Ledelse af professionelle primadonnaer med henblik på at skabe det enestående

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Ledelse af professionelle primadonnaer med henblik på at skabe det enestående"

Transkript

1 Ledelse af professionelle primadonnaer med henblik på at skabe det enestående Af Lars Goldschmidt 1 Ledelse af innovative processer i professionelle virksomheder indeholder på den ene side almindelig god virksomhedsledelse og på den anden side en række særlige betingelser, der sættes, af at processerne skal føre til et resultat, man ikke kender, at viden sætter skel og ændrer magtforholdene mellem medarbejdere, ledelse og kunder, samt at mange professionelle fungerer som primadonnaer. I artiklen præsenteres en oversigtsmodel for de udviklingsbalancer, lederen i håndteringen af disse vilkår skal navigere indenfor - innovation versus standardisering og begejstring versus nøgtern refleksion. Der argumenteres for, at der arbejdes i bevidst dialog med medarbejderne med temaer som: forskellighed, frisættelse, konflikt, konsensus, begejstring og refleksion. Indledning Det enestående stiger i værdi, det gentagne falder i værdi. Det er vilkårene på markedet i dag, og det bliver i endnu højere grad vilkårene fremover. Det er derfor en stadig udfordring for ledelsen i alle konkurrenceudsatte virksomheder at skabe vilkår, der understøtter udviklingen af unikke elementer i deres forskellige ydelser og forretningsprocesser. Ledelsen skal skabe et univers af kreativ forskellighed, hvor medarbejderne frisættes til at tænke og skabe fornyelse, samtidig med at det kreative kaos er i en konstruktiv balance med de processer, der skal foregå i en kvalitets- og effektivitetsfremmende rutine. Mange virksomheder har i dag håndtering af viden som deres væsentligste forretningsprocesser og medarbejdere med en betydelig praktisk og teoretisk viden professionelle - som deres betydeligste medarbejdergruppe. Det gælder revisorer og advokater, hospitalssektoren, film og teater, mange offentlige forvaltninger, forskningsintensive industrivirksomheder etc. I disse virksomheder stilles lederen overfor en række yderligere udfordringer. Udfordringer, der er en følge af, at medarbejdernes faglige indsigt sætter skel mellem mere og mindre vidende, ændrer relationen mellem ledere og medarbejdere, og af at mange professionelle er primadonnaer i mere eller mindre udpræget grad. Artiklen belyser, på baggrund af mine erfaringer som leder i en række frivillige, offentlige og private professionelle organisationer, 2 nogle af de særlige vilkår, der ud over behovet for almindelig god virksomhedsledelse sættes af, at opgaven er at lede videnmedarbejdere i innovative processer. Det er iagttagelser og refleksioner i højere grad end anvisninger i respekt for, at der ikke findes én rigtig måde at bedrive ledelse på. Oversigt over artiklen I artiklen introduceres først en oversigtsmodel for procestilstande, som lederen skal kunne navigere imellem i håndteringen af innovative processer og medarbejdere i en organisation, der også har mange andre opgaver. Derefter anlægges tre perspektiver på den del af ledelsesopgaven, der særligt vedrører ledelse af videnmedarbejdere i innovative processer. I første del beskrives de særlige betingelser, der sættes af, at der er tale om ledelse med henblik på innovation og om ledelse af 1 Lars Goldschmidt er markedschef i Dansk Handel & Service og tilknyttet Center for Virksomhedsudvikling og Ledelsesteknologier som adjungeret professor og forskningsleder. 2 Min baggrund for at skrive artiklen er 20 års erfaring som forsker og leder i store offentlige og private videnservicevirksomheder, beskrevet i slutnote. 1

2 videnmedarbejdere. En beskrivelse, der munder ud i en ledelsesopgave, der hedder ledelse i et miljø af forskelle, usikkerhed og et ledelsesrum, der i det væsentlige må baseres på positiv motivation. En væsentlig yderligere kilde til forskelle i denne mangfoldighed er medarbejdernes forskellige holdninger til arbejde, karriere og familieliv. I artiklens anden del behandles betydningen af videnmedarbejderens personlige holdninger og værdisæt. Der gives en enkel typologi af to sæt af medarbejderkaraktertræk - primadonnaerne og familiemenneskene - og de forskellige opgaver, de stiller ledelsen overfor. I artiklens tredje og sidste del behandles ledelsesprocessen. Der ses på konflikt, konsensus, og begejstring og refleksion som eksempler på processtilarter, der skal afbalanceres under ledelse i kreativ forskellighed Udviklingsbalancer Det er vigtigt indledningsvis at understrege, at en ledelse, der fokuserer på ledelse af professionelle i kreative processer, samtidig skal etablere konstruktiv balance mellem de kreative processer og medarbejdere og virksomhedens øvrige processer og medarbejdere. Den almindelige drift indeholder professionelle og andre medarbejdere, der har mere rutineprægede opgaver, der gennemføres med langt højere regularitet og effektivitet, end det der er muligt i de mere kreative processer. Overførslen af de nye ideer til en driftsfase vil tilsvarende indeholde prioriterings- og andre beslutningsprocesser, der bærer mere præg af rationel refleksion end begejstring. Lederen skal derfor kunne navigere i det rum, der er illustreret i figur 1. Den ene akse udspænder feltet mellem standardisering og innovation og den anden feltet mellem begejstring og refleksion. Udviklingsbalancer Innovation Systematisk udvikling Kreativt kaos Nøgtern refleksion Effektiv rutine Standardisering Begejstring Engageret drift Figur 1 De to akser deler planen i fire områder med forskellige proceskarakter: Systematisk udvikling, det er fornyelsesprocesser, hvor der foregår afsøgning af mulighederne for nye processer og produkter med kendte metoder og i et udfaldsrum, der ofte ligger relativt tæt på de løsninger, man har i forvejen. Kreativt kaos, der kendetegner innovationsprocesser, hvor der søges efter radikal fornyelse med nye metoder. 2

3 Effektiv rutine, kendetegnet ved at processer og produkter er velkendte, og man kan fokusere på regularitet, effektivitet etc. Begejstret drift, kendetegnet ved at processer og produkter er velkendte, og at medarbejderne er stærkt engagerede i gennemførelsen af den enkelte opgave. Alle fire procesområder kan indeholde medarbejdere med forskellig uddannelsesbaggrund og være mere eller mindre videnintensive. Hvert procesområde indeholder specielle ledelsesopgaver, og da de fleste virksomheder indeholder elementer fra alle fire procesområder, er det væsentligt for lederen at være opmærksom på forskellene i kravene til ledelsen i de forskellige områder, og at være i stand til at navigere imellem områderne efter behov. Lederen skal kunne skabe respekt og synergi mellem medarbejdere og opgaver, der har udgangspunkt i de forskellige proceskarakterer. De følgende afsnit af artiklen adresserer specielt de ledelsesopgaver, der er knyttet til at lede professionelle i området kreativt kaos, samt grænsefladerne mellem denne ledelsesopgave og medarbejdere og processer i de øvrige områder. Del 1 Innovation og viden Ledelse med henblik på at skabe det enestående Det enestående i en forretningssammenhæng er arbejdsprocesser, serviceydelser eller produkter med egenskaber, der adskiller dem positivt og radikalt fra ellers sammenlignelige processer eller ydelser. Det enestående kan være et specielt design, en effektiv distributionsproces, eller en særlig personlig relation mellem leverandør og kunde. Adskillelsen resulterer i en højere værdi relativt til pris for kunderne og giver dermed en konkurrencefordel for virksomheden. En værdiforskel, der kun kan opretholdes, indtil det særlige ved ydelsen er blevet indhentet af konkurrenterne, og ydelsen dermed ikke længere er enestående. Generelt går der stadig kortere tid på det globale marked, før en given konkurrencefordel skabt af en enestående ydelse er indhentet. Grundlaget for på ny at skabe en konkurrencefordel ved en enestående ydelse er proces- eller produktfornyelse/innovation, hvorfor det er vigtigt at skabe grundlaget for, at proces- og produktinnovationer kan foregå i et hurtigere tempo. Det afføder behovet for at kunne udvikle og bedrive, hvad man kan kalde kreativiserende ledelse i alle virksomhedens forretningsprocesser. Ikke kun i udviklingsafdelingen, men i alle dele af virksomheden, fra hjemtagning af viden og underleverancer til markedsføring og salg. En ledelse der frisætter medarbejderne til at udnytte deres kreative potentiale på alle dimensioner af virksomhedens aktiviteter, og ledelse der iscenesætter summen af fysiske, immaterielle og menneskelige ressourcer, således at potentialerne for innovationer er bedst muligt. En ledelse, der samtidigt håndterer de sorterings- og prioriteringsprocesser, der skal bringe de nye ideer ind i den eksisterende på en måde, der både er fagligt fornuftigt og motiverende for fortsat kreativitet. Jeg vil berøre tre elementer i relation til kreativiserende ledelse: Forskelle, frisættelse og respekt. For en bredere diskussion af hvad innovation er, kilder til innovation og innovationsstrategier se (Christensen 1992 og Nyholm 2003) Forskelle Forskelle er en meget væsentlig forudsætning for at se muligheder for fornyelse. I den fysiske verden er forskelle i farver, lysintensitet mm det, der sætter os i stand til at se, uden forskelle er der intet at se. I den sociale verden er det både forskelle i det, som er, og forskelle i måden vi ser på, der kan medvirke til, at vi kan se nye måder at løse vores problemer på. Forskelle i det, som er, kan 3

4 være to forskellige måder at løse en konstruktionsopgave, gennemgå et årsregnskab eller gennemføre en salgskampagne. Forskellene gør det muligt at sammenligne, at drøfte fordele og ulemper og kan inspirere til spørgsmålet som: Når der nu er to løsninger, kunne der så ikke være en helt tredje? Forskellene i måden at se på kan udspringe af forskellig uddannelsesbaggrund, en jurist vil være opmærksom på andre aspekter ved en sag, end dem som en smed eller økonom lægger mærke til. Kulturelle forskelle kan gøre, at man bliver opmærksom på forskellige aspekter ved en sag og bliver støt eller på anden måde påvirket afgørende forskelligt. Og igen danner disse forskelle et grundlag for samtale og refleksion. Forskellene udspænder verden som et rum af mange løsningsmuligheder. Forskelle er vi ikke specielt gode til Forskelle er således en meget væsentlig forudsætning for at generere ideer til udvikling, og forskelle er noget, vi ikke har det ret godt med i Danmark. De fleste danske arbejdspladser er meget homogene. Man har ofte fælles uddannelsesbaggrund, tilhører samme fagforening, samme etniske baggrund, samme køn, og så fremdeles. Det afspejler, at Danmark er et meget homogent land hvad angår kultur mm. En ensartethed, der kun langsomt ændrer sig. Men det afspejler også et systematisk arbejde i de forskellige professioner for at holde andre med anderledes uddannelsesbaggrund ude af arbejdspladserne og eller jobfunktionerne. Hvis folk med en bestemt uddannelsesbaggrund er de eneste, der må bedrive et givet erhverv, vil det føre til meget homogene miljøer. Det gælder eksempelvis for revisorer, advokater, læger, sygeplejersker, folkeskolelærere mm. Uden at jeg vil vurdere, om det er rimeligt eller ej, kan det i hvert fald konstateres, at de ikke trækker i retning af en kreativitetsbefordrende mangfoldighed. Vil vi styrke kreativiteten, skal vi ansætte folk, der kan tilføre frugtbare forskelle i viden, kompetence og kultur. Vi har brug for en ledelseskultur, der øger mængden af og opmærksomheden på forskelle med konstruktivt potentiale. Ledelse med henblik på at integrere forskelle diskuteres i mange sammenhænge under overskrifter som diversitetsledelse eller mangfoldighedsledelse. I Hagedorn-Rasmussen 2003 bekræftes ovenstående billede på baggrund af danske og amerikanske erfaringer med mangfoldighedsledelse. Der beskrives med udgangspunkt i integration af personer med fremmed etnisk baggrund tre begrundelser for mangfoldighedsledelse: Antidiskrimination og retfærdighed, acces og legitimitet samt læring og synergi. De konstaterer, at Danmark ikke er med fremme for så vidt angår mangfoldighedsledelse. De fleste af frontløberne på området angiver, at læring og synergi er en af begrundelserne for at beskæftige sig med mangfoldighedsledelse, men deres praksis er en anden, der fokuseres på at tilpasse de anderledes snarere end at udnytte forskellene som frugtbare. Italesættelsen af forskelle Et element i en kultur, der skal understøtte frugtbare forskelle, er den måde vi italesætter forskellene på. De ord, hvormed vi beskriver forskelle, er med til at etablere vores syn på dem som noget positivt eller noget problematisk. Det er ord som potentiale, mangfoldighed, nuancer, forskel, uenighed, modsætning, konflikt. Hvis enhver forskel bliver betragtet som en potentiel konflikt, er det klart, at forskelle bliver noget, man helst undgår. Tilsvarende hvis man kalder en diskussion af et notatudkast for kritik, så giver det en anden karakter af samtalen, end hvis det er sparring eller videreudvikling. Vil man frisætte forskellene i organisationen, er det vigtigt, at de italesættes som frugtbare. Det betyder ikke, at alle forskelle eksempelvis i adfærd er frugtbare eller skal accepteres. Det afgørende er, at det er den konkrete karakter af afvigelsen, der bestemmer, om den er konstruktiv eller ej - ikke selve det forhold at det er noget nyt eller afvigende. 4

5 Frisættelse I den kreative proces ønsker vi, at medarbejderne tænker nyt. De skal frigøre sig fra de bindinger, der sættes, af det der allerede er tænkt. De sædvanlige rutiner mm. De skal stille deres viden og kreativitet til rådighed for processen, på måder vi ikke kan beskrive præcist. Det er ønskeligt, at medarbejderen bruger hele sig selv på at overveje kreativt, om et problem kan løses på en anden måde. Tænker så meget med som det er muligt osv. En undersøgende eksperimenterende tilgang til verden. Ansvarlig men ikke forudsigelig. En tilstandsform man ikke kan beordre eller kontrollere. Derfor må det være ledelsens opgave at tilbyde medarbejderen en arbejdssituation, hvor det kreative løsningsrum underlægges færrest mulige begrænsninger, og hvor medarbejderen har lyst til og gode muligheder for at stille sine ressourcer til rådighed. Ledelse af videnmedarbejdere i innovationsprocesser bliver således ledelse fra en position af afmagt. En synsvinkel som Peter Drucker diskuterer i (Drucker 1985, 1993). På den anden side skal de kreative processer fungere indenfor rammerne af virksomhedens mål, økonomi og organisation. Frisættende ledelse skal derfor både sætte fri og sætte rammer, den skal med andre ord løse tre opgaver: Det skal sikres, at de kreative processer får plads og frihed indenfor organisationens opgaver og ledelseskultur i øvrigt. Eksempelvis har en intention om frisættelse konsekvenser for, hvordan ledelsesteknologier som regelstyring og kontraktstyring kan bringes i anvendelse. Jo mere detaljeret en opgave og dens løsning er beskrevet, jo mindre er rummet for nytænkning. Den skal understøtte de kreative processer ved at tilvejebringe ressourcer, løse konflikter skabe opbakning ved tilbageslag etc. Og endelig skal de beslutningsprocesser, der er knyttet til sortering af de kreative indfald, håndteres. Processer, der kan være brutale, fordi ideer vælges fra, nogle gange efter at der investeret mange kræfter i dem. Et vigtigt element i frisættelse er italesættelsen af rammerne for frisættelse, således at der er en klar forventningsafstemning omkring rammer og ledelsesindsats. Forventningerne til såvel medarbejdernes som ledernes adfærd og ansvarstagning skal være klare for begge parter. Goldschmidt 2001 er et eksempel på italesættelse af ledelsesopfattelse og adfærdsforventninger med henblik på at medarbejdere skal såvel bidrage til som frisættes til - ledelsesprocessen i Arbejdsmarkedsstyrelsen. En kilde til forskelle er at lade forskellige organisatoriske enheder bidrage til eller stå for dele af udviklingsarbejdet. Enheder, der enten kan være en del af organisationen eller dele af et kreativt netværk. Det kræver koordination, definition af grænseflader og lignende. Her er det vigtigt at være opmærksom på, at jo fastere man lægger grænsefladerne, jo mere man stiller krav om fuld entydig koordination, jo mindre rum giver man den enkelte aktør i netværket til at være kreativ. Det kan være konstruktivt at stille spørgsmålet: Hvor lidt kan vi nøjes med at vide? Etablerer man et netværks-design, der er så adræt, at det giver godt spillerum for forskellige løsninger i grænsefladerne mellem de enkelte aktører i netværket, så giver vi mere rum for kreativitet. Respekt Al nytænkning sætter spørgsmålstegn ved det eksisterende. Spørgsmål ved hvordan vi arbejder, om værdien af det vi gør, om der stadig er plads til os i organisationen. Det vil ofte virke truende på en eller anden dimension, og det er derfor en central del af ledelsesopgaven at håndtere relationen mellem det nye og det gamle. Det nye skal beskyttes mod kraften og inertien i det eksisterende, og det gamle skal respekteres og gives betingelser, der kan sikre såvel produktionen som en velfungerende medarbejdergruppe i overgangen til det nye. 5

6 Eksempel: Rekruttering af afvigere. I min funktion som kontorchef i Miljøstyrelsen fik jeg efter et år lejlighed til at rekruttere to nye medarbejdere. Efter et udvælgelsesforløb sad vi tilbage med fire mulige kandidater. To lignede kontorets øvrige meget homogene medarbejdergruppe, to havde en anden baggrund. Jeg fik hele kontoret imod mig, da jeg indstillede de to afvigere. Det blev opfattet som en nedvurdering af den øvrige personalegruppe, at jeg mente, at der kunne være en ide i at introducere en afvigelse i forhold til normen. Selve det, at der stadig var 16 traditionelle tilbage, og at jeg satte pris på dem, havde ikke fremstået tydeligt nok. Viden som ledelsesbetingelse Det er på mode at sætte ordet viden foran alle almindelige begreber indenfor de forskellige samfundsvidenskaber. Indenfor området ledelsesforskning bliver det til videnledelse, videnmedarbejdere, videnprocesser etc. Så lyder det moderne. Man har forstået, at vi er på vej ind i vidensamfundet. Men spørgsmålet er, om det har indhold ud over at være moderne. Det er min opfattelse, at svaret er ja. Videndimensionen på medarbejdere og processer gør ledelsesopgaven anderledes end generel ledelse fordi det i meget højere grad kommer til at dreje sig om ledelse af det man ikke ved. Et vilkår, der i særlig grad er gældende, når vi taler om ledelse af kreative processer og medarbejdere. Jeg bruger her ordet viden i en meget bred forstand omfattende såvel faktuel viden, faglige færdigheder og specifikke kompetencer knyttet til anvendelsen af viden i en given organisatorisk sammenhæng. Ledelsestemaerne i relation til videnprocesser og videnmedarbejdere er de klassiske fra generel ledelse, men videnelementet sætter nogle betingelser for ledelsesudøvelsen. Betingelser, der kan beskrives med overskrifterne Viden sætter skel Viden skaber usikkerhed Videnprocesser er dyre Videnmedarbejderen har magt Viden sætter skel Viden på et bestemt område er noget, man kan have eller ikke have i større eller mindre omfang. Dermed sætter viden skel mellem mere og mindre vidende, og mellem dem der ved noget om forskellige felter. Skel mellem professioner, mellem medarbejdere og ledere, og mellem kunder og leverandører. Skellene mellem de forskellige professioner uddybes af, at medlemmerne af den enkelte profession typisk er kendetegnede ved, at de hovedsageligt er trænede i at kommunikere i deres egen professions sprog. Juristerne kommunikerer i regler og hjemler bygget på deres lange tradition for opbygning af faget som en kombination af regler og praksis afgørelser og præcedens. Økonomer og finansfolk har deres regnskabs- og økonomistyringssprog og tradition. Ingeniørerne har tegninger og faglige rapporter som deres videnbærer. Læger taler lægelatin. Der er ikke nogen stærk tradition for at kommunikere på tværs af disse sprog på en måde, der kan danne basis for at diskutere viden og videnprocesser i en strategisk ledelses- og forretningsmodel sammenhæng. Skellene mellem kunder og leverandører skyldes ofte en meget forskellig viden om, det der udveksles, når der er tale om videnintensive ydelser. Sælgeren af viden ved som oftest meget mere 6

7 end køber. Købers udfordring er derfor både at vurdere kvaliteten af det købte, og om prisen er rigtig. Et godt eksempel er køb af IT ydelser. For de organisationer, hvor IT ikke er en kernekompetence, kræver det ganske store ressourcer at optræde som kvalificeret køber i samspillet med IT leverandøren, og det er kun sjældent, at der kan etableres en ligeværdig vidensrelation. Viden introducerer usikkerhed Videnelementet betyder en kraftig forøgelse af den usikkerhed, der skal bedrives ledelse under. Viden skaber usikkerhed. Jo mere vi ved, jo mere opmærksomme bliver vi på, at vi arbejder på et begrænset videngrundlag. Ønsket om at operere på et sikkert videngrundlag vil blive gjort mere og mere til skamme, jo mere vi ved. Ser vi nærmere på denne usikkerhed, så er der forskel på, om der er tale om processer på basis af kendt viden og indenfor et kendt resultatrum, eller om der tale om innovative eller risikobetonede processer. Det er søgt illustreret i tabel 2. Jo længere en opgave ligger til højre i skemaet, jo mere vil ledelsen dreje sig om ledelse af det, man ikke ved. Eksemplificeret ved: Årsregnskabet, der foregår i et velkendt rum, hvor såvel den opgave der skal løses, de metoder der skal anvendes og den organisatoriske sammenhæng den skal løses i er kendt. IT projektet Amanda, der for Arbejdsmarkedsstyrelsen var at skulle løse en velkendt opgave, med en metode som var velkendt for leverandøren, i en helt ny kontekst. Og udviklingen af en vaccine mod Aids der stadig vil være ny på alle tre dimensioner. Velkendt Kendt af andre Ny Opgave Årsregnskab Amanda Aids vaccine Metoder Årsregnskab Amanda Aids vaccine Kontekst Årsregnskab Aids Vaccine Amanda De specielle ledelsesmæssige udfordringer i det kendte resultatrum er først og fremmest knyttet til samspil med medarbejdere eller personer i omverdenen med en meget anden viden end din egen. Udfordringen er at etablere forståelse, tillid og respekt på tværs af en viden barriere. I det innovative eller ukendte resultatrum kommer der en række yderligere udfordringer. Vi ved ikke, hvad der kommer ud af indsatsen. Vi ved ikke, hvilke viden- eller andre ressourcer, der er nødvendige for at nå et resultat. Vi ved dybest set ikke, hvilke betingelser vores medarbejdere har brug for for at gøre dem optimalt kreative/effektive. Vi er her dybt inde i området ledelse af det, vi ikke ved. Videnprocesser er dyre Alle processer, der involverer overførsel af viden til og fra personer, er langsomme, bekostelige og underkastet sociale processers vilkår. At uddanne en akademiker tager typisk 5 år efter studentereksamen. Opbygning af ekspertise i en virksomhed om et givet emne og deling af denne ekspertise mellem medarbejderne er tids- og ressourcekrævende. Det er fortsat gyldigt, selvom distribution af elektronisk lagret viden er blevet meget lettere. Det koster ressourcer at overføre/dele viden og at lagre den. Derfor bliver eksempelvis medarbejdermobilitet bekostelig, idet det tager tid at tilegne sig den videnbase, der er grundlaget for at udøve andre funktioner i virksomheden. Det betyder også, at alle processer, der foregår i et kendt vidensrum, er billigere og mere effektive, end dem der kræver ny viden. Derfor vil der hele tiden skulle etableres en balance mellem de processer,der kan foregå som effektiv rutine, og dem der indeholder dyr, langsommelig kreativ nytænkning. 7

8 Videnmedarbejderen har magt(en) Videnmedarbejderen kan være bærer af en unik ressource, som andre ikke kender omfanget af, og som hun alene har adgang til at sætte i spil. Derfor har videnmedarbejderen som regel en styrkeposition relativt til virksomheden. Det er svært at substituere den enkelte medarbejder, idet hendes viden er svært erstattelig og af stor betydning for virksomhedens produktion og konkurrenceevne. Eksempel: Arbejdsmarkedsstyrelsen som videnvirksomhed. Arbejdsmarkedsstyrelsen er en videnvirksomhed med alle de udfordringer, der er skitseret ovenfor. Der er en række forskellige faggrupper med hver deres sprog og tradition. Økonomifunktionen har ansvaret for forvaltningen af et tocifret milliardbeløb, medarbejderne er økonomer og regnskabsfolk med deres sans for systematik og ordentlighed i en økonomiforvaltning. Styrelsens metodefolk beskæftiger sig med udvikling og forvaltning af de programmer og arbejdsmetoder, der danner grundlag for aktiviteterne i Arbejdsformidlingen. De er humanister og politter med en mere socialt procesorienteret tilgang til verden. De lovforberedende jurister er en tredje gruppe. IT funktionen, der blandt andet står for AMANDA en helt fjerde gruppe med eget sprog, traditioner og arbejdstider. Det var en konstant opgave at sikre dialog og koordinering mellem disse grupper. Det var i perioder rigtigt svært at rekruttere til såvel IT- som økonomifunktionerne, hvilket gav disse medarbejdere en klar magtrelation i relation til eventuelle ledelsestiltag, som de ikke var enige i. Del 2 Medarbejderne Familiemennesker og primadonnaer Medarbejdernes forskellige personligheder og værdisæt kan være en kilde til frugtbare forskelle men er også en ledelsesmæssig udfordring. Videnmedarbejdere er selvfølgelig lige så forskellige som alle andre, og de skal understøttes i at skabe det sublime individuelt og i at spille sammen med andre. For at synliggøre, hvad det giver af udfordringer til ledelsen, arbejder jeg med to grupper af medarbejderkaraktertræk - en gruppe kaldet primadonnaen og en kaldet familiemennesket. Det er arketyper. Rigtige mennesker vil have træk fra begge grupper. Men for de fleste videnmedarbejdere står udvikling og anvendelse af deres faglighed centralt i deres livsprojekt. Det betyder, at den række karaktertræk, der efter min erfaring forekommer hyppigere hos videnmedarbejdere, ligger tættere på det, jeg kalder for primadonnasyndromet. Billedet primadonna er lånt fra kunstens verden, hvor billedet prima donna første dame, giver associationen til en meget dygtig kunstner og utålelig hysterisk og selvcentreret person. Bruges dette billede på videnmedarbejderen, ser primadonnaen ud som følger: Primadonnaen er ofte men langt fra altid en mand. Primadonnaen har en viden samt kompetence i anvendelsen af denne, der er af stor værdi for virksomheden specielt for virksomhedens kreative processer. Dette forhold er primadonnaen helt opmærksom på. Primadonnaen er fokuseret på egen karriere og eget udbytte og nydelse i arbejdet i højere grad end på kollegernes, organisationens eller samfundets udbytte. Hvad er der i det for mig? Primadonnaen deler viden med andre, hvis de selv kan se en fordel ved det. Primadonnaen er ofte mobil, skifter gerne job efter bedre tilbud eller nye udfordringer. 8

9 Primadonnaen har en forestilling om, at det selvstændige ansvarsfulde menneske kan lede sig selv, og at den nødvendige samordning af deres aktiviteter kan skabes ved samtale mellem disse selvstændige personer. Primadonnaer findes indenfor alle grupper af medarbejdere men med særlig stor hyppighed blandt unge akademiske medarbejdere i styrelser og organisationer, yngre IT-medarbejdere, og medarbejdere indenfor salg og marketing, læger og videnskabelige medarbejdere. Primadonnatrækkene ligger delvist i professionernes natur. Læger, revisorer, lærere, advokater, tekniske eksperter skal i deres virke tage væsentlige beslutninger, hvor de er de bedst kvalificerede til at træffe beslutningen. For disse mennesker forekommer det ofte unaturligt, at der overhovedet skulle være områder, hvor de ikke skulle være den besluttende, og hvor andre skal høres eller have indflydelse. Forskningsverdenen er tilsvarende primadonnaramt. Der er traditionen for at dyrke den enkeltes store hjerne. En tradition for at kreative processer ikke kan ledes, og for at kreative medarbejdere nok er myreflittige men arbejdssky i relation til de af organisationens opgaver, der ikke interesserer dem. De udprægede videnprimadonnaer er følgelig en ganske udfordrende ledelsesopgave. De er en vigtig videnressource, men deler sporadisk med andre. De anerkender ikke formel autoritet. Skal de anerkende ledelse, skal lederen være faglig ligemand og personligt overmenneske. Mange ledere har rigtig mange primadonnatræk og motiveres på samme måder som primadonnaen af store krav, udfordrende opgaver mm. De kan derfor lede primadonnaer med udgangspunkt i deres personlige eksempel, fordi de kan identificere sig med hinanden. Derfor er lederen af f.eks. et revisionsfirma samtidig primus inter pares målt på de kvaliteter, der er professionens væsentligste. Familiemenneskene Primadonnaerne er ikke alene i organisationen. Og langt fra alle videnmedarbejdere er primadonnaer. En anden gruppe, det er vigtigt at være opmærksom på, er familiemenneskene. Familiemenneskene er kendetegnede ved at: De lægger en stor del af deres engagement og energi uden for virksomheden. De går op i familie, sport, anden fritid, etc. De lægger vægt på, at arbejdet ikke fylder mere end nødvendigt. Interesserer sig for afspadsering, ferier barselsorlov etc. De er imod ændringer og nye projekter, fordi enhver omstilling kræver energi udover det normale og dermed truer deres grundprioritering. De er ofte ganske socialt dygtige og ser arbejdspladsen som en familie, der skal hænge sammen/beskyttes. De er ledelsesaffirmative under forudsætning af, at det, man beder dem om, ligger indenfor den indsats, de er villige til at yde. De deler viden med andre, hvis de skal, eller hvis det ikke har for store omkostninger. De står som regel for en meget stor del af værdiskabelsen i den ordinære drift. De fleste mennesker er ikke enten rene primadonnaer eller rene familiemennesker men har træk fra begge typer. Men det er vigtigt at være opmærksom på forskellene på de to typer, fordi de reagerer meget forskelligt på ledelse. Ledelse, der sætter ambitiøse mål og giver vide rammer, kan være inspirerende for primadonnaen og truende for familiemennesket. Tilsvarende er forskellene i sig selv en mulig drivkraft til nytænkning, hvis man er opmærksomme på dem. Tabellen herunder eksemplificerer forskellen i virkningen af forskelle ledelsesvirkemidler overfor de beskrevne medarbejdergrupper. 9

10 Primadonnaer Familiemennesker Udfordrende mål Begejstrende Truende Lederen som eksempel Inspiration fra en ligemand Respekt for en fremmed Opgave prioritering Urimelig hvis det rammer egne opgaver Vigtigt at få at vide, hvad man ikke skal lave Selvledelse Primadonnaen fastholdes som del af gruppe Kan opfattes som at lederen svigter sin ledelsesopgave Tidsregistrering Tåbelig da de alligevel arbejder rigeligt Rart at kunne dokumentere at ens arbejdsforpligtigelse er opfyldt Det er vigtigt, at medarbejderne kan se forskellene i hinanden, og hvorfor begge parter er vigtige for virksomheden. De skal ledes forskelligt, og det skal være legitimt for medarbejderne, fordi de kan se rationalet for forskellene. Det forudsætter, at lederen reelt respekterer og italesætter sin respekt for værdien af begge medarbejdergrupper for virksomhedens samlede målopfyldelse. Det er så meget des mere vigtigt, da det ofte er familiemenneskene, der skaber en meget stor del af den rå daglige drift, og primadonnaerne skaber og får laurbærrene for fornyelsen og de specielt spektakulære sager. Del 3 Ledelsesstilarter En tredje vinkel på ledelsen af kreative professionelle er den proceskultur, som lederen skaber. Hvilken stemning er der på afdelingens møder, hvordan træffes beslutninger, hvordan formidles nye projekter. Jeg vil her se på to problemstillinger, der både er aktuelle i dagens ledelsesdiskussion, og som jeg har oplevet som vigtige i praksis. Det er henholdsvis konflikt og konsensus, og begejstring og refleksion som eksempler på processtilarter, der skal afbalanceres under ledelse af kreativ forskellighed. Konsensus og konflikt Et af de spørgsmål, jeg jævnligt møder, er om den danske tradition for konsensusledelse er en trussel mod virksomhedernes innovative potentialer, og om vi bør søge at bringe flere konflikter og interessebrydninger ind i vores ledelsespraksis. Spørgsmålet er spændende, fordi det på den ene side indeholder noget rigtigt, nemlig at vi skal være opmærksomme på det innovative potentiale, der ligger i de forskelle, konflikterne udspringer af, og på den anden side noget som kan være decideret uproduktivt, nemlig en forestilling om at konflikter er en hensigtsmæssig måde at håndtere forskelle på. Efter min mening er grundspørgsmålet: Hvordan bedriver vi en ledelse, der på den ene side øger organisationens innovative potentiale ved at bringe mere faglige, kulturelle og menneskelige nuancer ind i organisationen, og styrker organisationens risikoopmærksomhed, samtidig med at vi på den anden side sikrer en målrettet opbakning til og fremdrift i de processer og projekter, der forløber i virksomheden. Jeg vil knytte nogle kommentarer til to spørgsmål i denne forbindelse: Hvorfor er konsensus farlig? Hvorfor er konflikter destruktive? 10

11 Hvorfor er konsensus farlig? Konsensus er i sin ide en ophævelse af forskelle. Vi beslutter i enighed. Vi er enige om, at de forskelle, der er i vores ideer og holdninger, ikke er større, end at alle kan tilslutte sig en løsning. Rationalet er, at en løsning i enighed er et godt grundlag for opbakning i implementeringsfasen og samtidigt giver et positivt udgangspunkt for de næste beslutningsdrøftelser. Det problematiske ved processer, der fører til konsensus, er den betydelige risiko for, at man kan opleve et pres for at nedtone betydningen af forskelle for ikke at besværliggøre processen. Denne nedtonen af forskelle mindsker vores evne til at se reelle risici. Man undlader at fremhæve risikomenter for ikke at svække opbakningen til et projekt. Noget, der i værste fald kan føre til katastrofer som da rumfærgen Challenger forulykkede under opsendelsen, (Vaughan, Diane 1996). I dette forløb blev viden om, at en o-ring blev sprød ved lave temperaturer, undertrykt i opsendelsesbeslutningsprocessen. Tilsvarende fører en nedtonen af forskelle til en mindre evne til at se nye muligheder. Konsensussøgning kan i værste fald gøre blind og konservativ. Hvorfor er konflikter destruktive? Konflikten som procesafvikling understreger det antagonistiske, det fjendtlige mellem parter med forskellige opfattelser. Det indeholder en kampsituation, der meget ofte vil føre til, at der identificeres en taber eller en vinder. Kampen, udfordringen kan føre til grundig uddybning og belysning af alle aspekter af de forskellige synspunkter og dermed virke både idégenererende og produktiv. Men det forhold, at der skabes tabere og vindere, er en procesomkostning, der både kan få deltagerne i den enkelte proces til at opføre sig destruktivt og på langt sigt kan have skadevirkninger i form af, at der skabes modsætningsforhold og en kampadfærd, der ikke fremmer videndeling og andre processer i organisationen. Min erfaring er, at medarbejdere og ledere husker som elefanter, og at deres adfærd bliver voldsomt påvirket i negativ retning i en stærkt konfliktorienteret kultur. At søge mere konflikt uden at gennemtænke processtyringen er lige så dumt, som da rødstrømperne hævdede kvinders ret til at blive vrede og brutale uanset omkostningerne for omgivelserne. Man adresserede et reelt problem nemlig undertrykkelse med et uegnet middel nemlig konflikt. Det, vi skal skabe, er en undersøgende samtaleform, der tillader såvel modsigelse som engagement, men med spilleregler der sikrer, at den ikke bliver nedgørende for de tilstedeværende, og som tillader beslutninger uden unødvendigt tab af ansigt for de berørte. Eksempel: Forceret konsensus i en koncernledelse. Et eksempel på en skadelig kombination af konflikt og konsensus oplevede jeg som deltager i en koncernledelse. Koncernlederen insisterede på, at alle i koncernledelsen skulle give udtryk for enighed i trufne beslutninger. Dermed var koncernbeslutningerne formelt konsensusbeslutninger. Enhver modstand mod den beslutning, som koncernchefen som regel havde truffet inden diskussionen i koncernledelsen, førte til en meget håndfast nedsabling. Det havde den virkning, at der aldrig blev reelle samtaler i koncernledelsen, deltagerne kunne vælge mellem at være medløbere eller syndebukke. Begejstring og refleksion En af opgaverne i ledelsen af medarbejdere med et meget stort potentiale er at få dem til at bringe potentialet til fuld udfoldelse. Vi ønsker, at medarbejderen i glimt yder sit ypperste, i bedste fald overgår sig selv. Det er ikke noget, vi kan lede gennem instruktion, det forudsætter, at medarbejderen har den positive motivation og støttende arbejdssituation, der gør, at de vil og kan bringe deres ressourcer i spil. Vi er her inde i området for positive ledelsesfrembringere, og en af de 11

12 ledelsesmetoder, der er interessante i denne sammenhæng, er begejstring. Begejstring er en frisættende, opslugende og hensynsløs tilstand, der for at kunne anvendes forsvarligt i en organisatorisk sammenhæng, må sættes i en ramme af refleksion både ledelsesmæssigt og i den enkelte medarbejder. En refleksion, der sikrer overensstemmelse med organisationens mål og en ordentlighed i processerne. Ser vi på begejstring som et eksempel på en emotionelt engagerende og positivt motiverende ledelsesteknologi, vil jeg definere begejstring som følger: Glæde ved mål og proces Oplevelse af betydning og potens En social følelse, der kan rive med/forføre Begejstring i en arbejdssammenhæng kendetegner en situation, hvor medarbejderen føler opstemthed og glæde ved såvel målet for arbejdsprocessen som den proces, der fører derhen, og den sammenhæng der arbejdes i. Medarbejderen føler sig af betydning for processen og potens i relation til at kunne gøre en forskel på resultatet. Den begejstrede medarbejder vil processen i en sådan grad, at de stiller sig til rådighed for denne med deres fulde tilgængelige potentiale. Det er en social følelse, der skabes sammen med andre. Den er medrivende i den forstand, at den smitter fra den ene begejstrede til dennes omgivelser. For at begejstring kan betegnes som en ledelsesteknologi, forudsætter det, at den kan gøres til genstand for målrettet handling. Og det er det min erfaring, at man kan. Det bygger i høj grad på lederens egen evne til at lade sig begejstre. Og til i sin historieskabelse at tegne den dramatiske setting for så vidt angår det fantastiske i målet, det storladne i processen, de vanskeligheder som kun sande helte kan overvinde og deltagernes unikke evne til at løse opgaven. Det er store ord, der kun kan anvendes og få gyldighed, hvis lederen selv er til stede i dem som ægte menneske og ægte begejstret. Begejstring kan anvendes som et trin i afprøvningen af nye ideer. Det er en måde at aktivere medarbejdernes mere emotionelle intelligenser i en beslutningsproces baseret på ufuldstændige data. Hvis det er muligt, i fuld åbenhed om hvad der foregår, at begejstre en række dygtige medarbejdere for en ide eller et projekt, så er det en bekræftelse af nogle vigtige kvaliteter ved projektet. Tilsvarende er det, hvis det ikke er muligt at begejstre, et signal om, at der formentlig er aspekter, der bør undersøges nærmere, fordi de klinger forkert, uden at det måske er muligt at sige præcist, hvad der er galt. Radikale ændringer og virkelige kraftpræstationer forudsætter modet og motivationen til at gøre noget, man ikke har erfaring for vil lykkes. Det forudsætter begejstring, og kan begejstringen ikke skabes, så er der formentlig noget galt, og sandsynligheden for fiasko er meget stor. Det kan selvfølgelig være andre motivationsfaktorer end begejstring, der motiverer til kraftpræstationen, men skal den samtidig være egentlig kreativ, forudsætter det den frisættelse af ressourcer og villen i den enkelte, der kun skabes gennem positiv motivation. Refleksion Begejstringens styrke kan reducere følsomheden overfor argumenter og andre informationer, der er kritiske i forhold til aktiviteternes gennemførelse, og det er samtidigt begejstringens bagside. Er der 12

13 noget, man kommer til at overse, er der mennesker der bliver revet med til noget, som ikke er i deres egentlige interesse. Begejstring må derfor ses i sammenhæng med en refleksion, der gør det muligt at iagttage både begejstringens styrkesider og faremomenter, en refleksion der både er vigtig for organisationen som for den enkelte medarbejder, der lader sig begejstre. De historiske eksempler på manipulerende begejstring uden nøgtern refleksion er talrige og skræmmende. I en mere nutidig sammenhæng indeholder (Larsen 2003) et kritisk perspektiv på begejstring som virkemiddel i danske politiske beslutningsforløb. Det er en etisk udfordring såvel som en ledelses effektivitets problemstilling, hvordan man kombinerer begejstringens medrivende og motiverende potentiale med en refleksiv iagttagelse, der understøtter, at den begejstrede medarbejder stadig har en egenkontrol over processen og dermed ikke bringes i en rolle som manipuleret offer. Ligeledes er det et opmærksomhedspunkt, hvordan man sikrer en følsomhed overfor informationer om risici, afvigende synspunkter mm., der kan være afgørende med henblik på at justere processen eller i værste fald at undgå, at begejstringen får en til at opføre sig egentligt ulykkesudløsende. Eksempel: Teatergruppen Jeg har arbejdet med begejstring som værktøj til ledelse i såvel frivillige som professionelle organisationer. Et eksempel på både styrken og problemerne ved begejstringsledelse er fra mit arbejde i teatergruppen Ildfolket. Vi var en teatergruppe, der gennemførte teaterprojekter som en fritidsaktivitet. Projekterne forløb typisk over 6 12 måneder og krævede i denne periode en meget stor indsats fra de deltagende. Da det var en fritidsaktivitet, betød det, at denne tid skulle tages fra familieliv, studieindsats, arbejde eller nogle af de andre aktiviteter, som er tidskrævende. Da meget af det, man gør i en teatersituation, er angstskabende for den enkelte, kræves der en meget betydelig positiv motivation, for at den enkelte fortsætter i projektet. Vi arbejdede i den uformelle ledelse derfor systematisk med at opbygge begejstringen for projekterne og oplevelsen af den enkeltes betydning for dets gennemførelse. Vi arbejdede med elementer som: Ethvert projekt skulle have en betydning i en samfundsmæssig politisk dimension og i en udvikling af den enkelte deltager. Alle skulle hele tiden have en opgave med åbenbar og italesat betydning for projektet. Bekræftende instruktionspraksis. I instruktionssituationen og i alle andre feedbacksituationer fulgte vi en procesregel, der angav, at vi skulle formulere 3 gode og tre kritiske kommentarer til en given præstation. Alle kommentarer skulle være oprigtige, koncentrerede og efterlade den enkelte med en oplevelse af en positiv udvikling relativt til opgaven. Adskillelsen af de kreative og de kritiske processer er en måde at kombinere begejstringen med refleksionen. Den kreative skriveproces tillod, at alle skrev af hjertets lyst uden stærkt hensyn til, om kvaliteten i første fase blev god nok, om det kunne gennemføres osv. Efter denne fase blev produktet overladt til en kritikgruppe, der gennemskrev projektet igen uden at være forpligtede eller forblændede af at have skabt det første udkast. Derefter blev det hele overladt til instruktørgruppen, der igen kunne tage et køligt blik på det, de skulle få på scenen. Det lykkedes i alle tilfælde at gennemføre de projekter, hvor den indledende begejstringsfase lykkedes. Mens vi måtte afbryde et mindre antal, hvor netop denne del af processen ikke kunne gennemføres. Det var klart, at begejstringen her fungerede som et kvalitetsfilter. 13

14 Bagsiden af denne medalje lå i tømmermændene. Mange af de deltagende var rigtigt glade for projekterne og gik videre i det næste projekt, men en del fandt, at projekterne i kraft af begejstringsrusen havde været så krævende, at de ikke ville give sig i kast med yderligere projekter, fordi omkostningerne på de andre fronter havde været for store. Jeg har ikke oplevet nogle, der på denne baggrund havde fortrudt projektdeltagelse, men overanstrengelsen i projektperioderne var formentlig en væsentlig grund til den senere opsplitning af gruppen. Eksempel: Begejstring i Arbejdsmarkedsstyrelsen Da jeg kom til Arbejdsmarkedsstyrelsen i december 2000, var EDB-systemet Amanda et af landets kendteste varemærker. Det var ikke for det gode, men for det faktum, at det var et projekt, der i sine første 6 leveår var gået fra katastrofe til katastrofe medarbejdere i landets arbejdsformidlinger havde oplevet, at deres produktivitet var blevet formindsket med 30 %, og deres arbejdsforhold var på alle måder blevet forringet. Den EDB-afdeling, der var ansvarlige for projektet i Arbejdsmarkedsstyrelsen, havde gennem alle årene været under et enormt pres og havde stort set ikke fået andet end kritik, fordi projektet og samarbejdet med de eksterne leverandører havde givet så mange problemer. Så udgangspunktet for det genopretningsprojekt, jeg skulle gennemføre som en af mine første opgaver som direktør for Arbejdsmarkedsstyrelsen, var ikke begejstring. Når jeg alligevel trækker eksemplet frem her, så er det, fordi ledelseselementerne i forløbet i væsentlig omfang var begejstringsledelse. Det var: Tillidsopbygning i relation til ledelsen Betydning af mål for samfundet og de mennesker der skulle bruge systemet Tro på at det kan lade sig gøre, fordi vi er dygtige Fejring af sejre Medarbejdernes reaktion bevægede sig fra en indledende tone af træthed, mistillid og modvilje gennem flere faser. Det første positive skift kom som en følge af, at ledelsen anerkendte, at der var problemer, og at det ville kræve andet og meget mere at gøre noget ved dem, end at medarbejderne bare skulle arbejde hårdere. Det åbnede mulighed for, at medarbejderne kunne træde ud af en forsvarsposition og medvirke til at tænke fremad Den næste fase fulgte, da den første opretning af systemet reducerede ubehaget ved anvendelsen, og denne ændring kunne fejres som en sejr. Og således lykkedes det langsomt gennem små sejre og ærlighed at komme i en arbejdssituation, hvor medarbejderne, både IT-medarbejdere og brugere, glimtvist var begejstrede. Ikke over at skabe verdens bedste system, det blev det ikke, men over at komme ud af sumpen, at gøre noget, der betød meget for kollegaen og kunderne. Bagsiden, også i dette projekt, var, at belastningen for alle medarbejdere var meget stor for stor der var medarbejdere, der blev klart presset for hårdt. Ikke ved direkte ordrer men af den samlede stemning. Det var ikke refleksion generelt, der manglede. Det var et bevidst valg at kæmpe, så blodet sprang for at få systemet til at virke, og opretholde den daglige produktion, fordi det blev set som en overlevelsesforudsætning for virksomheden. Det var i den direkte personalehåndtering, at vi ikke havde fået skabt et klima, hvor man kunne sige fra, og hvor man rent faktisk sagde fra, når det blev for hårdt. For en grundigere beskrivelse af kommunikation og begejstring i Amandaprojektet se (Arboe-Rasmussen 2003) Afsluttende betragtning Artiklen indeholder en række synsvinkler på ledelse af professionelle i radikalt innovative processer. Denne type processer bliver vigtigere og vigtigere for virksomhederne, hvorfor der er 14

15 behov for at kunne lede dem mere professionelt. Der argumenteres for, at ledelsesopgaven adskiller sig ganske væsentligt fra almindelig god ledelse. Almindelig god ledelse er fortsat vigtigt, men der er en række yderligere forhold, man skal være opmærksom på. Diskussionen rækker fra betydningen af, at processerne vedrører innovation og er videnintensive over medarbejdernes personlighed til karakteren af det procesklima, der arbejdes i. Der lægges op til, at der opnås en markant forøgelse af ledelseskvaliteten ved italesættelse af denne anderledeshed i gruppen af medarbejdere og ledere således, at deres refleksive kompetence ikke kun bruges på at løse deres egne opgaver, men at den også sættes i spil i forhold til at løse den samlede ledelsesopgave. Mine egne erfaringer er, at en sådan italesættelse har været mulig og gavnlig i alle de ledelsesrelationer, jeg har været en del af. Det har ikke altid ført til paradisiske tilstande, selvfølgelig ikke, men det har ubetinget forbedret løsningen af den samlede ledelsesopgave. En anden erfaring er, at den kombinerede ledelsesopgave, ledelse af professionelle i innovative processer ikke er særligt velbeskreven hverken fra en forskningsvinkel eller fra en praktisk normativ vinkel. Det er baggrunden for, at jeg arbejder med et forskningsprojekt på Center for Virksomhedsudvikling og Ledelsesteknologier vedrørende præcis dette emne. Det foregår i samarbejde med virksomheder, der har erfaringer med og ønsker at udvikle deres ledelse af videnintensive fornyelsesprocesser. Formålet er at bidrage til forståelsen af ledelsesopgaven og at udvikle ledelsesteknologier til støtte for den praktiske ledelse. Projektet er under etablering, og virksomheder, der kunne være interesserede i deltagelse eller projektets resultater, er velkomne til at kontakte mig. Slutnote Forfatterens ledelsesbaggrund CVL Forskningsleder DH&S Markedschef Direktør Arbejdsmarkedsstyrelsen Direktør DI Kontorchef Miljøstyrelsen Sektionschef Energistyrelsen Litteratur Arboe-Rasmussen, Claus. I orkanens øje. Frederiksberg, Markedsføring 2003 Frøslev Christensen, Jens. Produktinnovation proces og strategi. Handelshøjskolens Forlag Drucker, Peter F. Innovation and Entrepreneurship, Pan Books, 1985 Drucker, Peter F. Post Capitalist Society. Butterworth Heinemann Goldschmidt, Lars. Selvledelse i AMS Børsens håndbog om ledelse i det offentlige Goldschmidt, Lars. Primadonnaen fremtidens guld og smerte i I Ledelse i Danmark Anklage og forsvar. Jespersen, Jørn m.fl. Jurist og økonomforbundets forlag 2000 Hagedorn-Rasmussen, Peter, Annette Kamp. Mangfoldighedsledelse. Socialforskningsinstituttet København 2003 Nyholm, Jens, Lotte Langkilde. Et benchmark studie af innovation og innovationspolitik. FORA, Økonomi- og Erhvervsministeriet Larsen, Bøje og Peter Aagaard. På en bølge af begejstring. Nyt fra Samfundsvidenskaberne, København, 2003 Vaughan, Diane. The challenger launch decision -risky technology, culture and deviance at NASA- University of Chicago Press, Chicago, IL

Kompetenceudvikling af professionelle

Kompetenceudvikling af professionelle Kompetenceudvikling af professionelle Lars Goldschmidt Foreningen af Rådgivende Ingeniører Center for Virksomhedsudvikling og Ledelse, CBS Disposition Mit observationsudgangspunkt Kendetegn ved professionelle

Læs mere

Forandring, dogmer og livsduelighed. Lars Goldschmidt

Forandring, dogmer og livsduelighed. Lars Goldschmidt Forandring, dogmer og livsduelighed Lars Goldschmidt Disposition Forandring som livsvilkår Forny eller forsvind Forny eller bryd sammen Vi har selv skabt skandalen Forandring kræver udgangspunkt, mål,

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Lars Goldschmidt DI Organisation for erhvervslivet Center for Virksomhedsudvikling og Ledelse CBS DTU Management. Disposition

Lars Goldschmidt DI Organisation for erhvervslivet Center for Virksomhedsudvikling og Ledelse CBS DTU Management. Disposition Harlekinledelse Ledelse under radikale forandringer Lars Goldschmidt DI Organisation for erhvervslivet Center for Virksomhedsudvikling og Ledelse CBS DTU Management Disposition Mit udgangspunkt Radikalisering

Læs mere

Udfordringer til fremtidens virksomheder og hvad det stiller af krav til medarbejderne

Udfordringer til fremtidens virksomheder og hvad det stiller af krav til medarbejderne Udfordringer 20. jun. 11 Udfordringer til fremtidens virksomheder og hvad det stiller af krav til medarbejderne Lars DI Organisation for erhvervslivet Disposition Radikal forandringsdagsorden Forny eller

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016

Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Skolens formål Mariagerfjord Gymnasium er en statslig selvejende uddannelsesinstitution, der udbyder de ungdomsgymnasiale uddannelser hf, htx og stx

Læs mere

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde Fremtidsseminar 2013 Definition af frivilligt arbejde Et stykke arbejde, der er kendetegnet ved: - Ikke lønnet, dog med mulighed for kompensation - Er frivilligt, dvs. at det udføres uden fysisk, retsligt

Læs mere

10 principper bag Værdsættende samtale

10 principper bag Værdsættende samtale 10 principper bag Værdsættende samtale 2 Værdsættende samtale Værdsættende samtale er en daglig praksis, en måde at leve livet på. Det er også en filosofi om den menneskelige erkendelse og en teori om,

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Den refleksive leder Lederens arbejde med sig selv

Den refleksive leder Lederens arbejde med sig selv Den refleksive leder Lederens arbejde med sig selv Lars Goldschmidt DI CVL WWW.RiseandShine.dk Disposition Min ledelseshistorie Vilkår for offentlig ledelse Refleksionsbekendelse Naturlige ledelsesopfattelser

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, Direktør Impact Learning Aps Kommunerne gør tilsyneladende

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

Vi gør det - sammen. Politik for det aktive medborgerskab

Vi gør det - sammen. Politik for det aktive medborgerskab Vi gør det - sammen Politik for det aktive medborgerskab 2017-2021 Kære læser Du har netop åbnet den nordfynske politik for det aktive medborgerskab. Jeg vil gerne give denne politik et par ord med på

Læs mere

Professionelle og frivillige i socialt arbejde Kollektivt eller individuelt engagement

Professionelle og frivillige i socialt arbejde Kollektivt eller individuelt engagement Professionelle og frivillige i socialt arbejde Kollektivt eller individuelt engagement SOCIALPÆDAGOGERNE I STORKØBENHAVN DEN 13. OKTOBER 2016 THOMAS P. BOJE INSTITUT FOR SAMFUNDSVIDENSKAB OG ERHVERV (ISE)

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at:

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: Personalepolitik 1. FORMÅL DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: - tiltrække og udvikle dygtige medarbejdere - sætte rammen for DTU som en

Læs mere

- Om at tale sig til rette

- Om at tale sig til rette - Om at tale sig til rette Af psykologerne Thomas Van Geuken & Farzin Farahmand - Psycces Tre ord, der sammen synes at udgøre en smuk harmoni: Medarbejder, Udvikling og Samtale. Det burde da ikke kunne

Læs mere

Kompetencebeskrivelse Landsforeningen for ansatte i sundhedsfremmende og forebyggende hjemmebesøg

Kompetencebeskrivelse Landsforeningen for ansatte i sundhedsfremmende og forebyggende hjemmebesøg Kompetencebeskrivelse Landsforeningen for ansatte i sundhedsfremmende og forebyggende hjemmebesøg Sociale/samarbejdsmæssige kompetencer Personlige kompetencer Borgeren Udviklingskompetencer Faglige kompetencer

Læs mere

Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme

Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme 1 Frivillighed er frihed til at vælge og villighed til at tilbyde Faxe Kommune vil fokusere meget mere på frivillighed. Frivillighed skal forstås bogstaveligt:

Læs mere

Den der mangler viden savner den sjældent Rådgivning af kunder, der ikke vil

Den der mangler viden savner den sjældent Rådgivning af kunder, der ikke vil Den der mangler viden savner den sjældent Rådgivning af kunder, der ikke vil rådes Lars Goldschmidt Foreningen af Rådgivende Ingeniører Center for Virksomhedsudvikling og Ledelse, CBS Disposition Min observationsplatform

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Anerkendende ledelse i staten. December 2008

Anerkendende ledelse i staten. December 2008 Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten Udgivet december 2008 Udgivet af Personalestyrelsen Publikationen er udelukkende udsendt

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag

Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold

Læs mere

FRIVILLIGHEDSPOLITIK for det sociale område

FRIVILLIGHEDSPOLITIK for det sociale område FRIVILLIGHEDSPOLITIK for det sociale område Forord...4 Den overordnede vision...6 Bærende principper...8 Understøttelse af frivilligheden...10 Mangfoldighed og respekt...12 Synliggørelse af det frivillige

Læs mere

Jobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune

Jobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune Jobprofil Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune 1. Indledning Hørsholm Kommune ønsker at ansætte en skoleleder på Rungsted Skole. Stillingen er ledig og ønskes besat snarest muligt. Denne jobprofil

Læs mere

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

KONSTRUKTIV KONFLIKTKULTUR

KONSTRUKTIV KONFLIKTKULTUR KristianKreiner 24.april2010 KONSTRUKTIVKONFLIKTKULTUR Hvordanmanfårnogetkonstruktivtudafsinekonflikter. Center for ledelse i byggeriet (CLiBYG) har fulgt et Realdaniafinansieret interventionsprojekt,

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Konflikttrappen. 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned.

Konflikttrappen. 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned. Konflikttrappen 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned. Beskrivelsen her er fra arbejdsmiljøweb.dk, en fællesinformation fra arbejdsgivere

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af bl.a. RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven baseret

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Forord. og fritidstilbud.

Forord. og fritidstilbud. 0-17 år Forord Roskilde Kommunes børn og unge skal udvikle sig til at blive demokratiske medborgere med et kritisk og nysgerrigt blik på verden. De skal udvikle deres kreativitet og talenter og blive så

Læs mere

Evalueringsprocessen i korte træk

Evalueringsprocessen i korte træk Vejledning ledelsesevaluering Medarbejdere og øvrige ledere HR-Centret 03-10-2016 Ledelsesevaluering 2016 - vejledning til medarbejdere Ledelsesevaluering er din leders redskab til at udvikle sin ledelse.

Læs mere

Frivillighedspolitik i KFUMs Soldatermission

Frivillighedspolitik i KFUMs Soldatermission FRIVILLIGHEDS POLITIK Frivillighedspolitik i KFUMs Soldatermission Dette er KFUMs Soldatermissions overordnede frivillighedspolitik. Lokalt kan der udarbejdes mere præcise retningslinjer. 1. Formålet med

Læs mere

DFDS politik for mangfoldighed & inklusion Group HR Februar 2013 V.1.0. DFDS politik for mangfoldighed & inklusion

DFDS politik for mangfoldighed & inklusion Group HR Februar 2013 V.1.0. DFDS politik for mangfoldighed & inklusion DFDS politik for mangfoldighed & inklusion 1 Mangfoldighed som værdibidrag... Error! Bookmark not defined. Mangfoldighedsvision... Error! Bookmark not defined. Politikker... 4 Hvordan arbejder vi med mangfoldighed?...

Læs mere

Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse

Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse Når regelstyring afløses af værdibaseret ledelse, stiller det ofte ændrede krav til lederen. Hvor reglerne i mange tilfælde kan afgøre, hvad der er rigtigt eller

Læs mere

Begejstring, bemyndigelse og belastning i ledelse af professionelle

Begejstring, bemyndigelse og belastning i ledelse af professionelle Begejstring, bemyndigelse og belastning i ledelse af professionelle Lars Goldschmidt Foreningen af Rådgivende Ingeniører Center for Virksomhedsudvikling og Ledelse. CBS Disposition Min baggrund og ledelsessyn

Læs mere

Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen. Hænger det sammen?

Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen. Hænger det sammen? Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen Hænger det sammen? Kvalitet i børns og unges hverdag kræver helhed og sammenhæng. Er det bare noget, vi siger? November 2002 1 Hænger det sammen?

Læs mere

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

Sådan skaber ledere forandringer Arbejdsmiljøledelse der lykkes

Sådan skaber ledere forandringer Arbejdsmiljøledelse der lykkes Ledelse der virker 08 Mar. 16 Sådan skaber ledere forandringer Arbejdsmiljøledelse der lykkes Lars Rise and Shine I/S Disposition Ledelsessyn - menneskesyn Virksomhedernes grundvilkår kræver selvstændige

Læs mere

En attraktiv arbejdsplads kræver lederskab og retning Direktionens udfordringer?

En attraktiv arbejdsplads kræver lederskab og retning Direktionens udfordringer? En attraktiv arbejdsplads kræver lederskab og retning Direktionens udfordringer? Lars Goldschmidt DI Organisation for Erhvervslivet Center for Virksomhedsudvikling og Ledelse, CBS Disposition Min baggrund

Læs mere

Meditation er hjernefitness - og kan skabe bro mellem arbejdsliv og fritid.

Meditation er hjernefitness - og kan skabe bro mellem arbejdsliv og fritid. Henning Daverne Ejer af kursusvirksomheden Lotusheart Meditation er hjernefitness - og kan skabe bro mellem arbejdsliv og fritid. T E B B JO På Magasinet for Medarbejdernes Trivsel, Sundhed og Velvære

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

Integration. - plads til forskellighed

Integration. - plads til forskellighed Integration - plads til forskellighed Plads til forskellighed Integration handler ikke om forholdet til de andre. Men om forholdet til én anden - det enkelte medmenneske. Tryghed, uddannelse og arbejde

Læs mere

FÆLLES OM ODENSE. Civilsamfundsstrategi

FÆLLES OM ODENSE. Civilsamfundsstrategi FÆLLES OM ODENSE Civilsamfundsstrategi 1 FORENINGSFRIVILLIG Corperate Volunteer ADD-ON MODEL MEDLEM SERIEL ENKELTSTÅENDE DEN STRATEGISK INTEGREREDE MODEL UORGANISEREDE ELLER VIRTUEL FRIVILLIG OFFENTLIG

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

Dagtilbud for fremtiden. - En overordnet udviklingsplan på 0-5 års området

Dagtilbud for fremtiden. - En overordnet udviklingsplan på 0-5 års området Dagtilbud for fremtiden - En overordnet udviklingsplan på 0-5 års området Egne noter 2 Indhold Udviklingsplanens 3 spor... 4 Spor 1: Inklusion... 6 Spor 2: Læring og læringsmiljøer... 8 Spor 3: Forældreinddragelse...

Læs mere

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Indhold Vi vil være bedre Læring i fokus Læring, motivation og trivsel Hoved og hænder Hjertet med Form og fornyelse Viden og samarbejde Fordi verden venter 3 6

Læs mere

Knokl hårdt og bliv fyret

Knokl hårdt og bliv fyret Knokl hårdt og bliv fyret Onsdag den 14. maj 2008, 0:01 Hårdt arbejde giver ikke automatisk succes. Læs om de fem områder, hvor du måske gør en kæmpe arbejdsindsats - uden reelt at blive belønnet for det.

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Kodeks for god forskningsledelse

Kodeks for god forskningsledelse Syddansk Universitet - University of Southern Denmark Kodeks for god forskningsledelse Udarbejdet af en arbejdsgruppe bestående af: Professor Anne-Marie Mai, Institut for Litteratur, Kultur og Medier Professor

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Sammen om det gode liv. Kultur- og Fritidspolitik

Sammen om det gode liv. Kultur- og Fritidspolitik Sammen om det gode liv Kultur- og Fritidspolitik 2017 - Sammen om det gode liv Du sidder nu med Aabenraa Kommunes Kultur- og Fritidspolitik, der gælder fra 2017 og frem med overskriften Sammen om det gode

Læs mere

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse? Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser

Læs mere

INSPIRATION TIL DIALOG - SAMMENLIGNENDE SKEMA VÆRKTØJSKASSE CENTRALRÅDETS PERSONALEPOLITISKE UDVALG

INSPIRATION TIL DIALOG - SAMMENLIGNENDE SKEMA VÆRKTØJSKASSE CENTRALRÅDETS PERSONALEPOLITISKE UDVALG INSPIRATION TIL DIALOG - SAMMENLIGNENDE SKEMA VÆRKTØJSKASSE CENTRALRÅDETS PERSONALEPOLITISKE UDVALG INSPIRATION TIL DIALOG Generelle henvendelse om Statens personale- og kan ske til: eller Personalestyrelsen

Læs mere

Ny Nordisk Skole Et erhvervsperspektiv

Ny Nordisk Skole Et erhvervsperspektiv NNS 01. mar. 13 Ny Nordisk Skole Et erhvervsperspektiv Lars DI Disposition Min baggrund Vi skal leve af at skabe værdi for andre Tillid Ny Nordisk Skole 2 Oplevet værdi i en foranderlig verden Vi lever

Læs mere

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune I Rudersdal Kommune prioriterer vi den gode borgerdialog. For at styrke denne og for at give dialogen en klar retning er der formuleret tre principper for

Læs mere

Den vanskelige samtale

Den vanskelige samtale Den vanskelige samtale Et arbejdsmateriale til den vanskelige samtale 1 Hvorfor er samtalen vanskelig? Din selvtillid Metoden Din fantasi Manglende tro på, at tingene bliver ændret Ingen klare mål for,

Læs mere

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Med mennesket i centrum - Fire værdier, der skal drive vores arbejde i Region Hovedstadens Psykiatri Kære medarbejder og ledere Her er vores nye værdigrundlag,

Læs mere

Vision for læring og dannelse - for de 0-18-årige i Svendborg Kommune. Svendborg Kommunes Sammenhængende Børne- og Ungepolitik frem mod 2017

Vision for læring og dannelse - for de 0-18-årige i Svendborg Kommune. Svendborg Kommunes Sammenhængende Børne- og Ungepolitik frem mod 2017 der er gældende for folkeskolen i Svendborg Kommune Vision for læring og dannelse - for de 0-18-årige i Svendborg Kommune Svendborg Kommunes Sammenhængende Børne- og Ungepolitik frem mod 2017 Vision, formål

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

God ledelse. i Sorø Kommune

God ledelse. i Sorø Kommune God ledelse i Sorø Kommune God ledelse i Sorø Kommune Sorø Kommune er en værdibaseret organisation. De fælles værdier skal gennemsyre det daglige samspil mellem ledere, medarbejdere, brugere og borgere.

Læs mere

Temperaturmåling 2010

Temperaturmåling 2010 Temperaturmåling 2010 Detaljeret Daginstitution Brædstrup 2010 God kvalitet og høj faglighed i dagtilbud INDLEDNING Denne rapport præsenterer dagtilbuddets egne resultater af temperaturmålingen gennemført

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet

Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet af adjunkt Karina Skovvang Christensen, ksc@pnbukh.com, Aarhus Universitet

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Læseplan for Iværksætteri på 8. og 9. årgang. Formål. Læringsmål

Læseplan for Iværksætteri på 8. og 9. årgang. Formål. Læringsmål Læseplan for Iværksætteri på 8. og 9. årgang I Tønder Kommunes strategiplan fremgår det under Uddannelsesstrategien, at iværksætteri skal fremmes i Tønder Kommune som et bidrag til at hæve det generelle

Læs mere

Velkommen til vort bud på en Kultur-, Fritids- og Turismepolitik for Lejre. Velkommen til OPLEV LEJRE.

Velkommen til vort bud på en Kultur-, Fritids- og Turismepolitik for Lejre. Velkommen til OPLEV LEJRE. UDVALGET FOR KULTUR OG FRITID - i Lejre Kommune Kære Borger, Kære Gæst - i Lejre Velkommen til vort bud på en Kultur-, Fritids- og Turismepolitik for Lejre. Velkommen til OPLEV LEJRE. Meningen med vore

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Nydanskere i bevægelse - fastholdelse, avancering og nyrekruttering

Nydanskere i bevægelse - fastholdelse, avancering og nyrekruttering Nydanskere i bevægelse - fastholdelse, avancering og nyrekruttering Erfaringsopsamling fra Virksomhedsturné til 100 virksomheder i efteråret 2008 - virksomhedernes kapacitet og behov og turnékonceptets

Læs mere

Værdier i Early Warning

Værdier i Early Warning Værdier i Early Warning Præsentation og gruppearbejde Kolding, den 8. og 9. november 2012 Program - værdier 11.00 11.45 1: Baggrund for at arbejde med værdier i EW 2: Værdier i organisationer 3: Møde om

Læs mere

Styrk virksomhedens arbejdsmiljø, salg og driftsøkonomi

Styrk virksomhedens arbejdsmiljø, salg og driftsøkonomi Styrk virksomhedens arbejdsmiljø, salg og driftsøkonomi Skab værdi for din virksomhed med en arbejdsmiljøstrategi - med fokus på sunde og sikre medarbejdere. Det giver god økonomi Klare fordele ved at

Læs mere

Karriereudviklingsværktøj Karriereanker

Karriereudviklingsværktøj Karriereanker Karriereudviklingsværktøj Karriereanker Karriereudvikling Du skal forsøge at besvare spørgsmålene så ærligt og hurtigt som muligt. Det tager ca. 15 minutter at udfylde skemaet. Hvor rigtige er følgende

Læs mere

Fokusområde 2. Prioriterede indsatsområder for perioden 2012-2014. 2.1 Indsatsområde Inddragelse af forældrene i børnenes læring og udvikling.

Fokusområde 2. Prioriterede indsatsområder for perioden 2012-2014. 2.1 Indsatsområde Inddragelse af forældrene i børnenes læring og udvikling. 2.1 Indsatsområde Inddragelse af forældrene i børnenes læring og udvikling. Fra B & U `s Udviklingsplan: Med udgangspunkt i at forældrene er Børn og Unges vigtigste voksne, skaber vi konstruktive relationer

Læs mere

ledelse der inviterer og insisterer

ledelse der inviterer og insisterer Find vejen frem VIA University College VIAs ledelsesgrundlag Aftryk VIA ledelse der inviterer og insisterer Introduktion VIA University College FORORD Ledelsesgrundlag 2 Aftryk VIA ledelse der inviterer

Læs mere

Sammen om læring og trivsel for alle børn og unge mellem 0 og 18 år. Byrådet, forår syddjurs.dk

Sammen om læring og trivsel for alle børn og unge mellem 0 og 18 år. Byrådet, forår syddjurs.dk Sammen om læring og trivsel for alle børn og unge mellem 0 og 18 år Byrådet, forår 2017 syddjurs.dk Sammen løfter vi læring og trivsel Forord I Syddjurs Kommune er vores mål, at alle børn og unge lærer

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Forskellen på gode og dårlige ledergrupper - ifølge lederne selv

Forskellen på gode og dårlige ledergrupper - ifølge lederne selv Forskellen på gode og dårlige ledergrupper - ifølge lederne selv Af: Susanne Teglkamp, ledelsesrådgiver i Teglkamp & Co. www.teglkamp.dk 244 ledere har i en undersøgelse evalueret deres egen ledergruppe.

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

Sammen om læring og trivsel for alle børn og unge mellem 0 og 18 år. Lærings- og trivselspolitik i Syddjurs Kommune

Sammen om læring og trivsel for alle børn og unge mellem 0 og 18 år. Lærings- og trivselspolitik i Syddjurs Kommune Sammen om læring og trivsel for alle børn og unge mellem 0 og 18 år Lærings- og trivselspolitik i Syddjurs Kommune Byrådet, forår 2017 1 Forord I Syddjurs Kommune er vores mål, at alle børn og unge lærer

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. Sorø Kommune 2016

LEDELSESGRUNDLAG. Sorø Kommune 2016 LEDELSESGRUNDLAG Sorø Kommune 2016 LEDELSE I SORØ KOMMUNE Ledelsesgrundlaget beskriver, hvordan ledelse udøves på en god måde i Sorø Kommune, og hvilke rammer ledelsen agerer indenfor. Ledelsesgrundlaget

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Indhold: Politisk Vision. Virksomhedens Mission. Virksomhedens Vision. Virksomhedens Værdier. Brand & Rednings Mission. Brand & Rednings Vision

Indhold: Politisk Vision. Virksomhedens Mission. Virksomhedens Vision. Virksomhedens Værdier. Brand & Rednings Mission. Brand & Rednings Vision MISSION VISION - VÆRDIER BRAND & REDNING Indhold: Politisk Vision Virksomhedens Mission Virksomhedens Vision Virksomhedens Værdier Brand & Rednings Mission Brand & Rednings Vision Brand & Rednings overordnede

Læs mere

Nordplus Voksen toårigt udviklingsprojekt Syv online værktøjer til læringsvurdering Spørgeskema til beskrivelse af egen læringsprofil

Nordplus Voksen toårigt udviklingsprojekt Syv online værktøjer til læringsvurdering Spørgeskema til beskrivelse af egen læringsprofil Nordplus Voksen toårigt udviklingsprojekt Syv online værktøjer til læringsvurdering Spørgeskema til beskrivelse af egen læringsprofil Interfolk, september 2009, 1. udgave 2 Indhold Om beskrivelsen af din

Læs mere

Dit (arbejds-) liv som senior

Dit (arbejds-) liv som senior Dit (arbejds-) liv som senior - Håndtering af livsændringer Dansk Magisterforening, København og Århus 1/10 og 13/11 2014 Direktør cand.psych. Morten Holler Tal fra Danmarks Statistik: Hovedparten af de

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

Politikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI

Politikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI Politikker Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI KÆRE KOLLEGA Du sidder nu med personalepolitikken for Region Hovedstadens Psykiatri. Den bygger

Læs mere

FÆLLES KOMMUNALE LÆREPLANSMÅL

FÆLLES KOMMUNALE LÆREPLANSMÅL FÆLLES KOMMUNALE LÆREPLANSMÅL FOR BØRNEOMRÅDET Udgivet oktober 2014 De fælles kommunale læreplansmål 1 I Rudersdal har vi valgt at have fælles kommunale læreplansmål for det pædagogiske arbejde. De fælles

Læs mere