2. Nyhedsbrev om ledelsesprojekterne

Transkript

1 2. Nyhedsbrev om ledelsesprojekterne Mange veje til ledelsesudvikling Mere end 80 personer debatterede forskellige veje til ledelsesudvikling på konferencen i kvalitetsprojekterne om ledelse fredag den 5. september 2008 i KL-Huset. Hovedbudskabet fra konferencen var: Vi skal vælge vores egen strategi og vej i myriaden af ledelsesinitiativer. Afdelingschef i KL Lars Holte indledte dagen med en status på trepartsaftalen særligt de punkter, der handler om lederudvikling. Herefter gav Niels Højberg, der er universitetsdirektør på Århus Universitet sine bud på de største udfordringer for offentlig ledelse. Resten af dagen stod i kvalitetsprojektets tegn. Projektdeltagere fra kommunerne og projektledere fra KL fortalte om arbejdet i deres respektive ledelsesprojekter. Det gav anledning til en god debat i salen om blandt andet sammenhængen i forskellige ledelsesinitiativer og at vælge strategi samt vidensdeling mellem deltagerne om konkrete lederudviklingsinitiativer. Læs mere om de forskellige oplæg nedenfor i dette nyhedsbrev. Og det er muligt at se plancherne fra de forskellige oplæg på midtvejskonferencen på følgende link: 4a39-8db9-ce5057fc94d6,0&cpid=6fb54f5e ea-b747-06b451d6346a&aid=a21fa39f-1b5d-4a39-8db9-ce5057fc94d6 Om kvalitetsprojekterne og trepart ved Lars Holte, KL Lars Holte indledte dagen med at fortælle om sammenhængen mellem de fire ledelsesprojekter. De handler alle om forskellige veje til ledelsesudvikling hvad enten det er gennem en strategi til arbejdet med ledelsesudvikling, ledernetværk, lederevaluering eller den nye lederuddannelse. Kodeks for god ledelse er derimod en anledning til, at kommunerne drøfter, hvad god ledelse er hos dem, og fx dermed også hvad de vil udvikle deres ledere i retning af og evaluere dem på baggrund af. Parterne er kommet langt med nogle af ledelsesinitiativerne fra trepartsaftalen.. Det gælder fx den offentlige lederuddannelse, hvor udbudsmaterialet er ca. 90 pct. færdigt.dialogforum for offentlig ledelse har også allerede holdt de to første arrangementer. Mens andre initiativer som fx ledernetværk og lederevaluering ikke er klar til at offentliggøre noget endnu. Udfordringerne for offentlig ledelse ved direktør Niels Højberg, Århus Universitet I sit indlæg på midtvejskonferencen skitserede Niels Højberg de udfordringer, som han ser, at offentlige ledere står overfor samtidig med, at han holdt dem op imod kvalitetsreformen og trepartsaftalen.

2 Af centrale udfordringer for offentlige ledere pegede Niels Højberg blandt andet på forandringsfrenzy og overbestemthed. Med det mener han, at mange af den offentlige sektors funktioner er overbestemte, fordi de kontraktligt, politisk eller på anden måde er forpligtet til at levere mere, end de har mulighed for, og at alle målsætninger ikke kan opfyldes på samme tid. Nogle er endda i direkte modstrid med hinanden. Her var pointen, at det handler om at acceptere, at der sker forandringer hele tiden, vælge sin retning og så rette fokus mod bestemte indsatser. Niels Højberg kom også ind på seks andre udfordringer, som han kaldte demokratisk legitimitet i smeltediglen, fra rammebudgettering til aktivitetsbudgettering og tilbage igen, fra forandringsledelse til forankringsledelse, fra organisation til organisering, og til sidst fik han os ud over landets grænser med udfordringen fra lilleputland til global udfordring. Afslutningsvis sammenlignede han sine betragtninger om udfordringerne for de offentlige ledere med indholdet i kvalitetsreformen. Og han mente, at indholdet i reformen ikke lever op til den virkelighed, lederne står i. Tænketanken om de største ledelsesmæssige udfordringer ved Lars Holte, KL og Søren Lund Hansen, Ringsted Kommune Søren Lund Hansen, kommunaldirektør i Ringsted Kommune indledte oplægget med at sige, at han havde fået meget ud af samarbejdet med de andre i tænketanken. Lige fra at have deltaget i højtflyvende diskussioner om udfordringerne for topledelsen til at have fået konkret viden om Albertslunds lederuddannelse og Ringkøbing-Skjerns organisationsudvikling. Tænketanken har nu efter tre møder sat sidste punktum i debatoplægget Forandringer og tydelighed direktionens ledelsesmæssige udfordringer i en reformtid. Målet er at debatoplægget kan give inspiration til den igangværende debat om de aktuelle ledelsesudfordringer i andre kommuners direktioner. Lars Holte fortalte om de syv ledelsesmæssige udfordringer, som tænketanken har peget på. Det er: 1. Forandringer som rammevilkår for ledelse - hvad vælger vi at satse på? 2. Det store og det lille fællesskab - har vi tilpas sammenhængskraft i organisationen? 3. Dokumentation og kvalitetsmåling - passer ledelsesrummet i størrelsen? 4. Kommunikation - evergreen eller ny udfordring? 5. Organisationsmodellen - er det tid til et serviceeftersyn? 6. Attraktive arbejdspladser attraktive lederjobs - hvad gør vi konkret? 7. At yde sit bedste og tage hånd om sig selv - får du truffet dine valg? Efter sit oplæg konkluderede Lars Holte, at der var en god overensstemmelse mellem de udfordringer for topledelsen som Niels Højberg havde peget på og de udfordringer, som tænketanken var kommet frem til. Debatoplægget fra Tænketanken ligger på KL s hjemmeside under Resultater fra surveyundersøgelsen

3 KL har netop gennemført en landsdækkende undersøgelse af brugen af forskellige lederudviklingsaktiviteter blandt de decentrale ledere i kommunerne. Hovedkonklusionen er, at lederne benytter mange forskellige veje til at udvikle deres kompetencer som ledere. Og de vurderer også, at de får meget ud af aktiviteterne særligt ledernetværk, lederuddannelse og sparring med chefen eller lederkollegerne finder de givende. Lederudviklingen har også et strategisk ophæng. Fire ud af fem ledere mener, at kommunen har en tydelig strategi for lederudviklingen, og mere end to ud af tre ledere har et mål for deres kompetenceudvikling som ledere. Læs hele undersøgelsen på Strategier til ledelsesudvikling ved Stine Hinge, KL og Niels Høpner, Solrød Kommune Stine Hinge, der er projektchef i KL fortalte om guiden til arbejdet med ledelsesudviklingsstrategier, som en arbejdsgruppe med 20 kommuner har skrevet første udkast til. Men før kommunen giver sig i kast med en strategi til ledelsesudvikling, anbefaler arbejdsgruppen, at man først kortlægger konteksten og sætter strategien ind i en sammenhæng med kommunens vision, værdi- /ledelsesgrundlag og politikker. Arbejdsgruppen har kaldt en del af guiden for en kogebog for arbejdet med strategier til ledelsesudvikling. Kogebogen består af en række spørgsmål, der kan kvalificere kommunens arbejde med at udarbejde en strategi til ledelsesudvikling. Stine Hinge fortalte, at det indledningsvist er en fordel at kortlægge kontekst og mål for strategien. Hvad er en fordel at have afklaret inden, kommunen formulerer sin strategi til ledelsesudvikling. Derefter kan kommunen tage fat på, hvilke konkrete ledelsesudviklingsaktiviteter, der skal besluttes og beskrives. Næste fase er implementering. Hvilke spørgsmål skal overvejes for at sikre implementeringen af strategien, og til sidst skal strategien evalueres også ud fra hvilken effekt, den har haft. Personalechefen fra Solrød, Niels Høpner fortalte, at en afdækning af konteksten var væsentlig, før man begyndte på arbejdet med en strategi for ledelsesudvikling. Både den del af konteksten som kommunen ikke selv direkte kan påvirke som fx geografi, befolkningssammensætning m.v. og den del af konteksten som kommunen kan påvirke, fx antallet af ledere/ledelseslag, kultur og samarbejdsrelationer. Niels Høpner fortalte, at alle de eksempler på strategier til ledelsesudvikling, der ligger på hjemmesiden under kvalitetsprojektet netop afspejler, at ikke to strategier er ens men at man som kommune skal vælge sin egen vej afhængig af netop kontekst og mål.

4 Anvendelse af Kodeks for god ledelse ved Flemming Blønd, KL Flemming Blønd, der er udviklingschef i KL fortalte, at der er 12 deltagende kommuner i projektet med i alt 21 deltagere, og at der fortsat er stor interesse om Kodeks for god ledelse. På Lederweb er Kodeks blandt mere end 1000 muligheder fortsat et af de mest opsøgte sites og selve publikationen er både flittigt efterspurgt og downloadet. Flemming Blønd startede med at punktere nogle af myterne om, at Kodeks hverken er ensretning eller obligatorisk. Kodeks er et redskab, der i en lokal kontekst kan kvalificere og inspirere kommunens ledelsesdialog. Kodeks er 11 pejlemærker, som når 360 grader rundt og giver et samlet og funktionelt billede af ledelsesopgaven. Kodeks i sig selv kan ikke anvendes til en egentlig ledelsesevaluering, men i refleksionen og dialogen herom kan Kodeks give god mening, hvis pejlemærkerne samtidig bliver holdt op imod de 5 parametre i Ledere der lykkes eller de 7 anbefalinger fra Ledelse uden grænser. I Kodeksprojektet er det ambitionen at - udsende et metodekatalog, som indeholder ideer til, hvordan Kodeks kan udmøntes og implementeres dels på koncernniveau, dels i dialogen og forventningsafstemningen mellem ledelsesniveauer samt i forhold til den enkelte leder - udsende en spørgeguide, som kan anvendes til refleksion over og udfoldelse af de 11. kodekspunkter. Børne- og kulturchef i Vallensbæk kommune, Charlotte Groftved fortalte kort om, hvordan Kodeks både på det strategiske- og det operationelle niveau kunne være et nyttigt redskab til implementering af kommunens lederudvikling. Man kunne med fordel udvælge og sammensætte enkelte af de 11 kodekspunkter, som matchede netop de ledelsesudfordringer, som var de mest aktuelle i kommunen. Udviklingskonsulent Viktor Harder, Egedal Kommune fortalte om, hvordan man i dialog anvendte Kodeks til at integrere kommunens ledelsesværdier i en cirkulær proces. Kodeks 11 punkter sikrer, at man over tid får mulighed for at få forventningsafstemt og værdisat den samlede ledelsesopgave. Lederevaluering ved Lisbeth Rindom, KL og Margrethe Andersen, Frederikssund Kommune Lederevalueringsprojektet har barslet med sit første produkt, en spørgeguide, som forholder sig til 11 væsentlige spørgsmål til faserne før, under og efter en evaluering. For alle medvirkende er det vigtigt, at formålet og konteksten er afsættet, og metoden må så vælges, så den passer til den pågældende kommune. Der er altså ingen religiøsitet i projektet i forhold til en kvalitativ eller kvantitativ tilgang til valg af evalueringsmetode. Projektets slutprodukt bliver en microsite, som indeholder en publikation med de 11 spørgsmål og et par modeller, som samler overvejelserne om sammenhæng til øvrige målinger og samtaler i kommunen, og som sætter evalueringen ind i en samlet kommunal kontekst. På siden vil der være en henvisning til ledelsesevalueringsguiden, som er udviklet af Væksthus for ledelse (ikke udkom-

5 met endnu), og en podcast med interviews med medvirkende fra de 17 kommuner omkring væsentlige overvejelser, faldgrubber og gode erfaringer. Kommunernes eksempler og en litteraturliste vil også kunne findes på siden. Organisationschef Margrethe Andersen fra Frederikssund tog fat i den første podcast. Hun tog afsæt hos Åkerstrøm, som siger, at ingen styringsteknologi er uskyldig. Hvad vil vi så være skyld i, når vi evaluerer lederne? Vil vi håndtere kompleksitet, skabe forankring, mening eller sammenhæng til andre styringsteknologier i organisationen? Margrethe Andersens hovedspørgsmål var, om vi kan vælge i zig-zag, eller om der skal være entydig sammenhæng mellem de valgte styringsteknologier og entydighed i vores begrebsforståelse, f.eks. i forhold til hvordan begreber som udvikling og ledelse forstås. De centrale overvejelser bliver: Hvad vil vi (evaluere leder eller ledelse)? Hvem er vi (organisationsforståelse)? Hvad er det vigtigste (produkt eller proces)? Og hvad er viden? Lederevalueringsprojektet arbejder i næste fase videre med interviews, modeludvikling og beskrivelse af kommuneeksemplerne. Ledernetværk ved Helle Mikkelsen, KL og Karen-Lisbeth Olsson, Roskilde Kommune Karen-Lisbeth Olsson, børnechef i Roskilde Kommune, præsenterede de deltagende i projektet - de 8 kommuner, COK og KL. Herefter blev de første 4 trin i projektets beslutningsguide for ledernetværk fremlagt. Et af budskaberne var, at en organisation må være bekendt med dets formål samt dets ledelsesmæssige udfordring, for at et ledernetværk kan fungere optimalt. Karen-Lisbeth Olsson pegede desuden på vigtigheden af, at en organisation opstiller sig mål for et ledernetværk samt forventninger til det personlige udbytte ved et ledernetværk. Disse overvejelser er bl.a. vigtige for at kunne vælge den rette netværksmodel. Endelig pointerede Karen-Lisbeth Olsson vigtigheden af at facilitere netværket, hvor en metode blandt andet er tilknytning af en konsulent. Helle Mikkelsen præsenterede beslutningsguidens 5. trin vedrørende kritiske faktorer og faldgrupper, der kan være ved oprettelse og vedligeholdelse af et ledernetværk. Her nævnte Helle Mikkelsen bl.a., at den administrative organisation og styring omkring netværket er vigtig. Desuden blev det pointeret, at det kan være nødvendigt at genstarte et ledernetværk med nye deltagere, for at hindre at netværket kører fast, og at fremdriften dermed stopper. Den offentlige lederuddannelse ved Mikkel Haarder, KL og Lars Riise, Århus Kommune Mikkel Haarder, der er centerchef i KL gav kort en status på parternes arbejde med den offentlige lederuddannelse, som er en del af trepartsaftalen. Rammen for og indholdet i den nye offentlige lederuddannelse er ca. 90 pct. færdigt.

6 Interesserede udbydere både offentlige og private forventes at kunne ansøge om godkendelse som certificerede udbydere fra omkring årsskiftet. Uddannelsen kan udbydes som enkeltmoduler eller som sammenhængende forløb. Målet med uddannelsen er en generel ledelsesfaglig lederuddannelse, der er målrettet den offentlige sektor og fleksibelt opbygget. Uddannelsesforløbet skal foregå på diplomniveau, og det skal være muligt at skræddersy modulerne, så uddannelsen passer til aftagernes behov. Det er også væsentligt for parterne, at uddannelsen bliver så praksisnær som muligt. Uddannelsen kommer til at bestå af fem grundlæggende moduler, der svarer til 30 ECTS point og et antal specialiserede moduler, der tilsammen også giver 30 ECTS point. Lars Riise, personalechef i Børne- og ungeforvaltningen i Århus lagde vægt på den stærke tilknytning mellem lederuddannelsen og lederens egen hjemorganisation blandt andet i kraft af udviklingsprojektet fra egen arbejdsplads. Og at det står den enkelte kommune frit for, om den selv vil udbyde hele eller dele af uddannelsen, gå i samarbejde med andre eller gøre brug af en eller flere private/offentlige udbydere. Den fleksibilitet anbefalede Lars Riise, at kommunerne benyttede sig af.