NR Fra bureaukrati til bureaukratisme

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "NR. 10 2008 Fra bureaukrati til bureaukratisme"

Transkript

1 NR Fra bureaukrati til bureaukratisme Af Ove K. Pedersen

2 Ansvarshavende redaktør: Flemming Andersen, kommunikationschef i FTF Foto: Colourbox Layout: FTF Kommunikation Tryk: FTF 1. oplag 250 eksemplarer September 2008 ISBN-nummer: Bestilling: Telefon eller Pris medlemmer: kr. 20,- Pris ikke-medlemmer: kr. 50,- FTF Hovedorganisation for offentligt og privat ansatte Niels Hemmingsensgade 12 Postboks København K Tlf: Fax:

3 FORORD Medarbejderne kan og vil forbedre kvaliteten Vi lever i reformernes tid i den offentlige sektor. Strukturreform, politireform, domstolsreform, velfærdsreform og kvalitetsreform for bare at nævne nogle stykker. De mange reformer er selvfølgelig et udtryk for, at den offentlige sektor i Danmark er til debat, og at vi hele tiden er midt i en proces, hvor det er nødvendigt at udvikle den offentlige sektor, så vi kan bevare den unikke velfærdsmodel, som har stor opbakning både blandt befolkning og politikere. Ove K. Pedersen kommer vidt omkring i sit spændende notat og leverer bl.a. også nogle indsigtsfulde bud på, hvilke tematikker der vil udspille sig omkring den offentlige sektors styring. Jeg vil gerne takke Ove K. Pedersen for et godt og tankevækkende notat, som viser os nogle af de dybere spor, den offentlige sektor løber af uagtet de mange forskellige reformer. Notatet er god inspiration til de vedvarende diskussioner om indretningen af den offentlige sektor, og jeg er sikker på, at mange både i og uden for den fagpolitiske verden kan få stor gavn af dette indspark i debatten. Men nogle gange må man også indse, at reformer er mere noget vi siger, end vi faktisk gør. Tag fx kvalitetsreformen, som blev introduceret under store fanfarer af regeringen sidste år. Kvalitetsreformen skulle for alvor løfte den offentlige sektor til gavn for både borgere og medarbejdere. I FTF synes vi, at vi kom rigtigt godt fra start med en god trepartsaftale mellem regering og fagbevægelse. Men derudover sidder man i dag tilbage med en tom fornemmelse, for hvor blev reformen egentlig af? Eksempelvis er der godt nok sat et afbureaukratiseringsarbejde i gang, men resultaterne lader vente på sig, og samtidig vil man indføre et nyt batteri af målinger og dokumentationskrav i den offentlige sektor. Netop kvalitetsreformen og hele bureaukratiopfattelsen i den offentlige sektor er temaer i dette notat, som vi har bedt Ove K. Pedersen udarbejde for at holde dampen oppe under den nødvendige debat om styring og udvikling i den offentlige sektor. Han beskriver, hvordan der gennem de seneste årtier er udviklet et nyt bureaukrati, som skaber mange leverandører af styring og tillige har mange aktører i styringen. Styring af styring er derfor blevet en vigtig kampplads, og ifølge Ove K. Pedersen er netop kvalitetsreformen en understregning af det nye bureaukrati: Reformen handler meget lidt om kvalitet og meget mere om styring og kontrol. FTF er meget optaget af, at debatten om den offentlige sektors styring og kvalitet fortsætter. Vi er netop ved at søsætte et nyt projekt om alternative styreformer i det offentlige for at fremme kvaliteten. Ideen er, at nye styreformer skal inddrage medarbejderne langt mere, og at dokumentationsopgaverne fx skal udvikles i tæt samarbejde med medarbejderne. Fordi de ved, hvor skoen trykker. Fordi de ved, hvor man måske kan effektivisere for at få endnu mere kvalitet for pengene. Og fordi de ved, hvad de ikke ved altså kender de blinde vinkler, hvor vi har for lidt viden. Én metode kunne være at oprette styringslaboratorier, hvor forvaltning, ledere og medarbejdere i en tæt og ligeværdig dialog finder nye, fagligt udviklende dokumentationsformer. Det afgørende er, at vi ikke stopper her, selv om kvalitetsreformen foreløbig har været noget halvhjertet fra regeringens side. Vi skal dreje kvalitetsreformen til at handle mere om kvalitet og udvikling end om kontrol. Vi skal ikke kun have som mål at bekæmpe bureaukrati og tidsspilde, men stile højere. Vi skal indrette styreformerne i det offentlige efter, hvad der giver den bedste kvalitet til borgerne. Det er også medarbejdernes sag. Og i den sags tjeneste skal medarbejderne inddrages mere. Bente Sorgenfrey Formand 3

4

5 INDHOLDSFORTEGNELSE Forord 3 1. Indledning 6 2. Fra bureaukrati til bureaukratisme 6 3. Det ny bureaukrati fire idealer 8 4. Kvalitetsreformen hvor står vi i dag? Fremtidens minefelt 14 LItteratur 17 5

6 Fra bureaukrati til bureaukratisme Notat af Ove K. Pedersen September 2008 personaleorganisationer og mellem institutionsledere og frontmedarbejdere. 1. INDLEDNING I 1980 erne startede et reformarbejde, der stadig pågår. Intet viser mere slående hvor langt dette er kommet, end det forhold, at hvor bureaukratiet tidligere blev set som en byrde for borgeren, tales der nu om bureaukrati som en byrde for den offentlige medarbejder. I det følgende skal jeg beskrive den ny bureaukratiske model som gradvist er vokset frem siden 1980 erne og hvis konsekvenser vi hver dag bliver mindet om, når offentligt ansatte kritiserer modellen for at have negative konsekvenser både for effektiviteten i deres indsats og for kvaliteten af deres arbejde. Jeg skal argumentere for mindst fire vigtige pointer: 1 Den offentlige sektor hviler på en ny form for bureaukrati, som nogen påstår, har ført til en ny form for bureaukratisme. Regeringen har svaret igen med aftaler om afbureaukratisering - trepartsaftalen 2007 og finanslovsaftalen I det nye bureaukrati er der mange der kan producere mål- og resultatkrav, normer og regler, og mange niveauer der kan styre og kontrollere hinanden. Af samme grund er spørgsmålet om styring af styring blevet vigtig. Kvalitetsreformen drejer sig om hvordan man kan styre de mange leverandører af styring og kontrol. 3 Det nye bureaukrati bygger på fire idealer, der ikke bare skaber mange leverandører af styring, men også inddrager mange aktører i styringen. Der er derved skabt interessekonflikter om hvordan styring skal foregå mellem regering og kommuner, mellem politisk ledere og 4 Interessekonflikterne har ført til politisering af det forvaltningspolitiske reformarbejde. Og til at de traditionelle grænser mellem overenskomstsystem (forhandlinger og konflikt om løn og arbejdsbetingelser) og forvaltningspolitiske reformer er under ændring. De integreres, og begge politiseres i kampen om hvordan styring skal styres. Notatet er disponeret således, at jeg i kapitel 1 skelner mellem bureaukrati (som noget nødvendigt) og bureaukratisme (som noget uønsket). Jeg præsenterer tre historiske former for bureaukrati (og bureaukratisme) for at fremhæve nutidens. I kapitel 2 beskrives de fire idealer bag nutidens organisering af den offentlige sektor. Det sker med det formål at påvise hvordan disse fremprovokerer interessekonflikter. Kapitel 3 analyserer hvordan kvalitetsreformen viderefører og udbreder de fire idealer og styrker interessekonflikterne, men også søger at finde måder at styre konflikterne på. Endelig i kapitel 4 summes der op og fremtidens minefelt udlægges. Først skal dog afklares, hvad vi taler om. Derfor følger nogle begrebsforskelle og en typologi over former for bureaukrati og bureaukratisme. 2. FRA BUREAUKRATI TIL BUREAUKRATISME Det nye bureaukrati er nyt, men afløser ikke tidligere. Tværtimod lægger det sig oveni eksisterende former for bureaukrati og bidrager således til en større kompleksitet i organiseringen af den offentlige sektor. På samme vis bidrager det til en større usikkerhed om hvad det overhovedet er for en slags bureaukrati der diskuteres, når der tales om afbureaukratisering. I regeringens afbureaukratiseringsprogram tales der både om at skabe 6

7 administrative lettelser for virksomhederne, og om at kommunerne skal regeres ved hjælp af færre normer og regler, ligesom der tales om, at medarbejderne i kommunerne skal bruge mere tid på omsorg og service og mindre på administration 1. Der tales med andre ord om forskellige opgaver og forskellige formål med afbureaukratisering. Jeg skal på den baggrund argumentere for, at den offentlige sektor i dag er organiseret efter (mindst) tre former for bureaukrati. Og at der derfor kan være flere og forskellige - formål med afbureaukratisering. Desuden skelner jeg mellem bureaukrati og bureaukratisme. Med bureaukrati mener jeg noget positivt. I tråd med Max Weber forstår jeg bureaukrati som en forudsætning for at et sæt af opgaver kan løses på en målrettet måde af organisationer, der kan stilles til ansvar hvis opgaverne ikke løses som foreskrevet 2. Med bureaukratisme forstår jeg til gengæld noget negativt. Nemlig det forhold at bureaukratiet begrænser organisationens muligheder for at arbejde målrettet, og gør det svært (måske umuligt) at stille den til ansvar. Sondringen er vigtig. For det første fremhæves det at bureaukrati ikke er et onde, men en nødvendighed. Ethvert rationelt politisk system (ligesom ethvert fornuftigt menneske) vil tilstræbe at gennemføre opgaver på en målrettet måde uden at ressourcer unødigt spildes og uden at de anvendes til andre formål end besluttet. For det andet understreges det at alle former for organisation har uventede konsekvenser; herunder konsekvenser der systematisk er i modstrid med selve formålet med organisationens oprettelse. Sondringen mellem bureaukrati og bureaukratisme gør det muligt at skelne mellem hvilken form for organisation der er valgt, og de negative konsekvenser der (eventuelt!) følger heraf. Ved således at skelne mellem bureaukrati og bureaukratisme bliver debatten om afbureaukratisering pålagt at skelne mellem hvilken organisationsform der er valgt; og hvilke muligheder for uønskede konsekvenser (bureaukratisme) den indeholder? Som sagt: Der er tre former for bureaukrati på spil i dagens offentlige sektor. Den første er den retsstatslige, der er orienteret mod at sikre borgeren mod vilkårlig 1 Se om regeringens afbureaukratiseringsprogram , 2 Max Weber 1978, Economy and Society. An outline of Interpretive Sociology, Berkeley: University of California Press, s. 956ff. myndighedsudøvelse, og som lægger vægt på at beslutninger følger eksisterende love og regler og at enhver beslutning er lovmæssig eller juridisk gyldig. Den anden er den velfærdsstatslige, der er rettet mod at sikre, at befolkningen får adgang til alment gældende (universelle) ydelser og service, og som lægger vægt på organisering og planlægning af den velfærdsmæssige indsats og at beslutninger bidrager til den samlede velfærd. Den tredje er den nye som jeg kalder den konkurrencestatslige, fordi den er rettet mod at sikre at den offentlige indsats gennemføres med største mulige effektivitet og kvalitet, og lægger vægt på at beslutninger har positiv effekt for den samlede økonomis konkurrenceevne. Alle tre former er aktuelt til stede i den offentlige sektor. Det samme er muligheden for tre slags bureaukratisme. Der er eksempler på at borgere klager over unødig ventetid ved afgørelse af konkrete sager; og at de ikke får den service og de ydelser de er berettigede til eller har forventning om. Der er også eksempler på at kommunerne klager over at de detailstyres og at det sætter begrænsninger på det kommunale selvstyre. Der er tillige eksempler på at virksomheder klager over at eksisterende planer og regler begrænser deres konkurrenceevne. Endelig er der nu også eksempler på, at de offentligt ansatte klager over at eksisterende kontrolsystemer og krav om dokumentation hindrer dem i at give den service som er besluttet, og at deres indsats derfor ikke har den forventede effekt. De mange former for bureaukratisme har hver deres offer og hver deres klager borgeren, brugeren, kommunen og medarbejderen. De har også hver deres konflikt mellem interesser. I den første er der åbenlys konflikt mellem borgerens interesse i at få ret, og forvaltningens interesse i at sagen afgøres så der ikke efterfølgende kan rejses indsigelse - fra borgeren eller fra tredje part. I det andet tilfælde er konflikten ligeså åbenlys mellem brugerens ønske om at få så mange ydelser og så megen service som muligt, og velfærdsstatens interesse i at dette ikke sprænger alle budgetter. I det tredje tilfælde er konflikten også til at føle på. Her er det den offentligt ansattes interesse i at arbejde på betingelser som han selv finder rimelige, og konkurrencesta- 7

8 tens interesse i at det sker så effektivt (dvs. billigt) og med så høj en kvalitet (dvs. positiv effekt) som muligt. I alle tilfælde viser interessekonflikten hen til et vigtigt aspekt ved bureaukratisme: At bureaukrati først bliver til bureaukratisme når nogen har interesser i klemme. Bureaukratisme er ikke et objektivt fænomen! Tværtimod er der mange der klager over bureaukratiet - uden at det nødvendigvis er udtryk for at bureaukratiet har gjort andet end det er sat i verden for, nemlig at varetage interesser der er bredere og mere fælles end den enkeltes borgers (og den enkelte kommunes). Videre er der meget bureaukrati der fører til uønskede konsekvenser uden at nogen opdager det eller ønsker at klage over det. Endelig er der mange klager og protester der viser hen til regulære eksempler på bureaukratisme, som dog ikke nødvendigvis finder lydhørhed eller opmærksomhed hos politikere, men af disse betragtes som en politisk acceptabel om end uønsket konsekvens af den valgte organisationsmodel. Pointen er derfor vigtig af flere grunde. Især fordi ethvert skrig om at ulven kommer, ikke nødvendigvis er sandt (selvom det selvfølgelig godt kan være det!). Men også fordi det kræver konkret, systematisk og konsistent viden at afgøre, hvorvidt der er tale om systematiske og uhensigtsmæssige følger (systemfejl). Og endelig fordi at der kan være systemfejl som ingen ønsker eller kan gøre noget ved. Herved er jeg færdig med at gøre begrebsgymnastik. I det følgende beskriver jeg fire idealer ved den nye model for bureaukrati. Formålet er at vise, at der i denne ligger en indbygget modsætning mellem reformering af den offentlige sektor og de offentlige ansattes interesse i at arbejde på forventninger som vedkommende selv finder rimelige. 3. DET NY BUREAUKRATI FIRE IDEALER Den nye bureaukratiske model har længe været under udvikling. Siden 1980 erne er der gennemført en lang række af reformer, der for de fleste vedkommende har haft til formål at rydde op efter de uhensigtsmæssige konsekvenser som fulgte med opbygningen af efterkrigstidens velfærdsstat. Det er karakteristisk at reformbølgen startede i 1980 erne, umiddelbart efter den store økonomiske krise i 1970 erne og at de mange reformer har baseret sig på overbevisningen om, at velfærdsstaten indeholdt en systemfejl, der var medvirkende til at fremprovokere den økonomiske krise 3. Alle reformer er gennemført i et forsøg på at rette de systemfejl som i 1960 erne og 1970 erne førte til systematisk overskridelser af finanslovsbevillingerne og til et betydeligt underskud på statsbudgettet. Reformerne bygger på fire organisatoriske idealer som det er vigtigt at kende. Først fordi den valgte organisationsform indebærer at de offentlige ansatte bliver lagt under systematisk kontrol og ledelse. Dernæst fordi organisationsformen lægger op til en interessekonflikt mellem formålet med de offentlige reformer og medarbejdernes interesser. Og endelig fordi der i organisationsformen er gemt muligheder for nye former for bureaukratisme Det første ideal: Om én offentlig sektor Det var Moderniseringsplanerne der i 1980`erne tog de første skridt, og strukturreformen der tog det allersidste i Nu er det så kvalitetsreformen, der følger efter i retning af at implementere den organisatoriske grundtanke som i udlandet fx i New Zealand - kaldes idealet om én sektor. Idealet går ud på at stat, regioner og kommuner til sammen udgør den offentlige sektor (bemærk ental!). Og at den offentlige sektor er organiseret som en helhed; styres som sådan og også fungerer som sådan. Styringen foregår via mål-, ramme- og resultatkrav, der til sammen indgår i en samlet eller fælles økonomistyring af alle sektorens niveauer og enheder. Indførelse af økonomistyringen er sket i staten og med strukturreformen er den nu også på vej ud i kommunerne og alle dens enheder. Med indførelse af den offentlige sektor er der skabt en organisationsform der gør det muligt at styre og kontrollere det samlede ressourceforbrug efter mål- og resultatkrav der er politisk formulerede og besluttede. Der er også skabt en organisationsform, der gør det muligt at binde de enkelte driftsenheder til at følge de rammer der er udstukket og for andre enheder at kontrollere hvor- 3 Diskussionen om systemfejl startede allerede med udgivelse af PP1 og PP2 i henholdsvis 1971 og

9 vidt de udmeldte resultatkrav indløses. Idealet om én sektor centraliserer magten hos politikerne og dermed i de ministerier og organisationer, og de kommunalbestyrelser og direktioner, der har med tilrettelæggelse (beslutning, kontrol og styring) af økonomistyringen at gøre. Figur 1 Den offentlige sektor Figur 1: Den offentlige sektor udgør en afgrænset enhed, der indeholder alle de niveauer og enheder, der er sat til at løse de opgaver der fremgår af finansloven. Op til den offentlige sektor grænser den private sektor, der omfatter alle de borgere, brugere, virksomheder og andre der ikke indgår i den offentlige sektor. Fem organisationsformer karakteriserer i dag enhederne inden for den offentlige sektor: selskab, selvforvaltning, selveje, selvstændighed, og underordnelse. De fleste produktionsvirksomheder er i dag enten fuldt ud privatiseret eller omdannet til statsaktieselskaber; hovedparten af driftsinstitutioner er gjort til selvforvaltende enheder eller givet selveje; reguleringsinstitutioner - fx institutter for evaluering og certificering er gjort selvstændige med egen bestyrelse; og forvaltningsinstitutioner er nu som tidligere underordnet minister eller borgmester/kommunalbestyrelse. Rendyrkningen indebærer m.a.o. at der er etableret et sæt af organisationer, der i princippet alle har en vekslende fristilling i forhold til hinanden. Den indebærer også at der er skabt en kinesisk æske, hvor lokal selvstændighed passer ind i kommunalt selvstyre, og hvor selvstyre igen passer ind i centralstatens overordnede styring. Kombinationen af de to idealer - om én sektor (den samlede økonomistyring) og om rendyrkning (fristilling) - indebærer at hver organisation kan udstyres med selvstændighed til at løse opgaver på betingelser der er bestemt ved rammer, der igen er bestemt af Folketing, af kommunalbestyrelse og af organisationen selv. Kombinationen forbinder med andre ord centralisering med decentralisering, og decentralisering med lokalisering. Men lægger også grundlaget for flere nye udviklingstræk: (1) At organisationen kan styres ved hjælp af kontrakter og aftaler; (2) at den kan styres efter en omkostningsmodel og betragtes som en virksomhed; (3) at den kan underlægges forskellige former for markedslignende mekanismer; og (4) at den kan kontrolleres på grundlag af sammenhæng mellem omkostning og resultat (altså på grundlag af effekt) Det andet ideal: Om rendyrkning Også her skal starten søges tilbage til Moderniseringsplanerne. Her begyndte en proces der gradvist har ført til udvikling af en række forskellige organisationsformer, der alle er rendyrket eller tilpasset - til de opgaver organisationen er sat til at varetage. Figur 2 Politisk institution Forvaltning underordnelse Regulering Selvstændighed Drift selvforvaltning Produktion - selskab Figur 2: Enhederne inden for den offentlige sektor er organiseret i forskellige organisationsformer alt efter typer af opgaver. Rendyrkningen indebærer at enhederne i princippet fristilles inden for den samlede økonomistyring Det tredje ideal: Om den omringede institution Driftsinstitutionerne er kernen i den offentlige sektor. Det er disse der løser velfærdsstatens kerneopgaver service og fordeling af ydelser. Det er også her hovedparten af de offentlige ressourcer anvendes. Af samme 9

10 grund er den selvforvaltende eller selvejende driftsinstitution kommet i centrum for økonomistyring. Og for en række reformer. Senest kvalitetsreformen, der viser hvor mange styrings- og kontrolfunktioner der allerede eller er ved at blive lagt omkring plejehjem, børnehaver, folkeskoler, men også viser hvor mange niveauer der er involveret i den kinesiske æske. Blandt de vigtigste af styringsfunktionerne skal nævnes: Lov og regel, mål- og resultatkrav, kontrakt og control, evaluering og benchmark, brugerinddragelse og brugerundersøgelser, domstol og ombudsmand, offentlig indsigt og medierne. Hertil kommer styringen der sker via incitamenter, hvoraf også kun de vigtigste skal nævnes: Effektivitet og kvalitet (og konkurrence om resultatudløsende bevillinger); brugernes frie valg (og konkurrence om efterspørgsel), outsourcing (og konkurrence om udbud), medarbejdernes frie ansættelsesret (og konkurrence på løn og arbejdsbetingelser). Oveni kommer at styringen kan udgå fra Folketing og/eller regering, fra kommunalbestyrelse og/eller kommunaldirektion, fra reguleringsinstitutioner og/eller brugere, og så videre. Det er dog ikke bare driftsinstitutionerne der er belejret. Det gælder også forvaltningsinstitutionerne og de statsejede aktieselskaber. Hver type af organisation er udstyret med hver sin type af omgivelser. Kombinationen af centralisering, decentralisering og lokalisering støder derfor sammen i den omringende institution. Der er mange og mange slags fjender ved porten! Figur Det fjerde ideal: Om ledelsesansvar Den fristillede, men omringede institution er udstyret med et ansvar. I nogle tilfælde er ansvaret pålagt en koncernledelse, i andre en enkeltstående leder. Det er lederen/ledelsen der er ansvarlig for at institutionen følger lov og regel og meget mere til. Det er også ledelsen der er ansvarlig for at institutionen har de nødvendige medarbejdere, og at disse er udstyret med de nødvendige kompetencer. Det er videre ledelsen der er ansvarlig for, at organisationen forandres på en sådan måde, at skiftende krav og mål kan indløses. Af samme grund er ansvaret blev omringet af styrings-, kontrolog incitamentssystemer. Samtidig er der skabt mulighed for et ledelsesrum hvori det er overladt til ledelsen at skabe sød musik i sammenstødet mellem centralisering, decentralisering og lokalisering. Der er derfor gode grunde til at ledelse er blevet omdrejningspunkt for nye reformer. Det er ved hjælp af ledelse at sammenstødet mellem de modsatrettede organisationsformer og de mange styringsniveauer skal håndteres. Og det er i ledelsesrummet at ledere skal skabe den eftertragtede treenighed: effektivitetkvalitet-forandring. Med fine ord er det blevet kaldt resultatbaseret og innovativ ledelse, men bag ordene gemmer sig en barsk sandhed: at ledelse skal løse den gordiske knude der er opstået ved skabelse af den kinesiske æske. Det er derfor kombinationen af centralisering, decentralisering og lokalisering der gør det nødvendigt at finde ud af hvad ledelse er; hvad fremtidens ledere skal uddannes til; og hvilke normer der skal gælde for god ledelse. Det vil sige: gør det nødvendigt at professionalisere ledelse. Figur 4 Ledelse underlagt styring, men også gjort til en profession Figur 4: Dybt i den offentlige sektor og inde i dens enheder har ledelse fået driftsansvar, men også ansvar for at egen organisation ændres og Figur 3: Driftsinstitutionen er gjort til kerne for styringen i den offentlige sektor, men også givet en organisationsform, der stiller den frit. Den er samtidig blevet omringet af en række styrings-, kontrol- og incitamentssystemer. tilpasses til de krav der strømmer til den fra de omgivne styrings-, kontrol- og incitamentssystemer. 10

11 De fire idealer er idealer! Og intet andet. De udgør målsætninger og ikke nødvendigvis virkeligheden. Det er heller ikke alle idealer der endnu er (eller nogensinde) vil blive gjort til virkelighed. Dags dato er alle principper da også stadig under virkeliggørelse og udbredelse. Sådan har det været siden midten af 1990 erne, og sådan er det i dag, hvor trepartsaftalen fra sommeren 2007 og finanslovsaftalen fra marts 2008 er de sidste tiltag sammen med den netop igangsatte reform for afbureaukratisering. Det er derfor også i kvalitetsreformen at vi kan se, hvor langt realiseringen er kommet og besvare de to spørgsmål: Hvilken organisationsform og med hvilke (mulige) uønskede konsekvenser? 4. KVALITETSREFORMEN HVOR STÅR VI I DAG? Kvalitetsreformen er særlig på flere måder. Først fordi der er tale om en anden generations reform. Den bygger på erfaringer med den første generation af reformer fra 1980 erne. Dernæst fordi den ikke har noget præcist eller entydigt formål, men forholder sig til en lang række følger af den første generations reformer og derfor udgør et kludetæppe af tiltag, der forholder sig til mange små og større aspekter af reformarbejdet i den offentlige sektor. Endelig fordi den åbenlyst er politisk (og også mere politiserende) end tidligere reformer; samt er fyldt af så mange uafklarede (og for det meste også uspecificerede) modsætninger, at det samlet set er forkert at betegne den som en reform. Mere korrekt vil det være at kalde den en politisk strategi for håndtering af det videre reformarbejde. Det er vel også derfor den oprindeligt blev præsenteret som Regeringens strategi for høj kvalitet i den offentlige service selvom den efterhånden kun omtales som kvalitetsreformen? Under alle omstændigheder er strategien, planen, reformen (?) et godt sted at tage temperaturen på hvor reformarbejdet står - her og nu. Hvad er nemlig kernen i Regeringens strategi for høj kvalitet i den offentlige service? For mig at se er der én kerne og fire randbetingelser: Kernen er at den eksisterende økonomistyring med mål-, ramme- og resultatkrav skal videreføres og at den skal udbredes til at indbefatte alle kommuner og alle institutioner. Princippet om den offentlige sektor skal udbredes så det dækker enhver afkrog af sektoren, inddrager alle kommuner, og alle kommunernes enheder. Kommunerne (in casu kommunalbestyrelserne) skal påvirkes til at tage mål- og resultatstyring seriøst og skal pålægges at tage ansvar for de prioriteringer, der følger hermed. Også den allerede igangsatte fristilling af driftsinstitutionerne (plejehjem, skoler, etc.) skal fortsætte og endda udbygges til at give driftsinstitutionerne mere selvstændighed, og de faglige medarbejdere større råderum til professionelt begrundede prioriteringer. Der skal m.a.o. skabes et rum for ledelse, som skal etablere betingelserne for, at ledelse og medarbejdere kan pålægges et ansvar for hvordan brugere og klienter behandles. Reformens kerne går derfor ud på, at effektiviseringen skal fortsætte, og at kombinationen af centralisering og decentralisering og lokalisering skal udbygges. Ja, at kombinationen endda skal udgøre grundlaget for kvalitetssikring, og at prioriteringen mellem effektivitet og kvalitet skal indgå i den statslige styring af kommunerne og af den kommunale styring af institutionerne. Samtidig tager den udgangspunkt i nogle erfaringer, som den opsamler og forholder sig til. Den vigtigste er, at kombinationen af centralisering-decentralisering-lokalisering kan vippe i alle retninger - centralisering eller decentralisering eller lokalisering. Og at enhver entydig udvikling indebærer et problem, herunder også hvis udviklingen går i retning af centralisering! Som en reaktion herpå understreges, hvad jeg kalder det flydende fællesstyre 4. Det flydende fællesstyre går ud på, at det i princippet er ligegyldigt, hvor en opgave eller en myndighed er placeret (centralt eller decentralt); blot den er placeret hvor den mest effektivt kan indløse de mål- og resultatkrav som først regeringen og dernæst kommunalbestyrelserne udmelder. Det flydende fællesstyre lægger sig således oven i det kommunale selvstyre, og gør den statseller forvaltningsretlige forskel mellem stat og kommuner (og regioner) mindre vigtig. Til gengæld understreger det, at kommunernes råderum i fremtiden afgøres fra lov til lov, fra aftale til aftale, hvorved selvstyret bliver mere uformelt i den forstand, at det kun er udstyret med stats- eller forvaltningsretlige metarammer, og hverken på det mellemlange eller det lange sigte er forudsigeligt, men fastsættes ved forhandling og søges stabiliseret ved aftale. 4 Se Ove K. Pedersen, 2007, Kvalitet og bureaukrati, Social Forskning, november, pp

12 Kernen er derfor simpel nok: første generations reformer skal videreføres, udbredes, men samtidig er det intentionen at begrænse centralisering ved at understrege det flydende fællesstyre. Omkring denne kerne breder sig fire randbetingelser, alle som ringe i vandet: Der skal ske en afbureaukratisering, og service ligesom kvalitet skal afvejes med effektivitet når bruger møder den offentlige sektor. Reformen går således ud fra, at det eksisterende system for dokumentation og evaluering ikke fungerer efter hensigten, men skaber unødigt arbejde, fremmer usikkerhed hos medarbejderne, tager opmærksomhed fra klient og patient, og fører til mistillid mellem leder og frontmedarbejder. Regeringen har hørt de mange skrækhistorier fra sygeplejersker og hjemmehjælpere, fra universitetslærere og politibetjente! Den har set at den omringede institution kan kvæles i styring og kontrol. Alligevel er der ingen slinger i valsen: styringen via mål og resultater skal opretholdes. Det samme skal dokumentationskravet, ligesom kravet om ekstern og intern evaluering. Alle dele skal endda udbygges. Men det skal ske samtidig med at der indføres et sektoropdelt, men nationalt dækkende dokumentationssystem, baseret på kvantificerede informationer og på standarder for indberetning. Det standardiserede dokumentationssystem bygges over fire hierarkiske led: første kodeks for offentlig ledelse og derved dannede skole for at anvende kodeks som redskab til at udvikle normer for god ledelse. Også det nuværende arbejde med forslag til en diplomuddannelse for offentlige ledere og en fleksibel master for ledelsesuddannelse skal nævnes. Til sammen udgør de i dag de første tiltag til at afklare hvad ledelse er, hvordan fremtidens ledere skal uddannes og hvilke normer der skal gælde for god ledelse; herunder hvordan god ledelse kan evalueres og honoreres. At kalde det en ledelsesreform er dog lige så misvisende som at kalde det samlede resultat en kvalitetsreform. Reformen går ud fra at der allerede eksisterer et ledelsesansvar, men at det har vist sig endda meget vanskeligt at få sød musik til at opstå når modsætningerne mødes. Også at det har vist sig vanskeligt at få faglige medarbejdere til at agere som professionelle ledere 5 ; eller at få ledere til at agere som ledere i forhold til medarbejdere, der ikke er vant til at være underlagt ledelse; kort sagt at det har vist sig svært for ledere at indtage ledelsesrummet! Reformen søger at indføre mere ordnede og mere standardiserede betingelser for afklaring og afgrænsning af ledelsesrummet. Ikke alene skal institutionsledere uddannes til ledere og have diplom på at de er kompetente; de skal også have et mere afklaret ledelsesansvar, ligesom ledelsesansvaret skal udvides og den faktiske ledelse evalueres. (1) kommunerne skal dokumentere overfor staten; (2) driftsinstitutionerne skal dokumentere over for kommunerne; (3) kommunerne skal dokumentere overfor borgerne; og (4) kommunerne skal indsamle brugernes vurderinger af de ydelser og den service de modtager. I øvrigt skal de underlægge sig evaluering af eksterne evalueringsorganisationer som fx. Danmarks Evalueringsinstitut (EVA) inden for undervisning eller Institut for Kvalitet og Akkreditering i Sundhedsvæsenet (IKAS). Andre sektorer skal følge efter. Ledelse skal professionaliseres. Trepartsaftalerne fra sommeren 2007 og finanslovsaftalen for 2008 tog vigtige skridt i retning af at implementere ledelse som det redskab der skal løse sammenstødet mellem centralisering, decentralisering og lokalisering. Det samme gjorde Forum for Offentlig Ledelse, der i 2005 formulerede det Endelig skal ledelse udøves i samarbejde med medarbejdere og brugere. Men også her fremhæves princippet om flydende grænser. Ledelsesrummet skal flyde fra kontrakt til kontrakt, fra situation til situation og en egentlig ledelsesret med efterfølgende formelt ledelsesansvar (ud over hvad der allerede gælder forvaltningsretligt) bliver der ikke tale om. Det viser sig bl.a. derved, at ledelse gøres kollektivt (?), eller at den enkelte institutionsleder pålægges at inddrage de faglige medarbejdere i ledelsen, men også at skabe rum for, at de faglige medarbejdere, ud fra professionelle hensyn, kan prioritere i det øjeblik hvor de møder klient, patient og bruger. Ledelse bliver derfor flydende i den forstand, at det kun er udstyret med forvaltningsretlige metarammer, og derfor ligesom selvstyret - hverken på det mellemlange eller 5 Se Anne-Marie Thalund og Lis Vibeke Kristensen, 2008, Fra kollega til leder en bog om ledelse, København: Jurist- og Økonomforbundets Forlag. 12

13 det lange sigte er forudsigeligt, men fastsættes ved forhandling og søges stabiliseret ved kontrakt og aftale. Brugeren skal inddrages. Reformen følger op, hvor tidligere tiltag tog de afgørende skridt ved oprettelse af brugerstyrelser, forældreråd, borgerråd, elektroniske mødesteder, fokusgrupper, osv. Samtidig skal det frie valg fremmes. Og den individualiserede velfærdsydelse sættes i centrum. Ingen dele er nyt og ingen af delene er særligt fremhævet. Alligevel er det vel netop her at reformen har vakt til mest debat. Især forskellen mellem Socialdemokraternes forslag til retsgarantier og regeringens forslag til minimumsstandarder er debatteret. I øvrigt uden grund! Sammenligner vi oppositionens med regeringens forslag er forskellen nemlig minimal. Begge anvender begreber som ret, garanti, standard og mål, og begge gør det uden at lægge vægt på, hvordan disse begreber traditionelt forstås og hvordan især retsbegrebet - ikke bare traditionelt - men også stats- og forvaltningsretligt anvendes. De rettigheder begge parter vil tildele brugerne er derfor ikke velfærdsstatslige socialrettigheder, som fx retten til folkepension, eller til undervisning. Brud på disse kan heller ikke sanktioneres ved domstole eller ankeinstanser, men indbringes for en ombudsmand eller en borgerrådgiver, som i øvrigt kun kan påtale overfor kommune, som derforuden kun kan irettesættes af et ministerium, som igen alene kan inddrage spørgsmålet i de næste kommunaløkonomiske forhandlinger eller tage initiativ til lovændring. Samlet set er der tale om den længste syltekrukke nogensinde opfundet. Brugerne tildeles da heller ikke nogen erstatningsret eller ret til kompensering ved manglende indløsning af ret. Kun regeringens forslag om et nyt patientklagesystem trækker i retning af noget der ligner det traditionelle rekurssystem. Men forslaget er enkeltstående. Det indebærer ikke noget forsøg på at reetablere det mere udbredte rekurssystem, der blev neddroslet eller afmonteret fra 1980 erne. Tværtimod gennemføres også her princippet om flåd. Brugernes garantier flyder, er ikke bestemte, ej heller forudsigelige. Sandheden er, at der med ret, garanti, og minimumsstandard menes det samme, nemlig målkrav, og at disse i første led er tænkt at indgå i statens styring af kommunerne, i kommunernes styring af institutionerne, og i kommunernes styring af den enkelte bruger. Først sekundært er den tænkt som brugernes redskab til at sikre sig mod vilkårlighed. Den retlige garanti er blevet flydende i den forstand, at standarder og garantier indgår i processer, hvor der gennem forhandlinger mellem ledelse og medarbejder, og mellem bruger og institution foregår en fortløbende udmøntning af hvilken service og hvilke ydelser den enkelte skal modtage 6. Kvalitetsreformen handler derfor meget lidt om kvalitet og meget mere om styring og kontrol. Det samme kan siges om ledelsesreformen. I begge tilfælde er der tale om at skabe betingelser for at kunne styre de nye styringsformer. Af samme grund er det svært at tale om en reform; lettere at påstå, at der er tale om en videreførelse af tidligere reformer; hvor det nuværende forløb i visse tilfælde udfylder disse, i andre tilfælde implementerer dem, og i endnu andre prøver at håndtere uønskede konsekvenser ved at finde måder hvorpå at styre styring. Kvalitetsreformen handler således meget lidt om kvalitet, fordi den primært er et led i at skabe en metode for kvalitetsudvikling. Og meget lidt om ledelse, fordi den i første instans er et led i at skabe en profession af ledere. Samlet set sker der aktuelt dette: at der tages endnu et par skridt i retning af at gennemsætte den nye bureaukratiske model. Men også dette: at der nu søges skabt redskaber til at styre den bureaukratiske model ved at skabe metoder for kvalitetsudvikling, muligheder for professionel ledelse, rum for professionelle beslutninger. Modellen indebærer en flydende garanti for velfærd, hvor kvalitetsmål forhandles og aftales; hvor effektivitet og kvalitet prioriteres; og hvor det i sidste instans overlades til frontmedarbejderen at indrette ydelser og service således, at den individuelle bruger opnår hvad der skal til for at vedkommende kan indgå i indløsning af kollektive mål- og resultatkrav. Det nye ved de sidste tiders tiltag er derfor ikke målet, ej heller principperne, eller udviklingsretningen, men at det flydende fællesstyre og den flydende ledelse fremhæves og at det der skabes betingelser for at styre hvordan konstant forandring kan kombineres med sikring af effektivitet og kvalitet. 6 Se som eksempel den såkaldte ventetidsgaranti for kræftpatienter og dens skæbne beskrevet i Berlingske Weekendavis, Alting forandret, nr. 35, 31. august 2007, s

14 Det flydende styre indebærer således en kombination af mål- og resultatkrav med systematisk dokumentation og individualiserede ydelser. Kombinationen skal i princippet udgøre en metode for kvalitetsudvikling, hvor kvalitet ligesom effektivitet ikke gøres bestemt eller forudsigelig (som en ret), men betragtes som et politisk redskab eller en administrativ metode; hvor det er politikerne, der fastsætter mål for effektivitet og kvalitet, og hvor det er organisationen og i sidste instans frontmedarbejderen der udmønter hvad der menes med ydelse og service gennem aftaler med brugeren. Men også hvor det er reguleringsinstitutioner der påviser om det er sket med effektivitet og kvalitet og gør det ved at sammenligne sammenlignelige organisationer på grundlag af indikatorer for effektivitet og kvalitet udviklet af reguleringsinstitutioner FREMTIDENS MINEFELT Udviklingen af den ny form for bureaukrati er meget lidt diskuteret i Danmark, men efterhånden grundigt beskrevet i andre lande. Især i Irland, USA og Holland kan der findes både teoretiske og mere beskrivende bidrag til at indfange, hvad der kaldes den udviklingsorienterede velfærdsstat ( The Developmental Welfare State ) 8. The National Economic and Social Development Office i Irland anvender begrebet det skræddersyede universalisme ( tailord universalism ) til at indfange det forhold, at metoder til kvalitetsudvikling kombinerer fire led: (1) mål- og resultatkrav udmeldt centralt, udfyldt decentralt og udmøntet lokalt; (2) professionelt skøn i mødet med bruger, klient, borger; (3) ydelser der tildeles individuelt; og (4) resultater der systematisk dokumenteres. Kombinationen af rammer, skøn, individualiseret ydelse, og systematisk dokumentation udgør en ny model for 7 Se fx arbejdet med Den Danske Kvalitetsmodel for Sundhedsvæsenet, Sundhedsstyrelsen og oprettelsen 2005 af Institut for kvalitet og akkreditering i Sundhedsvæsenet, =da 8 Se National Economic and Social Development Office, The Developmental Welfare State, No. 203, 2005, Dublin. Se fra USA og mere i den teoretiske retning, men med omfattende referencer til reformplaner, lovgivning og domsafgørelser: Michael Dorf og Charles A. Sabel, 1998, A Constitution of Democratic Experimentalism, no. 98, Columbia Law Review 267. bureaukrati. Men indebærer også en bevægelse væk fra den traditionelle velfærdstatslige regulering, hvor socialrettigheder er universelle eller tildeles efter at en social begivenhed er indtrådt. The Office påstår, at det økonomiske og sociale grundlag for efterkrigstidens velfærdsstat er ved at forsvinde, og at dem der tidligere stod i centrum for velfærdsstatens opgaver den arbejdsløse, syge, ældre, socialt ramte - nu enten er permanent ekskluderet fra arbejdsmarkedet eller underlagt aktivering. Det påstår også at kvinderne som tidligere var i centrum for velfærdsstatens opgaver nu er ude på arbejdsmarkedet og at behovet for at kombinere offentlig service med beskæftigelse derfor er den nye udfordring. Med begrebet den udviklingsorienterede velfærdstat understreges det, at velfærdsstaten er ved at skifte opgave fra kompensering af bestemte grupper, hvis tilknytning til arbejdsmarkedet gør dem specielt udsatte for social ulykke, til investering i den enkelte ved at forebygge at sociale begivenheder overhovedet indtræder. Tidligere var opgaven at kompensere; nu er opgaven at forebygge. Af samme grund rettes velfærdsydelserne mod individer frem for mod sociale grupper i et forsøg på at opdage eller opspore de personer, der tidligt eller senere udviser risiko for eksklusion fra arbejdsmarkedet. Folkeskolens elevplaner er tiltag til en sådan individualiseret diagnose. Det samme er de såkaldte familiekontrakter eller de individuelle aktiviseringsplaner. Den individuelle diagnose inden for rammer af kollektive mål er derfor et vigtig, måske det vigtigste led i den ny model for bureaukrati. Sådan siger i hvert fald flere teoretikere, der baserer deres påstande på systematiske observationer af anvendelse af kvalitetsudviklingsmetoder 9. Alligevel er det karakteristisk, at det kun meget svagt eller indirekte fremgår af reformen, hvilken rolle den individuelle diagnose skal spille i forbindelse med tildeling af ydelse. Og hvorledes det samlede dokumentationssystem skal indrettes for at gøre diagnosen mulig; eller hvorledes systemet skal opbygges så effekten af ydelser og service kan måles; eller hvorledes dokumentationssystemet skal styres så sammenstødet mellem centralisering og decentralisering og lokalisering kan 9 Se Kathleen G. Noonan, Charles F. Sabel og William H. Simon, 2007, The Rule of Law in the Experimentalist Welfare State. Lessons from Child Welfare Reform, 14

15 håndteres i den omringede institution og give rum for ledelse? Professionalisering af ledelse synes at være ét bud. Evaluering af det nuværende evalueringssystem et andet. Frigørelse af et rum for professionelt skøn et tredje. Udvidelse af ledelsesansvaret et fjerde. Inddragelse af kommunalbestyrelserne i fastlæggelse af mål og resultater et femte. Og så videre. Det vigtigste er dog dette: At selve modsætningen mellem centralt udpegede mål og det decentrale ledelsesansvar med vægt på den individuelle diagnose stadig er til stede. Og at endda med større styrke i og med at det nu fremhæves, at der skal etableres et rum for professionelt begrundet skøn. I regeringens strategi flyttes der således på alle brikker i den nye model for bureaukrati. Og på samme tid. Kvalitetsreformen er et forsøg på blande brikkerne på en ny måde, men inden for den ny bureaukratimodel, hvilket er en vigtig pointe. Det indebærer nemlig at modellen ligger fast, og at modsætningen mellem centralisering- decentralisering-lokalisering også gør det, og at regeringen (ligesom de faglige organisationer, der indgår i trepartsaftalen) ikke mener at modellen indebærer nogen systemfejl og af samme grund ikke indeholder nogen systematisk form for bureaukratisme! Lad mig derfor pege på de tematikker om hvilke fremtidens konflikter på nuværende tidspunkt kan forventes at vil finde sted. Både fordi den nye bureaukratimodel ikke opgives, men videreføres og virkeliggøres, og fordi det sker gennem en proces, der indebærer at reformpolitikken som vi skal se - allerede er blevet politiseret og på vej til at blive det endnu mere. Der er otte sådanne tematikker, og ganske givet flere: 1 Hvordan får vi mere systematisk og konsistent viden om, hvorvidt den nye bureaukratimodel indebærer en (eller flere) systemfejl, der har uønskede konsekvenser for de offentligt ansattes effektivitet og kvaliteten af deres arbejde? Hvordan afgør vi med andre ord, hvorvidt det er de offentlige ansatte (især de fagprofessionelle) der mener, at deres arbejdsbetingelser, herunder deres standsbaserede normer og professionelle kompetence er trængt til side af kontrol og dokumentationskrav, eller at kontrol virkeligt har uønskede konsekvenser, og har det systematisk 10? Overenskomstkonflikterne forår 2008 bragte spørgsmålet om kontrol og dokumentation ind i konflikten om løn og arbejdsbetingelser og viste at i hvert fald nogen af de faglige organisationer forbinder det nye bureaukrati med arbejdsbetingelser og finder det i deres interesse at blande overenskomstkonflikt med forvaltningspolitik. Med kvalitetsreform og trepartsaftale og finanslovsaftale står det tværtimod klart, at regering såvel som de faglige organisationer og flertallet i Folketinget er enige. Modellen har ansatser til bureaukratisme, men de kan håndteres, og at kan ske ved at omrokere på forskellige brikker: styrke professionalisering af ledelse, udvikle samarbejdet mellem ledelse og medarbejdere, fremstille et standardiseret dokumentationssystem! Kan det lade sig gøre? Det er umuligt at svare på. Og det er det af gode grunde som allerede fremhævet. Enhver form for bureaukratisme kræver interesser der er trådt over tæerne og interesser der har ressourcer til at råbe op. Svaret afhænger derfor af politik! Og af interessernes brydning. Her ligger fremtidens minefelt: hvordan at styre de mange der har fået indflydelse på styring, og hvordan at skabe et fællesstyre der konstant er flydende med det formål at opnå den eftertragtede treenighed mellem effektivitet-kvalitet-forandring? 2 Hvad er formålet med dokumentationssystemet? Er det at kontrollere de offentligt ansattes effektivitet? Eller kvaliteten af deres arbejde? Eller er det at skabe forandring som forudsætning for stadig mere effektivitet og kvalitet? Erfaringer viser at dokumentation kan anvendes til meget. Også at megen dokumentation er uanvendelig 11. Det er derfor vigtigt at overveje, hvad dokumentationen skal anvendes til, og hvorledes den skal organiseres og indsamles for at indløse bestemte formål. Det er derfor påfaldende at kvalitetsreformen ikke forholder sig til, hvad der er dokumentationssystemets formål, hvilke opgaver det skal løse, hvordan det skal anvendes, og efter hvilke principper det skal standardiseres? Generelle og principielle overvejelser trænger sig på i lyset af de seneste års voldsomme kritik og af det forhold, at regeringen (såvel som oppositionen) accepterer, at der er noget om snakken. 10 Se Peter Krag Jespersen, 1996, Mellem profession og management. København: Jurist- og Økonomforbundets Forlag. 11 Jes Gjørup, Henrik Hjortdal et al., 2007, Tilgiv os vi vidste ikke hvad vi gjorde, Politiken, Torsdag 29. Marts, s

16 3 Er det kommunale selvstyre under opløsning og et fællesstyre under etablering? Og hvad er konsekvenserne? Finanslovsaftalen 2008 sammen med de kommunaløkonomiske aftaler tyder på at den nye model for bureaukrati udvisker grænserne mellem statslig styring og kommunalt selvstyre, og at der er skabt et fællesstyre. Kvalitetsreformen lægger op til at kommunalbestyrelserne mere systematisk end tidligere inddrages i udmelding af mål og resultater, og derfor foretager prioriteringer, som de også selv tager det politiske ansvar for. Detailstyring skal bekæmpes med fællesstyre og centralisering balanceres med decentralisering. Hvordan skal de ske? Hvordan skal finansloven og flerårsaftaler skabe rammer for de kommunaløkonomiske forhandlinger? Hvordan skal de kommunaløkonomiske forhandlinger skabe betingelser for decentrale prioriteringer? Hvordan skal de kommunale politikere påvirkes til at tage ansvar for deres prioriteringer? 4 Er den traditionelle afstand mellem overenskomstsystem (aftaler om løn og arbejdsbetingelser) og forvaltningspolitikken ved at forsvinde? Og hvad er konsekvenserne? Trepartsaftalerne tyder på at den nye model for bureaukrati udvisker grænserne mellem overenskomst og reform og integrerer personaleorganisationerne i selve reformarbejdet. Og dermed også pålægger dem at overbevise deres medlemmer om at acceptere/respektere den nye model for bureaukrati. 5 Er inddragelsen af medarbejdere i samarbejdet med ledelsen også et udtryk for at medarbejderen nu inddrages i ansvaret for at der leveres effektivitet-kvalitetforandring? Og at medarbejderne derfor på linje med ledelsen får et ansvar for at organisationen kan indløse kontrol og styring og samtidig stå sig i de mange konkurrencer? Sagt anderledes: Hvad sker der med en selvforvaltende/selvejende institution der ikke kan klare at indløse krav og stå sig i konkurrencen? Vi ved at ledelsen kan afsættes (eller ikke genansættes), men kan institutionen gå konkurs, og kan medarbejderne derved kollektivt miste deres arbejde? 6 Er inddragelsen af personaleorganisationerne i udviklingen af professionel ledelse (fx gennem trepartsaftalen om nye ledelsesuddannelser) et udtryk for at organisationerne ligesom deres medlemmer accepterer at medarbejderne især de fagprofessionelle - lægges under ledelse; pålægges en pligt til at respektere ledelse, til endda eventuelt at acceptere at ledelsen har ret til at lede og fordele arbejdet? Hvis så, så er ledelsesreformen i sandhed en reform. Den vil nemlig medføre at det ikke bare er lederen der skal professionaliseres, men også medarbejderne især lægen, sygeplejersken, læreren, professoren, og andre fagprofessionelle der skal acceptere, at de er lønarbejdere før de er professionelle. Mens lederen skal professionaliseres, skal medarbejderen gøres egnet til ledelse! 7 Går udviklingen generelt i retning af at professionsnormer nedprioriteres og normer for lønarbejde fremmes? Og hvad betyder det for medarbejdernes loyalitet overfor institutionen? Overenskomstkonflikterne foråret 2008 viste, at offentligt ansatte (eller deres organisationer) er parate til at ytre sig kritisk overfor den service og de ydelser sektoren eller deres egen institution leverer. Konflikterne afslørede en stadig større afstand mellem professionsansvar (overfor klient og patient) og interessen som lønarbejder. 8 Indebærer sammenblandingen af overenskomst og reform en yderligere politisering af reformarbejdet? Og hvad er konsekvenserne? Både for det arbejdsretlige system og overenskomstsystemet, og for forvaltningspolitikken. Hele forløbet fra præsentation af kvalitetsreformen op til og under valgkampen 2007, videre under finanslovsforhandlingerne for 2008, og igen til og med overenskomstkonflikterne foråret 2008 viste, hvordan reformarbejdet er blevet politiseret i takt med at de offentlige ansatte og deres arbejdsbetingelser er blevet interessant i kampen om marginalvælgere og de faglige organisationers legitimering af deres eksistensberettigelse. I dag er det ikke bare arbejdsgiver der står overfor arbejdstager, ej heller bare organisation der står overfor organisation. Det er ligeså meget politisk parti der står overfor organisation, og politisk interesse der står overfor arbejdsgiver og arbejdstager. Spillet er grumset i en forstand som sjældent. Samlet viser de otte tematikker at den nye bureaukratimodel sætter politisk kamp overfor professionel ledelse. Og at kvalitetsreformen derfor drejer sig om dette: Hvordan man styre den politiske indflydelse ved at udvikle metoder for kvalitetsudvikling, redskaber for effektivitetsmålinger, men især at udvikle normer for professionel ledelse? Styring af styring er nutidens kampplads. 16

17 LITTERATUR Regeringens afbureaukratiseringsprogram , Max Weber 1978, Economy and Society. An outline of Interpretive Sociology, Berkeley: University of California Press, s. 956ff. Diskussionen om systemfejl startede allerede med udgivelse af PP1 og PP2 i henholdsvis 1971 og Ove K. Pedersen, 2007, Kvalitet og bureaukrati, Social Forskning, november, pp Anne-Marie Thalund og Lis Vibeke Kristensen, 2008, Fra kollega til leder en bog om ledelse, København: Jurist- og Økonomforbundets Forlag. Den såkaldte ventetidsgaranti for kræftpatienter og dens skæbne beskrevet i Berlingske Weekendavis, Alting forandret, nr. 35, 31. august 2007, s. 4. Den Danske Kvalitetsmodel for Sundhedsvæsenet, Sundhedsstyrelsen og oprettelsen 2005 af Institut for kvalitet og akkreditering i Sundhedsvæsenet, National Economic and Social Development Office, The Developmental Welfare State, No. 203, 2005, Dublin. Se fra USA og mere i den teoretiske retning, men med omfattende referencer til reformplaner, lovgivning og domsafgørelser: Michael Dorf og Charles A. Sabel, 1998, A Constitution of Democratic Experimentalism, no. 98, Columbia Law Review 267. Kathleen G. Noonan, Charles F. Sabel og William H. Simon, 2007, The Rule of Law in the Experimentalist Welfare State. Lessons from Child Welfare Reform, Peter Krag Jespersen, 1996, Mellem profession og management. København: Jurist- og Økonomforbundets Forlag. Jes Gjørup, Henrik Hjortdal et al., 2007, Tilgiv os vi vidste ikke hvad vi gjorde, Politiken, Torsdag 29. marts, s

18 OVE K. PEDERSEN CV Cand.scient.pol., professor samt Director of External Affairs ved International Center for Business and Politics, CBS, Ove K. Pedersen har gennem mange år beskæftiget sig med styring og ledelse i den offentlige sektor. Han har været medlem af en lang række råd og udvalg mv., bl.a. Innovationsrådet og Forum for Offentlig Topledelse, og modtog i 2008 Videnskabsministeriets pris som årets forskningsformidler. Han har senest udgivet Den Europæiske Skrue. Demokratisk dynamik i Danmark og Sverige (Jurist- og Økonomforbundets Forlag, 2008) og National Identity and the Varieties of Capitalism. The Danish Experience (McGill University Press, 2006). Ove K. Pedersen kan kontaktes på eller på telefon , eller på adressen International Center for Business and Politics, Steen Blichersvej 22, 2000 Frederiksberg. Copyright tilhører Ove K. Pedersen. 18

19

20 FTF DOKUMENTATION udgives af FTF. Forfatterne i serien er uafhængige af FTF og deres holdninger afspejler ikke nødvendigvis FTF s politiske holdninger

Synops: Oplægget vil falde i 3 dele:

Synops: Oplægget vil falde i 3 dele: Synops: Om ledelse i den kommunale verden", oplæg ved Dorthe Pedersen, på Børne- og Kulturchefforeningens årsmøde, Hotel Munkebjerg, Vejle, fredag d. 15. november 2002. Oplægget vil falde i 3 dele: 1.

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Brug løn aktivt. - ellers mister du indflydelse. Kommunaløkonomisk Forum 2012 KL og KOMDIR

Brug løn aktivt. - ellers mister du indflydelse. Kommunaløkonomisk Forum 2012 KL og KOMDIR Brug løn aktivt - ellers mister du indflydelse Kommunaløkonomisk Forum 2012 KL og KOMDIR Udgivet af KL Specielle Overenskomstforhandlinger Økonomisk Sekretariat Brug løn aktivt ellers mister du indflydelse

Læs mere

Offentlig ledelse i en reformtid - paradoksernes paradis Af Dorthe Pedersen, CBS

Offentlig ledelse i en reformtid - paradoksernes paradis Af Dorthe Pedersen, CBS Offentlig ledelse i en reformtid - paradoksernes paradis Af Dorthe Pedersen, CBS Modernisering og aktuelle reformer - den politiske omverden Omstilling af offentlige organisationer Ledelsesudfordringer

Læs mere

Udvikling eller afvikling

Udvikling eller afvikling STRUKTURREFORMEN Udvikling eller afvikling Stor temadag om strukturreformen i Århus. Hvilke konsekvenser får den? Demokrati og udlicitering var blandt de mange emner, der blev debatteret Mere end hundrede

Læs mere

Frivilligt arbejde i en velfærdsstat under pres. Dansk Flygtningehjælp 29.September 2012 Anders la Cour Copenhagen Business School

Frivilligt arbejde i en velfærdsstat under pres. Dansk Flygtningehjælp 29.September 2012 Anders la Cour Copenhagen Business School Frivilligt arbejde i en velfærdsstat under pres Dansk Flygtningehjælp 29.September 2012 Anders la Cour Copenhagen Business School Fra velfærdsstat til velfærdssamfund Velfærdsmiks Velfærdspluralisme Big

Læs mere

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Det forvaltningspolitiske udspil Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, ved Syddansk

Læs mere

Fremtidig lokal og regional tværfaglig struktur vedtaget på LO s ekstraordinære kongres 11. juni 2005

Fremtidig lokal og regional tværfaglig struktur vedtaget på LO s ekstraordinære kongres 11. juni 2005 Fremtidig lokal og regional tværfaglig struktur vedtaget på LO s ekstraordinære kongres 11. juni 2005 Indledning Regeringens strukturreform ændrer danmarkskortet og opgavefordelingen mellem stat, amt og

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Etf s TR Konference 4. november 2014

Etf s TR Konference 4. november 2014 Etf s TR Konference 4. november 2014 Udviklingstendenser i den offentlige sektor Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse ved Institut for Statskundskab, Syddansk Universitet

Læs mere

En ny og bedre styring af den offentlige sektor - 6 principper

En ny og bedre styring af den offentlige sektor - 6 principper FTF Politik Oktober 2012 En ny og bedre styring af den offentlige sektor - 6 principper 6 principper for en ny og bedre styring Den offentlige sektor styres stadig efter slidte idealer. I 1980 erne vandt

Læs mere

Kodeks for god forskningsledelse

Kodeks for god forskningsledelse Syddansk Universitet - University of Southern Denmark Kodeks for god forskningsledelse Udarbejdet af en arbejdsgruppe bestående af: Professor Anne-Marie Mai, Institut for Litteratur, Kultur og Medier Professor

Læs mere

Ledelse i paradoksernes paradis

Ledelse i paradoksernes paradis Ledelse i paradoksernes paradis Dorthe Pedersen Ledernes Dag 2008 Workshop1.6. Hvad vil jeg tale om? Styringspolitik i aktuelle reformer Konsekvenser for ledelse Scenarier for styring og ledelse Hvad skal

Læs mere

New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation

New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation Jacob Torfing ATU, Roskilde Universitet 26. Marts, 2014 Nye veje i dansk forvaltningspolitik Forvaltningspolitik handler om, hvordan vi

Læs mere

Vederlagsfri fysioterapi

Vederlagsfri fysioterapi Indenrigs- og Sundhedsminister Bertel Haarder im@im.dk Vederlagsfri fysioterapi Kære Bertel Haarder Danske Fysioterapeuter deltog den 8. februar i en konstruktiv drøftelse om vederlagsfri fysioterapi med

Læs mere

Kvalitetsreformen & Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt

Kvalitetsreformen & Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt Kvalitetsreformen & Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt Oplæg den 19. marts 2009 Anders Brøndum, KL Dagsorden Regeringens kvalitetsreform Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt Afbryd og stil spørgsmål!

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

Sidste led i borgernes retssikkerhed

Sidste led i borgernes retssikkerhed Sidste led i borgernes retssikkerhed Af Folketingets Ombudsmand Jørgen Steen Sørensen Den 1. februar i år tiltrådte jeg stillingen som Folketingets Ombudsmand og afløste samtidig Hans Gammeltoft-Hansen,

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Den lokale løndannelse er altså sat fri fra bindinger og bureaukrati.

Den lokale løndannelse er altså sat fri fra bindinger og bureaukrati. N O TAT Fri og forenklet lokal løndannelse Den 7. juni 2011 Ref CVH/JAI Indhold Fri og forenklet lokal løndannelse... 1 1. Udfordringer... 2 2. Løsninger... 3 2.1. Anvend lokal løn!... 3 2.2. Brug løn

Læs mere

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus Fokus 2014+ er årsaftalen mellem Kommunalbestyrelsen og Koncerndirektionen. Fokus 2014 + beskriver, hvad den kommunale organisation skal kunne

Læs mere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere 84 III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere God eller dårlig ledelse er helt afgørende for, om en offentlig arbejdsplads fungerer og for, om borgerne får god service. De offentlige

Læs mere

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management Markedsbaseret Konkurrence Udbud Frit valg BUM Ledelsesformer fra den private sektor Styrket ledelse Lydhørhed overfor borgerne

Læs mere

Men vi er her først og fremmest for at fortsætte ad den vej, som kongressen udstak i 2009.

Men vi er her først og fremmest for at fortsætte ad den vej, som kongressen udstak i 2009. 1 Formand Bente Sorgenfreys mundtlige beretning: Vi tjener kassen - statskassen. Vi er samlet for at gøre en forskel. FTF s repræsentantskabsmøde 11. maj 2011 OBS: Det talte ord gælder. Naturligvis skal

Læs mere

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen. Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller

Læs mere

Høringssvar ændringer i serviceloven vedr. borgerrettet personlig assistance (BPA) mm.

Høringssvar ændringer i serviceloven vedr. borgerrettet personlig assistance (BPA) mm. Social-, børne- og integrationsministeriet Att.: Tina Hansen Holmens Kanal 22 1060 København k Høringssvar ændringer i serviceloven vedr. borgerrettet personlig assistance (BPA) mm. 20. januar 2014 Høringsbrevet

Læs mere

Samtidig med at der foretages en stram styring af budget 2008 og budgetlægningen for 2009, skal kommunens vækststrategi understøttes.

Samtidig med at der foretages en stram styring af budget 2008 og budgetlægningen for 2009, skal kommunens vækststrategi understøttes. Notat En offensiv og balanceret - økonomistyring. 17. januar 2008 Forslag: I forbindelse med gennemførelsen af 3. budgetopfølgning for kunne det konstateres at det budgetværn der er afsat i 2008 ikke kan

Læs mere

Verdens bedste politi

Verdens bedste politi Flemming Balvig, Lars Holmberg Maria Pi Højlund Nielsen Verdens bedste politi Politireformen i Danmark Jurist- og Økonomforbundets Forlag INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD 5 INDLEDNING 7 Hvad skete der siden

Læs mere

Fakta om udbud og konkurrenceudsættelse

Fakta om udbud og konkurrenceudsættelse Fakta om udbud og konkurrenceudsættelse September 2012 Udvikling i kommunernes konkurrenceudsættelse At en opgave konkurrenceudsættes betyder ikke nødvendigvis, at opgaven udliciteres, men blot at den

Læs mere

8. Forenkling af ejendomsadministrationen

8. Forenkling af ejendomsadministrationen Forenkling også et kommunalt ansvar 8. Forenkling af ejendomsadministrationen Det overordnede mål for forvaltning af ejendomme er, at bygningsmassen understøtter den virksomhed, der foregår i lokalerne.

Læs mere

Henvendelsen fra Evald Krog, formand for Muskelsvindfonden til sundhedsminister Astrid Krag om respirationsbehandlingen i Region Hovedstaden lyder:

Henvendelsen fra Evald Krog, formand for Muskelsvindfonden til sundhedsminister Astrid Krag om respirationsbehandlingen i Region Hovedstaden lyder: Koncernøkonomi Indkøb POLITIKERSPØRGSMÅL Spørgsmål nr.: 192 Dato: 23. oktober 2012 Stillet af: Susanne Langer (Ø) Besvarelse udsendt den: 1. november 2012 Region Hovedstaden Kongens Vænge 2 3400 Hillerød

Læs mere

NOTAT: Borgerrådgiver i Roskilde Kommune. Frederiksberg kommuner har etableret en borgerrådgiverfunktion. Byrådssekretariat

NOTAT: Borgerrådgiver i Roskilde Kommune. Frederiksberg kommuner har etableret en borgerrådgiverfunktion. Byrådssekretariat Byrådssekretariat Sagsnr. 87088 Brevid. 836141 Ref. HSTR/NIR Dir. tlf. 46 31 80 12 henningstr@roskilde.dk NOTAT: Borgerrådgiver i Roskilde Kommune 9. november 2009 En række kommuner 1, har inden for de

Læs mere

[UDKAST] I lov om regionernes finansiering, jf. lovbekendtgørelse nr. 797 af 27. juni 2011, foretages følgende ændringer:

[UDKAST] I lov om regionernes finansiering, jf. lovbekendtgørelse nr. 797 af 27. juni 2011, foretages følgende ændringer: [UDKAST] Forslag til Lov om ændring af lov om regionernes finansiering (Indførelse af betinget bloktilskud for regionerne og indførelse af sanktioner for regionerne ved overskridelse af budgetterne) 1

Læs mere

februar 2007-februar 2008 februar 2008-februar 2009

februar 2007-februar 2008 februar 2008-februar 2009 Vi giver Egedal en ommer Egedal Radikale Venstre Tillid og Trivsel i Egedal kommune - et forslag til en Tillidsreform 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 3455 3626 Medarbejdere Afgang i alt Ekstern

Læs mere

NR. 7-2009 Lederpanelundersøgelse

NR. 7-2009 Lederpanelundersøgelse NR. 7-2009 Lederpanelundersøgelse FTF og Væksthus for ledelse om ledernes oplevelse af anerkendelse, erfaring med manglen på arbejdskraft, oplevelse af eget ledelsesrum og oplevelse af politisk opbakning

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Udviklingsprojekter i Hjertecentret

Udviklingsprojekter i Hjertecentret Udviklingsprojekter i Hjertecentret En fremgangsmåde og skabelon til projektbeskrivelse og gennemførelse og implementering af kliniske udviklingsprojekter i sygeplejen Projektmetoden er en velbeskrevet

Læs mere

Controller i den offentlige sektor: særlige udfordringer?

Controller i den offentlige sektor: særlige udfordringer? Controller i den offentlige sektor: særlige Controller i den offentlige sektor: særlige udfordringer? af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus 1. Indledning Håndbogens udgangspunkt

Læs mere

Faxe kommunes økonomiske politik

Faxe kommunes økonomiske politik Formål: Faxe kommunes økonomiske politik 2013-2020 18. februar Faxe kommunes økonomiske politik har til formål at fastsætte de overordnede rammer for kommunens langsigtede økonomiske udvikling og for den

Læs mere

Bilag 1. Retningslinier for udbud og udlicitering i Randers Kommune.

Bilag 1. Retningslinier for udbud og udlicitering i Randers Kommune. Bilag 1. Retningslinier for udbud og udlicitering i Randers Kommune. Byrådet d. 25. marts 2008 1. INDLEDNING...3 2. FORMÅL...3 3. MÅLSÆTNINGER FOR KONKURRENCEUDSÆTTELSEN 2008-10...3 4. OVERVEJELSER FØR

Læs mere

Styringsparadigmer i staten V. Leon Lerborg

Styringsparadigmer i staten V. Leon Lerborg Styringsparadigmer i staten V. Leon Lerborg FLIS konference 23 marts 2015 Min baggrund COWI Institutional planner 1986-7 SDU Adjunkt 2006-09 Finansministeriet Modernisering af den offentlige sektor 1987-95

Læs mere

Med et BUM! DTHS. Indbydelse til konference om Strukturreformen og Kommunikationscentrene

Med et BUM! DTHS. Indbydelse til konference om Strukturreformen og Kommunikationscentrene Med et BUM! Indbydelse til konference om Strukturreformen og Kommunikationscentrene Konferencen, der foregår den 30. marts 2009, sætter fokus på vilkårene for kommunikationscentrenes rehabilitering af

Læs mere

Økonomisk genopretning og ny styringsmodel Flerårige økonomiaftaler Genopretning af det offentlige sundhedsbudget

Økonomisk genopretning og ny styringsmodel Flerårige økonomiaftaler Genopretning af det offentlige sundhedsbudget 5. maj 2015 Notat Udfordringer på sundhedsområdet, der bør løses ved økonomiforhandlingerne for 2016 Den 5. maj 2015 indleder Danske Regioner og Finansministeriet de årlige forhandlinger om regionernes

Læs mere

Den danske samarbejdsmodel under pres fra forandringer

Den danske samarbejdsmodel under pres fra forandringer Den danske samarbejdsmodel under pres fra forandringer, professor Startseminar: Samarbejde om forebyggelse - i en forandringstid Torsdag den 10. maj 2012 Den danske model på arbejdsmarkedet En lang tradition

Læs mere

Evaluering som rituel eller kritisk refleksion?

Evaluering som rituel eller kritisk refleksion? http://lederweb.dk/strategi/maling-og-evaluering/artikel/95302/evaluering-som-rituel-eller-kritisk-refleksion Måling og evaluering Evaluering som rituel eller kritisk refleksion? En lederuddannelse på

Læs mere

Konsortier på energiområdet

Konsortier på energiområdet Konsortier på energiområdet 1. Indledning og baggrund Oprettelsen af EUDP har tilvejebragt nye midler til udviklings- og demonstrationsprojekter. Derfor må det forventes, at der i de kommende år bliver

Læs mere

Etiske retningslinjer for Event-marketing bureauer

Etiske retningslinjer for Event-marketing bureauer Etiske retningslinjer for Event-marketing bureauer Forord I Kreativitet & Kommunikation finder vi det naturligt at tage et medansvar for den samfundsmæssige udvikling og støtte vore medlemmer i at have

Læs mere

Det besværlige demokrati Af sociolog Maliina Abelsen

Det besværlige demokrati Af sociolog Maliina Abelsen Introduktion Det besværlige demokrati Af sociolog Maliina Abelsen Seminar om demokrati og folkestyre torsdag den 11. oktober 2007 Nuuk Godmorgen alle sammen og mange tak for invitationen til at få lov

Læs mere

Kvalitet på nye måder Hvordan kan folkeskolereformen styrke alle børns læring og trivsel? Jill Mehlbye og Vibeke Normann Andersen

Kvalitet på nye måder Hvordan kan folkeskolereformen styrke alle børns læring og trivsel? Jill Mehlbye og Vibeke Normann Andersen Kvalitet på nye måder Hvordan kan folkeskolereformen styrke alle børns læring og trivsel? Jill Mehlbye og Vibeke Normann Andersen Folkeskolereformen: Nationale mål øget faglighed: - Folkeskolen skal udfordre

Læs mere

STYR EFTER KVALITETEN. Inddragelse af medarbejderne til gavn for velfærd og vækst - anbefalinger fra FTF

STYR EFTER KVALITETEN. Inddragelse af medarbejderne til gavn for velfærd og vækst - anbefalinger fra FTF STYR EFTER KVALITETEN Inddragelse af medarbejderne til gavn for velfærd og vækst - anbefalinger fra FTF Hvis du vil vide mere: Peter Dahler Larsen: Hvordan skal man som fagperson forholde sig til evalueringsbølgen

Læs mere

Bekendtgørelse af lov om ligestilling af kvinder og mænd

Bekendtgørelse af lov om ligestilling af kvinder og mænd Lovbekendtgørelse nr. 1527 af 19. december 2004 Bekendtgørelse af lov om ligestilling af kvinder og mænd Herved bekendtgøres lov om ligestilling af kvinder og mænd, jf. lovbekendtgørelse nr. 553 af 2.

Læs mere

Evalueringer af pædagogisk praksis til gavn for hvem?

Evalueringer af pædagogisk praksis til gavn for hvem? Christina Laugesen, Danmarks Evalueringsinstitut (EVA) Cand.scient.soc. og evalueringskonsulent ved Danmarks Evalueringsinstitut (EVA) og tidligere konsulent ved SIPsekretariatet, Center for Kvalitetsudvikling

Læs mere

Notat. Projekt vedrørende etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion. Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og

Notat. Projekt vedrørende etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion. Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og Notat Emne: Til: Kopi: til: Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og Tværgående visitation Udvalget for Sundhed og Omsorg Den 29. november 2010 Århus Kommune Økonomi og Personale Sundhed og

Læs mere

Kvalitetsdata anvendt som strategisk ledelsesredskab i sundhedssektoren -en analyse set ud fra bureaukratiets tre ledelsesperspektiver

Kvalitetsdata anvendt som strategisk ledelsesredskab i sundhedssektoren -en analyse set ud fra bureaukratiets tre ledelsesperspektiver Kvalitetsdata anvendt som strategisk ledelsesredskab i sundhedssektoren -en analyse set ud fra bureaukratiets tre ledelsesperspektiver Anne-Mette Buhl, kvalitetskoordinator, Herlev Hospital Hanne Stegemann

Læs mere

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014 1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-

Læs mere

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner Kvalitetsenheden December 2013 Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner December 2013 Side 1 af 7 KVALITETSPOLITIK... 3 VISION OG MISSION...

Læs mere

Endelig er der nogle forhold omkring den offentlige lederuddannelse, som slet ikke adresseres i bekendtgørelsen. Det drejer sig om

Endelig er der nogle forhold omkring den offentlige lederuddannelse, som slet ikke adresseres i bekendtgørelsen. Det drejer sig om 09-0388 - BORA - 18.06.2009 Kontakt: Bodil Rasmussen - bora@ftf.dk - Tlf: 3336 8869 Høringssvar til certificeringsbekendtgørelsen med bilag og til bekendtgørelse om diplomuddannelse i ledelse FTF har en

Læs mere

RIGSREVISORS FAKTUELLE NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1

RIGSREVISORS FAKTUELLE NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse om udviklingsbistand til Tanzania, herunder Danidas brug af evalueringer mv. September 2009 RIGSREVISORS FAKTUELLE NOTAT TIL STATSREVISORERNE

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Forord og formål. Den 15. september 2014. Borgmester Stén Knuth. Side 1

Forord og formål. Den 15. september 2014. Borgmester Stén Knuth. Side 1 Forord og formål Slagelse Kommunes indkøbspolitik sætter en retning hvor offentlig-privat samarbejde, bedre og billigere indkøb, og større fokus på lokal handel går op i en højere enhed. Indkøbspolitikken

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

1. Introduktion. 3. Beskrivelse af stress og arbejdsrelateret stress

1. Introduktion. 3. Beskrivelse af stress og arbejdsrelateret stress (cover:) Social dialog Arbejdsrelateret stress Rammeaftale vedrørende arbejdsrelateret stress 1. Introduktion Arbejdsrelateret stress er på såvel internationalt, europæisk og nationalt plan blevet identificeret

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, indehaver Impact Learning Aps Følgende

Læs mere

Forventninger til forandringer i det offentlige

Forventninger til forandringer i det offentlige Forventninger til forandringer i det offentlige Survey Implement Consulting Group og Mandag Morgen September 2013 Om undersøgelsen I forbindelse med konferencen om fremtidens offentlige sektor har Implement

Læs mere

Velfærdsstat vs Velstandsstat. Hvordan vil det forme sig med hhv en rød og en blå regering?

Velfærdsstat vs Velstandsstat. Hvordan vil det forme sig med hhv en rød og en blå regering? Allan Næs Gjerding, Department of Business and Management, Aalborg University Slide 1 LO-Aalborg 4. maj 2015 Velfærdsstat vs Velstandsstat Hvordan vil det forme sig med hhv en rød og en blå regering? Allan

Læs mere

DSR EN FAGFORENING MED AMBITIONER ARBEJDSPAPIR TIL DSR S KONGRES 2014

DSR EN FAGFORENING MED AMBITIONER ARBEJDSPAPIR TIL DSR S KONGRES 2014 DSR EN FAGFORENING MED AMBITIONER ARBEJDSPAPIR TIL DSR S KONGRES 2014 Dansk Sygeplejeråd er en fagforening med ambitioner. Vi flytter grænser i organisation, fag og samfund. Vi vil være en stærk og dynamisk

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Kerneopgaven for og med borgerne

Kerneopgaven for og med borgerne Kerneopgaven for og med borgerne Udarbejdet af TeamArbejdsliv og Center for Industriel Produktion, AAU KBH for Fremfærd Forfattere: Eva Thoft, Ole Henning Sørensen, Peter Hasle, Hans Hvenegaard Indledning

Læs mere

Endeligt udkast til politiske visioner og mål for Sundhedsaftalen 2015-2018

Endeligt udkast til politiske visioner og mål for Sundhedsaftalen 2015-2018 Endeligt udkast til politiske visioner og mål for Sundhedsaftalen 2015-2018 Godkendt af Sundhedskoordinationsudvalget 5. september 2014 Indledning Mange borgere, der er syge eller er i risiko for at blive

Læs mere

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Aarhus Universitetshospital Uddannelsesrådet Indholdsfortegnelse Politik for grunduddannelsesområdet Aarhus Universitetshospital... 1 Formål med

Læs mere

Beskæftigelsespolitik uden effekt

Beskæftigelsespolitik uden effekt REGERING PÅ VILDSPOR Beskæftigelsespolitik uden effekt VK-regeringens beskæftigelsespolitik bygger på den grundopfattelse, at der er arbejde nok, men at udbuddet af arbejdskraft enten ikke er godt nok

Læs mere

Konflikthåndtering. - Inspiration fra en anden kultur. Af Else Tranberg

Konflikthåndtering. - Inspiration fra en anden kultur. Af Else Tranberg Konflikthåndtering - Inspiration fra en anden kultur Af Else Tranberg I oktober måned deltog to konsulenter fra Cubion i et seminar i Kenya. Temaet var tilgange til konfliktarbejde og konflikthåndtering.

Læs mere

Henning fegensen. Arbej dsmarkedsregulering

Henning fegensen. Arbej dsmarkedsregulering Henning fegensen (red.) Arbej dsmarkedsregulering Jurist- og 0konomforbundets Forlag 2014 Forord 11 Kapitel 1. Den danske Model - dinosaur eller dynamo? 13 Henning J0rgensen 1.1. Etablering af dansk arbej

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Gå-hjem møde om EU dom afsagt den 11. april 2013

Gå-hjem møde om EU dom afsagt den 11. april 2013 1 Gå-hjem møde om EU dom afsagt den 11. april 2013 Advokat Mette Østergård 2 Tilpasningsforanstaltninger FN Konventionen om rettigheder for personer med handicap artikel 2, fjerde led Rimelig tilpasning

Læs mere

Forebyggelse af mobning, konflikter og bagtalelse

Forebyggelse af mobning, konflikter og bagtalelse NOTAT Forebyggelse af mobning, konflikter og bagtalelse Udarbejdet af LAU Området for Sundhedsuddannelser Endelig udgave 31.03.2015 Indhold 1. Introduktion... 1 2. Begrebsdefinitioner... 1 2.1.1 Mobning...

Læs mere

FTF's svar på arbejdsmarkedskommissionens oplæg - Mere velfærd kræver mere arbejde

FTF's svar på arbejdsmarkedskommissionens oplæg - Mere velfærd kræver mere arbejde 07-1389 - 15.05.2008 FTF's svar på arbejdsmarkedskommissionens oplæg - Mere velfærd kræver mere arbejde FTF er enig i at mere velfærd kræver mere arbejde, men accepterer ikke skattestop og ufinansierede

Læs mere

Baggrundsnotat om produktivitet i den offentlige sektor

Baggrundsnotat om produktivitet i den offentlige sektor Baggrundsnotat om produktivitet i den offentlige sektor Måling af produktivitet i den offentlige sektor I Nationalregnskabet er produktivitetsstigningen i den offentlige produktion definitorisk sat lig

Læs mere

Vedrørende inhabilitet i forbindelse med bestyrelsesbeslutning om udbudsplaceringer

Vedrørende inhabilitet i forbindelse med bestyrelsesbeslutning om udbudsplaceringer Bestyrelsen for Professionshøjskolen Sjælland University College Slagelsevej 7 4180 Sorø Institutionsstyrelsen Frederiksholms Kanal 25 1220 København K Tlf. 3392 5000 Fax 3392 5567 E-mail uvm@uvm.dk www.uvm.dk

Læs mere

Aftale om en kvalificeret indsats for grupper med særlige behov

Aftale om en kvalificeret indsats for grupper med særlige behov 13. november 2013 Aftale om en kvalificeret indsats for grupper med særlige behov Mennesker med meget komplekse problemer eller sjældne funktionsnedsættelser har ofte behov for en særlig indsats. Det kan

Læs mere

FTF Hovedorganisation

FTF Hovedorganisation FTF er hovedorganisation for 81 faglige organisationer. 450.000 ansatte i den offentlige og private sektor er gennem deres faglige organisationer også medlem af FTF. På den måde er FTF fælles talerør for

Læs mere

Velfærdsministeriet J.nr. 2008-3296 9. december 2008

Velfærdsministeriet J.nr. 2008-3296 9. december 2008 Velfærdsministeriet J.nr. 2008-3296 9. december 2008 Information om udfordringsretten I samarbejde med KL og Danske Regioner gennemfører regeringen nu en udfordringsret. Udfordringsretten betyder, at de

Læs mere

Beskæftigelsesministerens tale ved åbent samråd om lov om foreningsfrihed, samrådsspørgsmål AD, AE, AF og AG (BEU alm. del), den 18.

Beskæftigelsesministerens tale ved åbent samråd om lov om foreningsfrihed, samrådsspørgsmål AD, AE, AF og AG (BEU alm. del), den 18. Beskæftigelsesudvalget 2011-12 BEU alm. del, endeligt svar på spørgsmål 290 Offentligt T A L E Beskæftigelsesministerens tale ved åbent samråd om lov om foreningsfrihed, samrådsspørgsmål AD, AE, AF og

Læs mere

Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling

Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling 12-1169 - JEKR - 26.11.2012 Kontakt: Jens Kragh - jekr@ftf.dk - Tlf: 33 36 88 00 Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling Godkendt på FTF s kongres den 14.-15.11.2012 _ Stærke faglige organisationer

Læs mere

Sagsbehandlingstiden i Justitsministeriet af en sag hvor besvarelsen ikke var en afgørelse. Krav til myndighedernes behandling af sådanne sager

Sagsbehandlingstiden i Justitsministeriet af en sag hvor besvarelsen ikke var en afgørelse. Krav til myndighedernes behandling af sådanne sager 5-6. Forvaltningsret 114.1 115.1 115.2 115.3. Sagsbehandlingstiden i Justitsministeriet af en sag hvor besvarelsen ikke var en afgørelse. Krav til myndighedernes behandling af sådanne sager En person skrev

Læs mere

Livet skal leves hele livet

Livet skal leves hele livet Social-, Børne- og Integrationsministeriet Januar 2014 Livet skal leves hele livet Regeringens politiske oplæg til opfølgning på Hjemmehjælpskommissionen I. Afsættet Hjemmehjælpskommissionen Et enigt Folketing

Læs mere

NAALAKKERSUI5UT HER/MAANI. Besvarelse af 37 nr, 198. Medlem af Inatsisartut Sara Olsvig, la

NAALAKKERSUI5UT HER/MAANI. Besvarelse af 37 nr, 198. Medlem af Inatsisartut Sara Olsvig, la Medlem af Naalakkersuisut for Erhverv, Arbejdsmarked, Handel og Udenrlgsanliggender NAALAKKERSUI5UT GOVERNMENT OF GREENLAND Medlem af Inatsisartut Sara Olsvig, la HER/MAANI Besvarelse af 37 nr, 198 1)

Læs mere

Hvis jeg måm. se din magt - må du se min. Lars Uggerhøj, Aalborg Universitet

Hvis jeg måm. se din magt - må du se min. Lars Uggerhøj, Aalborg Universitet se din magt - må du se min Lars Uggerhøj, Aalborg Universitet se din magt Vi taler alt for meget om at fjerne og usynliggøre eksisterende og uopløselig magt og for lidt om, at gøre g magten synlig og derved

Læs mere

ET STÆRKT FAG I UDVIKLING DANSK SYGEPLEJERÅDS HOLDNINGER TIL SYGEPLEJEFAGET

ET STÆRKT FAG I UDVIKLING DANSK SYGEPLEJERÅDS HOLDNINGER TIL SYGEPLEJEFAGET ET STÆRKT FAG I UDVIKLING DANSK SYGEPLEJERÅDS HOLDNINGER TIL SYGEPLEJEFAGET Et stærkt fag i udvikling Dansk Sygeplejeråds holdninger til sygeplejefaget Grafisk tilrettelægning: Dansk Sygeplejeråd Forsidefoto:

Læs mere

ØKONOMISK STYRING I KOMMUNERNE

ØKONOMISK STYRING I KOMMUNERNE RENÉ ANSBØL ØKONOMISK STYRING I KOMMUNERNE introduktion til mål- og kontraktstyring, økonomistyringsværktøjer samt udfordringer i kommunerne 2. udgave KAPITEL 1 1 2 KAPITEL 1 KAPITEL 1 3 RENÉ ANSBØL Økonomisk

Læs mere

Kommunaløkonomi Rammer, valgmuligheder og styring. 9. oktober 2014 CLOU-temamøde 1

Kommunaløkonomi Rammer, valgmuligheder og styring. 9. oktober 2014 CLOU-temamøde 1 Kommunaløkonomi Rammer, valgmuligheder og styring 9. oktober 2014 CLOU-temamøde 1 Målet med dagens oplæg 9. oktober 2014 CLOU-temamøde 2 Målet med dagens oplæg 1. Et opgør med to gængse fortællinger Vi

Læs mere

Anbefalinger til statusanalyse af arbejdet med samfundsansvar

Anbefalinger til statusanalyse af arbejdet med samfundsansvar 3. juni 2013 Anbefalinger til statusanalyse af arbejdet med samfundsansvar i det offentlige 1. Hvorfor er der behov for en statusanalyse? I regeringens handlingsplan for virksomheders samfundsansvar 2012-15

Læs mere

Dette papir er udarbejdet med opbakning fra en enig styregruppe bag udviklingen af de sundhedsfaglige professionsbacheloruddannelser.

Dette papir er udarbejdet med opbakning fra en enig styregruppe bag udviklingen af de sundhedsfaglige professionsbacheloruddannelser. Notat Fælles om udvikling af de sundhedsfaglige professionsbacheloruddannelser Uddannelses- og Forskningsministeriet igangsatte ultimo 2014 et udviklingsprojekt med henblik på at sikre, at de sundhedsfaglige

Læs mere

Statens brug af konsulenter

Statens brug af konsulenter Statens brug af konsulenter Statens indkøb af konsulentydelser er faldet fra 2008 og frem til 2012 med 738 mio. kr. fra 4,5 mio. kr. til 3,7 mio. kr. Statens indkøb har været faldende år for år dog lige

Læs mere

Styringsmodeller på skole- og dagtilbudsområdet

Styringsmodeller på skole- og dagtilbudsområdet Styringsmodeller på skole- og dagtilbudsområdet Skole- og dagtilbudsområdet er under forandring og oplever stadig stigende pres fra det politiske og administrative niveau i forhold til budgetoverholdelse

Læs mere

Nye tal fra Beskæftigelsesministeriet viser, at der ved udgangen af 2009 var 35.000 langtidsledige.

Nye tal fra Beskæftigelsesministeriet viser, at der ved udgangen af 2009 var 35.000 langtidsledige. Nye tal fra Beskæftigelsesministeriet viser, at der ved udgangen af 2009 var 35.000 langtidsledige. Også i den kommende tid ventes langtidsledigheden at stige kraftigt. Langtidsledigheden forventes ved

Læs mere

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup Notat fra dialogforum Fremtidens Medarbejder mellem Fremtidens Plejehjem og nordjyske uddannelsesinstitutioner samt private udbydere af kompetenceudvikling inden for ældreområdet, Byrådssalen, Gandrup,

Læs mere

Udover afklaringen af, hvilke institutioner, der er omfattet af ordningen, er jeg enig i

Udover afklaringen af, hvilke institutioner, der er omfattet af ordningen, er jeg enig i Finansministeren Den 12. december 2006 Statsrevisoratet Christiansborg Beretning 2/06 om statens køb af juridisk bistand Jeg vil nedenfor give mine kommentarer til beretning 2/06 om statens køb af juridisk

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om beretning om pris, kvalitet og adgang til behandling på private sygehuse. September 2010

Notat til Statsrevisorerne om beretning om pris, kvalitet og adgang til behandling på private sygehuse. September 2010 Notat til Statsrevisorerne om beretning om pris, kvalitet og adgang til behandling på private sygehuse September 2010 RIGSREVISORS FORTSATTE NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Opfølgning i sagen om pris, kvalitet

Læs mere