NR Fra bureaukrati til bureaukratisme

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "NR. 10 2008 Fra bureaukrati til bureaukratisme"

Transkript

1 NR Fra bureaukrati til bureaukratisme Af Ove K. Pedersen

2 Ansvarshavende redaktør: Flemming Andersen, kommunikationschef i FTF Foto: Colourbox Layout: FTF Kommunikation Tryk: FTF 1. oplag 250 eksemplarer September 2008 ISBN-nummer: Bestilling: Telefon eller Pris medlemmer: kr. 20,- Pris ikke-medlemmer: kr. 50,- FTF Hovedorganisation for offentligt og privat ansatte Niels Hemmingsensgade 12 Postboks København K Tlf: Fax:

3 FORORD Medarbejderne kan og vil forbedre kvaliteten Vi lever i reformernes tid i den offentlige sektor. Strukturreform, politireform, domstolsreform, velfærdsreform og kvalitetsreform for bare at nævne nogle stykker. De mange reformer er selvfølgelig et udtryk for, at den offentlige sektor i Danmark er til debat, og at vi hele tiden er midt i en proces, hvor det er nødvendigt at udvikle den offentlige sektor, så vi kan bevare den unikke velfærdsmodel, som har stor opbakning både blandt befolkning og politikere. Ove K. Pedersen kommer vidt omkring i sit spændende notat og leverer bl.a. også nogle indsigtsfulde bud på, hvilke tematikker der vil udspille sig omkring den offentlige sektors styring. Jeg vil gerne takke Ove K. Pedersen for et godt og tankevækkende notat, som viser os nogle af de dybere spor, den offentlige sektor løber af uagtet de mange forskellige reformer. Notatet er god inspiration til de vedvarende diskussioner om indretningen af den offentlige sektor, og jeg er sikker på, at mange både i og uden for den fagpolitiske verden kan få stor gavn af dette indspark i debatten. Men nogle gange må man også indse, at reformer er mere noget vi siger, end vi faktisk gør. Tag fx kvalitetsreformen, som blev introduceret under store fanfarer af regeringen sidste år. Kvalitetsreformen skulle for alvor løfte den offentlige sektor til gavn for både borgere og medarbejdere. I FTF synes vi, at vi kom rigtigt godt fra start med en god trepartsaftale mellem regering og fagbevægelse. Men derudover sidder man i dag tilbage med en tom fornemmelse, for hvor blev reformen egentlig af? Eksempelvis er der godt nok sat et afbureaukratiseringsarbejde i gang, men resultaterne lader vente på sig, og samtidig vil man indføre et nyt batteri af målinger og dokumentationskrav i den offentlige sektor. Netop kvalitetsreformen og hele bureaukratiopfattelsen i den offentlige sektor er temaer i dette notat, som vi har bedt Ove K. Pedersen udarbejde for at holde dampen oppe under den nødvendige debat om styring og udvikling i den offentlige sektor. Han beskriver, hvordan der gennem de seneste årtier er udviklet et nyt bureaukrati, som skaber mange leverandører af styring og tillige har mange aktører i styringen. Styring af styring er derfor blevet en vigtig kampplads, og ifølge Ove K. Pedersen er netop kvalitetsreformen en understregning af det nye bureaukrati: Reformen handler meget lidt om kvalitet og meget mere om styring og kontrol. FTF er meget optaget af, at debatten om den offentlige sektors styring og kvalitet fortsætter. Vi er netop ved at søsætte et nyt projekt om alternative styreformer i det offentlige for at fremme kvaliteten. Ideen er, at nye styreformer skal inddrage medarbejderne langt mere, og at dokumentationsopgaverne fx skal udvikles i tæt samarbejde med medarbejderne. Fordi de ved, hvor skoen trykker. Fordi de ved, hvor man måske kan effektivisere for at få endnu mere kvalitet for pengene. Og fordi de ved, hvad de ikke ved altså kender de blinde vinkler, hvor vi har for lidt viden. Én metode kunne være at oprette styringslaboratorier, hvor forvaltning, ledere og medarbejdere i en tæt og ligeværdig dialog finder nye, fagligt udviklende dokumentationsformer. Det afgørende er, at vi ikke stopper her, selv om kvalitetsreformen foreløbig har været noget halvhjertet fra regeringens side. Vi skal dreje kvalitetsreformen til at handle mere om kvalitet og udvikling end om kontrol. Vi skal ikke kun have som mål at bekæmpe bureaukrati og tidsspilde, men stile højere. Vi skal indrette styreformerne i det offentlige efter, hvad der giver den bedste kvalitet til borgerne. Det er også medarbejdernes sag. Og i den sags tjeneste skal medarbejderne inddrages mere. Bente Sorgenfrey Formand 3

4

5 INDHOLDSFORTEGNELSE Forord 3 1. Indledning 6 2. Fra bureaukrati til bureaukratisme 6 3. Det ny bureaukrati fire idealer 8 4. Kvalitetsreformen hvor står vi i dag? Fremtidens minefelt 14 LItteratur 17 5

6 Fra bureaukrati til bureaukratisme Notat af Ove K. Pedersen September 2008 personaleorganisationer og mellem institutionsledere og frontmedarbejdere. 1. INDLEDNING I 1980 erne startede et reformarbejde, der stadig pågår. Intet viser mere slående hvor langt dette er kommet, end det forhold, at hvor bureaukratiet tidligere blev set som en byrde for borgeren, tales der nu om bureaukrati som en byrde for den offentlige medarbejder. I det følgende skal jeg beskrive den ny bureaukratiske model som gradvist er vokset frem siden 1980 erne og hvis konsekvenser vi hver dag bliver mindet om, når offentligt ansatte kritiserer modellen for at have negative konsekvenser både for effektiviteten i deres indsats og for kvaliteten af deres arbejde. Jeg skal argumentere for mindst fire vigtige pointer: 1 Den offentlige sektor hviler på en ny form for bureaukrati, som nogen påstår, har ført til en ny form for bureaukratisme. Regeringen har svaret igen med aftaler om afbureaukratisering - trepartsaftalen 2007 og finanslovsaftalen I det nye bureaukrati er der mange der kan producere mål- og resultatkrav, normer og regler, og mange niveauer der kan styre og kontrollere hinanden. Af samme grund er spørgsmålet om styring af styring blevet vigtig. Kvalitetsreformen drejer sig om hvordan man kan styre de mange leverandører af styring og kontrol. 3 Det nye bureaukrati bygger på fire idealer, der ikke bare skaber mange leverandører af styring, men også inddrager mange aktører i styringen. Der er derved skabt interessekonflikter om hvordan styring skal foregå mellem regering og kommuner, mellem politisk ledere og 4 Interessekonflikterne har ført til politisering af det forvaltningspolitiske reformarbejde. Og til at de traditionelle grænser mellem overenskomstsystem (forhandlinger og konflikt om løn og arbejdsbetingelser) og forvaltningspolitiske reformer er under ændring. De integreres, og begge politiseres i kampen om hvordan styring skal styres. Notatet er disponeret således, at jeg i kapitel 1 skelner mellem bureaukrati (som noget nødvendigt) og bureaukratisme (som noget uønsket). Jeg præsenterer tre historiske former for bureaukrati (og bureaukratisme) for at fremhæve nutidens. I kapitel 2 beskrives de fire idealer bag nutidens organisering af den offentlige sektor. Det sker med det formål at påvise hvordan disse fremprovokerer interessekonflikter. Kapitel 3 analyserer hvordan kvalitetsreformen viderefører og udbreder de fire idealer og styrker interessekonflikterne, men også søger at finde måder at styre konflikterne på. Endelig i kapitel 4 summes der op og fremtidens minefelt udlægges. Først skal dog afklares, hvad vi taler om. Derfor følger nogle begrebsforskelle og en typologi over former for bureaukrati og bureaukratisme. 2. FRA BUREAUKRATI TIL BUREAUKRATISME Det nye bureaukrati er nyt, men afløser ikke tidligere. Tværtimod lægger det sig oveni eksisterende former for bureaukrati og bidrager således til en større kompleksitet i organiseringen af den offentlige sektor. På samme vis bidrager det til en større usikkerhed om hvad det overhovedet er for en slags bureaukrati der diskuteres, når der tales om afbureaukratisering. I regeringens afbureaukratiseringsprogram tales der både om at skabe 6

7 administrative lettelser for virksomhederne, og om at kommunerne skal regeres ved hjælp af færre normer og regler, ligesom der tales om, at medarbejderne i kommunerne skal bruge mere tid på omsorg og service og mindre på administration 1. Der tales med andre ord om forskellige opgaver og forskellige formål med afbureaukratisering. Jeg skal på den baggrund argumentere for, at den offentlige sektor i dag er organiseret efter (mindst) tre former for bureaukrati. Og at der derfor kan være flere og forskellige - formål med afbureaukratisering. Desuden skelner jeg mellem bureaukrati og bureaukratisme. Med bureaukrati mener jeg noget positivt. I tråd med Max Weber forstår jeg bureaukrati som en forudsætning for at et sæt af opgaver kan løses på en målrettet måde af organisationer, der kan stilles til ansvar hvis opgaverne ikke løses som foreskrevet 2. Med bureaukratisme forstår jeg til gengæld noget negativt. Nemlig det forhold at bureaukratiet begrænser organisationens muligheder for at arbejde målrettet, og gør det svært (måske umuligt) at stille den til ansvar. Sondringen er vigtig. For det første fremhæves det at bureaukrati ikke er et onde, men en nødvendighed. Ethvert rationelt politisk system (ligesom ethvert fornuftigt menneske) vil tilstræbe at gennemføre opgaver på en målrettet måde uden at ressourcer unødigt spildes og uden at de anvendes til andre formål end besluttet. For det andet understreges det at alle former for organisation har uventede konsekvenser; herunder konsekvenser der systematisk er i modstrid med selve formålet med organisationens oprettelse. Sondringen mellem bureaukrati og bureaukratisme gør det muligt at skelne mellem hvilken form for organisation der er valgt, og de negative konsekvenser der (eventuelt!) følger heraf. Ved således at skelne mellem bureaukrati og bureaukratisme bliver debatten om afbureaukratisering pålagt at skelne mellem hvilken organisationsform der er valgt; og hvilke muligheder for uønskede konsekvenser (bureaukratisme) den indeholder? Som sagt: Der er tre former for bureaukrati på spil i dagens offentlige sektor. Den første er den retsstatslige, der er orienteret mod at sikre borgeren mod vilkårlig 1 Se om regeringens afbureaukratiseringsprogram , 2 Max Weber 1978, Economy and Society. An outline of Interpretive Sociology, Berkeley: University of California Press, s. 956ff. myndighedsudøvelse, og som lægger vægt på at beslutninger følger eksisterende love og regler og at enhver beslutning er lovmæssig eller juridisk gyldig. Den anden er den velfærdsstatslige, der er rettet mod at sikre, at befolkningen får adgang til alment gældende (universelle) ydelser og service, og som lægger vægt på organisering og planlægning af den velfærdsmæssige indsats og at beslutninger bidrager til den samlede velfærd. Den tredje er den nye som jeg kalder den konkurrencestatslige, fordi den er rettet mod at sikre at den offentlige indsats gennemføres med største mulige effektivitet og kvalitet, og lægger vægt på at beslutninger har positiv effekt for den samlede økonomis konkurrenceevne. Alle tre former er aktuelt til stede i den offentlige sektor. Det samme er muligheden for tre slags bureaukratisme. Der er eksempler på at borgere klager over unødig ventetid ved afgørelse af konkrete sager; og at de ikke får den service og de ydelser de er berettigede til eller har forventning om. Der er også eksempler på at kommunerne klager over at de detailstyres og at det sætter begrænsninger på det kommunale selvstyre. Der er tillige eksempler på at virksomheder klager over at eksisterende planer og regler begrænser deres konkurrenceevne. Endelig er der nu også eksempler på, at de offentligt ansatte klager over at eksisterende kontrolsystemer og krav om dokumentation hindrer dem i at give den service som er besluttet, og at deres indsats derfor ikke har den forventede effekt. De mange former for bureaukratisme har hver deres offer og hver deres klager borgeren, brugeren, kommunen og medarbejderen. De har også hver deres konflikt mellem interesser. I den første er der åbenlys konflikt mellem borgerens interesse i at få ret, og forvaltningens interesse i at sagen afgøres så der ikke efterfølgende kan rejses indsigelse - fra borgeren eller fra tredje part. I det andet tilfælde er konflikten ligeså åbenlys mellem brugerens ønske om at få så mange ydelser og så megen service som muligt, og velfærdsstatens interesse i at dette ikke sprænger alle budgetter. I det tredje tilfælde er konflikten også til at føle på. Her er det den offentligt ansattes interesse i at arbejde på betingelser som han selv finder rimelige, og konkurrencesta- 7

8 tens interesse i at det sker så effektivt (dvs. billigt) og med så høj en kvalitet (dvs. positiv effekt) som muligt. I alle tilfælde viser interessekonflikten hen til et vigtigt aspekt ved bureaukratisme: At bureaukrati først bliver til bureaukratisme når nogen har interesser i klemme. Bureaukratisme er ikke et objektivt fænomen! Tværtimod er der mange der klager over bureaukratiet - uden at det nødvendigvis er udtryk for at bureaukratiet har gjort andet end det er sat i verden for, nemlig at varetage interesser der er bredere og mere fælles end den enkeltes borgers (og den enkelte kommunes). Videre er der meget bureaukrati der fører til uønskede konsekvenser uden at nogen opdager det eller ønsker at klage over det. Endelig er der mange klager og protester der viser hen til regulære eksempler på bureaukratisme, som dog ikke nødvendigvis finder lydhørhed eller opmærksomhed hos politikere, men af disse betragtes som en politisk acceptabel om end uønsket konsekvens af den valgte organisationsmodel. Pointen er derfor vigtig af flere grunde. Især fordi ethvert skrig om at ulven kommer, ikke nødvendigvis er sandt (selvom det selvfølgelig godt kan være det!). Men også fordi det kræver konkret, systematisk og konsistent viden at afgøre, hvorvidt der er tale om systematiske og uhensigtsmæssige følger (systemfejl). Og endelig fordi at der kan være systemfejl som ingen ønsker eller kan gøre noget ved. Herved er jeg færdig med at gøre begrebsgymnastik. I det følgende beskriver jeg fire idealer ved den nye model for bureaukrati. Formålet er at vise, at der i denne ligger en indbygget modsætning mellem reformering af den offentlige sektor og de offentlige ansattes interesse i at arbejde på forventninger som vedkommende selv finder rimelige. 3. DET NY BUREAUKRATI FIRE IDEALER Den nye bureaukratiske model har længe været under udvikling. Siden 1980 erne er der gennemført en lang række af reformer, der for de fleste vedkommende har haft til formål at rydde op efter de uhensigtsmæssige konsekvenser som fulgte med opbygningen af efterkrigstidens velfærdsstat. Det er karakteristisk at reformbølgen startede i 1980 erne, umiddelbart efter den store økonomiske krise i 1970 erne og at de mange reformer har baseret sig på overbevisningen om, at velfærdsstaten indeholdt en systemfejl, der var medvirkende til at fremprovokere den økonomiske krise 3. Alle reformer er gennemført i et forsøg på at rette de systemfejl som i 1960 erne og 1970 erne førte til systematisk overskridelser af finanslovsbevillingerne og til et betydeligt underskud på statsbudgettet. Reformerne bygger på fire organisatoriske idealer som det er vigtigt at kende. Først fordi den valgte organisationsform indebærer at de offentlige ansatte bliver lagt under systematisk kontrol og ledelse. Dernæst fordi organisationsformen lægger op til en interessekonflikt mellem formålet med de offentlige reformer og medarbejdernes interesser. Og endelig fordi der i organisationsformen er gemt muligheder for nye former for bureaukratisme Det første ideal: Om én offentlig sektor Det var Moderniseringsplanerne der i 1980`erne tog de første skridt, og strukturreformen der tog det allersidste i Nu er det så kvalitetsreformen, der følger efter i retning af at implementere den organisatoriske grundtanke som i udlandet fx i New Zealand - kaldes idealet om én sektor. Idealet går ud på at stat, regioner og kommuner til sammen udgør den offentlige sektor (bemærk ental!). Og at den offentlige sektor er organiseret som en helhed; styres som sådan og også fungerer som sådan. Styringen foregår via mål-, ramme- og resultatkrav, der til sammen indgår i en samlet eller fælles økonomistyring af alle sektorens niveauer og enheder. Indførelse af økonomistyringen er sket i staten og med strukturreformen er den nu også på vej ud i kommunerne og alle dens enheder. Med indførelse af den offentlige sektor er der skabt en organisationsform der gør det muligt at styre og kontrollere det samlede ressourceforbrug efter mål- og resultatkrav der er politisk formulerede og besluttede. Der er også skabt en organisationsform, der gør det muligt at binde de enkelte driftsenheder til at følge de rammer der er udstukket og for andre enheder at kontrollere hvor- 3 Diskussionen om systemfejl startede allerede med udgivelse af PP1 og PP2 i henholdsvis 1971 og

9 vidt de udmeldte resultatkrav indløses. Idealet om én sektor centraliserer magten hos politikerne og dermed i de ministerier og organisationer, og de kommunalbestyrelser og direktioner, der har med tilrettelæggelse (beslutning, kontrol og styring) af økonomistyringen at gøre. Figur 1 Den offentlige sektor Figur 1: Den offentlige sektor udgør en afgrænset enhed, der indeholder alle de niveauer og enheder, der er sat til at løse de opgaver der fremgår af finansloven. Op til den offentlige sektor grænser den private sektor, der omfatter alle de borgere, brugere, virksomheder og andre der ikke indgår i den offentlige sektor. Fem organisationsformer karakteriserer i dag enhederne inden for den offentlige sektor: selskab, selvforvaltning, selveje, selvstændighed, og underordnelse. De fleste produktionsvirksomheder er i dag enten fuldt ud privatiseret eller omdannet til statsaktieselskaber; hovedparten af driftsinstitutioner er gjort til selvforvaltende enheder eller givet selveje; reguleringsinstitutioner - fx institutter for evaluering og certificering er gjort selvstændige med egen bestyrelse; og forvaltningsinstitutioner er nu som tidligere underordnet minister eller borgmester/kommunalbestyrelse. Rendyrkningen indebærer m.a.o. at der er etableret et sæt af organisationer, der i princippet alle har en vekslende fristilling i forhold til hinanden. Den indebærer også at der er skabt en kinesisk æske, hvor lokal selvstændighed passer ind i kommunalt selvstyre, og hvor selvstyre igen passer ind i centralstatens overordnede styring. Kombinationen af de to idealer - om én sektor (den samlede økonomistyring) og om rendyrkning (fristilling) - indebærer at hver organisation kan udstyres med selvstændighed til at løse opgaver på betingelser der er bestemt ved rammer, der igen er bestemt af Folketing, af kommunalbestyrelse og af organisationen selv. Kombinationen forbinder med andre ord centralisering med decentralisering, og decentralisering med lokalisering. Men lægger også grundlaget for flere nye udviklingstræk: (1) At organisationen kan styres ved hjælp af kontrakter og aftaler; (2) at den kan styres efter en omkostningsmodel og betragtes som en virksomhed; (3) at den kan underlægges forskellige former for markedslignende mekanismer; og (4) at den kan kontrolleres på grundlag af sammenhæng mellem omkostning og resultat (altså på grundlag af effekt) Det andet ideal: Om rendyrkning Også her skal starten søges tilbage til Moderniseringsplanerne. Her begyndte en proces der gradvist har ført til udvikling af en række forskellige organisationsformer, der alle er rendyrket eller tilpasset - til de opgaver organisationen er sat til at varetage. Figur 2 Politisk institution Forvaltning underordnelse Regulering Selvstændighed Drift selvforvaltning Produktion - selskab Figur 2: Enhederne inden for den offentlige sektor er organiseret i forskellige organisationsformer alt efter typer af opgaver. Rendyrkningen indebærer at enhederne i princippet fristilles inden for den samlede økonomistyring Det tredje ideal: Om den omringede institution Driftsinstitutionerne er kernen i den offentlige sektor. Det er disse der løser velfærdsstatens kerneopgaver service og fordeling af ydelser. Det er også her hovedparten af de offentlige ressourcer anvendes. Af samme 9

10 grund er den selvforvaltende eller selvejende driftsinstitution kommet i centrum for økonomistyring. Og for en række reformer. Senest kvalitetsreformen, der viser hvor mange styrings- og kontrolfunktioner der allerede eller er ved at blive lagt omkring plejehjem, børnehaver, folkeskoler, men også viser hvor mange niveauer der er involveret i den kinesiske æske. Blandt de vigtigste af styringsfunktionerne skal nævnes: Lov og regel, mål- og resultatkrav, kontrakt og control, evaluering og benchmark, brugerinddragelse og brugerundersøgelser, domstol og ombudsmand, offentlig indsigt og medierne. Hertil kommer styringen der sker via incitamenter, hvoraf også kun de vigtigste skal nævnes: Effektivitet og kvalitet (og konkurrence om resultatudløsende bevillinger); brugernes frie valg (og konkurrence om efterspørgsel), outsourcing (og konkurrence om udbud), medarbejdernes frie ansættelsesret (og konkurrence på løn og arbejdsbetingelser). Oveni kommer at styringen kan udgå fra Folketing og/eller regering, fra kommunalbestyrelse og/eller kommunaldirektion, fra reguleringsinstitutioner og/eller brugere, og så videre. Det er dog ikke bare driftsinstitutionerne der er belejret. Det gælder også forvaltningsinstitutionerne og de statsejede aktieselskaber. Hver type af organisation er udstyret med hver sin type af omgivelser. Kombinationen af centralisering, decentralisering og lokalisering støder derfor sammen i den omringende institution. Der er mange og mange slags fjender ved porten! Figur Det fjerde ideal: Om ledelsesansvar Den fristillede, men omringede institution er udstyret med et ansvar. I nogle tilfælde er ansvaret pålagt en koncernledelse, i andre en enkeltstående leder. Det er lederen/ledelsen der er ansvarlig for at institutionen følger lov og regel og meget mere til. Det er også ledelsen der er ansvarlig for at institutionen har de nødvendige medarbejdere, og at disse er udstyret med de nødvendige kompetencer. Det er videre ledelsen der er ansvarlig for, at organisationen forandres på en sådan måde, at skiftende krav og mål kan indløses. Af samme grund er ansvaret blev omringet af styrings-, kontrolog incitamentssystemer. Samtidig er der skabt mulighed for et ledelsesrum hvori det er overladt til ledelsen at skabe sød musik i sammenstødet mellem centralisering, decentralisering og lokalisering. Der er derfor gode grunde til at ledelse er blevet omdrejningspunkt for nye reformer. Det er ved hjælp af ledelse at sammenstødet mellem de modsatrettede organisationsformer og de mange styringsniveauer skal håndteres. Og det er i ledelsesrummet at ledere skal skabe den eftertragtede treenighed: effektivitetkvalitet-forandring. Med fine ord er det blevet kaldt resultatbaseret og innovativ ledelse, men bag ordene gemmer sig en barsk sandhed: at ledelse skal løse den gordiske knude der er opstået ved skabelse af den kinesiske æske. Det er derfor kombinationen af centralisering, decentralisering og lokalisering der gør det nødvendigt at finde ud af hvad ledelse er; hvad fremtidens ledere skal uddannes til; og hvilke normer der skal gælde for god ledelse. Det vil sige: gør det nødvendigt at professionalisere ledelse. Figur 4 Ledelse underlagt styring, men også gjort til en profession Figur 4: Dybt i den offentlige sektor og inde i dens enheder har ledelse fået driftsansvar, men også ansvar for at egen organisation ændres og Figur 3: Driftsinstitutionen er gjort til kerne for styringen i den offentlige sektor, men også givet en organisationsform, der stiller den frit. Den er samtidig blevet omringet af en række styrings-, kontrol- og incitamentssystemer. tilpasses til de krav der strømmer til den fra de omgivne styrings-, kontrol- og incitamentssystemer. 10

11 De fire idealer er idealer! Og intet andet. De udgør målsætninger og ikke nødvendigvis virkeligheden. Det er heller ikke alle idealer der endnu er (eller nogensinde) vil blive gjort til virkelighed. Dags dato er alle principper da også stadig under virkeliggørelse og udbredelse. Sådan har det været siden midten af 1990 erne, og sådan er det i dag, hvor trepartsaftalen fra sommeren 2007 og finanslovsaftalen fra marts 2008 er de sidste tiltag sammen med den netop igangsatte reform for afbureaukratisering. Det er derfor også i kvalitetsreformen at vi kan se, hvor langt realiseringen er kommet og besvare de to spørgsmål: Hvilken organisationsform og med hvilke (mulige) uønskede konsekvenser? 4. KVALITETSREFORMEN HVOR STÅR VI I DAG? Kvalitetsreformen er særlig på flere måder. Først fordi der er tale om en anden generations reform. Den bygger på erfaringer med den første generation af reformer fra 1980 erne. Dernæst fordi den ikke har noget præcist eller entydigt formål, men forholder sig til en lang række følger af den første generations reformer og derfor udgør et kludetæppe af tiltag, der forholder sig til mange små og større aspekter af reformarbejdet i den offentlige sektor. Endelig fordi den åbenlyst er politisk (og også mere politiserende) end tidligere reformer; samt er fyldt af så mange uafklarede (og for det meste også uspecificerede) modsætninger, at det samlet set er forkert at betegne den som en reform. Mere korrekt vil det være at kalde den en politisk strategi for håndtering af det videre reformarbejde. Det er vel også derfor den oprindeligt blev præsenteret som Regeringens strategi for høj kvalitet i den offentlige service selvom den efterhånden kun omtales som kvalitetsreformen? Under alle omstændigheder er strategien, planen, reformen (?) et godt sted at tage temperaturen på hvor reformarbejdet står - her og nu. Hvad er nemlig kernen i Regeringens strategi for høj kvalitet i den offentlige service? For mig at se er der én kerne og fire randbetingelser: Kernen er at den eksisterende økonomistyring med mål-, ramme- og resultatkrav skal videreføres og at den skal udbredes til at indbefatte alle kommuner og alle institutioner. Princippet om den offentlige sektor skal udbredes så det dækker enhver afkrog af sektoren, inddrager alle kommuner, og alle kommunernes enheder. Kommunerne (in casu kommunalbestyrelserne) skal påvirkes til at tage mål- og resultatstyring seriøst og skal pålægges at tage ansvar for de prioriteringer, der følger hermed. Også den allerede igangsatte fristilling af driftsinstitutionerne (plejehjem, skoler, etc.) skal fortsætte og endda udbygges til at give driftsinstitutionerne mere selvstændighed, og de faglige medarbejdere større råderum til professionelt begrundede prioriteringer. Der skal m.a.o. skabes et rum for ledelse, som skal etablere betingelserne for, at ledelse og medarbejdere kan pålægges et ansvar for hvordan brugere og klienter behandles. Reformens kerne går derfor ud på, at effektiviseringen skal fortsætte, og at kombinationen af centralisering og decentralisering og lokalisering skal udbygges. Ja, at kombinationen endda skal udgøre grundlaget for kvalitetssikring, og at prioriteringen mellem effektivitet og kvalitet skal indgå i den statslige styring af kommunerne og af den kommunale styring af institutionerne. Samtidig tager den udgangspunkt i nogle erfaringer, som den opsamler og forholder sig til. Den vigtigste er, at kombinationen af centralisering-decentralisering-lokalisering kan vippe i alle retninger - centralisering eller decentralisering eller lokalisering. Og at enhver entydig udvikling indebærer et problem, herunder også hvis udviklingen går i retning af centralisering! Som en reaktion herpå understreges, hvad jeg kalder det flydende fællesstyre 4. Det flydende fællesstyre går ud på, at det i princippet er ligegyldigt, hvor en opgave eller en myndighed er placeret (centralt eller decentralt); blot den er placeret hvor den mest effektivt kan indløse de mål- og resultatkrav som først regeringen og dernæst kommunalbestyrelserne udmelder. Det flydende fællesstyre lægger sig således oven i det kommunale selvstyre, og gør den statseller forvaltningsretlige forskel mellem stat og kommuner (og regioner) mindre vigtig. Til gengæld understreger det, at kommunernes råderum i fremtiden afgøres fra lov til lov, fra aftale til aftale, hvorved selvstyret bliver mere uformelt i den forstand, at det kun er udstyret med stats- eller forvaltningsretlige metarammer, og hverken på det mellemlange eller det lange sigte er forudsigeligt, men fastsættes ved forhandling og søges stabiliseret ved aftale. 4 Se Ove K. Pedersen, 2007, Kvalitet og bureaukrati, Social Forskning, november, pp

12 Kernen er derfor simpel nok: første generations reformer skal videreføres, udbredes, men samtidig er det intentionen at begrænse centralisering ved at understrege det flydende fællesstyre. Omkring denne kerne breder sig fire randbetingelser, alle som ringe i vandet: Der skal ske en afbureaukratisering, og service ligesom kvalitet skal afvejes med effektivitet når bruger møder den offentlige sektor. Reformen går således ud fra, at det eksisterende system for dokumentation og evaluering ikke fungerer efter hensigten, men skaber unødigt arbejde, fremmer usikkerhed hos medarbejderne, tager opmærksomhed fra klient og patient, og fører til mistillid mellem leder og frontmedarbejder. Regeringen har hørt de mange skrækhistorier fra sygeplejersker og hjemmehjælpere, fra universitetslærere og politibetjente! Den har set at den omringede institution kan kvæles i styring og kontrol. Alligevel er der ingen slinger i valsen: styringen via mål og resultater skal opretholdes. Det samme skal dokumentationskravet, ligesom kravet om ekstern og intern evaluering. Alle dele skal endda udbygges. Men det skal ske samtidig med at der indføres et sektoropdelt, men nationalt dækkende dokumentationssystem, baseret på kvantificerede informationer og på standarder for indberetning. Det standardiserede dokumentationssystem bygges over fire hierarkiske led: første kodeks for offentlig ledelse og derved dannede skole for at anvende kodeks som redskab til at udvikle normer for god ledelse. Også det nuværende arbejde med forslag til en diplomuddannelse for offentlige ledere og en fleksibel master for ledelsesuddannelse skal nævnes. Til sammen udgør de i dag de første tiltag til at afklare hvad ledelse er, hvordan fremtidens ledere skal uddannes og hvilke normer der skal gælde for god ledelse; herunder hvordan god ledelse kan evalueres og honoreres. At kalde det en ledelsesreform er dog lige så misvisende som at kalde det samlede resultat en kvalitetsreform. Reformen går ud fra at der allerede eksisterer et ledelsesansvar, men at det har vist sig endda meget vanskeligt at få sød musik til at opstå når modsætningerne mødes. Også at det har vist sig vanskeligt at få faglige medarbejdere til at agere som professionelle ledere 5 ; eller at få ledere til at agere som ledere i forhold til medarbejdere, der ikke er vant til at være underlagt ledelse; kort sagt at det har vist sig svært for ledere at indtage ledelsesrummet! Reformen søger at indføre mere ordnede og mere standardiserede betingelser for afklaring og afgrænsning af ledelsesrummet. Ikke alene skal institutionsledere uddannes til ledere og have diplom på at de er kompetente; de skal også have et mere afklaret ledelsesansvar, ligesom ledelsesansvaret skal udvides og den faktiske ledelse evalueres. (1) kommunerne skal dokumentere overfor staten; (2) driftsinstitutionerne skal dokumentere over for kommunerne; (3) kommunerne skal dokumentere overfor borgerne; og (4) kommunerne skal indsamle brugernes vurderinger af de ydelser og den service de modtager. I øvrigt skal de underlægge sig evaluering af eksterne evalueringsorganisationer som fx. Danmarks Evalueringsinstitut (EVA) inden for undervisning eller Institut for Kvalitet og Akkreditering i Sundhedsvæsenet (IKAS). Andre sektorer skal følge efter. Ledelse skal professionaliseres. Trepartsaftalerne fra sommeren 2007 og finanslovsaftalen for 2008 tog vigtige skridt i retning af at implementere ledelse som det redskab der skal løse sammenstødet mellem centralisering, decentralisering og lokalisering. Det samme gjorde Forum for Offentlig Ledelse, der i 2005 formulerede det Endelig skal ledelse udøves i samarbejde med medarbejdere og brugere. Men også her fremhæves princippet om flydende grænser. Ledelsesrummet skal flyde fra kontrakt til kontrakt, fra situation til situation og en egentlig ledelsesret med efterfølgende formelt ledelsesansvar (ud over hvad der allerede gælder forvaltningsretligt) bliver der ikke tale om. Det viser sig bl.a. derved, at ledelse gøres kollektivt (?), eller at den enkelte institutionsleder pålægges at inddrage de faglige medarbejdere i ledelsen, men også at skabe rum for, at de faglige medarbejdere, ud fra professionelle hensyn, kan prioritere i det øjeblik hvor de møder klient, patient og bruger. Ledelse bliver derfor flydende i den forstand, at det kun er udstyret med forvaltningsretlige metarammer, og derfor ligesom selvstyret - hverken på det mellemlange eller 5 Se Anne-Marie Thalund og Lis Vibeke Kristensen, 2008, Fra kollega til leder en bog om ledelse, København: Jurist- og Økonomforbundets Forlag. 12

13 det lange sigte er forudsigeligt, men fastsættes ved forhandling og søges stabiliseret ved kontrakt og aftale. Brugeren skal inddrages. Reformen følger op, hvor tidligere tiltag tog de afgørende skridt ved oprettelse af brugerstyrelser, forældreråd, borgerråd, elektroniske mødesteder, fokusgrupper, osv. Samtidig skal det frie valg fremmes. Og den individualiserede velfærdsydelse sættes i centrum. Ingen dele er nyt og ingen af delene er særligt fremhævet. Alligevel er det vel netop her at reformen har vakt til mest debat. Især forskellen mellem Socialdemokraternes forslag til retsgarantier og regeringens forslag til minimumsstandarder er debatteret. I øvrigt uden grund! Sammenligner vi oppositionens med regeringens forslag er forskellen nemlig minimal. Begge anvender begreber som ret, garanti, standard og mål, og begge gør det uden at lægge vægt på, hvordan disse begreber traditionelt forstås og hvordan især retsbegrebet - ikke bare traditionelt - men også stats- og forvaltningsretligt anvendes. De rettigheder begge parter vil tildele brugerne er derfor ikke velfærdsstatslige socialrettigheder, som fx retten til folkepension, eller til undervisning. Brud på disse kan heller ikke sanktioneres ved domstole eller ankeinstanser, men indbringes for en ombudsmand eller en borgerrådgiver, som i øvrigt kun kan påtale overfor kommune, som derforuden kun kan irettesættes af et ministerium, som igen alene kan inddrage spørgsmålet i de næste kommunaløkonomiske forhandlinger eller tage initiativ til lovændring. Samlet set er der tale om den længste syltekrukke nogensinde opfundet. Brugerne tildeles da heller ikke nogen erstatningsret eller ret til kompensering ved manglende indløsning af ret. Kun regeringens forslag om et nyt patientklagesystem trækker i retning af noget der ligner det traditionelle rekurssystem. Men forslaget er enkeltstående. Det indebærer ikke noget forsøg på at reetablere det mere udbredte rekurssystem, der blev neddroslet eller afmonteret fra 1980 erne. Tværtimod gennemføres også her princippet om flåd. Brugernes garantier flyder, er ikke bestemte, ej heller forudsigelige. Sandheden er, at der med ret, garanti, og minimumsstandard menes det samme, nemlig målkrav, og at disse i første led er tænkt at indgå i statens styring af kommunerne, i kommunernes styring af institutionerne, og i kommunernes styring af den enkelte bruger. Først sekundært er den tænkt som brugernes redskab til at sikre sig mod vilkårlighed. Den retlige garanti er blevet flydende i den forstand, at standarder og garantier indgår i processer, hvor der gennem forhandlinger mellem ledelse og medarbejder, og mellem bruger og institution foregår en fortløbende udmøntning af hvilken service og hvilke ydelser den enkelte skal modtage 6. Kvalitetsreformen handler derfor meget lidt om kvalitet og meget mere om styring og kontrol. Det samme kan siges om ledelsesreformen. I begge tilfælde er der tale om at skabe betingelser for at kunne styre de nye styringsformer. Af samme grund er det svært at tale om en reform; lettere at påstå, at der er tale om en videreførelse af tidligere reformer; hvor det nuværende forløb i visse tilfælde udfylder disse, i andre tilfælde implementerer dem, og i endnu andre prøver at håndtere uønskede konsekvenser ved at finde måder hvorpå at styre styring. Kvalitetsreformen handler således meget lidt om kvalitet, fordi den primært er et led i at skabe en metode for kvalitetsudvikling. Og meget lidt om ledelse, fordi den i første instans er et led i at skabe en profession af ledere. Samlet set sker der aktuelt dette: at der tages endnu et par skridt i retning af at gennemsætte den nye bureaukratiske model. Men også dette: at der nu søges skabt redskaber til at styre den bureaukratiske model ved at skabe metoder for kvalitetsudvikling, muligheder for professionel ledelse, rum for professionelle beslutninger. Modellen indebærer en flydende garanti for velfærd, hvor kvalitetsmål forhandles og aftales; hvor effektivitet og kvalitet prioriteres; og hvor det i sidste instans overlades til frontmedarbejderen at indrette ydelser og service således, at den individuelle bruger opnår hvad der skal til for at vedkommende kan indgå i indløsning af kollektive mål- og resultatkrav. Det nye ved de sidste tiders tiltag er derfor ikke målet, ej heller principperne, eller udviklingsretningen, men at det flydende fællesstyre og den flydende ledelse fremhæves og at det der skabes betingelser for at styre hvordan konstant forandring kan kombineres med sikring af effektivitet og kvalitet. 6 Se som eksempel den såkaldte ventetidsgaranti for kræftpatienter og dens skæbne beskrevet i Berlingske Weekendavis, Alting forandret, nr. 35, 31. august 2007, s

14 Det flydende styre indebærer således en kombination af mål- og resultatkrav med systematisk dokumentation og individualiserede ydelser. Kombinationen skal i princippet udgøre en metode for kvalitetsudvikling, hvor kvalitet ligesom effektivitet ikke gøres bestemt eller forudsigelig (som en ret), men betragtes som et politisk redskab eller en administrativ metode; hvor det er politikerne, der fastsætter mål for effektivitet og kvalitet, og hvor det er organisationen og i sidste instans frontmedarbejderen der udmønter hvad der menes med ydelse og service gennem aftaler med brugeren. Men også hvor det er reguleringsinstitutioner der påviser om det er sket med effektivitet og kvalitet og gør det ved at sammenligne sammenlignelige organisationer på grundlag af indikatorer for effektivitet og kvalitet udviklet af reguleringsinstitutioner FREMTIDENS MINEFELT Udviklingen af den ny form for bureaukrati er meget lidt diskuteret i Danmark, men efterhånden grundigt beskrevet i andre lande. Især i Irland, USA og Holland kan der findes både teoretiske og mere beskrivende bidrag til at indfange, hvad der kaldes den udviklingsorienterede velfærdsstat ( The Developmental Welfare State ) 8. The National Economic and Social Development Office i Irland anvender begrebet det skræddersyede universalisme ( tailord universalism ) til at indfange det forhold, at metoder til kvalitetsudvikling kombinerer fire led: (1) mål- og resultatkrav udmeldt centralt, udfyldt decentralt og udmøntet lokalt; (2) professionelt skøn i mødet med bruger, klient, borger; (3) ydelser der tildeles individuelt; og (4) resultater der systematisk dokumenteres. Kombinationen af rammer, skøn, individualiseret ydelse, og systematisk dokumentation udgør en ny model for 7 Se fx arbejdet med Den Danske Kvalitetsmodel for Sundhedsvæsenet, Sundhedsstyrelsen og oprettelsen 2005 af Institut for kvalitet og akkreditering i Sundhedsvæsenet, =da 8 Se National Economic and Social Development Office, The Developmental Welfare State, No. 203, 2005, Dublin. Se fra USA og mere i den teoretiske retning, men med omfattende referencer til reformplaner, lovgivning og domsafgørelser: Michael Dorf og Charles A. Sabel, 1998, A Constitution of Democratic Experimentalism, no. 98, Columbia Law Review 267. bureaukrati. Men indebærer også en bevægelse væk fra den traditionelle velfærdstatslige regulering, hvor socialrettigheder er universelle eller tildeles efter at en social begivenhed er indtrådt. The Office påstår, at det økonomiske og sociale grundlag for efterkrigstidens velfærdsstat er ved at forsvinde, og at dem der tidligere stod i centrum for velfærdsstatens opgaver den arbejdsløse, syge, ældre, socialt ramte - nu enten er permanent ekskluderet fra arbejdsmarkedet eller underlagt aktivering. Det påstår også at kvinderne som tidligere var i centrum for velfærdsstatens opgaver nu er ude på arbejdsmarkedet og at behovet for at kombinere offentlig service med beskæftigelse derfor er den nye udfordring. Med begrebet den udviklingsorienterede velfærdstat understreges det, at velfærdsstaten er ved at skifte opgave fra kompensering af bestemte grupper, hvis tilknytning til arbejdsmarkedet gør dem specielt udsatte for social ulykke, til investering i den enkelte ved at forebygge at sociale begivenheder overhovedet indtræder. Tidligere var opgaven at kompensere; nu er opgaven at forebygge. Af samme grund rettes velfærdsydelserne mod individer frem for mod sociale grupper i et forsøg på at opdage eller opspore de personer, der tidligt eller senere udviser risiko for eksklusion fra arbejdsmarkedet. Folkeskolens elevplaner er tiltag til en sådan individualiseret diagnose. Det samme er de såkaldte familiekontrakter eller de individuelle aktiviseringsplaner. Den individuelle diagnose inden for rammer af kollektive mål er derfor et vigtig, måske det vigtigste led i den ny model for bureaukrati. Sådan siger i hvert fald flere teoretikere, der baserer deres påstande på systematiske observationer af anvendelse af kvalitetsudviklingsmetoder 9. Alligevel er det karakteristisk, at det kun meget svagt eller indirekte fremgår af reformen, hvilken rolle den individuelle diagnose skal spille i forbindelse med tildeling af ydelse. Og hvorledes det samlede dokumentationssystem skal indrettes for at gøre diagnosen mulig; eller hvorledes systemet skal opbygges så effekten af ydelser og service kan måles; eller hvorledes dokumentationssystemet skal styres så sammenstødet mellem centralisering og decentralisering og lokalisering kan 9 Se Kathleen G. Noonan, Charles F. Sabel og William H. Simon, 2007, The Rule of Law in the Experimentalist Welfare State. Lessons from Child Welfare Reform, 14

15 håndteres i den omringede institution og give rum for ledelse? Professionalisering af ledelse synes at være ét bud. Evaluering af det nuværende evalueringssystem et andet. Frigørelse af et rum for professionelt skøn et tredje. Udvidelse af ledelsesansvaret et fjerde. Inddragelse af kommunalbestyrelserne i fastlæggelse af mål og resultater et femte. Og så videre. Det vigtigste er dog dette: At selve modsætningen mellem centralt udpegede mål og det decentrale ledelsesansvar med vægt på den individuelle diagnose stadig er til stede. Og at endda med større styrke i og med at det nu fremhæves, at der skal etableres et rum for professionelt begrundet skøn. I regeringens strategi flyttes der således på alle brikker i den nye model for bureaukrati. Og på samme tid. Kvalitetsreformen er et forsøg på blande brikkerne på en ny måde, men inden for den ny bureaukratimodel, hvilket er en vigtig pointe. Det indebærer nemlig at modellen ligger fast, og at modsætningen mellem centralisering- decentralisering-lokalisering også gør det, og at regeringen (ligesom de faglige organisationer, der indgår i trepartsaftalen) ikke mener at modellen indebærer nogen systemfejl og af samme grund ikke indeholder nogen systematisk form for bureaukratisme! Lad mig derfor pege på de tematikker om hvilke fremtidens konflikter på nuværende tidspunkt kan forventes at vil finde sted. Både fordi den nye bureaukratimodel ikke opgives, men videreføres og virkeliggøres, og fordi det sker gennem en proces, der indebærer at reformpolitikken som vi skal se - allerede er blevet politiseret og på vej til at blive det endnu mere. Der er otte sådanne tematikker, og ganske givet flere: 1 Hvordan får vi mere systematisk og konsistent viden om, hvorvidt den nye bureaukratimodel indebærer en (eller flere) systemfejl, der har uønskede konsekvenser for de offentligt ansattes effektivitet og kvaliteten af deres arbejde? Hvordan afgør vi med andre ord, hvorvidt det er de offentlige ansatte (især de fagprofessionelle) der mener, at deres arbejdsbetingelser, herunder deres standsbaserede normer og professionelle kompetence er trængt til side af kontrol og dokumentationskrav, eller at kontrol virkeligt har uønskede konsekvenser, og har det systematisk 10? Overenskomstkonflikterne forår 2008 bragte spørgsmålet om kontrol og dokumentation ind i konflikten om løn og arbejdsbetingelser og viste at i hvert fald nogen af de faglige organisationer forbinder det nye bureaukrati med arbejdsbetingelser og finder det i deres interesse at blande overenskomstkonflikt med forvaltningspolitik. Med kvalitetsreform og trepartsaftale og finanslovsaftale står det tværtimod klart, at regering såvel som de faglige organisationer og flertallet i Folketinget er enige. Modellen har ansatser til bureaukratisme, men de kan håndteres, og at kan ske ved at omrokere på forskellige brikker: styrke professionalisering af ledelse, udvikle samarbejdet mellem ledelse og medarbejdere, fremstille et standardiseret dokumentationssystem! Kan det lade sig gøre? Det er umuligt at svare på. Og det er det af gode grunde som allerede fremhævet. Enhver form for bureaukratisme kræver interesser der er trådt over tæerne og interesser der har ressourcer til at råbe op. Svaret afhænger derfor af politik! Og af interessernes brydning. Her ligger fremtidens minefelt: hvordan at styre de mange der har fået indflydelse på styring, og hvordan at skabe et fællesstyre der konstant er flydende med det formål at opnå den eftertragtede treenighed mellem effektivitet-kvalitet-forandring? 2 Hvad er formålet med dokumentationssystemet? Er det at kontrollere de offentligt ansattes effektivitet? Eller kvaliteten af deres arbejde? Eller er det at skabe forandring som forudsætning for stadig mere effektivitet og kvalitet? Erfaringer viser at dokumentation kan anvendes til meget. Også at megen dokumentation er uanvendelig 11. Det er derfor vigtigt at overveje, hvad dokumentationen skal anvendes til, og hvorledes den skal organiseres og indsamles for at indløse bestemte formål. Det er derfor påfaldende at kvalitetsreformen ikke forholder sig til, hvad der er dokumentationssystemets formål, hvilke opgaver det skal løse, hvordan det skal anvendes, og efter hvilke principper det skal standardiseres? Generelle og principielle overvejelser trænger sig på i lyset af de seneste års voldsomme kritik og af det forhold, at regeringen (såvel som oppositionen) accepterer, at der er noget om snakken. 10 Se Peter Krag Jespersen, 1996, Mellem profession og management. København: Jurist- og Økonomforbundets Forlag. 11 Jes Gjørup, Henrik Hjortdal et al., 2007, Tilgiv os vi vidste ikke hvad vi gjorde, Politiken, Torsdag 29. Marts, s

16 3 Er det kommunale selvstyre under opløsning og et fællesstyre under etablering? Og hvad er konsekvenserne? Finanslovsaftalen 2008 sammen med de kommunaløkonomiske aftaler tyder på at den nye model for bureaukrati udvisker grænserne mellem statslig styring og kommunalt selvstyre, og at der er skabt et fællesstyre. Kvalitetsreformen lægger op til at kommunalbestyrelserne mere systematisk end tidligere inddrages i udmelding af mål og resultater, og derfor foretager prioriteringer, som de også selv tager det politiske ansvar for. Detailstyring skal bekæmpes med fællesstyre og centralisering balanceres med decentralisering. Hvordan skal de ske? Hvordan skal finansloven og flerårsaftaler skabe rammer for de kommunaløkonomiske forhandlinger? Hvordan skal de kommunaløkonomiske forhandlinger skabe betingelser for decentrale prioriteringer? Hvordan skal de kommunale politikere påvirkes til at tage ansvar for deres prioriteringer? 4 Er den traditionelle afstand mellem overenskomstsystem (aftaler om løn og arbejdsbetingelser) og forvaltningspolitikken ved at forsvinde? Og hvad er konsekvenserne? Trepartsaftalerne tyder på at den nye model for bureaukrati udvisker grænserne mellem overenskomst og reform og integrerer personaleorganisationerne i selve reformarbejdet. Og dermed også pålægger dem at overbevise deres medlemmer om at acceptere/respektere den nye model for bureaukrati. 5 Er inddragelsen af medarbejdere i samarbejdet med ledelsen også et udtryk for at medarbejderen nu inddrages i ansvaret for at der leveres effektivitet-kvalitetforandring? Og at medarbejderne derfor på linje med ledelsen får et ansvar for at organisationen kan indløse kontrol og styring og samtidig stå sig i de mange konkurrencer? Sagt anderledes: Hvad sker der med en selvforvaltende/selvejende institution der ikke kan klare at indløse krav og stå sig i konkurrencen? Vi ved at ledelsen kan afsættes (eller ikke genansættes), men kan institutionen gå konkurs, og kan medarbejderne derved kollektivt miste deres arbejde? 6 Er inddragelsen af personaleorganisationerne i udviklingen af professionel ledelse (fx gennem trepartsaftalen om nye ledelsesuddannelser) et udtryk for at organisationerne ligesom deres medlemmer accepterer at medarbejderne især de fagprofessionelle - lægges under ledelse; pålægges en pligt til at respektere ledelse, til endda eventuelt at acceptere at ledelsen har ret til at lede og fordele arbejdet? Hvis så, så er ledelsesreformen i sandhed en reform. Den vil nemlig medføre at det ikke bare er lederen der skal professionaliseres, men også medarbejderne især lægen, sygeplejersken, læreren, professoren, og andre fagprofessionelle der skal acceptere, at de er lønarbejdere før de er professionelle. Mens lederen skal professionaliseres, skal medarbejderen gøres egnet til ledelse! 7 Går udviklingen generelt i retning af at professionsnormer nedprioriteres og normer for lønarbejde fremmes? Og hvad betyder det for medarbejdernes loyalitet overfor institutionen? Overenskomstkonflikterne foråret 2008 viste, at offentligt ansatte (eller deres organisationer) er parate til at ytre sig kritisk overfor den service og de ydelser sektoren eller deres egen institution leverer. Konflikterne afslørede en stadig større afstand mellem professionsansvar (overfor klient og patient) og interessen som lønarbejder. 8 Indebærer sammenblandingen af overenskomst og reform en yderligere politisering af reformarbejdet? Og hvad er konsekvenserne? Både for det arbejdsretlige system og overenskomstsystemet, og for forvaltningspolitikken. Hele forløbet fra præsentation af kvalitetsreformen op til og under valgkampen 2007, videre under finanslovsforhandlingerne for 2008, og igen til og med overenskomstkonflikterne foråret 2008 viste, hvordan reformarbejdet er blevet politiseret i takt med at de offentlige ansatte og deres arbejdsbetingelser er blevet interessant i kampen om marginalvælgere og de faglige organisationers legitimering af deres eksistensberettigelse. I dag er det ikke bare arbejdsgiver der står overfor arbejdstager, ej heller bare organisation der står overfor organisation. Det er ligeså meget politisk parti der står overfor organisation, og politisk interesse der står overfor arbejdsgiver og arbejdstager. Spillet er grumset i en forstand som sjældent. Samlet viser de otte tematikker at den nye bureaukratimodel sætter politisk kamp overfor professionel ledelse. Og at kvalitetsreformen derfor drejer sig om dette: Hvordan man styre den politiske indflydelse ved at udvikle metoder for kvalitetsudvikling, redskaber for effektivitetsmålinger, men især at udvikle normer for professionel ledelse? Styring af styring er nutidens kampplads. 16

17 LITTERATUR Regeringens afbureaukratiseringsprogram , Max Weber 1978, Economy and Society. An outline of Interpretive Sociology, Berkeley: University of California Press, s. 956ff. Diskussionen om systemfejl startede allerede med udgivelse af PP1 og PP2 i henholdsvis 1971 og Ove K. Pedersen, 2007, Kvalitet og bureaukrati, Social Forskning, november, pp Anne-Marie Thalund og Lis Vibeke Kristensen, 2008, Fra kollega til leder en bog om ledelse, København: Jurist- og Økonomforbundets Forlag. Den såkaldte ventetidsgaranti for kræftpatienter og dens skæbne beskrevet i Berlingske Weekendavis, Alting forandret, nr. 35, 31. august 2007, s. 4. Den Danske Kvalitetsmodel for Sundhedsvæsenet, Sundhedsstyrelsen og oprettelsen 2005 af Institut for kvalitet og akkreditering i Sundhedsvæsenet, National Economic and Social Development Office, The Developmental Welfare State, No. 203, 2005, Dublin. Se fra USA og mere i den teoretiske retning, men med omfattende referencer til reformplaner, lovgivning og domsafgørelser: Michael Dorf og Charles A. Sabel, 1998, A Constitution of Democratic Experimentalism, no. 98, Columbia Law Review 267. Kathleen G. Noonan, Charles F. Sabel og William H. Simon, 2007, The Rule of Law in the Experimentalist Welfare State. Lessons from Child Welfare Reform, Peter Krag Jespersen, 1996, Mellem profession og management. København: Jurist- og Økonomforbundets Forlag. Jes Gjørup, Henrik Hjortdal et al., 2007, Tilgiv os vi vidste ikke hvad vi gjorde, Politiken, Torsdag 29. marts, s

18 OVE K. PEDERSEN CV Cand.scient.pol., professor samt Director of External Affairs ved International Center for Business and Politics, CBS, Ove K. Pedersen har gennem mange år beskæftiget sig med styring og ledelse i den offentlige sektor. Han har været medlem af en lang række råd og udvalg mv., bl.a. Innovationsrådet og Forum for Offentlig Topledelse, og modtog i 2008 Videnskabsministeriets pris som årets forskningsformidler. Han har senest udgivet Den Europæiske Skrue. Demokratisk dynamik i Danmark og Sverige (Jurist- og Økonomforbundets Forlag, 2008) og National Identity and the Varieties of Capitalism. The Danish Experience (McGill University Press, 2006). Ove K. Pedersen kan kontaktes på eller på telefon , eller på adressen International Center for Business and Politics, Steen Blichersvej 22, 2000 Frederiksberg. Copyright tilhører Ove K. Pedersen. 18

19

20 FTF DOKUMENTATION udgives af FTF. Forfatterne i serien er uafhængige af FTF og deres holdninger afspejler ikke nødvendigvis FTF s politiske holdninger

Samarbejde om modernisering af den offentlige sektor Samarbejde om nytænkning og effektivisering Viden er grundlaget Flere fælles løsninger

Samarbejde om modernisering af den offentlige sektor Samarbejde om nytænkning og effektivisering Viden er grundlaget Flere fælles løsninger Principper for kommunal-statsligt samarbejde Principper for kommunal-statsligt samarbejde I aftalen om kommunernes økonomi for 2008 indgik en række principper for god decentral styring, der tager afsæt

Læs mere

Bilag 1. Principper for kommunaltstatsligt

Bilag 1. Principper for kommunaltstatsligt Regeringen KL Bilag 1. Principper for kommunaltstatsligt samarbejde Nyt kapitel 25.09.2015 Regeringen og KL er enige om, at udviklingen af velfærdsområderne er et fælles ansvar for stat og kommuner, og

Læs mere

Synops: Oplægget vil falde i 3 dele:

Synops: Oplægget vil falde i 3 dele: Synops: Om ledelse i den kommunale verden", oplæg ved Dorthe Pedersen, på Børne- og Kulturchefforeningens årsmøde, Hotel Munkebjerg, Vejle, fredag d. 15. november 2002. Oplægget vil falde i 3 dele: 1.

Læs mere

Fra fagprofessionelle til kommunale medarbejdere? Referencer slide 27

Fra fagprofessionelle til kommunale medarbejdere? Referencer slide 27 Fra fagprofessionelle til kommunale medarbejdere? Referencer slide 27 Dagens temaer: Den historiske udvikling i korte træk. De nye krav til og rammer for fagprofessionelle jer. På vej fra fagprofessionelle

Læs mere

Kvalitetsreform i den offentlige sektor

Kvalitetsreform i den offentlige sektor Kvalitetsreform i den offentlige sektor - Set i et ledelsesperspektiv Ledernes Hovedorganisation Maj 2007 Indledning Den offentlige sektor står i dag overfor en række udfordringer, såsom højt sygefravær,

Læs mere

Hvad er kvalitet i den offentlige sektor?

Hvad er kvalitet i den offentlige sektor? Hvad er kvalitet i den offentlige sektor? Henning Jørgensen Institut for Økonomi, Politik og Forvaltning henningj@epa.aau.dk BUPLs Ledertræf, Nyborg Strand 1.10.08 Kvalitetens beskaffenhed Kvalitet: et

Læs mere

Ledelsens dag 07 06.11.2007 Workshop 2.1. Lederskab i den offentlige sektor

Ledelsens dag 07 06.11.2007 Workshop 2.1. Lederskab i den offentlige sektor Ledelsens dag 07 06.11.2007 Workshop 2.1. Lederskab i den offentlige sektor Ledelse af offentlig virksomhed Politisk ledelse Faglig ledelse ledelse af fag Professionel ledelse ledelse som disciplin Ledelse

Læs mere

Brug løn aktivt. - ellers mister du indflydelse. Kommunaløkonomisk Forum 2012 KL og KOMDIR

Brug løn aktivt. - ellers mister du indflydelse. Kommunaløkonomisk Forum 2012 KL og KOMDIR Brug løn aktivt - ellers mister du indflydelse Kommunaløkonomisk Forum 2012 KL og KOMDIR Udgivet af KL Specielle Overenskomstforhandlinger Økonomisk Sekretariat Brug løn aktivt ellers mister du indflydelse

Læs mere

Danske Regioners arbejdsgiverpolitik

Danske Regioners arbejdsgiverpolitik 05-12-2014 Danske Regioners arbejdsgiverpolitik Danske Regioners vision som arbejdsgiverorganisation er at: Understøtte opgavevaretagelsen Danske Regioner vil skabe de bedste rammer for regionernes opgavevaretagelse

Læs mere

Forord. Maj 2006 Forfatterne

Forord. Maj 2006 Forfatterne Forord Dansk offentlig forvaltning har siden 1990 erne været igennem omfattende forandringer og reformer. Kommunalreformen er den mest gennemgribende. Men også på andre områder er der gennemført radikale

Læs mere

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.

Læs mere

Tal ledersprog og tilbyd løsninger!

Tal ledersprog og tilbyd løsninger! Socialt lederforum Landsmøde marts 2013 Tal ledersprog og tilbyd løsninger! Kurt Klaudi Klausen, professor og tidligere leder af Master of Public Management (MPM) og den Fleksible Master i Offentlig Ledelse

Læs mere

Et dannelsesmæssigt perspektiv fra VIOLprojektet. v. Sissel Kondrup, RUC

Et dannelsesmæssigt perspektiv fra VIOLprojektet. v. Sissel Kondrup, RUC Et dannelsesmæssigt perspektiv fra VIOLprojektet v. Sissel Kondrup, RUC Forskningsinteresse: Hvad indebærer det at være velfærdsteknologisk dannet? Hvad betyder velfærdsteknologier i praktiseringen af

Læs mere

Godt nytår alle sammen. Og velkommen til Kommunaløkonomisk Forum (KØF).

Godt nytår alle sammen. Og velkommen til Kommunaløkonomisk Forum (KØF). 1. Velkommen til KØF 2012 Godt nytår alle sammen. Og velkommen til Kommunaløkonomisk Forum (KØF). Dejligt at vi kan samle så mange til debat om kommunernes økonomiske udfordringer. Det er en god tradition.

Læs mere

Indholdsfortegnelse INDLEDNING... 7

Indholdsfortegnelse INDLEDNING... 7 Indholdsfortegnelse INDLEDNING................................................. 7 1 HVAD ER VELFÆRD?....................................... 13 1.1. Velfærd................................................................

Læs mere

Frivilligt arbejde i en velfærdsstat under pres. Dansk Flygtningehjælp 29.September 2012 Anders la Cour Copenhagen Business School

Frivilligt arbejde i en velfærdsstat under pres. Dansk Flygtningehjælp 29.September 2012 Anders la Cour Copenhagen Business School Frivilligt arbejde i en velfærdsstat under pres Dansk Flygtningehjælp 29.September 2012 Anders la Cour Copenhagen Business School Fra velfærdsstat til velfærdssamfund Velfærdsmiks Velfærdspluralisme Big

Læs mere

Finansminister Kristian Jensens tale ved Kommunaløkonomisk Forum torsdag d. 12. januar 2017

Finansminister Kristian Jensens tale ved Kommunaløkonomisk Forum torsdag d. 12. januar 2017 Tale 12. januar 2017 Det talte ord gælder. Finansminister Kristian Jensens tale ved Kommunaløkonomisk Forum torsdag d. 12. januar 2017 Jammer. Jeg hører jammer. Men ikke fra jer kommuner. Faktisk oplever

Læs mere

NR. 9 - September Kommende efterlønnere vil arbejde fleksibelt

NR. 9 - September Kommende efterlønnere vil arbejde fleksibelt NR. 9 - September 2008 Kommende efterlønnere vil arbejde fleksibelt Ansvarshavende redaktør: Kommunikationschef Flemming Andersen Foto: PolFoto Layout: FTF Kommunikation Tryk: FTF 1. oplag 250 eksemplarer

Læs mere

Nyt fokus på fællesskab og solidaritet 1. maj 2014

Nyt fokus på fællesskab og solidaritet 1. maj 2014 1 Nyt fokus på fællesskab og solidaritet 1. maj 2014 Måske er der et lys for enden af tunnelen. Måske er vi ganske langsomt på vej ud af den økonomiske krise. Den krise, som har gjort så megen skade på

Læs mere

Fører kommunal ledelse til velfærd?

Fører kommunal ledelse til velfærd? Fører kommunal ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse Den socialretlige konference 23. september 2015 Vilkår, evner og viljer i kommunal ledelse IDA HOECK Det kommunale

Læs mere

Kvalitetssikring af folkeskolen. Børne- og kulturchefforeningen 23. September 2005

Kvalitetssikring af folkeskolen. Børne- og kulturchefforeningen 23. September 2005 Kvalitetssikring af folkeskolen Børne- og kulturchefforeningen 23. September 2005 Hvis jeg var BKC ville jeg: Sikre mig at alle kommunens skoler lever op til centrale og kommunale mål Sikre at forvaltningens

Læs mere

Børne- og Undervisningsudvalget 2011-12 BUU alm. del Bilag 202 Offentligt. Fælles ambitioner for folkeskolen. læring i centrum

Børne- og Undervisningsudvalget 2011-12 BUU alm. del Bilag 202 Offentligt. Fælles ambitioner for folkeskolen. læring i centrum Børne- og Undervisningsudvalget 2011-12 BUU alm. del Bilag 202 Offentligt Fælles ambitioner for folkeskolen læring i centrum Fælles ambitioner mangler Mange forskellige faktorer rundt om selve undervisningssituationen

Læs mere

Strategi SYGEHUS SØNDERJYLLAND

Strategi SYGEHUS SØNDERJYLLAND 1 2013 Strategi SYGEHUS SØNDERJYLLAND Kvalitet døgnet rundt Udarbejdet: Strategi og Udvikling/Kommunikation 2013. Godkendt: Direktionen 10.2013. Revideres: 2014 2 3 EKSTERNE RAMMER FOR SYGEHUS SØNDERJYLLAND

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Fremtidig lokal og regional tværfaglig struktur vedtaget på LO s ekstraordinære kongres 11. juni 2005

Fremtidig lokal og regional tværfaglig struktur vedtaget på LO s ekstraordinære kongres 11. juni 2005 Fremtidig lokal og regional tværfaglig struktur vedtaget på LO s ekstraordinære kongres 11. juni 2005 Indledning Regeringens strukturreform ændrer danmarkskortet og opgavefordelingen mellem stat, amt og

Læs mere

Offentlig ledelse i en reformtid - paradoksernes paradis Af Dorthe Pedersen, CBS

Offentlig ledelse i en reformtid - paradoksernes paradis Af Dorthe Pedersen, CBS Offentlig ledelse i en reformtid - paradoksernes paradis Af Dorthe Pedersen, CBS Modernisering og aktuelle reformer - den politiske omverden Omstilling af offentlige organisationer Ledelsesudfordringer

Læs mere

Overordnet ser FOA positivt på det fremsendte materiale og de politiske intentioner bag anvendelsen af arbejdsklausuler ved eventuelt udbud.

Overordnet ser FOA positivt på det fremsendte materiale og de politiske intentioner bag anvendelsen af arbejdsklausuler ved eventuelt udbud. Til Skanderborg Kommune FOA Silkeborg-Skanderborg takker Skanderborg Kommune for henvendelsen vedrørende input i forbindelse med kommunens Standard for brug af arbejdsklausuler i forbindelse med udbud.

Læs mere

Sammenfatning af udvalgets konklusioner

Sammenfatning af udvalgets konklusioner KAPITEL 2 Sammenfatning af udvalgets konklusioner Kapitel 2. Sammenfatning af udvalgets konklusioner Danmark er et folkestyre og en retsstat. De politiske beslutninger på nationalt, regionalt og kommunalt

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Februar 2007. Klare mål og ansvar for resultater

Februar 2007. Klare mål og ansvar for resultater Februar 2007 Klare mål og ansvar for resultater Regeringens debatoplæg til møde om kvalitetsreformen 8. februar 2007 1 Klare mål og ansvar for resultater Regeringen vil sætte fokus på mål og resultater

Læs mere

New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation

New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation Jacob Torfing ATU, Roskilde Universitet 26. Marts, 2014 Nye veje i dansk forvaltningspolitik Forvaltningspolitik handler om, hvordan vi

Læs mere

Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd

Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd Finansudvalget 2014-15 FIU Alm.del endeligt svar på spørgsmål 223 Offentligt Talepapir 28. januar 2015 Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd Følgende spørgsmål skal behandles

Læs mere

Kommunalt selvstyre forskellighed versus ulighed? Bent Greve Danske Ældreråds konference Vejle 9. november, 2016

Kommunalt selvstyre forskellighed versus ulighed? Bent Greve Danske Ældreråds konference Vejle 9. november, 2016 Kommunalt selvstyre forskellighed versus ulighed? Bent Greve Danske Ældreråds konference Vejle 9. november, 2016 Ældreomsorg nogle indledende betragtninger Udgangspunkt for forandring pres fra ændret demografi

Læs mere

Men vi er her først og fremmest for at fortsætte ad den vej, som kongressen udstak i 2009.

Men vi er her først og fremmest for at fortsætte ad den vej, som kongressen udstak i 2009. 1 Formand Bente Sorgenfreys mundtlige beretning: Vi tjener kassen - statskassen. Vi er samlet for at gøre en forskel. FTF s repræsentantskabsmøde 11. maj 2011 OBS: Det talte ord gælder. Naturligvis skal

Læs mere

TILLID GIVER VERDENSKLASSE HJØRNESTEN TIL EN NY STYRING AF DEN OFFENTLIGE SEKTOR

TILLID GIVER VERDENSKLASSE HJØRNESTEN TIL EN NY STYRING AF DEN OFFENTLIGE SEKTOR TILLID GIVER VERDENSKLASSE HJØRNESTEN TIL EN NY STYRING AF DEN OFFENTLIGE SEKTOR OFFENTLIGT ANSATTES ORGANISATIONER Januar 2013 STAUNINGS PLADS 1-3,4 1607 KØBENHAVN V 33 70 13 00 OAO@OAO.DK WWW.OAO.DK

Læs mere

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Fremfærdsseminar D. 16. november 2015, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet København Hvorfor al den snak om

Læs mere

1. Hvad er intern forenkling?

1. Hvad er intern forenkling? Hvad er intern forenkling? Det er vigtigt, at kommunen har et fælles svar på dette spørgsmål, når de går i gang med at forenkle egne regler og procedurer. Ellers risikerer man, at arbejdet trækker i forskellige

Læs mere

Ledelse, undervisning og læring - Folkeskolens ledere og lærere i dialog

Ledelse, undervisning og læring - Folkeskolens ledere og lærere i dialog 5. oktober 2010 Ledelse, undervisning og læring - Folkeskolens ledere og lærere i dialog Forord Tillid, dialog og ansvar er omdrejningspunkterne, når vi taler relationer mellem medarbejdere og ledere på

Læs mere

BEDRE RESULTATER FOR PATIENTEN. En ny dagsorden for udvikling og kvalitet i sundhedsvæsenet

BEDRE RESULTATER FOR PATIENTEN. En ny dagsorden for udvikling og kvalitet i sundhedsvæsenet BEDRE RESULTATER FOR PATIENTEN En ny dagsorden for udvikling og kvalitet i sundhedsvæsenet 1 2 En ny dagsorden for udvikling og kvalitet i sundhedsvæsenet I dag er der primært fokus på aktivitet og budgetter

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Bidrag til produktivitetskommissionen om offentlig-privat samarbejde

Bidrag til produktivitetskommissionen om offentlig-privat samarbejde NOTAT Bidrag til produktivitetskommissionen om offentlig-privat samarbejde 1. Stigning i offentlig-privat samarbejde i kommunerne Siden kommunalreformen er anvendelsen af private leverandører i den kommunale

Læs mere

Ledelseskrise i konkurrencestaten? Lars Bo Kaspersen, Statskundskab, Københavns Universitet

Ledelseskrise i konkurrencestaten? Lars Bo Kaspersen, Statskundskab, Københavns Universitet Ledelseskrise i konkurrencestaten? Lars Bo Kaspersen, Statskundskab, Københavns Universitet dagsorden Ledelse og ledelsesrum Fra enevælde til konkurrencestat Velfærdsstatens udvikling Værdikonflikten mellem

Læs mere

New Public Leadership Fra Strategi til Effekt. Effektbaseret styring i den offentlige sektor

New Public Leadership Fra Strategi til Effekt. Effektbaseret styring i den offentlige sektor New Public Leadership Fra Strategi til Effekt Effektbaseret styring i den offentlige sektor Indledning Indledning New Public Leadership strategi, styring og ledelse New Public Leadership strategi, styring

Læs mere

RIGSREVISIONEN København, den 7. oktober 2004 RN B202/04

RIGSREVISIONEN København, den 7. oktober 2004 RN B202/04 RIGSREVISIONEN København, den 7. oktober 2004 RN B202/04 Notat til statsrevisorerne i henhold til rigsrevisorlovens 18, stk. 4 Vedrører: Statsrevisorernes beretning nr. 9/03 om Justitsministeriets økonomistyring

Læs mere

Ledelse, evalueringskapacitet og kvalitetsrapporter i kommunalt regi

Ledelse, evalueringskapacitet og kvalitetsrapporter i kommunalt regi Ledelse, evalueringskapacitet og kvalitetsrapporter i kommunalt regi - er der en sammenhæng? Konferencen: Kvalitetsrapport generation 3 Tim Jeppesen 25. februar 2009 Kvalitetsrapporter generation 3. 25.02.2009.

Læs mere

Styringsparadigmer V. Leon Lerborg

Styringsparadigmer V. Leon Lerborg Styringsparadigmer V. Leon Lerborg Inspiration til MED-samarbejdet Fredericia - Juni 2011 IFOS Institut for Offentlig Styring Chefkonsulent Efteruddannelse af topledere i den offentlige sektor Ejer Analyser

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

TILSYN Arbejdstilsynet trues af massefyring - igen Af Michael Bræmer @MichaelBraemer Onsdag den 26. august 2015, 05:00

TILSYN Arbejdstilsynet trues af massefyring - igen Af Michael Bræmer @MichaelBraemer Onsdag den 26. august 2015, 05:00 TILSYN Arbejdstilsynet trues af massefyring - igen Af Michael Bræmer @MichaelBraemer Onsdag den 26. august 2015, 05:00 Del: En stor del af Arbejdstilsynets aktiviteter har været baseret på midlertidige

Læs mere

Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt. Den Kommunale Kvalitetsmodel

Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt. Den Kommunale Kvalitetsmodel Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt Den Kommunale Kvalitetsmodel Kommuneforlaget A/S KL 1. udgave, 1. oplag 2009 Pjecen er udarbejdet af KL Forlagsredaktion: Lone Kjær Knudsen Design: Kommuneforlaget

Læs mere

Økonomisk genopretning og ny styringsmodel Flerårige økonomiaftaler Genopretning af det offentlige sundhedsbudget

Økonomisk genopretning og ny styringsmodel Flerårige økonomiaftaler Genopretning af det offentlige sundhedsbudget 5. maj 2015 Notat Udfordringer på sundhedsområdet, der bør løses ved økonomiforhandlingerne for 2016 Den 5. maj 2015 indleder Danske Regioner og Finansministeriet de årlige forhandlinger om regionernes

Læs mere

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Det forvaltningspolitiske udspil Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, ved Syddansk

Læs mere

Vederlagsfri fysioterapi

Vederlagsfri fysioterapi Indenrigs- og Sundhedsminister Bertel Haarder im@im.dk Vederlagsfri fysioterapi Kære Bertel Haarder Danske Fysioterapeuter deltog den 8. februar i en konstruktiv drøftelse om vederlagsfri fysioterapi med

Læs mere

Etf s TR Konference 4. november 2014

Etf s TR Konference 4. november 2014 Etf s TR Konference 4. november 2014 Udviklingstendenser i den offentlige sektor Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse ved Institut for Statskundskab, Syddansk Universitet

Læs mere

Resultatdokumentation og evaluering Håndbog for sociale tilbud. Temamøde Socialtilsyn Hovedstaden, 7. oktober 2016

Resultatdokumentation og evaluering Håndbog for sociale tilbud. Temamøde Socialtilsyn Hovedstaden, 7. oktober 2016 Resultatdokumentation og evaluering Håndbog for sociale tilbud Temamøde Socialtilsyn Hovedstaden, 7. oktober 2016 Dagens program 1. Håndbogen i (videns-)kontekst 2. Præsentation af håndbogen 3. Spørgsmål

Læs mere

[UDKAST] I lov om regionernes finansiering, jf. lovbekendtgørelse nr. 797 af 27. juni 2011, foretages følgende ændringer:

[UDKAST] I lov om regionernes finansiering, jf. lovbekendtgørelse nr. 797 af 27. juni 2011, foretages følgende ændringer: [UDKAST] Forslag til Lov om ændring af lov om regionernes finansiering (Indførelse af betinget bloktilskud for regionerne og indførelse af sanktioner for regionerne ved overskridelse af budgetterne) 1

Læs mere

Individer er ikke selv ansvarlige for deres livsstilssygdomme

Individer er ikke selv ansvarlige for deres livsstilssygdomme Individer er ikke selv ansvarlige for deres livsstilssygdomme Baggrunden Både i akademisk litteratur og i offentligheden bliver spørgsmål om eget ansvar for sundhed stadig mere diskuteret. I takt med,

Læs mere

Principper for aftalestyring

Principper for aftalestyring Principper for aftalestyring 2012 Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING... 1 2. FORMÅL HVAD ER FORMÅLET MED AFTALESTYRING... 1 3. HVAD ER EN AFTALEENHED?... 2 4. HVEM INDGÅR AFTALER MED HVEM?... 2 5. ÅRETS

Læs mere

sl Der er behov for at udvikle velfærds- og serviceydelsernes kvalitet

sl Der er behov for at udvikle velfærds- og serviceydelsernes kvalitet Statsministeriet Statsminister Hr. Anders Fogh Rasmussen Prins Jørgens Gård 11 1218 København K Regeringens kvalitetsreform Kære Anders Fogh Rasmussen. Vedlagt fremsendes FOA Fag og Arbejdes oplæg/bemærkninger

Læs mere

Kvalitetsreformen & Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt

Kvalitetsreformen & Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt Kvalitetsreformen & Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt Oplæg den 19. marts 2009 Anders Brøndum, KL Dagsorden Regeringens kvalitetsreform Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt Afbryd og stil spørgsmål!

Læs mere

18. marts Aalborg Kommune Boulevarden Aalborg

18. marts Aalborg Kommune Boulevarden Aalborg 18. marts 2014 Aalborg Kommune Boulevarden 13 9100 Aalborg Høringssvar om brug af arbejds- og uddannelsesklausuler i Aalborg Kommune DI Aalborg takker for muligheden for at kommentere på kommunens udspil.

Læs mere

Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse. KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker

Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse. KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker Grundlag Elektronisk spørgeskema Mere end 80 spørgsmål 310 kommunale

Læs mere

Brug af netværksstyring i arbejdet med vandplanerne

Brug af netværksstyring i arbejdet med vandplanerne Brug af netværksstyring i arbejdet med vandplanerne - En netværksstyringsstrategi 2 3 Hvorfor netværksstyringsstrategi Vi lever i dag i et meget mere komplekst samfund end nogensinde før. Dette skyldes

Læs mere

Kvalitet på nye måder Hvordan kan folkeskolereformen styrke alle børns læring og trivsel? Jill Mehlbye og Vibeke Normann Andersen

Kvalitet på nye måder Hvordan kan folkeskolereformen styrke alle børns læring og trivsel? Jill Mehlbye og Vibeke Normann Andersen Kvalitet på nye måder Hvordan kan folkeskolereformen styrke alle børns læring og trivsel? Jill Mehlbye og Vibeke Normann Andersen Folkeskolereformen: Nationale mål øget faglighed: - Folkeskolen skal udfordre

Læs mere

StK-afskrift. HOVEDAFTALE MELLEM FINANSMINISTERIET OG STATSANSATTES KARTEL, Overenskomstsektionen. Denne hovedaftale har bindende virkning for

StK-afskrift. HOVEDAFTALE MELLEM FINANSMINISTERIET OG STATSANSATTES KARTEL, Overenskomstsektionen. Denne hovedaftale har bindende virkning for STATSANSATTES KARTEL 4666.26 Sekretariatet 20. juni 1991 StK-afskrift HOVEDAFTALE MELLEM FINANSMINISTERIET OG STATSANSATTES KARTEL, Overenskomstsektionen. Hovedaftalens område Denne hovedaftale har bindende

Læs mere

FRA DET EVIGE POLITI TIL PROJEKTPOLITIET

FRA DET EVIGE POLITI TIL PROJEKTPOLITIET MIKKEL JARLE CHRISTENSEN FRA DET EVIGE POLITI TIL PROJEKTPOLITIET En kamp om position og ideologi JURIST- OG ØKONOMFORBUNDETS FORLAG Fra det evige politi til projektpolitiet En kamp om position og ideologi

Læs mere

INVESTERINGER SKABER ARBEJDSPLADSER

INVESTERINGER SKABER ARBEJDSPLADSER 12/11 2013 INVESTERINGER SKABER ARBEJDSPLADSER INDHOLD: Fremtidens vækst går gennem bredbånd... 2 Højeste offentlige investeringer i 30 år... 3 Kan DI levere praktikpladserne?... 4 København: S, SF og

Læs mere

Masterplan for Kvalitet og Læringsmiljøer i Fremtidens Dagtilbud i Halsnæs Kommune. Børn unge og læring

Masterplan for Kvalitet og Læringsmiljøer i Fremtidens Dagtilbud i Halsnæs Kommune. Børn unge og læring Masterplan for Kvalitet og Læringsmiljøer i Fremtidens Dagtilbud i Halsnæs Kommune Børn unge og læring 2014 Indholdsfortegnelse Kapitel 1 Mål og formål med Masterplan for kvalitet og læringsmiljøer i Fremtidens

Læs mere

Styring i den offentlige sektor Udvikling og tendenser

Styring i den offentlige sektor Udvikling og tendenser 1 Jobcenterchefseminar Styring i den offentlige sektor Udvikling og tendenser Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, ved Syddansk Universitet 2

Læs mere

RAMMER FOR ARBEJDSMILJØ- ARBEJDET

RAMMER FOR ARBEJDSMILJØ- ARBEJDET RAMMER FOR ARBEJDSMILJØ- ARBEJDET Med arbejdsmiljøloven fra 2010 har virksomhederne fået mere frie rammer til selv at aftale, hvordan de organiserer arbejdsmiljøarbejdet. Hensigten med den større frihed

Læs mere

Minister uden smertegrænse

Minister uden smertegrænse Minister uden smertegrænse Ministeren for Sundhed og Forebyggelse, Jakob Axel Nielsen (K), har ingen smertegrænse for, hvor stor en del af de offentlige sundhedsopgaver, der bliver udført på de private

Læs mere

Kvalitetsrapporter skaber mindre kvalitet

Kvalitetsrapporter skaber mindre kvalitet En artikel fra KRITISK DEBAT Kvalitetsrapporter skaber mindre kvalitet Skrevet af: Thomas Medom Offentliggjort: 01. september 2009 Jeg stiller derfor spørgsmålet: "Ville det ikke være klogere at koncentrere

Læs mere

Decentralisering i Slagelse Komme Rolle- og ansvarsbeskrivelse

Decentralisering i Slagelse Komme Rolle- og ansvarsbeskrivelse Decentralisering i Slagelse Komme Rolle- og ansvarsbeskrivelse Strategi og Udvikling Anders Bjældager anbja@slagelse.dk 11. februar 2011 Baggrund Overordnet er der politisk enighed om, at Slagelse Kommune

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om beretning om sygehusenes økonomi i Marts 2013

Notat til Statsrevisorerne om beretning om sygehusenes økonomi i Marts 2013 Notat til Statsrevisorerne om beretning om sygehusenes økonomi i 2009 Marts 2013 RIGSREVISORS FORTSATTE NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Opfølgning i sagen om sygehusenes økonomi i 2009 (beretning nr. 2/2010)

Læs mere

Effekt for hvem? Årsmøde Liv og ledelse i myndigheden Fredericia, den 2. juni 2015

Effekt for hvem? Årsmøde Liv og ledelse i myndigheden Fredericia, den 2. juni 2015 Effekt for hvem? Årsmøde Liv og ledelse i myndigheden Fredericia, den 2. juni 2015 Balanceret ledelse i myndigheden? Trivsel og arbejdsglæde Effektivitet i opgaveløsningen Kvalitet i opgaveløsningen Balanceret

Læs mere

Indlæg ved Tine A. Brøndum, næstformand LO, ved SAMAKs årsmøde den 12. januar 2001 Velfærdssamfundet i fremtiden ********************************

Indlæg ved Tine A. Brøndum, næstformand LO, ved SAMAKs årsmøde den 12. januar 2001 Velfærdssamfundet i fremtiden ******************************** Sagsnr. 07-01-00-173 Ref. RNØ/jtj Den 10. januar 2001 Indlæg ved Tine A. Brøndum, næstformand LO, ved SAMAKs årsmøde den 12. januar 2001 Velfærdssamfundet i fremtiden ******************************** I

Læs mere

Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle

Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet

Læs mere

Bedre velfærd og holdbar økonomi Regeringens kvalitetsreform, 2015-plan og lavere skat på arbejdsindkomst

Bedre velfærd og holdbar økonomi Regeringens kvalitetsreform, 2015-plan og lavere skat på arbejdsindkomst Den 1. august 007 Bedre velfærd og holdbar økonomi Regeringens kvalitetsreform, 015-plan og lavere skat på arbejdsindkomst Regeringen fremlægger i dag tre store, markante og visionære planer for Danmarks

Læs mere

Udvikling eller afvikling

Udvikling eller afvikling STRUKTURREFORMEN Udvikling eller afvikling Stor temadag om strukturreformen i Århus. Hvilke konsekvenser får den? Demokrati og udlicitering var blandt de mange emner, der blev debatteret Mere end hundrede

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om beretning om mål, resultater og opfølgning på kræftbehandlingen. Februar 2015

Notat til Statsrevisorerne om beretning om mål, resultater og opfølgning på kræftbehandlingen. Februar 2015 Notat til Statsrevisorerne om beretning om mål, resultater og opfølgning på kræftbehandlingen Februar 2015 FORTSAT NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Opfølgning i sagen om mål, resultater og opfølgning på kræftbehandlingen

Læs mere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere 84 III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere God eller dårlig ledelse er helt afgørende for, om en offentlig arbejdsplads fungerer og for, om borgerne får god service. De offentlige

Læs mere

Arbejdstilsynet succes eller fiasko?

Arbejdstilsynet succes eller fiasko? DEBATARTIKEL Tage Søndergård Kristensen Arbejdstilsynet succes eller fiasko? Har Arbejdstilsynet ingen effekt på arbejdsmiljøet eller er det kritikerne, der skyder ved siden af? I år 2000 udkom der to

Læs mere

Oplæg Kvalitet i offentlig styring let og smart lærings- og styringsinformation til alle interessenter

Oplæg Kvalitet i offentlig styring let og smart lærings- og styringsinformation til alle interessenter Oplæg Kvalitet i offentlig styring let og smart lærings- og styringsinformation til alle interessenter Baggrund Der er et muligheds-vindue i forlængelse af det fokus på offentlig ledelse og styring, som

Læs mere

Fremtidens ældrepleje tendenser i udlandet og i Danmark. SFI Gåhjemmøde 7 juni 2011

Fremtidens ældrepleje tendenser i udlandet og i Danmark. SFI Gåhjemmøde 7 juni 2011 Fremtidens ældrepleje tendenser i udlandet og i Danmark SFI Gåhjemmøde 7 juni 2011 Program: Reformer i hjemmeplejen i Europa v/ Tine Rostgaard, seniorforsker, SFI Nye tendenser i USA, v/ Andrew E. Scharlach,

Læs mere

Lektor, cand. pæd. Peter Rod

Lektor, cand. pæd. Peter Rod Lektor, cand. pæd. Peter Rod Det frie valg i velfærdsydelsen NPM - DRP I det postmoderne samfund flyder den liberale økonomis principper om de frie markedskræfter udover den offentlige sektor. Strukturreformen

Læs mere

8. Forenkling af ejendomsadministrationen

8. Forenkling af ejendomsadministrationen Forenkling også et kommunalt ansvar 8. Forenkling af ejendomsadministrationen Det overordnede mål for forvaltning af ejendomme er, at bygningsmassen understøtter den virksomhed, der foregår i lokalerne.

Læs mere

At-VEJLEDNING. Aftaler om virksomhedernes samarbejde om arbejdsmiljø. At-vejledning F.3.6

At-VEJLEDNING. Aftaler om virksomhedernes samarbejde om arbejdsmiljø. At-vejledning F.3.6 At-VEJLEDNING Aftaler om virksomhedernes samarbejde om arbejdsmiljø At-vejledning F.3.6 Maj 2011 Erstatter At-vejledning F.2.8 Aftaler om virksomhedernes sikkerheds- og sundhedsarbejde, marts 2006 2 Hvad

Læs mere

Fra sogn til velfærdsproducent

Fra sogn til velfærdsproducent Fra sogn til velfærdsproducent Fra sogn til velfærdsproducent Kommunestyret gennem fire årtier Jens Blom-Hansen Marius Ibsen Thorkil Juul Poul Erik Mouritzen Syddansk Universitetsforlag 2012 Forfatterne

Læs mere

14. marts 2006. Jørgen Grønnegård Christensen Kirkeministeriet 9.3.2006. Dias 1

14. marts 2006. Jørgen Grønnegård Christensen Kirkeministeriet 9.3.2006. Dias 1 Jørgen Grønnegård Christensen Kirkeministeriet 9.3.2006 Dias 1 Hvad virker i den offentlige sektor? God offentlig styring regulerer, hvordan beslutninger bliver truffet opgaver bliver løst inden for overordnede

Læs mere

Fagbevægelsen. dino eller dynamo?

Fagbevægelsen. dino eller dynamo? Fagbevægelsen dino eller dynamo? Henning Jørgensen Professor, Aalborg Universitet, CARMA henningj@dps.aau.dk, Center for Studier i Arbejdsliv, København 26.03.2015 3 konstateringer Fagbevægelsens relative

Læs mere

Faxe kommunes økonomiske politik

Faxe kommunes økonomiske politik Formål: Faxe kommunes økonomiske politik 2013-2020 18. februar Faxe kommunes økonomiske politik har til formål at fastsætte de overordnede rammer for kommunens langsigtede økonomiske udvikling og for den

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

Kort og godt. - om bestyrelsernes muligheder for at arbejde med produktivitet. Produktivitet

Kort og godt. - om bestyrelsernes muligheder for at arbejde med produktivitet. Produktivitet Kort og godt - om bestyrelsernes muligheder for at arbejde med produktivitet Produktivitet Kort og godt - om bestyrelsernes muligheder for at arbejde med produktivitet på erhvervsskolerne. Indledning Denne

Læs mere

Professionelle og frivillige i socialt arbejde Kollektivt eller individuelt engagement

Professionelle og frivillige i socialt arbejde Kollektivt eller individuelt engagement Professionelle og frivillige i socialt arbejde Kollektivt eller individuelt engagement SOCIALPÆDAGOGERNE I STORKØBENHAVN DEN 13. OKTOBER 2016 THOMAS P. BOJE INSTITUT FOR SAMFUNDSVIDENSKAB OG ERHVERV (ISE)

Læs mere

Henvisning og visitationspraksis i de fem regioner

Henvisning og visitationspraksis i de fem regioner Sammenfatning af publikation fra : Henvisning og visitationspraksis i de fem regioner Kortlægning og inspiration Henriette Mabeck Marie Henriette Madsen Anne Brøcker Juni 2011 Hele publikationen kan downloades

Læs mere

At-VEJLEDNING. Aftaler om virksomhedernes samarbejde om arbejdsmiljø. At-vejledning F.3.6-1

At-VEJLEDNING. Aftaler om virksomhedernes samarbejde om arbejdsmiljø. At-vejledning F.3.6-1 At-VEJLEDNING Aftaler om virksomhedernes samarbejde om arbejdsmiljø At-vejledning F.3.6-1 Maj 2011 Opdateret januar 2016 Erstatter At-vejledning F.2.8 Aftaler om virksomhedernes sikkerheds- og sundhedsarbejde,

Læs mere

Sammenfatning af evalueringen af second opinion ordningen

Sammenfatning af evalueringen af second opinion ordningen Indenrigs- og Sundhedsministeriet Dato: 1. marts 2006 Sammenfatning af evalueringen af second opinion ordningen Baggrund I forbindelse med etableringen af second opinion ordningen blev det besluttet, at

Læs mere

Plenumdebat 2: Produktivitetskommissionen, regeringsudspil og forvaltningspolitik. Kend din kommune - og styr den

Plenumdebat 2: Produktivitetskommissionen, regeringsudspil og forvaltningspolitik. Kend din kommune - og styr den Plenumdebat 2: Produktivitetskommissionen, regeringsudspil og forvaltningspolitik Kend din kommune - og styr den Hvordan får vi en mere effektiv offentlig sektor? Peter Birch Sørensen Formand for Produktivitetskommissionen

Læs mere

Beskæftigelsesministerens tale på samråd den 12. februar 2016 om arbejdsmiljøuddannelse

Beskæftigelsesministerens tale på samråd den 12. februar 2016 om arbejdsmiljøuddannelse Beskæftigelsesudvalget 2015-16 BEU Alm.del endeligt svar på spørgsmål 241 Offentligt T A L E Beskæftigelsesministerens tale på samråd den 12. februar 2016 om arbejdsmiljøuddannelse 8. februar 2016 J.nr.

Læs mere

Delpolitik om Lønpolitik i Gentofte Kommune

Delpolitik om Lønpolitik i Gentofte Kommune Delpolitik om Lønpolitik i Gentofte Kommune 1. Indledning Lønpolitikken er den overordnede beskrivelse af, hvordan vi ønsker at bruge løn i samspil med de øvrige personalepolitiske værktøjer til at indfri

Læs mere

CITAT EKSTRA SIMON KOLLERUP, SOCIALDEMOKRATERNE

CITAT EKSTRA SIMON KOLLERUP, SOCIALDEMOKRATERNE SIMON KOLLERUP, SOCIALDEMOKRATERNE Hvad er største udfordring de næste 10 år? De sidste ti år under VKO er borgerne blevet distanceret fra den nære velfærd. De er blevet kunder i velfærdsbutikken frem

Læs mere