STRATEGI FOR DIGITALE KOMPETENCER

Transkript

1 STRATEGI FOR DIGITALE KOMPETENCER Spændende hvilke nye muligheder fremtiden bringer Åhh nej, bare jeg ikke gør noget forkert SIGNE SELVKØRENDE Dejligt at det digitale hjælper mig VIKTOR VELVILLIG TORBEN TØVENDE Bare der er nogen der kan gøre det for mig ANNA AFVENTENDE

2 FORMÅL Den digitale udvikling går stærkt. Meget af det, som før krævede besøg i Borgerservice, opringning til skole/daginstitution, fysiske møder, dokumentation på papir m.m., ordner vi nu fra en PC, tablet eller smartphone. For at du som ansat i Esbjerg Kommune kan følge med i den udvikling, kræves gode digitale kompetencer. STRATEGIENS FORMÅL ER DERFOR AT: Inspirere til, at ledere og medarbejdere går i dialog om, hvordan vi kan højne digitale kompetencer i forhold til kerneopgaven Tilbyde relevante redskaber til dialog og kompetenceudvikling 2

3 STRATEGI FOR DIGITALE KOMPETENCER VISION OG PEJLEMÆRKER Med afsæt i Byrådets Vision 2020 og Digitaliseringspolitikken er visionen for digitale kompetencer, at: Medarbejdere, ledere, borgere og virksomheder i Esbjerg Kommune bliver de bedste og mest trygge digitale brugere, der udnytter de digitale muligheder effektivt og innovativt DERFOR ER VORES PEJLEMÆRKER FREM TIL 2020, AT: Medarbejdere oplever, at de digitale redskaber er til gavn for kerneopgaven, samarbejdet og videndeling Ledere har fokus på at udnytte, eksperimentere og motivere til øget digitalisering og selv har høje digitale kompetencer Ledere og medarbejdere skaber rammerne for, at borgere og virksomheder nemt og effektivt kommunikerer digitalt med Esbjerg Kommune Medarbejdere, ledere, borgere og virksomheder hæver deres digitale kompetenceniveau Pejlemærkerne følges op ved en spørgeskemaundersøgelse blandt borgere, virksomheder, ledere og medarbejdere i 2015 og 2017, og via de igangværende kanalstrategiske indsatser og målinger. - Hvor udnytter vi allerede de digitale muligheder effektivt og innovativt? - Hvad er vores største udfordringer? - Er der særlige fag-/ målgrupper vi vil prioritere? 3

4 HVAD ER DIGITALE KOMPETENCER? Vi definerer kompetencer som: holdninger (VIL) og viden (KAN). Holdning ses som forudsætning for viden. Hvis den enkelte har modet, motivationen og interessen for nye/ændrede arbejdsgange, systemer og værktøjer (VIL), er det lettere at lære nyt, agere mere digitalt og opbygge ny viden og færdigheder (KAN). Tyngden bør derfor være mest på VIL, indtil niveauet er tilstrækkeligt. Dernæst kan fokus flyttes mere over på KAN. - I hvilke situationer har vi høje VIL og KAN kompetencer? - Hvordan kan vi bedst udvikle VIL og KAN kompetencer? Hos os selv og borgere/ virksomheder? 4 Vil Turde prøve nyt Være motiveret for forandring Se nye muligheder Forstå hvorfor Kan Bruge systemer optimalt Kommunikere digitalt Vide hvordan VIL - holdning, værdier Turde anvende og kommunikere via nye programmer Være motiveret og forandringsvillig til at lære og gøre noget nyt Have interesse for at skabe optimale arbejdsgange der supplerer nye it-værktøjer Forstå hvorfor KAN - evner og viden Bruge de digitale løsninger optimalt Håndtere digital viden professionelt og forståeligt - via relevante kanaler Vide hvordan

5 STRATEGI FOR DIGITALE KOMPETENCER Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling bør tilpasses den enkeltes VIL- og KAN-kompetencer i den konkrete situation. VIL-kompetencer er drevet af den enkeltes interesser, og muligheden for information, inddragelse og eksperimenterende læringsmiljø. At udvikle sine VIL-kompetencer kræver derfor, at den enkelte forstår formålet med ændringen, får mulighed for at drøfte og debattere emnet og afprøve og udforske i et lærende miljø. KAN-kompetencer afhænger af muligheden for oplæring og afprøvning med afsæt i dagligdagens praksis. At udvikle sine KAN-kompetencer kræver derfor, at den enkelte får ny viden (fx gennem manualer, sidemandsoplæring, e-læring og undervisning), og mulighed for at prøve og øve sig (fx gennem videndeling, sparring, accept af fejl). 5

6 DIGITALE KOMPETENCEPROFILER I de enkelte leder- og personalegrupper er der stor variation i holdningen til (VIL) og viden om (KAN) de digitale løsninger. Inspireret af borger.dk 1 har vi forenklet dette til fire stereotype digitale kompetenceprofiler, som vi har valgt at kalde: Afventende Tøvende Velvillig Selvkørende Spændende hvilke nye muligheder fremtiden bringer De fire profiler befinder sig forskellige steder i en labyrint. Deres placeringer afhænger af, hvordan de griber de digitale muligheder an fx drives de mest af et indre engagement, eller vil snarere hjælpes på vej af andre? Labyrinten er et symbol på den digitale verden. Læs mere i bilag. - Hvilken profil er jeg mest? - Hvilke profiler møder jeg oftest i hverdagen? - Hvordan hjælper vi bedst de forskellige profiler? Åhh nej, bare jeg ikke gør noget forkert SIGNE SELVKØRENDE Dejligt at det digitale hjælper mig VIKTOR VELVILLIG TORBEN TØVENDE Bare der er nogen der kan gøre det for mig 6 ANNA AFVENTENDE 1 I 2011/2012 udarbejdede borger.dk 6 personasbeskrivelser

7 STRATEGI FOR DIGITALE KOMPETENCER HVORDAN HØJNES DE DIGITALE KOMPETENCER I PRAKSIS? Det kræver en stor indsats at højne både KAN - og VIL -kompetencerne for de forskellige digitale kompetenceprofiler. Det kræver derfor et stort ledelsesmæssigt fokus, en arbejdspladskultur, hvor både effektivitet og innovation er i højsæde, og muligheder for kompetenceudvikling tilpasset den enkeltes motivation, viden og kompetenceprofil. Denne strategi er et dialogværktøj hertil. Som hjælp til dialogen, er der blandt andet udarbejdet følgende tilbud: DIALOGVÆRKTØJ EKSEMPLER PÅ KONKRETE INDSATS- OMRÅDER OG AKTIVITETER VEJLEDNING I BRUG AF SOCIALE MEDIER OPKVALIFICERING VIA KURSUSPORTALEN MÅLRETTET HENHOLDSVIS AFVENTENDE, TØVENDE, VELVILLIGE OG SELVKØRENDE KONSULENTBISTAND Værktøjerne kan findes på EKnet værktøjer digitalisering og it politik og strategier Strategi for digitale kompetencer. Derudover er der allerede og bliver fortsat igangsat en række initiativer i direktørområderne. Håbet er, at denne strategi kan inspirere og bidrage hertil. - Hvilke indsatser og aktiviteter vil vi prioritere? - Hvordan må vi være digitale på arbejde? - Hvordan vil vi videndele og sparre smartere? 7

8 FREMTIDSSCENARIE NÅR VI NÅR I MÅL MED VISIONEN OG PEJLEMÆRKERNE, KAN DETTE FREMTIDSSCENARIE VÆRE EN NATURLIG DEL AF HVERDAGEN I 2020 MÅSKE ENDDA FØR. TEKNOLOGIEN FINDES ALLERE- DE. UDFORDRINGERNE ER AT FÅ BRUGERVENLIGE OG DRIFTSSIKRE SYSTEMER UDVIKLET, OG AT FÅ MEDARBEJDERE, LEDERE, BORGERE OG VIRKSOMHEDER TIL AT ANVENDE DEM: DEN DIGITALE VIRKELIGHED 2020 Peter Hansen er 41 år og selvstændig murer. Han bor sammen med sin kone Pia og deres tre børn (5, 8 og 13 år) på et nedlagt landbrug 15 km fra Esbjerg. Via deres hurtige fibernet er familien nærmest dagligt i kontakt med offentlige institutioner enten fra en bærbar PC, Tablet eller SmartPhone. Der er kun én webadresse, de skal huske, og derfra har Peter både adgang til oplysninger om sit firma og sig selv. Via sit firma har han netop fået tilladelse til jordflytning og har kun ros tilovers for sagsbehandlingen: Jeg er bestemt ikke nogen ørn til It, men det var bare så let. Alt var forklaret, så jeg forstod det. Da jeg kom i tvivl, fik jeg straks hjælp på Hotlinen fra Helle. 10 minutter efter, at min anmodning var sendt, fik jeg min tilladelse. De er trætte af, at børnenes skole netop er lukket. De roser dog kommunen, som tog initiativ til en åben drøftelse via de sociale medier. Pia uddyber: I starten var tonen hård mellem alle os forældre og kommunen. Men da de (kommunen) lagde alt åbent frem for os og virkelig lyttede, så kom der hurtig en god dialog. Pia er ansat som fysioterapeut ved et genoptræningscenter i Esbjerg Kommune. Her er de digitale redskaber blevet en naturlig del af arbejdet. Pia skriver eller taler oplysningerne om en borger ind i et fælles it-system, som andre offentlige institutioner også anvender. Borgeren og pårørende kan også læse og kommunikere med hende derigennem. Hun uddyber: I starten var jeg bekymret for, hvordan jeg kunne skrive forståeligt til borgerne, uden at blive opfattet som ufaglig af fagfæller. Men heldigvis bakkede min leder os op. Hun accepterede, at vi lavede fejl, og tog skraldet, da en pårørende misforstod mig. Så derfor turde vi fortsætte. Hvis Pia har en særlig kompleks problemstilling, drøfter hun det med fagfæller på en lukket social platform. Her følger hun også en gruppe, der videndeler om tips og tricks til deres it-program. Personale & Udvikling Torvegade 74 Tlf.:

9 STRATEGI FOR DIGITALE KOMPETENCER BILAG 1: FORVENTNINGER TIL DIGITALE KOMPETENCER Den enkeltes digitale kompetenceprofil påvirkes både af, om man VIL og KAN, og hvor meget man anvender it i dagligdagen. Der er en tendens til, at kompetenceniveauet er højere blandt medarbejdere og borgere, der kun kan udføre deres arbejde med en PC/tablet, end blandt dem, hvor it mere er hjælpeværktøjer til at understøtte kerneopgaven. I nedenstående figur er denne variation skildret. De sorte streger viser tendensen, i hvilket spektrum hovedparten af gruppens kompetenceniveau er placeret i dag (jævnfør spørgeskemaundersøgelse 2015). De grønne streger viser pejlemærkerne for Det er en simpel optegning, hvor der altid vil være undtagelser. - Hvordan passer vores kompetenceprofiler med, hvad der forventes af os i dag og i Hvad kan jeg selv og gruppen gøre for at blive mere digital? - Og hvad med vores borgere? Digitale kompetenceprofiler SELVKØRENDE Typer af opgaver VELVILLIG TØVENDE AFVENTENDE IT NØDVENDIGT FOR KERNEOPGAVEN* * It til at administrere, bogføre, kommunikere, udvikle og/eller evaluere MEDARBEJDERE IT UNDERSTØTTER KERNEOPGAVEN** ** It suppleremde redskab til at dokumentere, informere og kommunikere med borgerne. LEDERE BORGERE/ VIRKSOMHEDER

10 Medarbejdere, hvor it er nødvendigt for kerneopgaven, er allerede i dag fortrolige med at anvende it. Gruppens udviklingspotentiale er at blive mere opsøgende i forhold til at udnytte de avancerede funktioner aflære gamle rutiner og lære nye smartere metoder. Medarbejdere, hvor it understøtter kerneopgaven, anvender i dag it til nogle af deres arbejdsopgaver. Deres udvikling bør bestå i at tro mere på egne digitale evner, blive tryg ved programmerne, turde lave fejl og langsomt se potentialet ved systemerne. Lederne anvender i dag it især i forhold til økonomi, personaleledelse og generel sagsbehandling. Forventningerne i 2020 er, at lederne anvender flere og mere avancerede funktioner f.eks. til ledelsestilsyn. De bør derfor udfordre sig selv samt sikre at nye programmer, arbejdsgange og kommunikationsformer bliver afprøvet og anvendt. Desuden bør de udfordre og udvikle deres medarbejdere med afsæt i den enkeltes digitale kompetenceprofil. Hovedparten af borgere/virksomheder kan i dag evt. med lidt hjælp kommunikere med det offentlige via de digitale systemer, som kommunen anvender. I 2020 bør alle være i stand til at kunne kommunikere med det offentlige, om end nogle fortsat vil være tøvende og derfor har brug for løbende vejledning. For dem, der allerede i dag er på et niveau svarende til selvkørende, er målet, at de fortsat aktivt skal opsøge, afprøve, eksperimentere og udfordre eksisterende og nye systemer. De skal være på forkant med udviklingen. Samtidig har de et ansvar for at hjælpe deres kolleger og netværk med at turde gå lidt videre frem i labyrinten. Niveauet for digitale kompetencer måles i 2015 og 2017.

11 STRATEGI FOR DIGITALE KOMPETENCER BILAG 2: DIGITALE KOMPETENCEPROFILER De fire profiler befinder sig forskellige steder i en labyrint. Deres placeringer afhænger af, hvordan de griber de digitale muligheder an. Labyrinten er et symbol på den digitale verden. Står man udenfor, kan den digitale verden virke uoverskuelig og umulig at komme igennem. Er man derimod kommet ind i det digitale univers, og har (så småt) lært strukturen og spillereglerne at kende, så tør man godt vove sig videre måske endda på ukendte stier. Er man kommet igennem labyrinten, kigger man fremad og glæder sig til at finde og udforske nye digitale muligheder. Den enkelte vil sjældent kun være én af profilerne det afhænger af situationen og it-løsningen. Der er ikke kun én vej gennem labyrinten. Man skal i stedet finde den vej, der passer til ens behov og de krav, der stilles. Alle behøver ikke at skulle finde hele vejen igennem. Det afhænger af ens arbejdsopgaver (se afsnittet om forventninger til digitale kompetencer ). Alle fire kompetenceprofiler er på hver deres måde motiveret for at indgå i den digitale udvikling. De personer, som ikke er motiveret, skal først motiveres (VIL), hvorefter de også burde kunne se sig selv i en eller flere af typerne. Anna Afventende: Tør ikke vove sig ind i labyrinten Er aldrig kommet i gang med at bruge it-løsninger og føler nu, at alle andre er løbet foran hende Synes at it gør verden upersonlig Synes det er pinligt og tidskrævende at spørge nogen til råds, hvorfor hun prøver at få andre til at gøre det for sig Torben Tøvende: Har bevæget sig lidt ind i labyrinten Bruger kun it-systemer af nød, da han ikke er overbevist om, at it styrker kommunens service Bange for at lave fejl Bliver ofte bekræftet i, at it har mange fejl og mangler ANNA AFVENTENDE TORBEN TØVENDE Viktor Velvillig Befinder sig godt i labyrinten Er tryg ved systemerne og glad for de muligheder, det har givet ham Klarer det meste selv, når bare han har en manual Kan blive utryg ved nye systemer, især hvis han ikke kan se formålet med dem VIKTOR VELVILLIG Signe Selvkørende Har fundet vej igennem hele labyrinten ofte ved at prøve sig frem på egen hånd Kender smutvejene (avancerede funktioner) og er klar til at udforske nye muligheder Er ofte foregangsmand for nye og bedre løsninger Kan føle sig begrænset af it-sikkerhedsregler SIGNE SELVKØRENDE FÅ EN UDDYBENDE FORKLARING, TEST OG FORSLAG TIL KOMPETENCEUDVIKLING