem Politik, effektivitetskrav og faglighed. - er der nye roller på vej? Christian S. Nissen www.christiannissen.com
Læs mereEffektiv virksomheds- og økonomistyring
Nordisk Administrativt Forbund Effektiv virksomheds- og økonomistyring Oplev toneangivende eksperter og virksomhedscases fra den offentlige sektor torsdag 18. september 2014. Nordisk Administrativt Forbund
Læs mereGod ledelse i Psykiatrien Region H
God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning
Læs mereOPGAVEUDVALG FOR DIGITALISERING OG TEKNOLOGI
OPGAVEUDVALG FOR DIGITALISERING OG TEKNOLOGI VIDEN PEJLEMÆRKER POLITISK MODEL Indholdsfortegnelse 1. Hvorfor opgaveudvalg for digitalisering og teknologi side 3 2. Digitalisering i DIS-modellen (digitalisering,
Læs mereTillidsreformen: Staten skal op i gear
05-12-2013 12/23/221 Tillidsreformen: Staten skal op i gear TNS Gallup lavede i oktober 2013 en undersøgelse for OAO blandt offentligt ansatte om tillidsreformen i den offentlige sektor 1. Undersøgelsen
Læs mereFører kommunal ledelse til velfærd?
Fører kommunal ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse Den socialretlige konference 23. september 2015 Vilkår, evner og viljer i kommunal ledelse IDA HOECK Det kommunale
Læs mereProduktivitet i det offentlige Peter Birch Sørensen Formand for Produktivitetskommissionen
Produktivitet i det offentlige Peter Birch Sørensen Formand for Produktivitetskommissionen Indlæg på DIs konference Technology Talks den 25. april 2013 En effektiv offentlig sektor er uhyre vigtig, fordi..
Læs mereinvitation MOMENTUM Hvad skal der til for at skabe fremtidens jobcenter? Den 20. maj 2014 i Lindø Industripark
invitation MOMENTUM Hvad skal der til for at skabe fremtidens jobcenter? Den 20. maj 2014 i Lindø Industripark MOMENTUM en eksklusiv event for arbejdsmarkeds- og jobcenterchefer Deltag på Momentum en eksklusiv
Læs mereMarianne Thyrring, Ledelseskommissionen Statens arbeidsgiverkonferanse, Oslo 19. september 2018
Marianne Thyrring, Ledelseskommissionen Statens arbeidsgiverkonferanse, Oslo 19. september 2018 Ledelseskommissionens medlemmer Allan Søgaard Larsen Ejer af investeringsselskabet Liberatio A/S Alfred Josefsen
Læs mereKL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering)
KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering) Programoversigt 10:50 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske
Læs mereVelfærd gennem digitalisering
Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode
Læs mereEtf s TR Konference 4. november 2014
Etf s TR Konference 4. november 2014 Udviklingstendenser i den offentlige sektor Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse ved Institut for Statskundskab, Syddansk Universitet
Læs merekøbenhavns universitet det juridiske fakultet JURA TIL FREMTIDEN STRATEGI
københavns universitet det juridiske fakultet JURA TIL FREMTIDEN STRATEGI 2018-2023 VISION Det Juridiske Fakultet bidrager aktivt til samfundets udvikling. Vi udforsker, udfordrer og udvikler det ret lige
Læs mereDIREKTIONENS STRATEGIPLAN
DIREKTIONENS STRATEGIPLAN INDLEDNING Direktionens strategiplan angiver den overordnede retning for Direktionens arbejde i 2015 og 2016. Direktionen har arbejdet med emnet hen over efteråret for at afklare
Læs mereDirektionens ledetråd
Direktionens ledetråd 2 FREDENSBORG KOMMUNE Indhold Forord 3 Fremtidens udfordringer 4-5 Effekt for borgerne 6-7 indsatser der virker Faglighed og kompetence 8-9 en arbejdsplads i udvikling Samarbejde
Læs mereKONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET
KONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET 1 Forord Den offentlige sektor står over for store omlægninger - ikke mindst på grund af den igangværende kommunalreform. Samtidig stilles
Læs mereBaggrundsnotat, Nyt styringskoncept i Vejen Kommune 2016
Baggrundsnotat, Nyt styringskoncept i Vejen Kommune 2016 Version 4, den 18-04 -16 Indledning Styring i Vejen Kommuner er en del af i direktionens strategiplan 2016-2017. Et nyt styringskoncept er en del
Læs mere