Metoderapport vedr. behandling af psykisk arbejdsmiljø i APV

Transkript

1 1 Case rapporter Metoderapport vedr. behandling af psykisk arbejdsmiljø i APV Rapport, 7. marts 2008 Udarbejdet af: Eva Toft Hans Jørgen Limborg Kaia Nielsen Ole H. Sørensen

2 Dette projekt er finansieret af Arbejdstilsynet, og med deltagelse af 14 virksomheder. De deltagende virksomheder skal have tak, fordi de har stillet op til projektet og på den måde bidraget til øget viden om, hvordan og med hvilke metoder virksomheder kan arbejde med psykisk arbejdsmiljø. En særlig tak skal rettes til medarbejder og afdelingsleder, som har været direkte involveret i metodeafprøvningerne og beredvilligt har stillet op til interviews med henblik på erfaringsopsamling. Projektet udføres af et konsortium bestående af Carl Bro, Cowi, Teamarbejdsliv, ALECTIA, Det nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø og DTU.

3 Indholdsfortegnelse APU Arbejdspladsudvikling i Driftslaboratorie på en Medicinalvirksomhed... 4 Dialogmøde med fokus på arbejdsglæde i VVS firma APU arbejdspladsudvikling i produktionen på Industrivirksomhed Spørgeskema til APV og psykisk arbejdsmiljø i produktion og tegnestue på betonvirksomhed, Kolding Selvevaluering, APV og psykisk arbejdsmiljø i køkken og restaurant på et Hotel Arbejdsglædemetoden i Engros firma Dialogmøder i 6 dagligvarebutikker Et spørgeskema på Universitetsinstituttet Dialogspil om det psykiske arbejdsmiljø i en IT virksomhed Dialogspil og kulturdialog på Folkeskolen og SFO Dialogmøder på Døgninstitutionen for børn og unge Uddannelse i kulturdialog på Socialcenter Anerkendende kultur på det psykoterapeutiske behandlings-center

4 I N D U S T R I V I R K S O M H E D APU Arbejdspladsudvikling i laboratorie på en Medicinalvirksomhed September 2007 Rapport, 7. marts 2008 Bilagsrapport med case rapporter

5 Hvad kan vi lære af APV-forløbet i Driftslaboratoriet i Medicinalvirksomheden? Aktiviteter/løsninger Driftslaboratoriet har på 3 temamøder arbejdet procesmæssigt med Større forståelse og accept for forskellighed. Temadagene mundede ud i en handlingsplan med meget konkrete, og umiddelbart implementerbare forslag til at styrke det sociale fællesskab og information i dagligdagen. Den centrale Miljø og sikkerhedsafdeling har konkrete idéer til, hvordan erfaringer fra dette projekt skal spredes til resten af huset, herunder forslag til beslutningsprocesser og konkrete implementeringsforslag. I hvilket omfang det lykkes at implementere erfaringerne fra dette projekt til resten af Medicinalvirksomheden vides endnu ikke. Metoden APU-dialogmødet var en god metode til at komme i gang med APV processen, hvor 3 temaer blev kortlagt og prioriteret. Uventet omhandlede 2 af temaerne det fysiske arbejdsmiljø, og i forhold til det tema som omhandlede det psykiske arbejdsmiljø (samarbejde og kommunikation) kom man ikke ind til kernen, og der blev ikke udarbejdet handlingsplan. APV-arbejdsgruppen præciserede efterfølgende problemstillingen til større forståelse og accept for forskelligheder, og det blev besluttet af arbejde videre med denne problemstilling med hjælp fra projektets eksterne konsulent. Til de senere faser i APV-forløbet trak konsulenten en række andre metoder ind, fx historiefortælling, konsekvensanalyse, reflekterende teams. Metodernes formål har været at indkredse problemstillingen yderligere og at arbejde for at opnå større forståelse og accept af forskellighed medarbejderne imellem. Som et fælles træk har alle metoder der blevet anvendt i projektet, haft en anerkendende tilgang, og dette har været afgørende for Driftslaboratoriet APV-forløb. Konteksten At Driftslaboratoriet ikke kom længere i APV-processen på det indledende APUmøde, at projektet fik en vanskelig opstart. Medarbejderne i Driftslaboratoriet var ikke blevet inddraget i beslutningerne om deltagelse i projektet. Som udgangspunkt var de utilfredse med at få projektet trukken ned over hovedet og samtidig usikre Bilagsrapport med case rapporter Side 2

6 og bekymret for, hvad projektet gik ud på, og hvad det kunne føre med sig. En forbeholden holdning til projektet kom til at præge første halvdel af projektforløbet. Afdelingschefen kom ind i afdelingen netop som projektet skulle sættes i gang. Det har ikke været helt let som ny chef, at skulle drive dette projekt med meget begrænset oppakning fra medarbejderne. Sammenhæng mellem kontekst og metode Det har været en udfordring for Driftslaboratoriet ansatte, som er rundet af en teknisk, naturvidenskabelig tilgang, at skulle arbejde med det psykiske arbejdsmiljø ud fra et anerkendende perspektiv. Både emne og metode var uvant og fremmed for deltagerne. Umiddelbart ville andre metoder som fx spørgeskema til kortlægning af det psykiske arbejdsmiljø have matchet kulturen på Driftslaboratoriet bedre. På den anden side vurderes det, at APU-en og de øvrige metoder var velegnede og vigtige brikker i, at medarbejdernes bekymring efterhånden svandt ind. For at matche kulturen satte konsulenten klare rammer for - og stram styring af temadagene, hvilket også vurderes at bidrage til at lykkes at få arbejdet med de relevante problemstillinger, og nu er i gang med at implementere handlingsplanen. Bilagsrapport med case rapporter Side 3

7 Indledning Denne rapport indgår i et forskningsprojekt Metodeudvikling vedrørende behandling af psykisk arbejdsmiljø i APV, hvor 14 virksomheder (20 enheder) deltager. Projektets formål er at undersøge forskellige APV metoder til at forbedre det psykiske arbejdsmiljø med fokus på metodernes styrke og svagheder til de senere faser af APV og på kontekstens betydning. Faserne i en APV er: Kortlægning, vurdering, prioritering, handlingsplan og opfølgning. De senere faser defineres som faserne efter kortlægning. Den primære målgruppe for rapporten er projektets forskere og Arbejdstilsynet som skal kunne udlede viden og erfaringer om metoder til forbedring af det psykiske arbejdsmiljø. Sekundær målgruppe er de involverede parter fra Medicinalvirksomheden, og vi håber, at de kan lære noget af beskrivelsen af de forløb, vi har været igennem. Datagrundlag for denne case rapport er beskrevet sidst i rapporten. Kort om virksomheden Projektet er gennemført i Driftslaboratoriet på Medicinalvirksomheden. Driftslaboratoriet består af et kemisk laboratorium, et mikrobiologisk laboratorium og et køkken. Driftslaboratoriet er støttefunktion til produktionen, og kan være en flaskehals i produktionen. Det kan lægge et pres på laboratoriets planlægning og udførelse af analyserne. Der er 8 medarbejdere i Driftslaboratoriet samt en afdelingschef. En arbejdsgruppe på 3 medarbejdere og afdelingschefen blev etableret til at planlægge og styre APV-forløbet. Medicinalvirksomhedens centrale Miljø- og sikkerhedsafdeling har fulgt projektet på sidelinjen, og sikkerheds- og arbejdsmiljøkoordinatoren har deltaget i udvalgte aktiviteter. Deres rolle er efterfølgende at sprede erfaringerne fra projektet samt at lægge op til beslutning om, hvordan APV-arbejdet med det psykiske arbejdsmiljø skal implementeres i Medicinalvirksomheden. Kort om metoden I projektet afprøvede Driftslaboratoriet metoden: APU (arbejdspladsudvikling). Formålet med APU er - på en anerkendende måde - at indkredse de områder, der er velfungerende på arbejdspladsen, og som opleves som værdifulde for medarbejdere samt at indsamle ønsker til forandringer. Bilagsrapport med case rapporter Side 4

8 Beskrivelse af APV-forløbet Driftslaboratoriet har gennemført APV på det psykisk arbejdsmiljø ved hjælp af APU og en række andre metoder, som konsulenten har draget ind. Forløbet har bestået af kortlægning, prioritering, nærmere indkredsning, handlingsplan, arbejde med løsning og Driftslaboratoriet er nu i gang med implementeringen. APV- aktiviteterne har været: Opstart og forankring (fase 0) Beslutning om deltagelse maj 2006 (deltagere: tidligere afdelingschef, miljøog sikkerhedskoordinator) Introduktionsmøde og nedsættelse af APV-gruppe (deltagere: medarbejderne, afdelingschef, sikkerheds- og arbejdsmiljøkoordinator + konsulent og procesevaluator) Præsentation af 2 APV-metoder, og valg af metode. Valgmuligheder var dialogseminar og APU. Efter præsentation og efterfølgende udarbejdelse af skriftligt oplæg valgtes APU metoden. Valgtes blev truffet sammen med miljø- og sikkerhedskoordinatoren, og begrundelse for valg fremstår ikke klart (deltagere: medarbejderne, afdelingschef + konsulent) Kortlægning og prioritering Gennemførelse af APU-seminar november (deltagere: medarbejderne, afdelingschef, miljø- og sikkerhedskoordinator + konsulent). Kortlagte og prioriterede temaer (APU-møde og efterfølgende APVarbejdsgruppemøde) 1. Ventilation 2. Optimering af de fysiske rammer 3. Samarbejde og kommunikation. APV-arbejdsgruppen præciserede efterfølgende tredje punkt i o bedre samarbejde med andre afdelinger o større forståelse og accept af forskellighed Der er lavet handlingsplan på de fysiske arbejdsmiljøproblemer. Noget er løst allerede, mens andet afventer en særbevilling. Der er endnu ikke blevet arbejdet med bedre samarbejde med andre afdelinger. Bilagsrapport med case rapporter Side 5

9 Indkredsning af større forståelse og accept for forskellighed - og procesarbejde/intervention Efter drøftelse i APV-gruppen blev det besluttet at bede den eksterne konsulent om hjælp til, hvordan de kunne arbejde med at få større forståelse og accept af hinanden. Konsulenten tilrettelagde derefter 3 temadage, hvor der blev arbejdet procesmæssigt med emnet. Temadagene blev gennemført i april, maj og juni 2007 (deltagere: medarbejderne, afdelingschef) o 1. temadag: samarbejdsregler, oplæg om anerkendelse (med udgangspunkt i Apprecitive Inquiry), gruppearbejde om hvordan man tolerer forskellighed, normer, kultur, samarbejde i grupperne, og hvad kan deltagerne gøre med størst effekt. o 2. temadag: hver deltager fortæller sin livslinje på Medicinalvirksomheden og konsekvensanalyse for at udvikle og forbedre løsningsforslag. Afsluttede med handlingsplan o 3. temadag: Interviewrunde: Refleksion i grupperne om hvordan er det at være jer her i afdelingen? Alle blev interviewet af konsulenten i plenum, og resten af gruppen var reflekterende team. Handlingsplan for at skabe rammer for større socialt fællesskab I forlængelse af processen med at skabe større accept af forskellighed blev en handlingsplan for at sætte rammer for det sociale fællesskab i hverdagen besluttet. Det skete i slutningen af 2. temadag. Fælles kaffepause hver formiddag kl. 10 Give besked, hvis man ikke kommer Ved kaffepauser informeres om faglige emner, men der snakkes også socialt Afdelingsmøderne overvejes ændret Opfølgning Tilbagemeldingsseminaret, hvor procesevaluator og konsulent gav tilbagemelding på spørgeskemaundersøgelserne og procesevalueringen, kom også til at fungere som status og erfaringsopsamling på APV-forløbet for medarbejderne og afdelingschefen. Bilagsrapport med case rapporter Side 6

10 APV-forløbet generelt 06- apr maj juni aug sep okt nov dec 07- jan feb mar apr maj jun jul aug sep okt Fase 0 x x APU-mødet x Intervention x x x Opfølgning x Fremdriften i projektet har været svingende med en langsom opstart og et mere koncentreret interventionsforløb med 3 temadage. Efter beslutning om deltagelse gik der lang tid før APV-processen kom i gang (6 mdr.) begrundet i chefskifte, sommerferie mv. Endvidere gik der relativ lang tid fra APU mødet til det videre arbejde (4 mdr.), dog med et par APV-arbejdsgruppemøder. Ressourceforbrug Afdelingslederen vurderer, at de har brugt cirka 170 timer på APV-forløbet. Hvad viser spørgeskemaundersøgelserne Der er gennemført spørgeskemaundersøgelse i 2006 og i Svarprocenten er på henholdsvis 100 % og 78 %, hvilket er meget flot. Antallet af ansatte i Driftslaboratoriet er dog lille til statistiske beregner, hvorfor resultaterne skal tolkes med forsigtighed og i dialog med de ansatte. Undersøgelsen i 2006 viste, at medarbejderne på en række områder vurderede deres arbejdsmiljø som bedre end en sammenligningsgruppe af danske lønmodtagere. Det drejede sig om krav i arbejdet, mening i arbejdet, rolleklarhed og rollekonflikt. Dog vurderede medarbejderne i 2006 social støtte og feedback fra kolleger og retfærdighed og respekt lavere end sammenligningsgruppen. Spørgeskemaresultaterne fra 2007 viser, at det psykiske arbejdsmiljø i Driftslaboratoriet har udviklet sig positivt i forhold til en række parametre. Det drejer sig om: Social støtte og feedback fra overordnede, involvering i arbejdspladsen, belønning og retfærdighed og respekt, sexchikane, mobning og helbred. Spørgeskemaundersøgelsen viser en forværring ved kvantitative krav, forudsigelighed og udbrændthed. I forbindelse med APV-forløbet har der været gennemført en række aktiviteter/ temadage med det formål at øge forståelse og accept for forskellighed medarbej- Bilagsrapport med case rapporter Side 7

11 derne imellem. Forbedring i forhold til retfærdighed og respekt, involvering i arbejdspladsen og muligvis mobning kan ses i lyset heraf. Forbedring i social støtte og feedback fra overordnet og belønning kan ses i forbindelse med, at afdelingslederne var helt ny ved første spørgeskemaundersøgelse, og nu har fundet sin rolle som chef. Uforudsigelighed kan forstærke oplevelsen af kvantitative krav, og perioden har været præget både af et stigende arbejdspres og ændringer i arbejdsopgaverne. Sygefravær Selvrapporteret sygefravær er faldet med én dag fra 2006 til 2007, hvilket hovedsagelig kan forklares med nedgang i antal personer med mere end 14 dages sygefravær. Medarbejdernes oplevet af forløbet I spørgeskemaundersøgelsen i 2007 spørges medarbejderne til deres oplevelse af projektet. Halvdelen svarer, at de har kendskab til projektet. En fjerdedel svarer, at de har deltaget i aktiviteter i forbindelse med projektet, og at de mener, at det er de rigtige aktiviteter som er blevet prioriteret. Ingen deltagere synes, at det er de rigtige løsninger, som der er blevet peget på, eller at løsningerne er blevet gennemført i praksis eller har medvirket til at forbedre det psykiske arbejdsmiljø *). Medarbejdernes oplevelse af forløbet er overraskende, idet der har været en meget høj grad af involvering i projektets aktiviteter, at i beslutning om, hvad der skal arbejdes med. På tilbagemeldingsseminariet gav alle udtryk for, at det havde været et virkelig godt APV-forløb og spørgeskemaundersøgelsen viser, at det psykiske arbejdsmiljø er forbedret på de områder, som der er blevet arbejdet med. En forklaring, der kom frem under tilbagemeldingsseminariet var, at medarbejderne ikke opfattede det procesarbejdet, som foregik på temadagene, som at der blev arbejdet med løsninger. Forestillingen om løsninger var noget mere konkret. En anden forklaring kan være, at man på forhånd havde haft nogle helt andre forventninger til løsning af den problemstilling, som blev taget op. Der kan dog også være andre forklaringsmuligheder, som vi ikke kender. Endelig er det få personer, som svarer på spørgsmålene om oplevelse af forløbet, og dette kalder på varsomhed med fortolkning af resultaterne. *) Det viste sig ved det endelige datatjek, at dette resultat var forkert. De rigtige svar var: Har APV-en peget på de rigtige løsninger? 57 % svarede delvist (4 personer) Er disse løsninger gennemført? 57 % svarede delvist Har APV en ført til forbedringer? 57 % svarede delvist Bilagsrapport med case rapporter Side 8

12 Gennemførte APV-aktiviteter og deres effekt Første spørgeskemaundersøgelse viser, at Driftslaboratoriet scorer lavt på social støtte og feedback fra kollegerne samt retfærdighed og respekt, og at niveauet for begge parametre lå under sammenligningsgruppe af danske lønmodtagere. Indsatsområdet forståelse og accept af forskelligheder fra APU-mødet ligger således fint i tråd med spørgeskemaresultaterne. Løsninger, der udvikler det psykiske arbejdsmiljø i dagligdagen Den løsning som Driftslaboratoriet har arbejdet med, drejer sig primært om de sociale relationer i dagligdagen og sammenhængskraft mellem de 3 enheder; kemisk laboratorium, mikrobiologisk laboratorium og køkken. Laboratoriearbejdet er gennem de senere år blevet mere og mere specialiseret, hvilket betyder, at der stort set ikke samarbejdes om udførelse af arbejdsopgaverne. Køkkenet støtter dog op omkring mikrobiologisk laboratorium, mikrobiologisk laboratorium kan i begrænset omfang få hjælp fra kemisk laboratorium, mens kemisk laboratorium er for specialiseret til at kunne få hjælp fra andre. Samtidig eksisterer der i personalegruppen forskellige kulturer (karikeret) udtrykt i: dem, der gerne vil kramme, snakke om tingene og dele fritidsaktiviteter med kollegerne og dem, der går ind for det gode danske håndtryk, og ikke har det store behov for at være sammen med kollegerne udenfor arbejdstiden. Procesforløb for at skabe større accept og forståelse for hinandens forskelligheder Løsningen har primært drejet sig om et procesforløb, hvor man på 3 temadage har arbejde med forskellige metoder til at opnå større kendskab, forståelse og dermed accept af hinandens forskelligheder. Endvidere er der opsat en handlingsplan for at skabe rammer for at styrke de sociale relationer i dagligdagen. I forhold til procesforløbet har det først og fremmest været med til at afdramatisere emnet psykisk arbejdsmiljø. Den modstand og bekymring der var mod at arbejde med det psykiske arbejdsmiljø, er langt hen af vejen væk. Man har i afdelingen fået sat ord på nogle af de ting, der betyder noget for trivslen i hverdagen, har fået lyttet til hinanden og fået en oplevelse af, at man kan arbejde med det psykiske arbejdsmiljø uden at det bliver personligt, eller nogen bliver hængt ud. Efterhånden blev deltagerne mere afslappede overfor emnet, og deltog med stigende engagement på temamøderne. Bilagsrapport med case rapporter Side 9

13 Procesforløbet har endvidere givet større forståelse for hinandens forskelligheder, og det har været med til at afklare, at forskellighed både kan bunde i den arbejdsopgave man løser, og i at man som personer er forskellige. Det har været godt at få skilt de to ting ad. Fx kan en kollega virker afvisende, alene fordi den analyse vedkommende er midt i, kræver stor koncentration. Forskellighed kan også skyldes, at man ser og reagerer forskelligt på tingene, hvilket blev tydeligt i flere af øvelserne i procesforløbet, hvor deltagerne var tvungen til at lytte, og til at fortælle om sin egen måde at opleve dagligdagen i afdelingen på. Man har lært noget om hinandens forskelligheder. Endvidere er der blevet større accept af, at man er forskellig. Det er blevet ok opgavemæssigt at føle sig som to afdelinger, det var som om den opfattelse var forkert tidligere. Det er blevet klart, at afdelingen på det sociale område ønsker at være én afdeling. Men det indebærer ikke, at man tænker og føler det samme. I forhold til afdelingschefen har APV-forløbet været en god anledning til at få hørt medarbejdernes forventninger til ham, og han har fået lejlighed til at reflektere over forventningerne. Endvidere har APV-forløbet tydeliggjort overfor chefen, hvor vigtigt det er at gruppen har det godt med hinanden, at det ikke nødvendigvis kommer af sig selv, og at han har en særlig rolle som rollemodel på dette område. Rammer for det sociale fællesskab I forhold til rammerne for at styrke de sociale relationer i hverdagen er der endnu ikke sket så meget. Det begrundes i en lang sommerferieperiode med feriebemanding, hvor der dels har været travlt, dels ikke så mange på arbejde. Hvorvidt det lykkes at holde fast i handlingsplanen vides ikke p.t. Umiddelbart er tiltagene enkle og omkostningslette at indføre. Løsninger, der skaber forandringer i den daglige drift og planlægning Det overvejes at ændre mødestruktur, men konkret er der ikke sket ændringer. Afdelingschefen overvejer, hvordan møderne kan forbedres. Samarbejde med andre afdelinger var også et prioriteret emne, men der har ikke været arbejdet med det. Løsninger forandringer, der er omfattende og langsigtede Der har ikke været arbejdet med omfattende og langsigtede løsninger på det psykiske arbejdsmiljø. Arbejde med psykisk arbejdsmiljø på et overordnet niveau Bilagsrapport med case rapporter Side 10

14 Miljø- og sikkerhedsafdelingen tog initiativ til Medicinalvirksomhedens deltagelse i dette projekt. Deres motivation var, at virksomheden fik hjælp til og erfaringer med at arbejde med det psykiske arbejdsmiljø. Miljø- og sikkerhedsafdelingen har fra starten set projektet i Driftslaboratoriet som et pilotprojekt, hvor erfaringerne herfra skal danne baggrund for beslutning om, hvordan APV og psykisk arbejdsmiljø skal spredes ud over hele virksomheden. Miljø- og sikkerhedsafdelingen har p.t. gjort sig nogle konkrete overvejelser over beslutningsprocessen og hvordan virksomheden kan arbejde med APV og psykisk arbejdsmiljø. Konkrete overvejelser er fx udvikling af en light model af dette projekts APV-forløb, indrapporteringssystem for lederne, bygge ovenpå igangværende LEAN-processer med fx visualisering af fremdrift og succes på LEAN-tavler og med IPL (IT baseret system til synliggørelse og styring af APV-processen) som omdrejningspunkt. I hvilken grad det lykkes at få erfaringerne fra dette projekt trukket op til en strategisk beslutning om, hvordan Medicinalvirksomheden vil arbejde med APV og det psykiske arbejder fremover, er endnu for tidligt at sige. Metoden og i hvilket omfang den har bidraget til udvikling af det psykiske arbejdsmiljø APU-metoden bygger på en anerkendende og handlingsorienteret tilgang. Den grundlæggende idé er, at det giver mere energi at arbejde med ressourcer, og det der er velfungerende, og at kreativitet til at finde løsninger bedst sættes i spil, når man arbejder med ønsker og drømme frem for problemer. Tesen er, at bagved et hvert problem gemmer der sig en drøm og et ønske om en forandring. På APUdialogmødet indkredser medarbejderne i fællesskab de områder, der er velfungerende på arbejdspladsen, og som opleves som værdifulde i dagligdagen, og indsamler ønsker til forandringer. Tilgangen understøtter den gode dialog. Der blev afholdt et APU-dialogmøde, hvor Driftslaboratoriets medarbejdere, afdelingslederen og Medicinalvirksomhedens Miljø- og sikkerhedskoordinator var inviteret. Mødet var struktureret omkring en individuel øvelse, interviews i mindre grupper og udstilling af flip-overs med kortlægning, en nærmere indkredsning af det kortlagte samt individuel øvelser og gruppearbejde til prioritering og handlingsplan. Mødet varede 5 timer, og resulterede i 3 prioriterede emner, heraf kun ét omhandlede det psykiske arbejdsmiljø. Den eksterne konsulent havde tilrettelagt mødet, og stod for styring af dagen. Generelt havde medarbejderne på forhånd lave forventninger til APU-mødet. Man var usikre på, hvad der skulle ske, og bekymrede for, Bilagsrapport med case rapporter Side 11

15 hvad der kom ud af det. Efterhånden som mødet skred frem, blev man dog positivt overraskede og dette afspejledes i stigende engagement. Metoden bidrog til at få synliggjort det, der er velfungerende, og som giver arbejdsglæde i dagligdagen, og til at få en dialog i gang, som ellers ikke var kommet det. Der blev sat positive ord på det psykiske arbejdsmiljø, og det blev de første skridt til at vende stemningen i forhold til APV-forløbet, og en god begyndelse på at få afdramatiseret det, at arbejde med det psykiske arbejdsmiljø. Det emne indenfor det psykiske arbejdsmiljø der blev prioriteret, var samarbejde og kommunikation, som først efter APU-dialogmødet blev konkretiseret til større forståelse og accept af forskelligheder. Som fordel ved metoden nævnes af deltagerne, at metoden er god til at få alle på banen. Ordet er frit, og der kommer det frem, som ligger lige for. Man er blevet tvunget til at forholde sig til psykisk arbejdsmiljø og fik lukket op for noget af det, man gik og tænkte og fik lyttet til, hvordan kollegerne så på arbejde og hinanden. Det var godt at høre, hvad en god dag var for kollegerne og selv for lov at fortælle, hvad det er, der gør en dag god for én selv. Det, at opgaverne var så strukturerede både med hensyn til indhold og tid, var godt. En ulempe ved metoden var, at man ikke kom dybt nok ned i problemstillingerne. Dette kan dog også skyldes bekymring og usikkerhed i forhold til emnet og hinanden, at medarbejdergruppen ikke var parat til at åbne sig op. Flere gav udtryk for, at man ikke var helt ærlige, og at man kredsede udenom den varme grød, fordi det var svært. Skulle man i Driftslaboratoriet have nået tættere på sagens kerne, skulle der have været mere tid. Den anerkendende tilgang vurderes at være en væsentlig faktor for afdramatisering af arbejdet med det psykiske arbejdsmiljø. Deltagernes bekymring for hvor ubehageligt det kunne blive, blev gennem procesforløbet dæmpet, og der blev åbnet op for forhold, der var betydningsfulde for den enkeltes trivsel. På den anden side var der også tvivl om, hvorvidt den anerkendende tilgang kunne komme dybt nok ned i problemstillingerne. Der er stor enighed om, at der skal en udefra til at styre APU-mødet. Det gælder også de efterfølgende metoder og procesarbejde på temadagene. Den eksterne konsulent var uundværlig, og Driftslaboratoriet kunne ikke selv have kørt temamøderne. Generelt var deltagerne meget tilfredse med forløbene af såvel APU-møde Bilagsrapport med case rapporter Side 12

16 som temadagene, og man deltog med tiltagende åbenhed og engagement i forløbene. Deltagerne gav udtryk for stor tillid til konsulenten. Metodens styrker og svagheder i forhold til de senere faser APU- metoden og den måde mødet var tilrettelagt, omfatter i princippet følgende APV- faser: kortlægning af, hvad der giver arbejdsglæde og er meningsfuldt en nærmere undersøgelse og afgrænsning af det kortlagte prioritering og struktureret arbejde med handlingsplaner 2 handlingsplanskemaer til beskrivelse af, hvad der skal gøres, hvem og hvornår; ét til løsning på sikkerhedsgruppeniveau og ét til løsning på sikkerhedsudvalgsniveau Reelt nåede Driftslaboratoriet dog ikke længere end til kortlægning og prioritering på et overordnet niveau. Et kritisk punkt ved metoden i forhold til de senere faser er, om man kommer dybt nok i problemstillingerne. fx hvis det er nyt at arbejde med det psykiske arbejdsmiljø, eller hvis det er svært at få det frem, der betyder noget. Metoden sætter rammer op til, at man kan undersøge problemstillingen nærmere, fx i interviews, men den sikrer ikke, at det sker. Metoden var ikke i Driftslaboratoriet i stand til at komme ind til kernen af problemstillingen, hvorfor der ikke blev udarbejdet konkret handlingsplan på APU-mødet. Emnet forblev på et upræcist og overordnet niveau, hvor det efterfølgende var svær at vide, hvad konkret i samarbejde og kommunikation der skulle arbejdes videre med, og som ville løse problemet. Der blev dog om end i elvte time - taget hul på det psykiske arbejdsmiljø, og APV-arbejdsgruppen drøftede sig efterfølgende frem til en nærmere forståelse af, hvad der lå bag emnet, nemlig: større forståelse og accept af forskelligheder. En anden kritisk faktor er, at en nærmere analyse og indkredsning af problemstillingen samt prioritering kan blive overfladisk, fordi metoden lægger op til, at man skal nå gennem alle faser frem til handlingsplanen. Risikoen er, at man lægger en handlingsplan inden problemstillingen er rigtig afklaret, og indsatsen fader ud, fordi det alligevel ikke var det rigtig tiltag. I forhold til Driftslaboratoriets udgangspunkt var det urealistisk at nå til handlingsplan på APU-mødet. APU metoden bygger på høj grad af inddragelse af deltagerne i alle faser i APV, og giver derfor et godt grundlag for at skabe stort engagement. APU mødet indeholder forskellige delmetoder, som er med til at gøre mødet varieret og spændende. Men Bilagsrapport med case rapporter Side 13

17 på grund af projektets forhistorie gik deltagerne dog ind i APU-dialogmødet med et vist forbehold, og der blev ikke rigtig lukket op for det, der betød noget. Andre metoder til de senere faser Til de senere faser af APV-arbejdet med at indkredse problemstillingen nærmere, arbejde procesmæssigt med at skabe større forståelse og accept for hinandens forskelligheder samt handlingsplan for det videre arbejde, inddrog projektets eksterne konsulent en række andre metoder. Det drejer sig fx om historiefortælling (livslinje), konsekvensanalyse og reflekterende team. Disse metoder var afgørende for, at man fik præciseret problemstillingen, fik arbejdet med dem, samt fik gjort arbejdet med psykisk arbejdsmiljø håndterbart og ufarligt. Fællesnævneren for alle metoder var en anerkendende tilgang. Konteksten og i hvilket omfang den har haft betydning for forløbet Sammenhæng mellem metode og kontekst APU-metoden matcher i sit grundlæggende idé ikke den tænkemåde og logik, som Driftslaboratoriets ansatte har. De er hovedsagelig laboranter og ingeniører ansat i en medicinalvirksomhed med et teknisk, naturvidenskabelig tankesæt. Driftslaboratoriets arbejder indebærer, at man fokuserer på fejl. Fungerer analysen ikke, skal fejlen findes og rettes. Man er vant til, at det er resultatet, der tæller, og der er kun én rigtig løsning. APU-metoden fokuserer på ressourcer frem for fejl, på proces og flere mulige løsninger frem for den endegyldige løsning. Som udgangspunktet blev det psykiske arbejdsmiljø og APU metoden oplevet som langt fra hverdagen, uhåndgribeligt og at det var svær at se forløbet for sig. En vis matchning mellem metode og kontekst kan være fremmende for en metodes nytte, idet man genkender og forstår logikken bag metoden, og har derfor tillid til den. På den anden side kan det, at tage en ukendt metode og fremmedartet metode være det der skal til for at rykke ved fastgroede opfattelser og vaner. I Driftslaboratoriet har der været en stor fremmedgørelse overfor både emne (psykisk arbejdsmiljø) og metoden (APU). Valget af den anerkendende tilgang vurderes at være med til at nedbryde medarbejdernes usikkerhed og bekymringen ift. det psykiske arbejdsmiljø. Men havde projektet sluttet efter APU mødet, var det ikke lykkes både tid, tillid til konsulenten og metodevalget havde betydning for opblødning af medarbejderne modstand mod projektet. Projektets forankring i medarbejdergruppen Bilagsrapport med case rapporter Side 14

18 Den tidligere afdelingschef traf beslutning om, at afdelingen skulle deltage i dette projekt uden at inddrage medarbejderne i beslutningen. Inden projektstart flyttede chefen til anden afdeling, og en ny afdelingschef kom til. Medarbejderne følte, at de fik trukket projektet ned over hovedet, og var temmelig utilfredse med, at de netop ved et projekt, som handlede om deres arbejdsmiljø, ikke var blevet hørt. Der blev givet udtryk for, at man ikke forstod, hvorfor netop de, var blevet udvalgt til projektet, var det fordi afdelingen blev set på som et særligt tilfælde, der behøvede psykologhjælp eller hvad lå der bag. Da der blev nedsat en APV-arbejdsgruppe, var det svært at få nogen til at melde sig, og under hele forløbet har flere i APV-gruppen været af den opfattelse, at hele afdelingen skulle sidde i denne gruppe. Generelt var der ingen medarbejdere, der brændte for - og tog ejerskab til projektet. APV-gruppens opgave og rolle blev ikke drøftet i gruppen, og der blev ikke taget særskilte initiativer fra APV-gruppen eller medarbejdernes side til at drive projektet fremad. Medarbejdernes forbehold overfor projektet hængte ved et stykke ind i APV-forløbet, og vendte først for alvor under temadagene. Forankring hos afdelingsledelse Umiddelbart inden projektet skulle søsættes, blev en ny afdelingschef ansat i Driftslaboratoriet. Afdelingschefen havde mulighed for at takke nej til projektet, men valgte at gennemføre det. Ny i lederrollen og relativ ny i Medicinalvirksomheden havde afdelingschefen mere end rigeligt at sætte sig ind i. Med begrænset opbakning fra medarbejdernes side var det derfor en udfordring at holde fast i og sikre gennemførelse af projektet. Der var ikke andre end ham til at drive projektet fremad, og samtidig var der mere vitale opgaver ift produktionen, han skulle sætte sig ind i, der betød, at APV-projektet ikke fik førsteprioritet. Dette var medvirkende til, at projektet i en periode kørte på lavt blus, og sandsynligvis også til, at projektet blev holdt tæt til afdelingen. Medicinalvirksomhedens Miljø- og sikkerhedskoordinator tilbød sig som tovholder, og det kunne teoretisk set have været en hjælp til en presset afdelingschef, men han ønskede selv at styre forløb i forhold til de øvrige opgave, han havde. Styring udefra ville i afdelingschefens situation sandsynligvis have resultatet i et yderligere pres. Afdelingschefen nærmeste leder bakkede op om projektet, men er fysisk placeret i Kina, hvorfor der i det daglige var begrænset mulighed for støtte fra den side. At projektet er blevet gennemført, kan i stor udstrækning tilskrives, at afdelingschefen har set vigtigheden af at arbejde med det psykiske arbejdsmiljø, har aflæst Bilagsrapport med case rapporter Side 15

19 situationen i afdelingen (kunne ikke forvente hjælp fra andre) og forstået sin rolle som den, der drev projektet. Endvidere oplevelse af en vis moralsk forpligtelse, når man har sagt ja til at deltage, så gennemføre man også. Samtidig havde afdelingschefen på egen foranledning fået indskrevet projektet som en del af sine mål i forhold til sin chef. Forankring i Medicinalvirksomheden Miljø- og sikkerhedsafdelingen er meget klare i deres forventninger til projekterfaringernes anvendelse i resten af virksomheden og har allerede konkrete forslag til, hvordan APV psykiske arbejdsmiljø kan blive integreret i virksomhedens arbejdsmiljøarbejde. Dette vurderes som fremmende for, at projektets erfaringer anvendes til at løfte arbejdet med APV psykiske arbejdsmiljø op på et strategisk niveau. Fremtiden for det psykiske arbejdsmiljø i Driftslaboratoriet og Medicinalvirksomheden Udfordringen for Driftslaboratoriet er at holde fast i den åbenhed omkring forståelse og accept for hinandens forskellighed der er opnået, og at holde fast i at få implementeret de beslutninger, som afdelingen har truffet vedr. det psykiske arbejdsmiljø, således at kaffepauserne implementeres. Forudsigeligheden i arbejdet er blevet ringere indenfor det sidste år. Driftslaboratoriet kan med fordel sætte dette på dagsorden med henblik på at få afdækket mulighederne for at få en mere forudsigelig arbejdsdag. Begge spørgeskemaundersøgelser peger på, at der forekommer krænkende adfærd i form af mobning i afdelingen. Afdelingschefen bør tage hånd om dette, evt. med hjælp fra ekstern konsulent. En måde at arbejde videre med den anerkendende tilgang kan være, at sætte den gode historie fra hverdagen på dagsorden på personalemøderne. Afdelingen har tidligere snakket om at have psykisk arbejdsmiljø som fast punkt på dagsorden, men det er ikke rigtig blevet taget op. Et mere energigivende alternativ kan være at samle på gode historier. En vigtig erfaring i forhold til at rulle APV psykisk arbejdsmiljø ud i hele organisationer er, at idéen skal sælges til medarbejderne, herunder at man får afdramatiseret begrebet det psykiske arbejdsmiljø. I forhold til at indgå i et projekt som dette er det vigtigt, at medarbejderne får indflydelse på beslutning om deltagelse. Bilagsrapport med case rapporter Side 16

20 Datagrundlag Rapporten bygger på data fra interviews og spørgeskemaundersøgelser ved projektopstart og ved projektafslutning. Kvalitative data er indsamlet fra oktober 2006 til og med september Interviews er gennemført 3 gange i forløbet; en indledende kontekstafdækning, procesevaluering midtvejs- og afslutningsvis. Interviewene varede mellem 1 timer og 1 ½ time. Indledende kontekstafdækning (9.10, og ): 3 medarbejdere, som indgik i afdelingens APV-psyk arbejdsgruppe Afdelingsleder Miljø- og sikkerhedsleder Medicinalvirksomhedens centrale arbejdsmiljøkoordinator Midtvejsevaluering (14.2 og ) 5 medarbejdere (heraf de 3, som indgik i APV-arbejdsgruppen) Afdelingsleder Medicinalvirksomhedens centrale arbejdsmiljøkoordinator Virksomhedskonsulent (projektets eksterne konsulent) Afslutningsinterviews (4.9 og ) 5 medarbejdere (heraf 2 fra APV-arbejdsgruppen) Afdelingsleder Medicinalvirksomhedens centrale arbejdsmiljøkoordinator Miljø- og sikkerhedsleder Virksomhedskonsulent (projektets eksterne konsulent) Bilagsrapport med case rapporter Side 17