Strategic HR & Business Summit CPH 2013

Transkript

1 Strategic HR & Business Summit CPH 2013 Konferencekatalog Få ny viden om strategisk HR og inspiration til, hvordan forbindelsen mellem HR og din virksomheds forretningsstrategi kan styrkes. Den 5. december 2013

2 2 HR-konferencen PwC arbejder proaktivt på at gøre HR mere synlig og til en endnu mere integreret del af virksomhedens strategiske organisation.

3 Skab resultater med strategisk HR Af Jesper Runge og Gorm Wiegand, PwC Human capital HR-lov, arbejdsmarkedet & global mobility Workforce planning Talent management & employer branding Medarbejderne er virksomhedens mest komplekse og dyreste ressource. De er samtidig den ressource med størst vækstpotentiale og dermed det væsentligste konkurrenceparameter. Markedet har i høj grad fokus på, hvordan medarbejdernes kompetencer udnyttes bedst muligt, så virksomheden når de strategiske mål. Blandt Danmarks top 1000 virksomheder og i de største offentlige organisationer er personaleomkostninger (fx løn, uddannelse, rekruttering m.v.) den største udgift i årsregnskabet. Justeringer, forandringer og ændringer af personaleomkostninger bør derfor foretages med samme omhu, som ved køb og implementering af ny teknologi, udvikling af nye produkter, øgede markedsandele m.v. Alle disse aktiviteter kræver, at virksomheden udarbejder detaljerede rapporter og diskuterer megatrends, inden virksomhedens strategi eksekveres. Organisatorisk review IT- og HRprocesoptimering Organisatorisk udvikling og forandring Ledelsesudvikling Derfor stiller markedet i dag store krav til HR s strategiske rolle og behovet for at styrke direktionen og dernæst bestyrelsen med denne kompetence, så koblingen mellem virksomhedens forretningsstrategi og HR-strategien optimeres. Strategisk HR-arbejde skaber netop bedre forudsætninger for at matche virksomhedens organisation med virksomhedens strategi. Virksomhedens HR-aktiviteter skal altså bidrage til, at virksomheden når sine forretningsmæssige mål, og HR skal derfor agere i spændingsfeltet mellem forretning, resultat, performance og ledelse. At være forretningsorienteret både i ord og handling er nøglen til at skabe et strategisk partnerskab. Der skal derfor skabes en HR-funktion med forretningen i centrum, som organiserer sig med kompetencer, roller og en struktur, som bidrager bedst muligt til den organisatoriske performance i forretningen. Med en HR-funktion, der matcher virksomhedens forretningsmodel, kan ydelser, processer og systemer tilpasses proaktivt, så organisationen opnår de ønskede resultater. PwC arbejder proaktivt på at gøre HR mere synlig og til en endnu mere integreret del af virksomhedens strategiske organisation. På PwC s konference Strategic HR & Business Summit CPH 2013 diskuterer vi, hvordan du kan arbejde med strategisk HR med henblik på at understøtte realiseringen af din virksomheds strategi indenfor en række områder. Vi har konstrueret et HR-hjul, som kan hjælpe med at diagnosticere din organisation ud fra en strategisk HR-vinkel og derigennem finde frem til, hvilke HR-områder, der giver mest effekt på virksomhedens evne til at skabe værdi og resultater på kort og langt sigt. Vi ser også på, hvordan virksomhedens human capital kan styrke virksomhedens evne til at skabe økonomiske resultater. De virksomheder, der anvender deres human capital mest optimalt, er fremtidens vindere. God fornøjelse. Jesper Runge Partner, HR consulting T: E: jru@pwc.dk Gorm Wiegand Head of HR consulting T: E: gwd@pwc.dk HR-konferencen 3

4 Strategic HR & Business Summit CPH 2013 Torsdag den 5. december 2013 hos PwC, Strandvejen 44, 2900 Hellerup Der stilles store krav til HR s strategiske rolle og til koblingen mellem virksomhedens forretningsstrategi og HR-strategi. HR skal bidrage til, at virksomheden når sine forretningsmæssige mål og skal derfor agere operationelt i spændingsfeltet mellem forretning, resultat, performance og ledelse. Kort sagt HR skal have forretningen i centrum. På PwC s Strategic HR & Business Summit CPH 2013 fokuserer vi på strategisk HR med henblik på at understøtte virksomhedens forretningsstrategi. Her får du værdifuld inspiration til dit videre strategiske HR-arbejde inden for de aktuelle områder, som passer til dine udfordringer og interesser. Lokaleoversigt Brug loungeområderne til at trække dig tilbage og netværke eller gå i dybden med særlige emner med vores rådgivere. Lounge SHRM, PwC s Board Forum & Executive Education Lounge Workshop Tillid Workshop Teamwork Workshop Succes Lounge Multirum Reception og vandrehal Lounge SHRM Workshop Ambition/ Balance Lounge HR-jura og pension

5 Program 8.30 Registrering, networking og morgenmad Lokale: Vandrehal 9.00 Velkomst v/ Jan M. Huusmann, Partner, PwC Lokale: Multirum Global HR trends v/ Howard A. Wallack, Vice President, Global Business Development (Acting) at Society for Human Resource Management (SHRM) Pause Lokale: Multirum Organisatorisk udvikling og forandring v/ Stina Bjerg Nielsen, SVP, Head of HR at Maersk Oil Lokale: Teamwork Organisatorisk review v/ Lise-Lotte Helms-Olesen, HR direktør i McDonald s Danmark Lokale: Ambition/Balance HR-lov, arbejdsmarkedet & global mobility v/ Elin Hausle, Head of HR, Børne- og Ungdomsforvaltningen, Københavns Kommune Lokale: Succes IT- og HRprocesoptimering An introduction to stateof-the-art HR IT (A) v/ Amy Wilson, Vice President, HCM Product Strategy, Workday Lokale: Tillid Pause Organisatorisk udvikling og forandring v/ Morten Linnet, VP, Group HR at IC Companys Lokale: Teamwork Ledelsesudvikling v/ Anders Raastrup Kristensen, Ph.d., adjunkt på CBS Lokale: Ambition/Balance HR-lov, arbejdsmarkedet & global mobility v/ Heine Z. Larsen, Senior Director, People & Development, Head of Strategy, Performance & Rewards, DONG Energy Lokale: Succes IT- og HRprocesoptimering An introduction to stateof-the-art HR IT (B) v/ Amy Wilson, Vice President, HCM Product Strategy, Workday Lokale: Tillid Frokost Lokale: Vandrehal HR-transformationsstrategi v/ Dennis Schmidt Pedersen, SVP - HR, Sobi Talent management & employer branding v/ Mads Ohlsen, Talent Leader, Dupont EMEA Region Ledelsesudvikling v/ Anders Raastrup Kristensen, Ph.d., adjunkt på CBS IT- og HRprocesoptimering Hands-on (A) Lokale: Teamwork Lokale: Ambition/Balance Lokale: Succes Lokale: Tillid Pause Human Capital v/ Ulrik Sørensen Tinggaard, Global HR Manager, H. Lundbeck A/S Workforce planning v/ Dorte S. Simonsen, Human Resource Manager, IKEA A/S Københavns Kommunes og Malmö stads fælles vision for 2025 v/ Per Als, Trafikchef, Økonomiforvaltningen Københavns Kommune IT- og HRprocesoptimering Hands-on (B) Lokale: Teamwork Lokale: Ambition/Balance Lokale: Succes Lokale: Tillid Pause Paneldebat og opsamling Lokale: Multirum Tak for i dag v/ Kim Füchsel, Managing Partner, PwC Lokale: Multirum Networking med tapas og vin frem til kl Lokale: Vandrehal HR-konferencen 5

6 Mød talerne på PwC s Strategic HR & Business Summit CPH 2013 Organisatorisk review Organisatorisk udvikling og forandring Ledelsesudvikling IT- og HRprocesoptimering Lise-Lotte Helms-Olesen, HR-direktør, McDonald s Danmark Hør Lise-Lotte Helms- Olesen fortælle om McDonald s rejse og viljen til at ville være den bedste arbejdsplads. Lise-Lotte Helms-Olesen er ansvarlig for medarbejdere. Hun har etableret HR som en strategisk funktion i organisationen og er blandt nøglepersonerne i en turnaroundproces søsat i 2010, som har resulteret i øget omsætning, vækst i markedsandele samt skabelsen af 300 nye arbejdspladser og ikke mindst forbedret omdømme. Jesper Runge, partner, HR consulting, PwC PwC s ekspert i bl.a. måling af organisationens performance, ledelsesevaluering, måling og analyse af medarbejdertilfredshed, samt udarbejdelse af tiltag for at højne denne, review af organisationens evne til at implementere strategi samt Voice of the customer -analyse. Stina Bjerg Nielsen, Senior Vice President - Head of HR, Maersk Oil Hør Stina Bjerg Nielsen fortælle om Closing the capability gap - key learnings from Maersk Oil: Most companies are facing increased operational complexity and even hiring the best people does not ensure consistent delivery of value to customers. Maersk Oil is in the midst of a transformation where closing the gap between complexity and organisational capability is at the core of the HR agenda. Operating effectively in a matrix model, enabling a mobile workforce, addressing local content in emerging markets, and driving global HR processes as true enablers to simplification, all orchestrated by a capable leadership, are some of the challenges of a global organisation today. Stina Bjerg Nielsen har været Head of HR hos Maersk Oil siden Hun har tidligere været ansvarlig for HR i både Danisco og Mars Inc. Morten Linnet, VP Group HR, IC Companys Hør Morten Linnet fortælle om udvikling af organisationen: Kan man arbejde med en langsigtet HR-strategi i modebranchen, når forbrugeren konstant ændre adfærd? Hør Morten Linnet give sit bud på svaret. Morten Linnet er ansvarlig for HR i IC Companys, der med en omsætning på EUR 445 mio. og flere end medarbejdere er en af de største mode- / sportsvirksomheder i Nordeuropa. Anders Raastrup Kristensen, Ph.d. adjunkt, CBS Hør Anders Raastrup Kristensen fortælle om strategisk selvledelse ledelse mellem frihed og forretning. Hør, hvordan man leder selvledende medarbejdere, og hvilke praksisser HR-afdelingen skal have for at understøtte en god selvledelseskultur i virksomheden. Anders Raastrup Kristensen har i de seneste år udgivet Det grænseløse arbejdsliv - At lede de selvledende medarbejdere (2011) og Strategisk selvledelse - Ledelse mellem frihed og forretning (2013). Anders er en efterspurgt oplægsholder i Danmark og udlandet. Jesper Runge, partner, og Jette Lunding Sandqvist, director, PwC PwC s eksperter i bestyrelsesevaluering og -udvikling, lederog ledelsesudvikling, forandringsledelse for topledelse og tilrettelæggelse af strategiplanlægning Amy Wilson, Vice President, HCM Product Strategy, Workday Amy Wilson sets the strategic direction for Workday s Human Capital Management solutions. Workday is a leading provider of enterprise cloud applications for human resources and finance. Founded in 2005, Workday delivers human capital management, financial management, and analytics applications designed for the world s largest organisations. Louise Nebel Sørensen, senior consultant, PwC PwC s ekspert i optimering af HRprocesser, sikring af at HR understøtter virksomhedens mål, kortlægning af behov for HR s ITunderstøttelse samt implementering og udrulning af HR s IT-systemer. 6 HR-konferencen Gorm Wiegand, Head of HR consulting, PwC PwC s ekspert i bl.a. sikring af match mellem den strategiske målsætning og organisationen, tilpasning af organisationen i forbindelse med cut og turnaround, organisationens udvikling i forbindelse med opkøb, udspaltning m.v. samt opbygning af skalerbar organisation.

7 Howard A. Wallack, Vice President, Global Business Development, Society for Human Resource Management Hør Howard A. Wallack fortælle om globale HR trends i markedet. Howard A. Wallack er medansvarlig for SHRMs international strategi og globale forretningsudvikling, herunder identificere, udarbejde og opretholde partnerskaber udenfor USA for at styrke og øge SHRMs netværk, der servicerer flere end SHRMmedlemmer i over 160 lande og territorier udenfor USA, samt dele best practice inden for HR til SHRMs medlemmer. Per Als, Trafikchef, Økonomiforvaltningen, Københavns Kommune Hør case story af Per Als om Københavns Kommunes og Malmö stads fælles, strategisk vision for 2025: Skabe en sammenhængende, velintegreret og bæredygtig storby, der skaber vækst i hele regionen. Projektets grundide er, at man aktivt kan samle en by på halvanden gange Københavns størrelse - svarende til at fusionere to virksomheder med særlig fokus på vækst, HR og kultur. Københavns Kommune har hertil en erhvervsudviklingsstrategi, som er blevet til i tæt samspil med erhvervslivet, med fokus på, hvor det er, at Københavns Kommune kan gøre en forskel til fordel for vækst og beskæftigelse. Per Als har en baggrund i Transportministeriet, Movia og Metroen og er ansvarlig for den tværgående kollektive trafikplanlægning i Københavns Kommune, herunder udbygning af og sammenhængen mellem Metroen, letbaner og busser. Dennis Schmidt Pedersen, SVP - HR, Swedish Orphan Biovitrum A/S Hør hvordan Swedish Orphan Biovitrum A/S bruger HR-hjulet som udgangspunkt for deres transformationsstrategi. Swedish Orphan Biovitrum A/S ønsker at forandre og udvikle hele deres internationale organisationen. Denne udvikling starter med en udvikling af deres HR-område, hvor HR-hjulet er en gennemgående faktor. Dennis Schmidt Pedersen er stor erfaring med at udarbejde og implementere værdiskabende HR-strategi for hele organisationen samt strykturere HR-processer og -værktøjer til at understøtte strategien. Workforce planning HR-lov, arbejdsmarkedet & global mobility Human capital Talent management & employer branding Dorte S. Simonsen, Human Resource Manager, IKEA A/S Hør Dorte S. Simonsen fortælle om, hvordan et IKEA-varehus med 400 ansatte indenfor syv forskellige funktionsområder arbejder sammen om at lykkes? Hvordan sikrer virksomheden the right people, at the right time, at the right place? Hvilken værdi bidrager HR med, og hvilke udfordringer arbejder IKEA med? Dorte Simonsen er Human Resource Manager i IKEA A/S og arbejder med HR på et strategisk plan med udgangspunkt i virksomhedens vision som er at skabe en bedre hverdag for de mange mennesker. Dennis Hansen, manager, PwC PwC s ekspert i kortlægning af nuværende kompetencer og GAP-analyse, kortlægning af fremtidige medarbejderbehov og medarbejderkompetencer, optimering af rekrutteringsprocesser samt udvikling og optimering af efterfølgende planlægning. Elin Hausle, Head of HR, Børne- og Ungdomsforvaltningen, Københavns Kommune Hør Elin Hausle fortælle om folkeskolereformen - på vej mod en ny og bedre skoledag. Fokus er særligt på de nye rammer og betingelser, sammenhængen mellem pejlemærker og mål i FSR, og hvordan god ledelse skaber læring og trivsel. Elin Hausle arbejder ud fra målsætningen, at HR skal understøtte kernen og skal skabe plads til udvikling af mennesker og organisationer. Heine Z. Larsen, Senior Director, People & Development, Head of Strategy, Performance & Rewards, DONG Energy Hør Heine Z. Larsen fortælle, hvordan DONG Energy har gennemgået en hastig modningsproces indenfor Global Mobility fra de første ad hoc baserede udstationeringer til i dag at være en af de største danske aktører målt på udstationeringer, internationale pendlere samt rekrutteringer på tværs af landegrænser. Heine vil sætte fokus på, hvordan virksomheder og rådgivere befinder sig mellem kaos og kravet om compliance med et behov for at afdække og styre risici for forretningen samtidig med at skulle forstå forretningens behov. Ulrik Sørensen Tinggaard, Global HR Manager, H. Lundbeck A/S Hør Ulrik Sørensen Tinggard fortælle om Human Capital i pharmaindustrien. En case fra Lundbeck om at binde en forretningsmæssig udfordring sammen med HR-disciplinerne: Performance Management, Talent Management og Knowledge Management. Lundbeck var i 2009 primært et one product company med over 50 % af sin omsætning i Europa. Lundbeck anno 2013 er en global pharmavirksomhed med en bredere produktportefølje. Hør i dette oplæg, hvordan HR har understøttet denne transition med at definere og udvikle core competencies, talenter og implementeret en performancekultur. Ulrik Sørensen Tinggaard er HR-chef med fokus på at binde forretningsstrategi og HR-ydelser sammen. Han har 15 års erfaring som leder i HR-afdelinger. Steen Petersen, senior manager, PwC PwC s ekspert i udvikling og optimering af performance management-programmer, udvikling og optimering af talent management-programmer, HRadministrationsprocesser samt knowledge management. Mads Ohlsen, Talent Leader, Dupont EMEA Region Hør Mads Ohlsen beskrive en struktureret og praktisk tilgang til, hvordan man styrker medarbejderånden og fastholder vigtige medarbejdere hos Danisco/ DuPont. Mads er Talent Leader hos Dupont EMEA Region og har tidligere været Talent Director hos Danisco A/S. Steen Petersen, senior manager, PwC PwC s ekspert i kulturevaluering og -udvikling (fx ved fusioner), udvikling og optimering af talent management programmer samt medarbejderinformation, herunder employer branding, netværk i HR-relationer og sociale medier i HR-relationer. Søren Erenbjerg, director, og Henrik Petersen, director, PwC PwC s eksperter i rådgivning til virksomheder med internationalt arbejdende medarbejdere, herunder ind- og udstationering (skat, social sikring) og udstationeringspolitikker, personalejuridiske forhold, herunder compliance, evaluering og optimering af compensation & benefits samt lønpolitik, aktielønsordninger, optionsprogrammer, bonusprogrammer m.v. HR-konferencen 7

8 HR er en uudnyttet vækstfaktor i danske bestyrelser Uddrag af PwC s publikation Bestyrelsesarbejde i Danmark 2014, På PwC s CXO Conference 2013 forklarede Venstres formand, Lars Løkke Rasmussen, samt flere førende CXO er, at en forandring af virksomhedens people mindset og talent management står øverst på Danmarks og virksomhedernes vækstdagsorden. Af Jesper Runge og Gorm Wiegand, PwC Kort opsummering HR bør opbygge et strategisk partnerskab med bestyrelsen for at skabe bedre forudsætninger for at matche virksomhedens organisation med virksomhedens strategi. Forudsætninger, der imødekommer behovene og skaber resultater. Virksomhedens HR-aktiviteter skal altså bidrage til, at virksomheden når sine forretningsmæssige mål, og de skal derfor agere operationelt i spændingsfeltet mellem forretning, resultat, performance og ledelse. Strategisk HR er kommet på mange CEO er og CFO ers dagsorden, efter at temaet på The World Economic Forum i Davos blev udmeldt til at være Entering the human age i I en meget væsentlig del af Danmarks top-1000-virksomheder og i de største offentlige organisationer er people-delen (de menneskerelaterede omkostninger, såsom løn, uddannelse, rekruttering mv.) den største udgiftspost i årsregnskabet. Justeringer, forandringer og ændringer af people-delen burde således foretages med samme akkuratesse (forventning til udbytte, ROI), som når der skal indkøbes og implementeres ny teknologi, udvikles nye produkter, øges markedsandele eller vindes nye internationale markeder mv., hvor der inden investering udarbejdes detaljerede rapporter og diskuteres megatrends, inden strategien eksekveres. I 1975 udgjorde de materielle aktiver 80 % af virksomheders værdi, og de immaterielle værdier udgjorde 20 %. I dag er forholdet omvendt, så 80 % af virksomhedernes værdi i dag udgøres af de immaterielle aktiver og 20 % af de materielle værdier 2. Når virksomhedernes værdi i stigende grad er immateriel, så er det nødvendigt at fokusere på den strategiske betydning af ledelse af de menneskelige ressourcer og på potentialet i den menneskelige kapacitet. Diversitet kan med fordel bringes ind i bestyrelser ikke kun ud fra køn og nationalitet, men også ud fra uddannelses-/area of expertise-perspektivet. Dvs. at bestyrelsen bliver mere holistisk i sin måde at se på virksomheden på. En undersøgelse fra Foreningen Danske Revisorer indikerer også, at ni ud af ti revisorer vurderer, at bestyrelsesarbejdet i dag stiller højere krav til bestyrelsesmedlemmernes kompetencer og erfaring, end før den finansielle og økonomiske krise indtraf. Undersøgelsen viser samtidig, at der i høj grad er et øget behov for økonomisk indsigt og forståelse, strategisk tænkning samt forretningsmæssig forståelse 3. Flere ting peger således på, at der er et uudnyttet potentiale ved at integrere strategisk HR i bestyrelsesarbejdet, således at der ikke kun er fokus på governance og kontrol. Der er efterhånden lean et og effektiviseret så meget i virksomhederne, at man begynder at tale om anorektiske virksomheder med fare for den uro, demotivation og produktivitetstab, som dette kan medføre. Man er nødt til at være mere fremtidsorienteret og forretningsudviklingsorienteret og her spiller HR en stor rolle. Hvis HR-kompetencen styrkes i bestyrelserne, vil det bidrage til at sikre, at nye strategiske tiltag forankres i organisationen, og at hit-raten for optimalt udbytte af strategiske projekter i form af eksempelvis: transformation, opkøb, fusion, fission og turn around-aktiviteter mv. øges, såfremt HR har været inddraget i den strategiske proces. 1. Kilde: enteringthehumanage.com/entering-the-human-age.html 2. Kilde: oceantomo.com/productsandservices/investments/indexes/ot Kilde: fsr.dk/~/media/files/presse%20og%20nyheder/analyser/fsr-survey/2012/bestyrelsessurvey%20final% ashx 8 HR-konferencen

9 HR er den nye dreng i klassen Baseret på tendenserne fra Davos er der således bred international enighed om, at HR kommer til at spille en langt mere central rolle, når der i fremtiden skal skabes vækst, forandringer og ændret styring i virksomhederne. Medarbejderne er virksomhedens mest komplekse aktiv, og dermed det dyreste, men også det aktiv, der har det største potentiale og dermed det væsentligste konkurrenceparameter. Derfor stilles der nu store krav til HR s strategiske rolle og nødvendigheden af at få styrket direktionen med denne kompetence og dernæst bestyrelsen således at koblingen mellem virksomhedens forretningsstrategi og HR-strategien optimeres. De virksomheder, der anvender deres menneskelige kapital mest optimalt, er de virksomheder, som vinder i fremtiden. De virksomheder, der ikke indtænker deres menneskelige kapital i forretningsstrategien, har ingen fremtid. På trods af en stærk business case og øget bevidsthed har der imidlertid ikke været grund nok til, at de danske virksomheder har efterlevet anbefalingen om at løfte HR-arbejdet op på et højere strategisk niveau, da HR sjældent er repræsenteret i virksomhedens bestyrelser og stadig i for få tilfælde indgår i direktionen. Det kan skyldes flere ting. Hvis man tager udgangspunkt i Nyhedsbrev for Bestyrelser er de tre primære kompetencer i danske bestyrelser stadig økonomer, jurister og finansfolk (DJØF ere) samt teknisk og produktionsfaglige folk (ingeniører). I 2012 havde knap 3 % af nyvalgte bestyrelsesmedlemmer i de 100 største danske selskaber en anden baggrund end ovennævnte 5. HR er den nye dreng i klassen, der tager sit afsæt i et nyt fag med en mere humanistisk tilgang, med kontinuerlig udvikling af sin begrebsverden, og som er under 20 år gammel. HR i en strategisk rolle har således kun haft et par årtier til at vise sin økonomiske nytteværdi på virksomhedens bundlinje, men har på trods af dette formået at bevise, at man er klar til at løfte sig op på et strategisk niveau. Compensation & benefits er blandt de HR-områder, vi har set rykke sig mest på agendaerne over de seneste år, og hvor mange virksomheder i ind- og udland ser ud til fortsat at ville vide mere, være bedre og kunne tolke på tal, benchmarks, konkurrenceevne og fremtiden. Det skyldes måske, at det er et mere forståeligt emne for direktionen og linjecheferne, da det drejer sig om tal på bundlinjen i omkostninger vs. talenter, der skal tiltrækkes og bibeholdes. Bonusmodeller og hele incentive - debatten sammenholdt med performance management er ved at komme på dagsordenen i de fleste virksomheder sammen med den værdi, som engagement og engagement surveys skaber. Figur 1: Hvilke kompetencer vurderer du, at der er øget behov for i bestyrelsesarbejdet (angiv maks. tre svar) 4 Økonomisk indsigt og forståelse Strategisk tænkning 75 % 82 % Som faggrupper har jurister, økonomer, ingeniører og salgsfolk flere hundrede års viden, erfaring og en solid terminologi at basere deres synspunkter, erfaringsudveksling, samarbejde og strategiske beslutninger på. Forretningsmæssig forståelse Ledelsesmæssige kompetencer Specialviden Andet 10 % 1 % 32 % 69 % 4. Kilde: FSR Survey 5. Kilde: Nyhedsbrev for Bestyrelser, nr april 2013, side 14 HR-konferencen 9

10 Figur 2: Afstand mellem nye analysejob og udbuddet af dygtige analytikere: Figur 3: Højtydende organisationer fokuserer på at udvikle og organisere talent kontinuerligt 7 Modenhed USA Brasilien Storbritannien Japan Singapore Kina Indien Some organisations thrive at the top for decades and even longer. They launch one succesful business after another and routinely outperform their rivals using a combination of serious talent, distinctive capabilities and a superior market focus. Competition Superior market focus Capabilities Distinctive capabilities: Build threshold competence before scaling Talent Serious talent: Become worthy through shared high expectations Tid Continual market relevance Early commitment to new capabilities: Evolve top team early to build new capabilities Constant talent surplus: Create a hothouse of talent High performance businesses do different things with their talent than average or low performing companies. Continue talent development even during tough economic times Work to create a surplus of talent Foster a culture of mutual accountability and honor Measure employee contributions and objectives Talent management (herunder succession planning) bliver mere og mere aktuelt. Der er fokus på leadership development, men de fleste virksomheder mangler en bevidst afvejning af, om det er lederne, der er the talent pool, eller om talent management går videre og dybere end ledergruppen. HR løfter sig til et strategiske niveau ved ikke bare at se på ledergruppen i dag, men på hvem der er i virksomhedens ledergruppe om fem år (don t aim directly at the moving target but aim at where it is going to be). Mange internationale virksomheder står over for en stor kompleks udfordring omkring, hvordan sammenhængen mellem analytikerstillinger og analytikere håndteres. Skal virksomheden off-shore dele af sin organisation nu, fordi der forventes vanskelig adgang til specifikke kompetencer om blot nogle få år? eller Bør virksomheden betale bedst i markedet for at sikre sig at få adgang til de kompetencer, den har brug for nu? eller Skal der investeres i uddannelse, således at virksomhedens lokale kompetenceberedskab er bedre stillet om få år? Når man taler om kompetencer eller capabilities, bør virksomheden også se på talentudvikling, hvis den vil være konkurrencedygtig på længere sigt. Jf. PwC s seneste CEO-undersøgelse siger 77 % af de administrerende direktører, at de vil ændre deres strategi for styring af talent i Men administrerende direktører har udmeldt dette i de sidste seks år. Det antyder enten, at de ændringer, der bliver gennemført, ikke fungerer, eller at CEO ens planer ikke bliver ført ud i livet. Det kræver globale strategiske HR-kompetencer at implementere global talent management i virksomhedens strategi. 6. Kilde: Accenture Institute for High Performance analysis 7. Kilde: Jumping the S-Curve: How to Beat the Growth Cycle, Get on Top, and Stay There, HR-konferencen

11 Strategisk HR har udviklet sig overraskende hurtigt til at være en succesfuld spiller på virksomhedens førstehold. En trend, der understøtter strategisk HR s hurtigt voksende værd, er, at HR-direktøren i 2011 blev den tredje højest lønnede leder i gennemsnit i danske virksomheder efter CEO en og CFO en. Dette er et udtryk for, at HR-direktøren i langt højere grad end tidligere anses for at være en central spiller, der bidrager til virksomhedens lønsomhed og succes. Det er dog et paradoks, at HR kun er repræsenteret i topledelsen i få tilfælde samt yderst sjældent i bestyrelsen under 3 %8. Figur 4: Torrington og Halls model A B Organisatorisk strategi Organisatorisk strategi Adskillelse Tilpasning HRstrategi HRstrategi For at HR skal blive en værdifuld strategisk sparringspartner for virksomhedens bestyrelse, kan HR-funktionen selv blive bedre til konkret at relatere deres arbejde til virksomhedens overordnede strategi, målsætninger og kerneforretning. De HR-ledere og HR-medarbejdere, der er bevidste om, hvad der sker i virksomheden og de HR-folk, der har en grundig forståelse af forretningens økonomiske nøgletal og på den baggrund leverer konkrete brugbare HR-løsninger det er de HR-professionelle, der har succes. Fortsætter HR-ledere og -medarbejdere med at udvikle sig i en strategisk retning, vil HR have en berettigelse i bestyrelserne og være en naturlig del af direktionen som pipeline til bestyrelsen. De virksomheder og bestyrelser, der i fremtiden definerer HR som en strategisk sparringspartner og får skabt synergi mellem virksomhedens strategi og HR-strategien, vil være de virksomheder, der får størst succes med at operationalisere og eksekvere deres strategiske mål og must-win battles. Når dette strategiske partnerskab lykkes, vil HR have en markant effekt på bundlinjen. C D E Organisatorisk strategi Organisatorisk strategi Organisatorisk strategi HRstrategi Dialog Holistisk HR-drevet HRstrategi HRstrategi 8. Kilde: Nyhedsbrev for Bestyrelser, nr april 2013, side 14 HR-konferencen 11

12 Integration er løftestangen til det strategiske partnerskab mellem HR, direktion og bestyrelse Det er vigtigt, at HR-funktionen ændrer sin rolle og ansvar, såfremt HR ønsker at agere mere strategisk. Human ressource management omfatter decentralisering og outsourcing samt vertikal integration mellem virksomhedens strategi og HR-strategien, der jf. Torrington og Halls aktuelle bog er kernen i det strategiske partnerskab. Den vertikale integration sikrer et eksplicit link mellem interne processer og politikker og virksomhedens strategi og opnår derved, at de kompetencer, som har potentiale til at blive en vigtig kilde til konkurrencemæssige fordele, skabes. Torrington og Halls model viser grader af vertikal integration mellem virksomhedens strategi og HR-strategien. De har identificeret fem niveauer af vertikal integration, hvor HR-strategien i stigende grad bliver mere og mere integreret. Den holistiske model, som er det fjerde ud af fem niveauer, fremhæver netop, at det nu ikke længere er nok, at funktionen støtter forretningen gennem varetagelse af administrative opgaver. Her anerkendes medarbejderne som en vigtig kilde til konkurrencemæssige fordele snarere end blot en mekanisme til gennemførelse af en virksomheds strategi. På dette niveau er der sket en sammensmeltning mellem virksomhedens strategi og HR-strategien. En strategisk HR-funktion er med i direktions- og strategiarbejdet, hvor virksomhedens politikker bliver planlagt og formuleret. Her hjælper den strategiske HR-funktion med udvikling af virksomhedens menneskelige ressourcer ud fra dennes overordnede mål og strategi. HR er også en central spiller i forhold til at udrulle virksomhedens strategiske projekter i organisationen og bidrager med forankring af forandringerne i organisationen gennem eksempelvis change management. Forandringen ligger ikke i installationen af nyt udstyr eller nye processer, men i menneskets formåen i forhold til at kunne omstille sig til nyt udstyr og nye processer. Den strategiske HR-funktion anvendes dog kun i få tilfælde som sparringspartner til bestyrelsen i danske virksomheder. Såfremt bestyrelsen ville inddrage en stærk forretningsorienteret strategisk HR-kompetence, kunne der i langt højere grad end i dag tages højde for, om det var realistisk at omsætte strategierne til handling. I dag foregår eksekveringen af langt de fleste bestyrelsers strategi efter et trial and error -princip, hvor HR først inddrages, når strategien er fastlagt og desværre nogle gange først efter at strategien er kuldsejlet, fordi den ikke har mødt opbakning blandt den menneskelige kapital. Der er således mulighed for at aktivere et stort uudnyttet potentiale ved at invitere den strategiske HR-funktion ind og være med til at udvikle strategien i bestyrelseslokalet, således at der skabes medarbejderengagement omkring forandringer på et langt tidligere stadie af strategiprocessen, end tilfældet er i dag. HR-funktionens rejse til stærkt strategisk fokus For at HR-funktionen kan gå fra at være en administrativ støttefunktion til at blive en strategisk partner, kræves ny viden, holdning og adfærd, hvor især kompetencer inden for strategi, finans, forretningsforståelse og operationel involvering er essentielle. Formålet med, at HR bør opbygge et strategisk partnerskab med bestyrelsen, er at skabe bedre forudsætninger for at matche virksomhedens organisation med virksomhedens strategi. Forudsætninger, der imødekommer behovene og skaber resultater. Virksomhedens HR-aktiviteter skal altså bidrage til, at virksomheden når sine forretningsmæssige mål, og de skal derfor agere operationelt i spændingsfeltet mellem forretning, resultat, performance og ledelse. Nøglen til opbygningen af partnerskabet er at være forretningsorienteret både i ord og handling, og der skal derfor skabes en HR-funktion med forretningen i centrum, som netop organiserer sig med kompetencer, roller og en struktur, som bidrager bedst muligt til den organisatoriske performance i forretningen. Med en HR-funktion, der matcher virksomhedens forretningsmodel, kan ydelser, processer og systemer tilpasses proaktivt, så organisationen opnår de ønskede resultater. 12 HR-konferencen

13 Denne udefra-ind-strategi til HR udspringer af den klassiske HR-teori og ses som værende meget effektfuld, da det er forretningens behov, der former HR-funktionens tiltag og aktiviteter ud fra de forventninger, som forretningen opstiller. Med HR som strategisk partner sikres det, at HR skaber værdi også på bundlinjen. Ved at HR arbejder strategisk, vil fokus kunne centreres om at realisere forretningens mål i stedet for at koncentrere sig om sin egen eksistensberettigelse, samtidig med at de enkelte HR-opgaver vil blive behandlet ud fra et forretningsmæssigt synspunkt, som er til gavn for virksomhedens hele. Det anbefales således, at danske bestyrelser supplerer deres beslutningsdygtighed med strategiske HR-kompetencer, der repræsenterer virksomhedens human capital, således at bestyrelsen får styrket sit kompetenceberedskab og en mere helhedsorienteret approach til fremtidens udfordringer. Det finansielle årshjul med årsregnskab og revision bør suppleres med en langt stærkere og systematisk årlig status og opfølgning på HR s people-del af forretningen. Et årligt (halvårligt/kvartalsmæssigt) OR (organisational review) skaber løbende overblik over virksomhedens human capital-nøgletal, performance management, talent management, leadership development readiness pipeline, R&D s knowledge management og status på kompetenceberedskab, compliance i forhold til virksomhedens kultur og værdier, status på forandringsprocesser og fremdriften i strategiske projekter samt besluttede og kommunikerede korrigerende handlinger mv. Figur 5: Udefra-ind-strategi 9 Forretningens udfordringer, mål og udvikling Organisationens performance HR s struktur og kompetencer HR-service og -produkter HR-direktøren mangler ofte adgang til kvalificeret people-data og nøgletal samt verificerbar people-historik. Her kan HR med fordel lære af økonomiområdets struktur, systematik, processer og systemer, der månedligt genererer en lang række data og beslutningsgrundlag, der kan begrunde CFO ens agenda for virksomhedens manøvrer og udvikling. I Danmarks C20-virksomheder er der p.t. fokus på at få etableret HR-dashboards og datawarehouseløsninger, som kan supplere HR s beslutningsgrundlag under stadigt skiftende markedsforhold. 9. Kilde: Dave Ulrich, Justin Allen, Wayne Brockbank, Jon Younger, Mark Nyman m.fl. HR-konferencen 13

14 Hvis HR skal kunne agere strategisk, er evnen til at se real-time arbejdsstyrkeinformation essentiel, således at HR-chefer klart og visuelt kan demonstrere samspillet mellem virksomhedens mål og arbejdsstyrke samt give et billede af sandsynlige udfald af eventuelle organisationsændringer, konsekvenser af brain drain samt de mest ideelle human capital-scenarier mv. Overordnet set så handler det vel om at få mest muligt ud af den typisk meget store post i regnskabet, der hedder lønninger og benefits. Kultur siges at være den parameter, som kan skabe den største konkurrencemæssige fordel. Den skabes af ledere og medarbejdere. People is our most important asset siges oftest, så vi skal altså styre virksomhedens talenter med samme stringens, som vi styrer vores finansielle og fysiske aktiver. Strategisk HR bør fokusere på organisatoriske reviews med det formål at kortlægge, hvorvidt virksomhedens nuværende strukturelle design (struktur og governance), kompetencer og workforce, talent og kultur matcher strategien. I figuren nedenfor ses en samlet vurdering af, hvorvidt man har de kapabiliteter, der skal til for at eksekvere sine strategiske nøgleprioriteter. Figur 6: HR kan bidrage strategisk inden for en række centrale indsatsområder i virksomheden Optimization of recruitment processes Competence preparedness Competency mapping GAP analysis Insurance Health Internationalization. Development and optimization of performance management programs Development and optimization of talent management programs HR administration processes Knowledge Management Optimization of diversity Global Culture Management. Compensation & Benefits Hiring Contracts Dismissal Process Salary Negotiation Expat. Support Union Collaboration Government Collaboration Safety & Security. Human capital Culture management Company Branding Employer Branding Communication Network Social media CSR & Ethics. HR law, labour market & global mobility Workforce planning Talent management & employer branding Organizational review IT & HR process optimization Organizational development & people change Leadership development Company strategy > Organizational execution Organizational design & pivotal roles Management Evaluation Employee Satisfaction Voice of the customer analysis. Organizational development (fusion, fission) Organizational fit (cut, turnaround) Internationalization Match between strategic goals and the organization. Strategic Management Leadership Development Change Management Board Review & Development. Optimization of HR processes Employee Development Plan Map of needs for HR IT systems Implementation of HR IT systems. 14 HR-konferencen

15 Centrale HR-strategiske indsatsområder Organisational Review: Kortlægning af om virksomhedens nuværende organisatoriske setup matcher forretningens strategi. Organisational development og people & change: Udvikling, tilpasning og omstrukturering af virksomheden med henblik på at tilpasse organisationen til den fremtidige forretningsstrategi. Organisationsstrukturer bliver fladere, og der bliver derfor færre ledere, men ikke færre talenter. Leadership development: Bidrager til at sikre, at virksomhedens ledelse har de rigtige kompetencer til at håndtere fremtidens udfordringer. HR and IT processes: Sikring af, at virksomheden har de rigtige data og processer til at understøtte centrale HR-strategiske projekter i virksomheden og sikre, at virksomheden har de rigtige ressourcer til at løse opgaverne. Work force planning: Sikring af, at virksomheden kan tiltrække og fastholde de rigtige mennesker til at besætte centrale roller i virksomheden nationalt og globalt 24/7/365. Int. HR law and labour market: Sikring af, at virksomheden har de rigtige arbejdsretslige strukturer, kompetencer og processer på plads på tværs af forretningens landegrænser (mobility, business travellers, expatriation). Human capital: Virksomhedens viden og kultur er et af dens vigtigste aktiver. HR er ansvarlig for, at viden og kultur forankres i organisationen, og at medarbejdernes kompetencer modsvarer de udfordringer, der skal løses. Company and employer branding: Virksomhedens brand er en væsentlig del af at kunne tiltrække talenter i fremtiden. Ved at HR udvikler og understøtter et stærkt brand, understøttes rekrutteringen af relevante talenter til virksomheden. Stor tak til nedenstående personer, der har medvirket til udviklingen af dette kapitel via samarbejde, interview, møder og gode ideer: Arla Foods, chief HR officer, Ola Arvidsson. FLSmidth, senior vice president & head of group HR, Jakob Lyngsø Andersen. IC Companys, head of group HR, Morten Linnet. Københavns Kommune, enhedschef for tværgående HR, Peter Maarbjerg. A.P. Møller Mærsk, HR director USA, Jens H. Jensen. McDonald s, HR director DK, Lise-Lotte Helms-Olesen. Nordea, head of group HR, Henrik Priergaard. Region Hovedstaden, enhedschef i HR og Uddannelse, Clea Bach. Skatte ministeriet, HR manager, Anders R. Andersen. NORD, head of group HR, Ellen Frier Lindmark. Vestas, vice president, executive business partner, People & Culture, Nete Bechmann Gjørtz. CBS, assistant HR-professor, Anders Raastrup Kristensen. /jru@pwc.dk, gwd@pwc.dk For at HR-funktionen kan gå fra at være en administrativ støttefunktion til at blive en strategisk partner, kræves ny viden, holdning og adfærd, hvor især kompetencer inden for strategi, finans, forretnings forståelse og operationel involvering er essentielle. HR-konferencen 15

16 Vi står klar til at hjælpe dig Få en snak om din virksomhed og skab succes sammen med PwC. PwC kan hjælpe din virksomhed med strategisk HR og styrke kompetencerne og forbindelsen mellem HR og forretningen. Book et møde, og få en snak om dine behov og udfordringer. Sammen kan vi styrke din HR-funktion og skabe succes. Vi glæder os til at høre fra dig. Strategisk HR-rådgivning Jesper Runge T: E: Pensionsrådgivning Kim Sejer T: E: Gorm Wiegand T: E: Dorthe Ekmann T: E: Juridisk HR-rådgiving Betri Pihl Schultze T: E: Interim services lej en medarbejder Christina Frank T: E: Jeanette Vallat T: E: Søren Erenbjerg T: E: Claus Høegh-Jensen T: E: HR-rådgivning i den offentlige sektor Ledelsesuddannelse PwC s Executive Education Shubhada Watson T: E: shw@pwc.dk Aktuelle HR-kurser PwC s Academy T: E: academy@pwc.dk Christian Klibo T: E: jck@pwc.dk Henrik Petersen T: E: hpn@pwc.dk Revision. Skat. Rådgivning.