Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter Gevinstrealisering metodevejledning. 01 Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter Gevinstrealisering metodevejledning. 01 Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter"

Transkript

1 2 01 Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter

2 3 Indhold 1 / Indledning hvorfor er arbejdet med roller og ansvar vigtigt? Fem gode råd og fem risici 2 / Etableringen af det grundlæggende organisatoriske setup til at sikre gevinsterne De strategiske mål Organiseringen besluttes på højt strategisk niveau Forankring i driftsorganisationen skal sikre realiseringen af gevinsterne 3 / Programmer som metode til at sikre gevinstrealisering Projektets og/eller programmets konkrete opbygning Programmets opbygning Programmets opbygning trin for trin 4 / Rollerne i kommunens organisering af digitale projekter og programmer Porteføljeledelse Programkomité Programejer Programleder Gevinstansvarlig Gevinstcontroller/ Målermand Projektleder Projektdeltagere Følgegrupper 5 / Kom i gang med at arbejde med organisering og roller 6 / Metodebilag Metode projektmodel Metode porteføljeledelse

3 4 1 / Indledning hvorfor er arbejdet med roller og ansvar vigtigt? Hvis vi forestiller os en skolechef eller en arbejdsmarkedschef, der har ansvaret for driften og udviklingen af skolevæsenet henholdsvis arbejdsmarkedsområdet, som også skal opleve sig som ansvarlig for den digitale understøttelse, skal han/hun: 1) Opleve, at de digitale projekter, der søsættes, er vigtige for hans kerneopgave, altså for kvaliteten af undervisningen henholdsvis for jobindsatsen. Arbejdet med at realisere gevinster er en løbende proces, som hele tiden foregår på mange forskellige niveauer i kommunen. Gevinstrealisering er: Når børnehavelederen organiserer arbejdet effektivt og bruger sit nye digitale hjælpemiddel effektivt. Når direktøren har fokus på budgetter og regnskab og holder øje med, om vi når helt i hus og henter de gevinster, som vi havde aftalt. Dette er den ene side af gevinstrealisering den daglige drift og opfølgning på mål. Den anden side er at etablere forandringsprojekter, som styrer den lokale udvikling af digitale løsninger, og som skaber grundlaget for innovative og effektive løsninger. Disse projekter skal gennemføres på en måde, som bedst muligt sikrer, at driftsorganisationen efterfølgende kan realisere gevinsterne. I denne vejledning vil vi have fokus ikke alene på roller og ansvar i projekterne, men også på de roller, som skal sikre gevinstrealiseringen i driften. Hvis kommunen skal lykkes med at realisere gevinsterne fra digitaliseringen er nogle grundlæggende forudsætninger vigtige: At kommunen oplever, at digitalisering er vigtig for dens kerneopgave og ser digitaliseringen som et afgørende skridt hen mod en udvikling af kvaliteten i kerneopgaven. Opleves digitaliseringen som et fritsvævende projekt, som lever sit eget liv, er arbejdet med digitalisering dømt til at mislykkes. Det samme gælder, hvis digitaliseringen alene betragtes som en måde at effektivisere administrationen på. En del af styringen Vigtig for kerneopgave Handlemuligheder At kommunen oplever, at den har handlemuligheder i forhold til den digitale understøttelse. Flere kommuner oplever, med en vis ret, digitaliseringsprojekter som noget, hvor man kun har begrænset indflydelse på slutresultatet. Kommunen skal opleve, at den kan lave en analyse af sine kerneopgaver, bestille en digital understøttelse af den, og at det faktisk bliver leveret. At succes med digitale projekter er koblet på kommunens faktiske styring og strategiske mål og ikke lever sit liv i en afdeling isoleret fra de vigtige, strategiske projekter. Man kunne lidt provokerende spørge: Kan man blive fyret/ belønnet for at realisere gevinsten? Det har betydning for indsatsen, om organisationen viser, at gevinstrealisering er vigtig. Disse tre forudsætninger er afgørende for, at en direktør eller chef i praksis kan påtage sig rollen som den, der har ansvaret for, at gevinsterne ved digitaliseringen realiseres. Kort sagt: påtage sig den helt afgørende rolle som gevinstansvarlig. 2) At de rent faktisk kan købe og få tilrettet de digitale værktøjer, der er på markedet, og at de ikke er bundet til væg-til-væg-løsninger, der kun halvt eller kvart understøtte kerneopgaven. 3) At digitaliseringsprojektets succes eller fiasko i væsentlig grad vil påvirke evalueringen af, om han/hun er lykkes som chef det år. Alt dette betyder også, at en fagchef ikke naturligt kan være gevinstansvarlig for tværgående digitaliseringsprojekter a la digital post, ESDH, E-indkøb mv. Her må ejerskabet lægges centralt og støttes af en programleder, som kan gå på tværs, både i udviklingsfasen og ved overgangen til drift. Denne person kunne mange steder være en økonomidirektør, vicekommunaldirektør eller lignende. Fem gode råd og fem risici + 1 Effektivt projekt med høj kvalitet og styring på økonomi,mål, tid og ressourcer 2 Beslutningsdygtighed og klare roller 3 Faglige kompetencer er til stede 4 Interessenter inddrages om det rigtige og på de rigtige tidspunkter 5 Organiseret ud fra mål om gevinstrealisering 1 Ineffektivt projekt med uklare mål og rammer, dårlig eller ad hoc-præget styring 2 Uklart, hvem der kan beslutte hvad 3 Mangler faglige kompetencer på fx udbud, digitalisering, forandring, kontrakter, mål 4 Interessenterne, der har betydning for realisering af gevinster, inddrages ikke 5 Organiseret ud fra leverancer

4 5 2 / Etableringen af det grundlæggende organisatoriske setup til at sikre gevinsterne De strategiske mål Der skal opbygges en organisation, der er god til at hente gevinster, og som sikrer størst mulig effekt af de digitaliseringsprojekter, som den sætter i gang. I det følgende uddyber vi, hvordan arbejdet med digitalisering kan organiseres som projekter og programmer, og hvordan klare roller er en forudsætning for at hente de ønskede gevinster. God digitalisering forudsætter, at der etableres en fælles forståelse i kommunens chefgruppe/direktion om de centrale mål. De sager og opgaver, der skal lykkes. De kampe, der skal vindes. Mange kommuner etablerer en sådan forståelse, denne forståelse skal også omfatte digitaliseringsopgaverne. Hvis ikke den etableres fra start, risikerer man, at digitaliseringsprojekterne kommer til at leve deres eget liv løsrevet fra de centrale strategiske mål. For eksempel vil mange, hvis ikke alle, kommuner mene, at skolereformen skal lykkes. Eller at understøttelsen af en sammenhængende indsats i forhold til erhvervslivet skal blive bedre. Eller at kommunikationskanalen til borgerne på afgørende vis skal effektiviseres og udvikles, så der frigøres midler til kerneopgaverne. Og i alle disse opgaver indgår digitaliseringsprojekter som centrale elementer, som er afgørende for, at gevinsterne realiseres. Ud fra disse centrale mål: Etableres programmerne, og rollerne defineres De enkelte projekters leverancer realiseres Styringen af effekterne i driften træder i kraft Den centrale udfordring er at få denne sammenhæng etableret, således at den også sikrer realisering af gevinsterne, også efter programmets levetid. Hvad er kommunens centrale opgaver og sager lige nu? Fx: Skolereformen? Erhvervspolitik og beskæftigelsesfremme? Omlægning fra service til mestring på ældreområdet? Effektivisering af kommunikationskanaler til borgerne? Hvordan er de opgaver hjulpet af vores eksisterende digitale platform, og hvad genererer det af nye programmer og projekter? I det følgende beskriver vi mere detaljeret, hvordan organisationen kan opbygges, så den understøtter denne sammenhæng helt frem til realiseringen af gevinsterne i driften. Organiseringen besluttes på højt strategisk niveau Kommunens digitaliseringsprojekter kan være udløst både af interne ønsker og af eksterne krav, fx ny lovgivning. Den fællesoffentlige og den fælleskommunale digitaliseringsstrategi er eksempler på eksterne krav, der skal kombineres med kommunens egne digitaliseringsinitiativer, udbud, genudbud mv. Der skal prioriteres mellem disse projekter. Mange kommuner har derfor allerede i dag digitaliseringsstyregrupper eller digitaliseringsråd, som behandler de digitale projekter i kommunen samlet. Disse fora bør være forankret på højt niveau i kommunen og er i virkeligheden en form for digitale porteføljestyringsfora. Det er porteføljestyringens opgave at skabe en prioritering blandt projekterne, som: Gør det muligt at gennemføre digitaliseringsprojekterne hurtigt og effektivt. Gør det muligt for driftsorganisationen at realisere gevinsterne. I relation til at sikre den rigtige organisation i digitaliseringsprojekterne er det ofte dette forum, som i praksis designer organisationen i det enkelte digitaliseringsprojekt eller, jf. nedenfor, i de programmer, som skal etableres. Disse råd/ porteføljestyringsfora skal derfor være i besiddelse af viden, både om hvad driftsorganisationen kan bære, og hvilke ressourcer der er til stede for at gennemføre programmerne effektivt. Det er således i disse fora, at udviklingsorganisationen designes. Vigtige råd i denne designproces er: Organisationen skal designes for hvert enkelt program på højt niveau i organisationen. Det forum, som designer organisationen, jf. afsnittet om porteføljestyring, skal sikre, at de rigtige oplysninger foreligger, når organisationen designes. Det forum, som designer organisationen, skal også designe de overordnede krav til projekternes rapportering, beslutningsstruktur mv. Forummet bør være forankret på direktionsniveau, og forummet sikrer dermed også topledelsens kendskab og commitment til den digitale dagsorden og sammenhæng i den samlede digitaliseringsindsats. Det er i denne sammenhæng ligegyldigt, om dette forum kaldes et digitaliseringsråd, eller om det er identisk med direktionen, eller om det er en digitaliseringsen-

5 6 hed, som er tæt forankret i direktionen. Det afgørende er, at der skal være kvalitet i arbejdet, og at der skal være fokus på digitaliseringsprojekternes fødselsproces. Fejlkilderne i forbindelse med organisationens design er flere: At organisationen i virkeligheden aldrig rigtig bliver designet, men lever i et uklart land mellem digitaliseringsråd, driftsenheder og en projektleder, som er usikker på sine beføjelser. At organisationen etableres alene ud fra projektets behov for at producere leverancerne og ikke ud fra gevinstrealiseringens behov. Kort sagt, at de driftsenheder, som i praksis skal sikre de organisatoriske ændringer, ikke er tænkt ind, hverken i organisation eller plan. At afgørende beslutninger om roller, og hvor ansvar er placeret i virkeligheden, udskydes, ofte i form af styregrupper og referencegrupper med (alt for) mange deltagere. Kort sagt er forankringen i driftsorganisationen kritisk. Forankring i driftsorganisationen skal sikre realiseringen af gevinsterne For at roller, ansvar og opgaver skal virke i det daglige arbejde med projekter og realisering af gevinster, er det vigtigt, at de er bredt accepteret i organisationen, og at der er helt klare aftaler om, hvem der har ansvaret for at realisere gevinsterne, ikke kun i projektets/programmets levetid, men også når projektets resultater skal implementeres. Jf. også afsnittet om forskellige gevinsttyper skal der ofte gennemføres en række organisatoriske og, ikke mindst, adfærdsmæssige ændringer i driftsorganisationen for at sikre, at digitaliseringsprojektets gevinster realiseres. Det nytter ikke, at det lange seje træk ikke anerkendes som en del af arbejdet med gevinstrealisering og i realiteten udskydes. Manglende forankring i driftsorganisationen er en hovedårsag til manglende gevinstrealisering. Det kræver, at mange dele af organisationen arbejder sammen for at skabe forandringen og fastholde den. Og hvis dette skal lykkes, kræver det, at de forskellige aktører kender deres rolle, ansvar og opgaver. Alt for tit tages det for givet, at folk kender deres ansvar ift. at hente gevinsten, uden at rolle og ansvaret er beskrevet eller er blevet italesat. Projekternes manglende forankring i driftsorganisationen er en hovedårsag til manglende gevinst realisering. Det er derfor vigtigt, at ledelsen i kommunen drøfter og beslutter, hvem der har hvilket ansvar i forbindelse med realisering af gevinster. Det er afgørende, at kommunen har styr på, hvem der er gevinstansvarlige og dermed ejere af de effekter, som programmet eller projektet skaber. Det gælder både i relation til de gevinster, som hentes umiddelbart i kraft af digitaliseringen, og i relation til de afgørende gevinster, som først realiseres efterfølgende gennem ændringer i organisationen. Det er samtidig afgørende, at denne organisation er opbygget på en måde, som sikrer, at der er sammenhæng til styringen af, at gevinsterne faktisk realiseres i driften. Den, eller de, gevinstansvarlige skal udpeges, samtidig med at projektet eller programmet designes, og skal sidde i projektets eller programmets styregruppe fra start til slut. Denne sammenhæng kan illustreres medfiguren på næste side...

6 7 Organisering af programmet hænger tæt sammen med realiseringen af gevinster - og omvendt Programchef Gevinstansvarlig Gevinstansvarlig Ledelse af programmer realisering af gevinster Programleder Projektleder Gevinstejerne skal godkende og sikre gevinsterne fra dag ét af projekterne - de skal tro på indikatorerne for at tage ansvar for effekterne Ledelse af projekterne realisering af produkterne/leverancer Projektleder Projektleder Programmet giver overblik Tidlige indikatorer Succeskriterier Effekter Projekter Ad hoc Mindre driftsændringer Denne og flere andre roller, som vi introducerer på de næste sider, er inspireret af MSP. MSP, Managing Successful Programmes, er et britisk, statsligt understøttet programstyringskoncept, som for øjeblikket vinder indpas i flere danske statslige organisationer og i nogle større kommuner. MSP arbejder med et større rollegalleri, som i mange tilfælde vil være for stort og for bureaukratisk at implementere i en kommune, men som inspirationskilde er MSP fin. Se nærmere på:

7 8 3 / Programmer som metode til at sikre gevinstrealisering Et eksempel på et relevant program i kommunerne kunne være kommunens samlede indsats på at reformere og udvikle folkeskolen. Det kunne bestå af en række projekter, fx implementering af folkeskolereformen, it i folkeskolen og kompetenceudvikling blandt lærere og skoleledere. Det er et stort og komplekst program, hvor projekterne i programmet sammen skal sikre et fælles mål om udvikling af folkeskolen. Mange udviklings- og forandringsopgaver med fokus på digitalisering organiseres som projekter, da der er tale om en midlertidig organisering til at drive en forandring igennem med en aftalt business case. Det giver god mening og kan bidrage til, at mål, effekter og ønskede gevinster gøres eksplicitte, når digitaliseringsprojekter sættes i gang. Imidlertid er det ikke alle udviklings- og forandringsopgaver omkring digitalisering, hvor det er hensigtsmæssigt kun at nøjes med at etablere et projekt. Er opgaven: Omfangsmæssigt stor og, særligt, tværgående mange centre/forvaltninger Kompleks med mange interessenter Kendetegnet ved flere tæt sammenhængende opgaver, som med fordel kan organiseres som enkeltstående projekter Kendetegnet ved, at gevinsten kun kan hentes ved at gennemføre sideløbende ad hoc-indsatser (forandringer, som ikke kræver projektorganisering) og mindre ændringer i driften vil vi tale meget for at etablere et egentligt program. I figuren nedenfor vises forskellen mellem portefølje, program og projekt grafisk: Et andet nærliggende eksempel kunne være kommunens implementering af Den fælleskommunale digitaliseringsstrategi. Dette arbejde kan etableres i en samlet portefølje, der består af programmer inden for hvert fagområde, fx beskæftigelse og børn og unge. Det er dog vigtigt, at programmer og porteføljer, drevet af behovet for en forandring gennem digitalisering, organiseres ind i fagområderne, så digitalisering netop ikke bliver projekter ved siden af den faglige indsats, men kobles tæt. Programmets afgørende styrke i relation til store og komplekse digitaliseringsprojekter er, at det er et værktøj til at følge og styre gevinstrealiseringen på tværs af forvaltninger/centre og på tværs af projekter og de mange ad hoc-ændringer mv., som tilsammen giver de effekter, kommunen søger. Grundlæggende definitioner Portefølje Kommunens samlede mængde af projekter Program Klynge af projekter, ad hoc indsatser og ændringer i driften for at realisere en effekt Projekt enestående forandringsopgave 4 / Projektets og/eller programmets konkrete opbygning I det følgende gennemgår vi vigtige elementer som organisering, roller og ansvar i både projekter og programmer. Kernen i den godt gennemførte digitaliseringsopgave er et klart defineret projekt med et klart formål, klare leverancer og klare succeskriterier og gevinster, jf. afsnit om gevinstrealisering. Hvis de enkelte projekter er uskarpt defineret og med en uklar organisation, er det formålsløst at arbejde med programmer og andre mere udbyggede former for organisering. Grundkravene til gode projekter er:

8 9 Det er centralt at understrege, at stillingtagen til: Program eller projekt Programkomitéers, styregruppers og referencegruppers bemanding og placering Mængden af supplerende roller til den klassiske projektorganisation ikke er en rationel videnskab. Det helt afgørende er, at topledelsen i organisationen tager stilling til ansvar, roller og organisering og får formidlet denne klart. Kommuners succes på dette område måles ikke på mængden af roller mv., men på om Klare formål, succeskriterier og effekter Klar organisation En projektmodel, som skitserer de grundkrav, som alle projekter i kommunen følger Mange kommuner opfylder disse grundbetingelser. Hvis din kommune ikke opfylder disse krav, skal indsatsen starte med at få styr på de enkelte projekter og få etableret en hel grundlæggende projektmodel. Projekter kan og bør organiseres småt og behøver ikke et omfattende indledende arbejde. Projekter kan drives af få mennesker og være tæt knyttet til en lille dedikeret styregruppe. Der er ingen grund til at øge kompleksiteten, hvis dette kan undgås. Det vigtige er, at organisationen tager stilling til, hvorfor og hvordan projektet skal gennemføres. Projektarbejdsformen med projektbeskrivelse, der gør formål, indhold og organisering klar, er et godt redskab til at sikre dette. Det er vigtigt, at organisationen har taget stilling til projektets berettigelse, da dette også viser opbakningen i organisationen. Programmets opbygning Programledelse bør etableres på tværs af organisationen på direktionsniveau. Erfaringen fra flere kommuner viser, at hvis kun én direktør har ansvaret for prioritering af digitaliseringsprojekter på tværs af hele kommunen, så er det svært at skabe opbakning blandt resten af direktionen. Det er derfor vigtigt, at hele direktionen tager ansvar for at prioritere projekterne i porteføljen af digitaliseringsprojekter. Hvis kommunen er organiseret med en chefgruppe som strategisk forum i stedet for en direktion, er det naturligvis chefgruppen, der må stå for den tværgående prioritering. Hvis programledelse på tværs kobles med klare roller for gevinstrealisering, vil det styrke den samlede realisering af gevinster på tværs af kommunen og modvirke, at gevinstrealisering kun bliver lig med, at budgettet bliver barberet. Mange kommuner understøtter muligheden for at prioritere digitaliseringsindsatsen på tværs ved at etablere en digitaliseringspulje. Puljens midler kan bevilliges til projekter med en positiv business case, hvor den ansvarlige fagforvaltning ikke har midler til at investere i projektet. Programmets unikke styrke er, at det giver overblik. Dette er illustreret med nedenstående figur, og topledelsens første opgave, jf. første afsnit i denne vejledning Hvem designer organisationen, er at tage stilling til scopet for programmet. Topledelsen skal spørge: Hvad (hvilke projekter og ad hoc-indsatser) skal inddrages i programmets styring for at sikre gevinstrealiseringen? Hvad er de helt centrale effekter, som programmet skal sikre? Hvad er programmets business case? (Jf. afsnittet om business case) Hænger programmet sammen med andre dele af kommunens portefølje? (Jf. afsnittet om porteføljestyring) Der skal tages stilling til tidlige indikatorer og succeskriterier. Det overblik, programmet giver, er illustreret i nedenstående figur. Programmet giver overblik Tidlige indikatorer Succeskriterier Effekter Projekter Ad hoc Mindre driftsændringer

9 10 Programmets opbygning trin for trin Hvis man skulle opbygge et program trin for trin, ville man opbygge det som illustreret i nedenstående figur. I praksis opbygges et program meget sjældent på den måde. I praksis dannes programmer som en slags fusion mellem: Eksisterende projekter Nye projekter Eksisterende og nye ad hoc-indsatser Alligevel er nedenstående trin vigtige at følge. Det vil sige, at de helt centrale grundregler er: Start med effekterne og business casen! Fastlæg scope Beslut organisationen og tag detaljeret stilling til ansvar, roller og organisation I metodebilagene finder du en udbygning af hvert enkelt punkt i figuren. At opbygge programmet trin for trin Initiering Definition og organisering Planlægning Business case Program definition Indledende projektdefinition Scopintegration Detaljeret projektplanlægning Programplanlægning Validér business casen Fastlæg programmets overordnede effekter Fastlæggelse af overordnet: Organisering Formål, succeskriterier, tidl. indikator Projekter Forventet slutdato Budget Idéskitse for hvert projekt Overblik over ad-hoc indsatser som bidrager til programmet Fastlæggelse af indholdsmæssige, tidsmæssige og designmæssige sammenhænge Detailplanlægning af projekter og ad-hoc indsatser Succeskriterier og effekter for hvert projekt. Projektbeskrivelser Optimering af samlet plan

Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter

Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter Denne vejledning er en af flere på KL s website om Gevinstrealisering. Klik ind på www.kl.dk/gevinstrealisering og find flere. Metodeudvikling er udviklet i

Læs mere

Gevinstrealisering & Metodevejledning

Gevinstrealisering & Metodevejledning GEVINSTREALISERING OG METODEVEJLEDNING 1 & Metodevejledning VEJLEDNINGER SIDE 06-17 Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter SIDE 18-27 SIDE 46-49 Arbejdsgange og forretningsprocesser SIDE 50-59 Mål

Læs mere

God programledelse. Netværk 20.1 2014

God programledelse. Netværk 20.1 2014 God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc

Læs mere

STRATEGI OG DIGITALISERING HÅND I HÅND

STRATEGI OG DIGITALISERING HÅND I HÅND ADMINISTRATION OG DIGITALISERING STRATEGI OG DIGITALISERING HÅND I HÅND STRATEGI OG DIGITALISERING HÅND I HÅND KL driver i samarbejde med Implement A/S et netværk - Strategi og Digitalisering hånd i hånd

Læs mere

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser

Læs mere

MINIUDGAVE AF DIGITALISERINGS- POLITIKKEN

MINIUDGAVE AF DIGITALISERINGS- POLITIKKEN MINIUDGAVE AF DIGITALISERINGS- POLITIKKEN 2014-17 Visionen Visionen for politikken er: DETTE ER EN KORT GENNEMGANG AF DIGITALISERINGSPOLITIKKENS FORMÅL, OPBYGNING OG INDHOLD, SOM SKAL ANSES SOM ET SUPPLEMENT

Læs mere

Implementering. Oplæg på Implementeringskursus for sundhedskoordinatorer. Horsens

Implementering. Oplæg på Implementeringskursus for sundhedskoordinatorer. Horsens Implementering Oplæg på Implementeringskursus for sundhedskoordinatorer Horsens Dagsorden Om klare mål og indikatorer forudsætningen for god involvering God forandringsledelse Implementeringstaktik Hastighed

Læs mere

Porteføljestyring. Julie Becher. 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus. Hvad er porteføljestyring?

Porteføljestyring. Julie Becher. 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus. Hvad er porteføljestyring? Porteføljestyring Julie Becher 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus Hvad er porteføljestyring? At få overblik over den samlede portefølje af projekter At sikre at projekterne understøtter de

Læs mere

Holbæk Kommune. Digitaliseringsstrategi Version 2.0 (bemærkninger fra Strategi & Analyse)

Holbæk Kommune. Digitaliseringsstrategi Version 2.0 (bemærkninger fra Strategi & Analyse) Holbæk Kommune Digitaliseringsstrategi 2014-2018 Version 2.0 (bemærkninger fra Strategi & Analyse) Indhold 1. Baggrund... 3 2. Opbygning... 3 3. Forretningsmæssige målsætninger... 4 4. Vision, pejlemærker

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Business Technology: strategi, trends og erfaringer IT I PRAKSIS 2013

Business Technology: strategi, trends og erfaringer IT I PRAKSIS 2013 Business Technology: strategi, trends og erfaringer IT I PRAKSIS 2013 ETABLÉR DIGITALT STRATEGISK LEDERSKAB KOMBINERET MED EN EKSPLICIT KOBLING TIL VÆRDISKABELSE Den offentlige sektor er under forandring.

Læs mere

Holbæk Kommune. Digitaliseringsstrategi Version 1.0

Holbæk Kommune. Digitaliseringsstrategi Version 1.0 Holbæk Kommune Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Version 1.0 Indhold 1. Baggrund og resume... 3 2. Forretningsmæssige målsætninger... 5 3. Vision, pejlemærker, principper og målsætninger... 5 3.1 Vision...

Læs mere

AAU Proces- og IT governance

AAU Proces- og IT governance AAU it services Selma Lagerlöfs Vej 300 9 2 2 0 A A L B O R G Ø S T S A G S B E H A N D L E R : P R O C E S - & P O R T E F Ø L J E L E D E R K A S P E R S Ø N D E R G A A R D A N D E R S E N T + 4 5 9

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

Programbeskrivelse - Digitalt kompetente kommuner

Programbeskrivelse - Digitalt kompetente kommuner Programbeskrivelse - Digitalt kompetente kommuner August 2016 1. Formål og baggrund Programmets formål er at understøtte kommunernes arbejde med digital kompetenceudvikling. Det vil i første omgang ske

Læs mere

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering.

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering. Projektmodel i FA Overordnet projektmodel: Tid: Før Under Efter Fase: Prejekt Fase Delfase: Idé Analyse/ design Prioritering overgang Projektstart Projekt Fase overgang Delfaser afhænger af projektets

Læs mere

Programbeskrivelse. 2.1 Program for velfærdsteknologi Formål og baggrund

Programbeskrivelse. 2.1 Program for velfærdsteknologi Formål og baggrund Programbeskrivelse 2.1 Program for velfærdsteknologi 2017-2020 1. Formål og baggrund Formål Programmet skal sikre en strategisk udvikling af det velfærdsteknologiske område ved at opsamle viden, koordinere

Læs mere

INTRODUKTION TIL STYREGRUPPER

INTRODUKTION TIL STYREGRUPPER IT SERVICES PROJEKTMODEL H T T P : / / P R O J E K T M O D E L. I T S. A A U. D K F Å H J Æ L P P R O J E K T K O N T O R @ I T S. A A U. D K INTRODUKTION TIL STYREGRUPPER BESLUTNINGS- OG STYRINGSSTRUKTUR

Læs mere

Kvalitetsprojektet. Kommissorium. Udarbejdet af Christian Clausen. Godkendt d af Jens Mejer Pedersen

Kvalitetsprojektet. Kommissorium. Udarbejdet af Christian Clausen. Godkendt d af Jens Mejer Pedersen Kvalitetsprojektet Kommissorium Udarbejdet af Christian Clausen Godkendt d. 22-10-2018 af Jens Mejer Pedersen UCL Erhvervsakademi og Professionshøjskole Odense UCL Erhvervsakademi og Professionshøjskole

Læs mere

SAMARBEJDSAFTALE FOR DIGIMIDT

SAMARBEJDSAFTALE FOR DIGIMIDT SAMARBEJDSAFTALE FOR DIGIMIDT 18.01.2018 2 Udgangspunktet Silkeborg og Viborg kommuner har indgået et strategisk samarbejde med afsæt i digitalisering og it. Det strategiske samarbejde kaldes DigiMidt.

Læs mere

1. Styrings- og beslutningsmodel (del af digitaliseringsstrategi)

1. Styrings- og beslutningsmodel (del af digitaliseringsstrategi) Notat Afdeling/enhed Oprettelsesdato Ledelsessekretariatet 04-jun-2014 Udarbejdet af MTV Journalnummer Dokumentnavn 446432.Governance.docx Dokumentnummer 1. Styrings- og beslutningsmodel (del af digitaliseringsstrategi)

Læs mere

Program for velfærdsteknologi

Program for velfærdsteknologi Program for velfærdsteknologi 2017-2020 Program for velfærdsteknologi 2017-2020 Side 1 af 8 1. Organisering Stamdata Programnummer 9.3 Go-sag http://go.kl.dk/cases/sag47/sag-2015-05449/default.aspx Nr.

Læs mere

Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler

Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler Januar 2014 Indhold 1. CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER ET GEVINSTDIAGRAM OG GEVINSTPROFILER... 4 3. FORMÅL MED GEVINSTDIAGRAM OG GEVINSTPROFILER... 4

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2014

Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere

Læs mere

DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN

DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN HVORFOR EN FÆLLESKOMMUNAL RAMME ARKITEKTUR? Digitalisering er afgørende for udviklingen af de kommunale kerneopgaver, fordi Borgerne skal møde en nær og sammenhængende

Læs mere

KOMPETENCER OG GEVINSTREALISERING

KOMPETENCER OG GEVINSTREALISERING KOMPETENCER OG GEVINSTREALISERING Anders L. Holte, Chefkonsulent, KL Kaare Pedersen, Projektchef, KL Plan for denne session 1. Strategisk baggrund 2. Kompetencer - information 1. Den fællesoffentlige strategi

Læs mere

Ledelse og styregruppe

Ledelse og styregruppe Ledelse og styregruppe It-projektlederdag 3. oktober 2013 niels.zachariassen@skat.dk Metodekontoret Styregrupper på fem kvarter Hvad er designprincipperne bag den professionelle styregruppe? -------------------------------------------------

Læs mere

DIGITAL SAMMENHÆNG - for borgere og virksomheder

DIGITAL SAMMENHÆNG - for borgere og virksomheder DIGITAL SAMMENHÆNG - for borgere og virksomheder Digitaliseringsstrategi 2017-2020 Silkeborg Kommune & Viborg Kommune Indhold Sammen kan vi gøre det bedre 3 Digitalisering skaber sammenhæng på tværs 5

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi Digitaliseringsstrategi Godkendt i xx den xx.xx.2010 Digitalisering i Viborg Kommune skal understøtte en helhedsorienteret og effektiv service over for borgere og virksomheder effektivisere de kommunale

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD indgår nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT-løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens ressourceudnyttelse.

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

PARADIGMESKIFTET - en grundfortælling

PARADIGMESKIFTET - en grundfortælling PARADIGMESKIFTET - en grundfortælling MODEL TIL HÅNDTERING AF FREMTIDENS DIGITALE UDFORDRINGER. UDARBEJDET I ET SAMARBEJDE MELLEM SORØ OG RINGSTED KOMMUNE. EXECUTIVE SUMMARY Et paradigmeskift er et skift

Læs mere

#BREVFLET# Click here to enter text. Businesscase KORTFATTET INTRO TIL AALBORG KOMMUNES BUSINESSCASE METODE

#BREVFLET# Click here to enter text. Businesscase KORTFATTET INTRO TIL AALBORG KOMMUNES BUSINESSCASE METODE Click here to enter text. #BREVFLET# Businesscase KORTFATTET INTRO TIL AALBORG KOMMUNES BUSINESSCASE METODE 1 Indledning Aalborg Kommunes businesscase metoden er udarbejdet sammen med Aalborg Universitet

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD har pr. 15.01.07 indgået nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT- løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens

Læs mere

Evaluering af Kommunernes It-Arkitekturråd. Succeskriterier for arbejdet det første år Plan for evaluering

Evaluering af Kommunernes It-Arkitekturråd. Succeskriterier for arbejdet det første år Plan for evaluering Evaluering af Kommunernes It-Arkitekturråd Succeskriterier for arbejdet det første år Plan for evaluering Phn, 22. februar 2012 Baggrund Sekretariatet iværksætter i 2012 en evaluering af rådets arbejde

Læs mere

Give mulighed for, at børn kan lære mere lystbetonet med afsæt i hver sine særlige interesser. Det kan ske via nye digitale læringsmidler.

Give mulighed for, at børn kan lære mere lystbetonet med afsæt i hver sine særlige interesser. Det kan ske via nye digitale læringsmidler. DIREKTIONENS STAB IT og Digitalisering Rådhuset, Torvet 7400 Herning Tlf.: 9628 2828 Digitaliseringsstrategi 2017 2020 Poul.veno@herning.dk www.herning.dk Kontaktperson: Poul Venø Dato: 10. august 2017

Læs mere

Få styr på din projektopgave

Få styr på din projektopgave KURSUS Projektleder modul 1: Få styr på din projektopgave Projektarbejdsformen er uhyre kreativ og effektiv, men det forudsætter at projektleder og projektdeltagere ved, hvordan man skal styre og agere

Læs mere

Forslag til prioritering af fast gennemgående projektledelse, samt indhold af opgaven.

Forslag til prioritering af fast gennemgående projektledelse, samt indhold af opgaven. Bilag 3 og 4 vedr. gennemførelse af effektiviserings og digitaliseringsopgaven 2012 til og med Forslag til prioritering af fast gennemgående projektledelse, samt indhold af opgaven. Dette bilag indeholder

Læs mere

Playbook om programledelse i den offentlige sektor. Version 2

Playbook om programledelse i den offentlige sektor. Version 2 Playbook om programledelse i den offentlige sektor Version 2 2016 Introduktion til playbooken AFGRÆNSNING: Playbooken beskæftiger sig med den professionelle disciplin det er at gennemføre et program. Et

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

Hvilke forandringer vil brugerportalsinitiativet betyde for skoler og dagtilbud. Programchef Kit Roesen, KL

Hvilke forandringer vil brugerportalsinitiativet betyde for skoler og dagtilbud. Programchef Kit Roesen, KL Hvilke forandringer vil brugerportalsinitiativet betyde for skoler og dagtilbud Programchef Kit Roesen, KL Agenda Trivsel og læring digitaliseringsstrategi Hvor bliver ejerskabet af, når vi køber ind for

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Københavns Kommunes erfaringer med IT-projektråd

Københavns Kommunes erfaringer med IT-projektråd Københavns Kommunes erfaringer med IT-projektråd / Stig Lundbech Direktør i Koncern IT og Rådsmedlem 24.08.2017 Hvad laver IT-projektrådet? Københavns Kommunes IT-projektråd blev etableret i 2014. Formålet

Læs mere

Gevinstrealisering. Arbejdsgruppe under Leverandørforum. KL s Dialogforum for it-leverandører og konsulenthuse 22. april 2015

Gevinstrealisering. Arbejdsgruppe under Leverandørforum. KL s Dialogforum for it-leverandører og konsulenthuse 22. april 2015 KL s Dialogforum for it-leverandører og konsulenthuse 22. april 2015 Gevinstrealisering Arbejdsgruppe under Leverandørforum Afrapportering fra arbejdsgruppe om gevinstrealisering v/kaare Pedersen, projektchef,

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Sikre gevinstrealisering

Sikre gevinstrealisering White Paper v1.0-2013 PORTEFØLJELEDELSE OG EFFEKT Topledere, mellemledere og programledere har ansvar for virksomhedens samlede udviklingsplaner samt den indbyrdes prioritering heraf. Med udgangspunkt

Læs mere

Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne

Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne KolleKolle - 25. November 2013 WS1 sat ind i et lokalt

Læs mere

Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler

Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler December 2015 Den fællesstatslige programmodel er med Budgetvejledning 2016 frivillig at bruge for statslige myndigheder. Opdelingen i frivillige og obligatoriske

Læs mere

Workshop om planlægningsfasen - opsamling

Workshop om planlægningsfasen - opsamling Workshop om planlægningsfasen - opsamling Kommunalt netværk om obligatorisk digital selvbetjening København, 3. april 2014 Tak for en god netværksdag på Islands Brygge den 3. april 2014. På de efterfølgende

Læs mere

IMPLEMENTERING AF 1:1 COMPUTERE PROJEKTPLAN

IMPLEMENTERING AF 1:1 COMPUTERE PROJEKTPLAN IMPLEMENTERING AF 1:1 COMPUTERE PROJEKTPLAN Version 1 Marts 2017 Side 1 of 10 INDHOLDSFORTEGNELSE Indledning...3 Formål med projektplanen...4 Generel Projektinformation...4 Baggrund...5 Holstebro Kommunes

Læs mere

DGI - GEVINSTREALISERING

DGI - GEVINSTREALISERING DGI - GEVINSTREALISERING v. Martin Eberhard Vingsted d. 18. november 2014 01. Forståelse og mindset. Gevinster og leverancer 02. Før projektet starter 03. Undervejs i projektet 04. Efter projektet 2 Hvad

Læs mere

Kommunikationsstrategi for Obligatorisk digital selvbetjening

Kommunikationsstrategi for Obligatorisk digital selvbetjening Kommunikationsstrategi for Obligatorisk digital selvbetjening Nærværende kommunikationsstrategi for Obligatorisk digital selvbetjening er tænkt som inspiration til kommunernes eget arbejde med at implementere

Læs mere

Styregruppens ABC. Styregruppens ABC er en guide til det gode styregruppearbejde. Den fortæller om styregruppers ansvar og opgaver i projekter.

Styregruppens ABC. Styregruppens ABC er en guide til det gode styregruppearbejde. Den fortæller om styregruppers ansvar og opgaver i projekter. Styregruppens ABC 1 Styregruppens ABC Styregruppens ABC er en guide til det gode styregruppearbejde. Den fortæller om styregruppers ansvar og opgaver i projekter. 2 Få uddybet ABC-en her og få tips til

Læs mere

Beslutningsoplæg vedr. etablering af et forretningsstrategisk it- og digitaliseringssamarbejde mellem Silkeborg Kommune og Viborg Kommune

Beslutningsoplæg vedr. etablering af et forretningsstrategisk it- og digitaliseringssamarbejde mellem Silkeborg Kommune og Viborg Kommune 01. april 2015 Beslutningsoplæg vedr. etablering af et forretningsstrategisk it- og digitaliseringssamarbejde mellem Silkeborg Kommune og Viborg Kommune Baggrund I forsommeren 2014 indledte Silkeborg Kommunes

Læs mere

12.1. Stærkere koordination og implementering & 12.2. Klar ansvarsfordeling og tæt samarbejde på velfærdsområderne

12.1. Stærkere koordination og implementering & 12.2. Klar ansvarsfordeling og tæt samarbejde på velfærdsområderne Side 1 af 5 12.1. Stærkere koordination og implementering & 12.2. Klar ansvarsfordeling og tæt samarbejde på velfærdsområderne Målsætning Organiseringen af det tværoffentlige arbejde med digitalisering

Læs mere

INDHOLD. It og digitalisering i Randers Kommune... 3 Governancemodel for it og digitalisering... 4 Årshjul for governancemodellen...

INDHOLD. It og digitalisering i Randers Kommune... 3 Governancemodel for it og digitalisering... 4 Årshjul for governancemodellen... Randers Kommune INDHOLD It og digitalisering i Randers Kommune... 3 Governancemodel for it og digitalisering... 4 Årshjul for governancemodellen... 6 IT OG DIGITALISERING I RANDERS KOMMUNE I Randers Kommune

Læs mere

Resultatkontrakt Tillæg maj 2016

Resultatkontrakt Tillæg maj 2016 Resultatkontrakt Tillæg maj 2016 4.4. Det fælles brugerportalsinitiativ for folkeskolen For at understøtte realiseringen af Brugerportalsinitiativet (BPI) for folkeskolen etablerede KL i 2015 et fælleskommunalt

Læs mere

HOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI. Version 1 (2013)

HOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI. Version 1 (2013) HOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI Version 1 (2013) INDHOLD Indhold... 2 Forord... 3 1 Om Holbæk Kommunes Strategi for velfærdsteknologi... 4 1.1 Strategiens sammenhæng til øvrige strategier...

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

DUBU digitalisering af udsatte børn og unge

DUBU digitalisering af udsatte børn og unge R E SULTATKONTRAKT DUBU digitalisering af udsatte børn og unge Projekt 3.6 i handlingsplanen for den fælleskommunale digitaliseringsstrategi Fra den 19. december 2011 har første fase af DUBU kunne tages

Læs mere

Status på offentlige myndigheders strategiske brug af geodata En undersøgelse gennemført af CEDI i samarbejde med KMS og KL

Status på offentlige myndigheders strategiske brug af geodata En undersøgelse gennemført af CEDI i samarbejde med KMS og KL Status på offentlige myndigheders strategiske brug af geodata En undersøgelse gennemført af CEDI i samarbejde med KMS og KL Ganske kort om CEDI Følger den offentlige digitalisering m.h.p. at rådgive myndigheder

Læs mere

Aktivt projektejerskab

Aktivt projektejerskab Aktivt projektejerskab Juni 2017 Aktivt Projektejerskab understøttes af stærk rolle- og ansvarsfordeling i projektets øverste ledelse 1. Bestem, hvordan projektorganisationen skal se ud Topledelse/direktion

Læs mere

Handleplan. Implementering af velfærdsteknologi og digitale tiltag. Sundhed og Omsorg

Handleplan. Implementering af velfærdsteknologi og digitale tiltag. Sundhed og Omsorg Handleplan Implementering af velfærdsteknologi og digitale tiltag Sundhed og Omsorg Ringkøbing Skjern Kommune December 2017 Indledning Som led i Analyse af velfærdsteknologi og digitalisering er der udarbejdet

Læs mere

Digitaliseringsstrategi for Norddjurs Kommune

Digitaliseringsstrategi for Norddjurs Kommune Digitaliseringsstrategi for Norddjurs Kommune 2016-2020 1 1. Indledning Danmark fik sin første digitaliseringsstrategi for den offentlige sektor i 2001. Staten, regionerne og kommunerne har siden i fællesskab

Læs mere

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Ledelsesintroduktion til programmodellen Januar 2014 Ledelsesintroduktion til programmodellen Formålet med den fællesstatslige programmodel er at

Læs mere

FLIS-projektets mål og prioritering

FLIS-projektets mål og prioritering FLIS-projektets mål og prioritering Den 5. december 2018 fastlagde FLIS styregruppen 10 projektmål for FLIS-projektet. Målene bygger på FLIS strategien fra 2015, input fra FLIS følgegruppen og den løbende

Læs mere

Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand. Survey om Business Case og Gevinstrealisering

Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand. Survey om Business Case og Gevinstrealisering Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand Survey om Business Case og Gevinstrealisering Mads Lomholt Reference Peak 2013 Brug af undersøgelsen er tilladt

Læs mere

JUNI Styrker og udfordringer ved større tværgående projekter i Københavns Kommune

JUNI Styrker og udfordringer ved større tværgående projekter i Københavns Kommune JUNI 2017 Styrker og udfordringer ved større tværgående projekter i Københavns Kommune Hvilke styrker har I allerede, som I kan bringe endnu mere i anvendelse ift. at lykkes med de større tværgående projekter?

Læs mere

Digitaliseringsstrategi i Vejle Kommune

Digitaliseringsstrategi i Vejle Kommune Digitaliseringsstrategi i Vejle Kommune 2017-2021 2 KOMMUNIKATIONS DIGITALISERINGS Digitaliseringsstrategi Forord Digitalisering er et vilkår i dagens samfund. Nye digitale teknologier har præget samfundets

Læs mere

Handlingsplan for digital modenhed i Albertslund Kommune

Handlingsplan for digital modenhed i Albertslund Kommune www.pwc.dk Handlingsplan for digital modenhed i Albertslund Kommune 21. juni 2016 Revision. Skat. Rådgivning. Baggrund Digital modenhed bliver i stigende grad kritisk for kommunens mulighed for at udnytte

Læs mere

ODSHERRED KOMMUNE Direktionen 23. marts 2010 EFFEKTIVISERINGSSTRATEGI FOR ODSHERRED KOMMUNE FOR Side 1

ODSHERRED KOMMUNE Direktionen 23. marts 2010 EFFEKTIVISERINGSSTRATEGI FOR ODSHERRED KOMMUNE FOR Side 1 EFFEKTIVISERINGSSTRATEGI FOR FOR 2010-2013 Side 1 EFFEKTIVISERINGSSTRATEGI FOR FOR 2010-2013 Indledning og formål Nulvækst i den offentlige økonomi, stadig større forventninger til den kommunale service

Læs mere

Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015

Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Indledning Dette er strategien for Albertslund Kommunes digitale udvikling frem mod 2015. I Den Fællesoffentlige Digitaliseringsstrategi gør regeringen

Læs mere

Digitaliseringsstrategi for Norddjurs Kommune

Digitaliseringsstrategi for Norddjurs Kommune Digitaliseringsstrategi for Norddjurs Kommune 2016-2020 1 1. Indledning Danmark fik sin første digitaliseringsstrategi for den offentlige sektor i 2001. Staten, regionerne og kommunerne har siden i fællesskab

Læs mere

Programledelse. Digitalisering og monopolbrud. Kim Nielsen Ranch Programleder. 13. januar 2014

Programledelse. Digitalisering og monopolbrud. Kim Nielsen Ranch Programleder. 13. januar 2014 Programledelse Digitalisering og monopolbrud.. Kim Nielsen Ranch Programleder 13. januar 2014 Hvem er jeg? Digitalisering og monopolbrud Dagsorden Kort om Herning Kommune Baggrunden for porteføljestyring

Læs mere

It- og digitaliseringsstrategi. Sønderborg Kommune

It- og digitaliseringsstrategi. Sønderborg Kommune It- og digitaliseringsstrategi Sønderborg Kommune 2017-2020 Indhold Baggrund 3 Rammerne 3 Mål og Tema 3 Hvordan arbejder vi med målsætningen? 4 Illustration af elementerne i it- og digitaliseringsstrategien

Læs mere

Gevinster med it Strategisk digitaliseringsprojekt Svendborg Kommune. Projektgrundlag

Gevinster med it Strategisk digitaliseringsprojekt Svendborg Kommune. Projektgrundlag Gevinster med it Strategisk digitaliseringsprojekt Svendborg Kommune Projektgrundlag Marts 2010 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse... 2 1. Indledning... 3 2. Projektindhold og struktur... 4 2.1 Projekt

Læs mere

Programledelse i den offentlige sektor

Programledelse i den offentlige sektor Hvidbog Programledelse i den offentlige sektor 22. april 2014 Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING 1 2. HVORNÅR ETABLERES ET PROGRAM 3 2.1 Hvad er et program, og hvornår anvendes det? 3 2.2 Hvordan opstår

Læs mere

SAMARBEJDE MAJKONFERENCEN 2016 SAMARBEJDE. Majkonferencen 2016, Herlev Medborgerhus, onsdag d. 18. maj 2016

SAMARBEJDE MAJKONFERENCEN 2016 SAMARBEJDE. Majkonferencen 2016, Herlev Medborgerhus, onsdag d. 18. maj 2016 Majkonferencen 2016, Herlev Medborgerhus, onsdag d. 18. maj 2016 Hvad er det fællesoffentlige niveau? Udfordringer, som vi deler på tværs, som alle parter har en fordel af eller hvor det er nødvendigt

Læs mere

Programledelse i den offentlige sektor

Programledelse i den offentlige sektor Hvidbog Programledelse i den offentlige sektor 22. april 2014 Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING 1 2. HVORNÅR ETABLERES ET PROGRAM 3 2.1 Hvad er et program, og hvornår anvendes det? 3 2.2 Hvordan opstår

Læs mere

Introduktion til programmer - Vejledning. Januar 2014

Introduktion til programmer - Vejledning. Januar 2014 Introduktion til programmer - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 3 2. PROGRAMMER ER BLEVET MODERNE... 5 3. DEFINITION AF CENTRALE BEGREBER... 6 3.1 DEFINITIONER AF PROJEKT, PROGRAM OG

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort)

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) Håndbogen for Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) 80% af alle projekter, hvor der er uigennemskuelighed fejler Lange projekter er mere risikofyldte end korte Transparente projekter har oftere

Læs mere

Projektbeskrivelse. 6.3 Data på tværs med FLIS 1. Formål og baggrund. Juni 2016 Spor 2:

Projektbeskrivelse. 6.3 Data på tværs med FLIS 1. Formål og baggrund. Juni 2016 Spor 2: Projektbeskrivelse 6.3 Data på tværs med FLIS 1. Formål og baggrund Kommunerne har med FLIS fået nye muligheder for benchmarking og analyse på en række dataområder. FLIS er nu i drift med data på tre tværgående

Læs mere

Skolepolitikken i Hillerød Kommune

Skolepolitikken i Hillerød Kommune Skolepolitikken i Hillerød Kommune 1. Indledning Vi vil videre Med vedtagelse af læringsreformen i Hillerød Kommune står folkeskolerne overfor en række nye udfordringer fra august 2014. Det er derfor besluttet

Læs mere

OPGAVEUDVALG FOR DIGITALISERING OG TEKNOLOGI

OPGAVEUDVALG FOR DIGITALISERING OG TEKNOLOGI OPGAVEUDVALG FOR DIGITALISERING OG TEKNOLOGI VIDEN PEJLEMÆRKER POLITISK MODEL Indholdsfortegnelse 1. Hvorfor opgaveudvalg for digitalisering og teknologi side 3 2. Digitalisering i DIS-modellen (digitalisering,

Læs mere

Projektledelse som karrierevej

Projektledelse som karrierevej Projektledelse som karrierevej Capacent oplæg på Dansk Projektledelses seminar Senior Manager, Jesper Lind Capacent A/S 0Capacent 28. Januar 2011 Indhold Typer af projektopgaver Perspektiv som projektleder

Læs mere

Handlingsplan for program 1: Monopolbrud

Handlingsplan for program 1: Monopolbrud Handlingsplan for program 1: Monopolbrud Version af 11. december 2015 Version Dato Status Kommentar 0.3 22. oktober Udkast Struktur og eksisterende data lagt ind 0.4 27/10-15 Udkast Kommentarer fra styregruppe

Læs mere

I dette korte notat præciseres selskabets formål, kerneopgaver; organisering og samspillet med kommuner samt principper for finansiering og styring.

I dette korte notat præciseres selskabets formål, kerneopgaver; organisering og samspillet med kommuner samt principper for finansiering og styring. N O T A T Etablering af kommunernes fælles itsamarbejde Kommunerne kan efter salget af KMD ikke længere øve indflydelse på itudviklingen gennem ejerskabet, men alene ved at optræde som samlet stor aktør

Læs mere

ARKITEKTURDAG - OM STRATEGISK ARKITEKTURSTYRING

ARKITEKTURDAG - OM STRATEGISK ARKITEKTURSTYRING ARKITEKTURDAG - OM STRATEGISK ARKITEKTURSTYRING ANNA SCHOU, KØBENHAVNS KOMMUNE, KONCERN SERVICE, KT.CHEF, MEDLEM AF KL S IT ARKITEKTUR RÅD JØRGEN KRISTENSEN RASCH, DIGITALISERINGSCHEF, EGEDAL KOMMUNE,

Læs mere

1.2 Effektiviseringer i det lille fællesskab (institutionsniveau)

1.2 Effektiviseringer i det lille fællesskab (institutionsniveau) Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse... 1 1 Handlingsplan... 2 1.1 Baggrund... 2 1.2 Effektiviseringer i det lille fællesskab (institutionsniveau)... 2 1.2.1 Systematisk videndeling... 2 1.2.2 Implementering

Læs mere

Digitaliseringsstrategi Mød din kommune på nettet

Digitaliseringsstrategi Mød din kommune på nettet Digitaliseringsstrategi 2016-2020 Mød din kommune på nettet BORGER OG ERHVERV KØGE KOMMUNE Baggrund og indledning Køge kommunes Digitaliseringsstrategi 2016-2020 afløser den tidligere digitaliseringsstrategi

Læs mere

Direktionens årsplan

Direktionens årsplan Direktionens årsplan 2019 Indhold Indledning 3 Fortælling, vision og pejlemærker 3 Fokusområder i Direktionens årsplan 2019 4 Mål for 2019 med central forankring 7 Mål for 2019 for institutioner og afdelinger

Læs mere

MindLab. Institution MindLab. Forfattere Christian Bason, innovationschef Niels Hansen, projektleder. Opgavetypen der eksemplificeres Vidensproduktion

MindLab. Institution MindLab. Forfattere Christian Bason, innovationschef Niels Hansen, projektleder. Opgavetypen der eksemplificeres Vidensproduktion MindLab Institution MindLab Forfattere Christian Bason, innovationschef Niels Hansen, projektleder Opgavetypen der eksemplificeres Vidensproduktion Kort om MindLab MindLab er en udviklingsenhed, der har

Læs mere

DIGITALISERINGS- OG IT-STRATEGI

DIGITALISERINGS- OG IT-STRATEGI DIGITALISERINGS- OG IT-STRATEGI SKANDERBORG KOMMUNE 2017-2020 Strategiens formål og baggrund Med Digitaliserings- og IT-strategien skal borgere, virksomheder og medarbejdere i Skanderborg Kommune opleve

Læs mere

Digitaliseringsstrategi for Vejen Kommune

Digitaliseringsstrategi for Vejen Kommune INTERN SERVICE Dato: 10-06-2014 Kontaktperson: Digitaliseringssekretariatet Dir. tlf.: Fax: E-mail: EAN-nr.: 5798005410706 Digitaliseringsstrategi for Vejen Kommune Indledning Formålet med Vejen Kommunes

Læs mere

Ny skole Nye skoledage

Ny skole Nye skoledage Skoleledelsesforløb 2013 KL og COK har i samarbejde med kommunale chefer og skoleledere tilrettelagt og udviklet et 3-dages udviklingsforløb for landets skoleledelser med henblik på at understøtte implementeringen

Læs mere

Principper for digitalisering og ny teknologi i Brønderslev Kommune

Principper for digitalisering og ny teknologi i Brønderslev Kommune Principper for digitalisering og ny teknologi i Brønderslev Kommune v. 1.0 22032017 Godkendt i Økonomiudvalget Dette dokument beskriver Brønderslev kommunes 5 overordnede digitaliseringsprincipper: 1.

Læs mere