PERSONALECHEF FOR EN DAG

Transkript

1 DREJEBOG FOR MODEL 3 CENTRALRÅDETS PERSONALEPOLITISKE UDVALG

2 Generelle henvendelse om Statens personale- og ledelsespolitik kan ske til: eller Personalestyrelsen Personale- og Ledelsespolitisk kontor Frederiksholms Kanal København K. Tlf E-post: perst@perst.dk CFU Løngangsstræde 25, København K Tlf E-post: cfu@cfu-net.dk Folderen kan hentes på Personalestyrelsens hjemmeside: og på CFU s hjemmeside:

3 3 Introduktion Drejebog for model 3 er et supplement til manualen. Mens manualen på et overordnet plan beskriver, hvordan de statslige arbejdspladser kan udvikle deres lokale personale- og ledelsespolitik, præsenterer drejebog for model 3, Personalechef for en dag en specifik dialog- og udviklingsmodel. Personalechef for en dag I både model 1 og 2 er det et udsnit af ledere og medarbejdere, der deltager. Heroverfor rummer model 3 en proces, som i princippet inddrager alle ledere og medarbejdere. Personalechef for en dag betyder netop, at hele personalet sætter en dag af til at fortælle hinanden, hvordan de synes den lokale personale- og ledelsespolitik skal se ud indenfor rammerne af Statens personale- og ledelsespolitik Kernen i model tre er således en dialogproces, som involverer alle enheder enten hver for sig eller samlet. Formålet er at formulere medarbejdernes ønsker til den lokale personale- og ledelsespolitik. Hvilke områder skal der lægges vægt på, og hvilke konkrete politikker vurderer ledere og medarbejdere bør indgå i personalepolitikken? Model 3 er den mest omfattende af de tre modeller, og den model der lægger op til den største grad af involvering og forankring af politikudviklingen. Fremgangsmåde Modellen indeholder i alt 8 konkrete aktiviteter eller skridt, som vi anbefaler, at I gennemfører i forlængelse af de forberedende aktiviteter, som beskrives i manualen. De 8 skridt er: Udviklingens 8 skridt 1. Indledende dialog i samarbejdsudvalget. 2. Personalechef for en dag med alle medarbejdere. 3. Dialog i ledelsesgruppen. 4. Formulering af første oplæg til lokal personale- og ledelsespolitik. 5. Høring eller Personalepolitisk Forum: Kvalitetssikring af oplæg. 6. Formulering af andet oplæg til lokal personale- og ledelsespolitik. 7. Afsluttende møde i samarbejdsudvalget med endelig godkendelse af lokal personale- og ledelsespolitik. 8. Information. Vi vil nu gennemgå de 8 aktiviteter.

4 4 Indledende dialog i samarbejdsudvalget Formål: I skal gennemføre en indledende dialog i samarbejdsudvalget. Denne dialog skal bruges til at prioritere indsatsen og udvikle konkrete for slag til nye lokale personale- og ledelsespolitikker. For at undgå, at det er nogle bestemte medlemmer, der præger dialogen, og for at hindre at debatten kører fast i kendte positioner, vil vi anbefale, at I vælger en procesmetode til dette møde. Vi vil anbefale, at I benytter en af følgende metoder: Statens personale- og ledelsespolitik sat i spil Fokusmøde Dialogspil I skal altså vælge én af metoderne til jeres indledende dialog i samarbejdsudvalget. Hvis I vælger at benytte Statens personale- og ledelsespolitik sat i spil, får I mulighed for at foretage en sammenligning mellem det I gør i dag, og det I kan gøre fremover i arbejdet med personale- og ledelsespolitik. Hvis I vælger Fokusmøde eller Dialogspil kan I evt. bede de interne proceskonsulenter om inden mødet at udfylde et Sammenligningsskema. Sammenligningsskemaet giver mulighed for at skabe et overblik over, hvor arbejdspladsen allerede i dag lever op til Statens personale- og ledelsespolitik, og hvor der er mulighed for udvikling og forbedring. Statens personale- og ledelsespolitik sat i spil Personale- og ledelsespolitikken sat i spil er et dialogværktøj, der kan anvendes som led i den lokale udvikling af en personale- og ledelsespolitik. Personale- og ledelsespolitikken sat i spil indeholder to spilaktiviteter, der sætter fokus på statens personale- og ledelsespolitik. De to aktiviteter er udformet som spil med spillebrikker og opgaver, der skal løses. Deltagerne skal samarbejde om at løse opgaverne og i fællesskab finde svarene. Spil 1 hedder Staten som arbejdsplads. Her introduceres personale- og ledelsespolitikkens fire fokusområder gennem en række situationer fra dagligdagen. Spil 2 hedder Handling gør forskellen. Spil 2 skal være med til at sætte handling bag ordene i poli-

5 5 tikken. Under spillet skal deltagerne overveje, hvad medarbejdere og ledere gør i dag, og hvad de kan gøre fremover for i højere grad at leve op til personale- og ledelsespolitikken. Fokusmøde Fokusmødet er en forholdsvis simpel proces, som benytter sig af nogle enkle procesregler. Dialogen afvikles indenfor de fire fokusområder i Statens personale- og ledelsespolitik. For hvert område præsenterer en af de interne konsulenter temaet og igangsætter dialogen. Under hvert område kan dialogen runde tre spørgsmål: 1. Vurdering af hvor arbejdspladsen har mulighed for at udvikle og forbedre indenfor rammerne af Statens personale- og ledelsespolitik. 2. Udvikling af nye personale- og ledelsespolitikker. Det vil sige formulering af de ideer eller visioner, medlemmerne har eller får under mødet. 3. Prioritering af hvilke områder, som skal gives særlig opmærksomhed i udviklingen. Det vil sige der, hvor udviklingsbehovet er størst, eller skoen trykker mest. En af de interne proceskonsulenter fungerer som processtyrer, der sætter dialogen i gang med et konkret eksempel eller et provokerende spørgsmål. En anden intern proceskonsulent fungerer som referent. Referat kan enten tages ned på papir eller bærbar computer med henblik på brug i den videre proces, eller det kan føres på f.eks. flipover som dokumentation i den løbende proces. Med udgangspunkt i det skriftlige referat samler referenten kort op efter hvert fokusområde. I løbet af den dialogproces, der forløber under de fire fokusområder, gælder fem simple regler: Fem simple regler Formuler jer i korthed! Spar på forklaringer og argumentation! Gentag ikke jer selv eller hinanden! Lyt aktivt! Forsøg at forstå hinanden uden nødvendigvis at blive enige!

6 6 Dialogspil Dialogspillet er en lidt mere kompliceret procesform. Deltagerne starter med at bruge 5-7 minutter på at skrive små og store personale- og ledelsesmæssige problemstillinger ned på Post-it papir. Herefter sætter de efter tur Post-it lapperne på en spilleplade, som ligger midt på bordet eller er hængt op på vægen. Spillepladen kan f.eks. have felterne: Spilleplade meget vigtigt vigtigt ikke vigtigt slet ikke vigtigt For hver lap forklarer de kort, hvorfor de oplever problemstillingen som relevant i relation til den lokale udvikling af en personale- og ledelsespolitik. Problemstillinger kan f.eks. være: vi er for traditionelle i vores opgaveløsning, vores kompetenceudvikling sakker bagud, vi tiltrækker for få af anden etnisk herkomst eller vi giver hinanden for lidt ros og ris. De interne proceskonsulenter må gerne opfordre til at finde problemstillinger indenfor alle 4 fokusområder i den Statslige personale- og ledelsespolitik. Når alle Post-it lapper er sat fast på spillepladen, kan spillet gå i gang. Det går i korthed ud på, at indgå i en dialog om, hvordan de enkelte problemstillinger kan løses gennem personale- og ledelsespolitiske tiltag. Dialogen sættes i gang ved, at en intern konsulent i sin egenskab af processtyrer tager en Post-it lap ned fra spillepladen, læser den op og spørger samarbejdsudvalget, hvordan problemstillingen skal løses, om løsningen skal understøttes af personale- og ledelsespolitikken, og hvilken prioritet den skal tildeles. Referenten skriver løbende løsningsforslagene ned og processtyreren flytter lappen frem eller tilbage på pladen alt afhængig af samarbejdsudvalgets umiddelbare prioritering. Den interne konsulent sørger for deltagernes accept af, at spillet skal forløbe let og hurtigt. Hvis samarbejdsudvalget skal nå igennem alle Post-it lapper nytter det ikke, at man graver sig ned i en-

7 7 kelte problemstillinger. Den interne konsulent må derfor med jævne mellemrum opsummere den igangværende dialog og starte en ny med udgangspunkt i en frisk Post-it lap. Den interne konsulent sørger løbende for, at deltagerne formulerer sig kort og ikke gentager sig selv eller hinanden. Dialogspillet afsluttes med, at referenten opsummerer, hvor der er størst behov for at gøre en indsats, og hvilke personalepolitiske tiltag samarbejdsudvalget umiddelbart kan forestille sig. Resultat: Samarbejdsudvalget har gennemført et indledende møde med følgende som resultat: En dialog om de 4 fokusområder i Statens personale- og ledelsespolitik. En forsøgsvis prioritering af de områder, hvor arbejdspladsen bør have særlig fokus på udvikling af en personale- og ledelsespolitik. En første udvikling af indsatser på det personale- og ledelsespolitiske område.

8 8 Personalechef for en dag Formål: Et centralt skridt i processen er afholdelsen af det arrangement, der har givet modellen navn, Personalechef for en dag. Det skal bruges til at gennemføre en dialog med alle medarbejdere, udvikle konkrete forslag til nye politikker og forankre personale- og ledelsespolitik i medarbejdergruppen. Personalechef for en dag kan gennemføres for hele arbejdspladsen på én gang, eller den kan gennemføres i hver enhed. Hvis den gennemføres i hver enhed, anbefaler vi, at de interne proceskonsulenter først gennemfører dialogprocessen i en pilotenhed. Med udgangspunkt i erfaringerne fra denne proces, udarbejdes herefter procesmetoder, materialer og retningslinier, som de resterende enheder kan benytte, når de på egen hånd skal gennemføre Personalechef for en dag. Når alle enheder er færdige, er det herefter de interne proceskonsulenters opgave at samle enhedernes resultater som udgangspunkt for at skrive det første oplæg til lokal personale- og ledelsespolitik. Det oplæg, som præsenteres i det følgende, forudsætter at hele arbejdspladsen afsætter det meste af en dag til at indgå i en fælles dialog om personale- og ledelsespolitik. Generelt tager en proces længere tid jo flere personer, der er involveret. Det tager tid, når folk skal bevæge sig rundt og danne forskellige grupper. Det bør tænkes ind i planlægningen. De interne proceskonsulenter skal starte dagen med at hilse alle deltagere velkommen og præsentere dagsorden. Læg vægt på at forklare formålet med dagen, de interne konsulenters rolle, og hvordan resultatet fra dagen vil blive brugt. Spørg gerne til, hvilke forventninger medarbejderne har. Efter præsentationen holder de interne konsulenter eller personalechefen et kort oplæg om Statens personale- og ledelsespolitik. Beskriv de overordnede visioner og tanker bag politikken, og prøv at finde eksempler, der relaterer til jeres arbejdsplads. De interne konsulenter kan også bede medarbejderne om at give eksempler for tidligt at inddrage dem i processen. Dette punkt bør være relativt kort, men der skal også gives mulighed for at stille spørgsmål fra medarbejderne. I forlængelse af præsentationen af Statens personale- og ledelsespolitik bør dagens dialog tage udgangspunkt i resultaterne af den indledende dialog i samarbejdsudvalget. Hvis samarbejdsudvalget har prioriteret de områder, som arbejdspladsen bør have særlig fokus på i udviklingen på baggrund af Statens personale- og ledelsespolitik, så bør denne prioritering være udgangspunktet for at indgå i dialog om personale- og ledelsespolitik. Og hvis Samarbejdsudvalget har foretaget en forsøgsvis udvikling af indsatser på det personale- og ledelsespolitiske område, så bør det præsenteres som inspiration for dagens arbejde.

9 9 Det er således de interne proceskonsulenter, der sørger for at bygge bro mellem Samarbejdsudvalgets indledende dialog og dialogen ved Personalechef for en dag arrangementet. Husk at oplæggene skal forberedes grundigt. Lav gerne nogle overheads, som med fordel også kan deles ud til deltagerne. Vi vil anbefale, at dagen sammensættes af følgende tre procesmetoder: Triogrupper Zig-Zag interview Plenum I værktøjskassen findes en skitse af processen, og et program kan f.eks. se sådan ud: Programeksempel Aktivitet Velkommen. Præsentation af deltagere og konsulenter. Præsentation af dagens program Gennemgang af hovedpunkterne i Statens personaleog ledelsespolitik Tidsramme i minutter Pause Triogruppeøvelse om effektiv opgaveløsning Triogruppeøvelse om professionel ledelse Frokost Galleri. Flipovers fra triogruppeøvelserne hænges op i plenumlokalet Plenum, refleksion og diskussion på baggrund af Flipovers fra Triogruppeøvelserne Pause Zig-Zag interview drøftelse af statens fokus på henholdsvis kompetenceudvikling og mangfoldighed 60

10 Galleri. Flipover fra parrene hænges op i plenumlokalet. Rundvandring i lokalet Plenum hvor parrenes kommentarer og forslag præsenteres og drøftes Afslutning 15 Tidsanvendelse i alt 8 timer Triogrupper Når der er budt velkommen og programmet er introduceret er det tid at gå i gang med dagens egentlige dialogarbejde. Den første dialogøvelse består af noget, der kaldes triogrupper, som er en form for interviewmetode. Triogruppemetoden er god til at sikre, at alle kommer til orde og får mulighed for at formulere og afprøve ideer og synspunkter i en mindre gruppe. Deltagerne deles ind i grupper på tre (inddelingen kan med fordel foretages på forhånd), og grupperne får skriftlige instruktioner til øvelsen. Husk på at I også skal give direktiver om, hvor de skal sidde. I hver gruppe skiftes man til at have en af tre forskellige roller: en interviewer en der bliver interviewet en referent Alle tre personer skal på skift have alle tre roller. Interviewene tager udgangspunkt i 2 af fokusområderne i Statens personale- og ledelsespolitik med supplement fra den indledende dialog med prioriteringer og udvikling der har været gennemført i Samarbejdsudvalget. I kan evt. vælge en yderligere opdeling af fokusområderne mellem grupperne. Intervieweren stiller tre typer spørgsmål til interviewpersonen:

11 11 Hvilke dele af den nuværende personale- og ledelsespolitik er det vigtigt at holde fast på? Hvilke personale- og ledelsesmæssige problemstillinger mangler der en løsning på? Hvilke ønsker har du for den fremtidige personale- og ledelsespolitik? Referenten tager referat af det, den interviewede udtrykker. Det er vigtigt, at man respekterer hinandens roller. Når spørgsmålene er fyldestgørende besvaret (dvs. at intervieweren ikke kan få tilføjet nye perspektiver til spørgsmålene), og triogruppereferenten har noteret svarene, skifter man til næste person i gruppen. Interviewet af den enkelte tager ca. 15 minutter, svarende til 5 minutter pr. spørgsmål. Når alle har haft alle tre roller, sammenfattes hver triogruppes resultater på et flipoverpapirer, med mellem 3 og 5 temaer. Alle flipoverpapirer hænges op i lokalet, som et galleri af vægaviser. Derefter holdes en pause, hvor processens deltagere får mulighed for at gå rundt og læse hinandens bidrag og stille spørgsmål. I forbindelse med pausen skal de interne konsulenter finde ud af, om der er nogle temaer, der går igen i de forskellige grupper. Prøv at finde de ting, der er fælles og noter dem på flipover papir. Det er disse temaer der skal drøftes i det efterfølgende plenum. Plenum Efter triogruppeøvelsen er det tid for den første opsamling i plenum. Når processen introduceres fremhæves, at det er mødelederen, der giver ordet til deltagerne, og at det ikke er tilladt at afbryde, kommentere på hinandens indlæg eller gå i diskussion med hinanden. De centrale temaer som de interne proceskonsulenter har fundet fra Triogruppeøvelsen præsenteres nu for plenum. Derefter tages de enkelte temaer op hver for sig minutters dialog omkring hvert tema er en god målestok. Et plenum kan beskrives som et hjul, hvor den ene kommentar danner udgangspunkt for den næste. Der er tre typer spørgsmål i plenumdialogen:

12 12 Afdækkende Perspektiverende Løsningsrettet Er I alle enige i det der siges, eller findes der flere refleksioner? Kan der findes andre måder at se dette på? Hvad kunne vi gøre for at opnå det vi gerne vil indenfor dette område? Læg det hele tiden ud til gruppen at svare, og undgå selv at gå ind i dialogen. Overhold tiden, sørg for at komme hele vejen rundt om spørgsmålene og skift tema til tiden. Fortæl gerne gruppen undervejs, hvor meget tid den har tilbage, f.eks. Nu er der fem minutter tilbage er der nogen der vil tilføje noget, eller kan vi gå videre til et løsningsforlag? Som afslutning runder de interne konsulenter af ved at konkludere og samle op på, hvad der er blevet sagt under de enkelte temaer. Skriv gerne op på flip-over papir eller white-board undervejs i dialogen, så der er noget at gå ud fra. Zig-Zag interview Næste dialogøvelse er et interview, der foretages i par, men i grupper på fire. Formålet er at man skal interviewe og blive interviewet af forskellige personer. Det er tit på den måde, at man som interviewpar ikke overholder interviewets regler men overgår til en generel snak. Dette kan delvis undviges med Zig-Zag metoden. Deltagerne sættes sammen i grupper på fire. Der er to interviewsessioner. I den første session interviewer person nr. 1 person nr. 2, og person nr. 3 interviewer person nr. 4. I den anden session interviewer person nr. 2 person nr. 3, og person nr. 4 interviewer person nr. 1. Således at alle prøver at blive interviewet og at interviewe, men ikke med den samme person. Interviewene vedrører de to resterende af temaerne i Statens personale- og ledelsespolitik med supplement fra den indledende dialog med prioriteringer og udvikling der har været gennemført i Samarbejdsudvalget. Igen kan I evt. vælge en yderligere opdeling af temaerne mellem interviewgrupperne. Intervieweren tager udgangspunkt i tre typer spørgsmål til interviewpersonen: Hvilke dele af den nuværende personale- og ledelsespolitik er det vigtigt at holde fast på? Hvilke personale- og ledelsesmæssige problemstillinger mangler der en løsning på? Hvad har du af ønsker for den fremtidige personale- og ledelsespolitik?

13 13 Det er vigtigt, at man respekterer hinandens roller. Når spørgsmålene er fyldestgørende besvaret (dvs. at intervieweren ikke kan få tilføjet nye perspektiver til spørgsmålene), og svarene er noteret, skifter man interviewperson. Dog skal interviewet af den enkelte holdes på omkring 15 minutter. Den der interviewer tager noter. Når begge interviewsessioner er gennemført, sammenfattes hver gruppes resultater på et flipoverpapirer, med mellem 3 og 5 temaer. Alle flipoverpapirer hænges op i lokalet, som et galleri af vægaviser. Derefter holdes en pause, hvor processens deltagere får mulighed for at gå rundt og læse hinandens bidrag og stille spørgsmål til hinanden. De interne konsulenter skal nu igen finde ud af, om der er nogle temaer, der går igen i de forskellige grupper. Prøv at finde de ting, der er fælles og noter dem på et stykke papir. Det er disse temaer, der efterfølgende skal drøftes i plenum. Plenum Ligesom efter triogrupperne er der også her et plenum som opsamling. Det gennemføres efter samme metode. Det vil sige, at de centrale temaer, som de interne proceskonsulenter har fundet fra Zig-Zag interviewøvelsen præsenteres for plenum. Derefter tages de enkelte temaer op hver for sig minutters dialog omkring hvert tema er en god målestok. Resultat: Der er nu gennemført en involverende dialog omfattende alle medarbejdere. Med udgangspunkt i Samarbejdsudvalgets prioritering og indledende udvikling har medarbejderne fortsat dialogen og udviklingen af elementer til en ny lokal personale- og ledelsespolitik.

14 14 Ledelsesdialog Formål: Ledelsen skal have mulighed for at gennemføre sin egen dialog med særlig fokus på Statens personale- og ledelsespolitiks afsnit vedrørende Professionel ledelse. Dialogen skal benyttes til at udvikle konkrete forslag til ny ledelsespolitik og forankre politikken hos lederne. Ledelsens dialog tager sit udgangspunkt i Personalechef for en dags udsagn om personale- og ledelsespolitikkens sidste afsnit vedrørende professionel ledelse. De interne konsulenter kan hænge vægaviser, der beskriver disse, op i lokalet, og præsentere udsagnene som en del af indledningen til ledelsesdialogen. På samme måde som ved medarbejderdialogen er det vigtigt at ledelsesdialogen indledes med en grundig introduktion af opgaven. Vi vil anbefale, at dagen sammensættes af følgende tre procesmetoder: Gruppearbejde Reflekterende team Fokusmøde Vi lægger således op til en ledelsesdialog ved anvendelse af alle tre metoder i forlængelse af hinanden. Hvis I ønsker det, kan I imidlertid vælge kun at gennemføre en eller to af processerne. I værktøjskassen findes en skitse af processen, og et program kan f.eks. se sådan ud: Programeksempel Aktivitet Introduktion til processen Tidsramme Introduktion til statens nye personale- og ledelsespolitik Gruppearbejde. Deltagerne sættes sammen i grupper som til sammen dækker de 11 deltemaer under Statens personale- og ledelsespolitiks afsnit om Professionel ledelse Sammenfatning. Når alle har haft alle tre roller, sammenfattes gruppens resultat på de tre spørgsmål på et flipoverpapir. Alle flipoverpapirer hænges op i lokalet 45 15

15 Pause med galleri, hvor processens deltagere får mulighed for at gå rundt og se på og stille spørgsmål til hinandens bidrag Reflekterende team. Den refleksive dialogmetode rummer 5 forskellige roller: en fokusperson, en hjælper, en spilfordeler, en referent og et reflekterende team Frokost. (Under frokosten samler den interne konsulentgruppe den dialogiske refleksion i nogle overordnede temaer) Fokusdebat Præsentation og dialog Tidsanvendelse i alt timer Hvis I ikke gennemfører alle tre processer, skal I naturligvis sørge for at foretage små justeringer i nedenstående procesbeskrivelser, således at I får introduceret og afsluttet dialogen tilfredsstillende. Gruppearbejde Lederne deles op i grupper på 4 til 5 personer. Hver gruppe får udleveret en opgave, som dækker et antal af de i alt 11 punkter, der i personale- og ledelsespolitik vedrører professionel ledelse. Opgavespørgsmålene kan f.eks. være: Hvilke dele af den nuværende ledelsespolitik er det vigtigt at holde fast på? Hvilke ledelsesmæssige problemstillinger mangler der en løsning på? Hvilke ønsker har du for den fremtidige ledelsespolitik? Ideelt set skal grupperne tilsammen dække alle 11 punkter. Udsagn fra Personalechef for en dag kan benyttes i gruppeopgaverne til at nuancere og underbygge flest mulige af de 11 punkter. Hvis I vurderer, at det kan støtte arbejdet, kan I på forhånd udpege en procesholder og en referent i hver gruppe. Referenten har ansvaret for at samle resultatet af sin gruppes arbejde på en eller flere vægaviser. Gruppearbejdet rundes af med, at alle grupper hænger deres vægaviser op i et galleri. Referenten fra hver gruppe står fast ved gruppens vægaviser og svarer på spørgsmål, samtidig med at resten af lederne går rundt og reflekterer over det, de ser på de ophængte vægaviser.

16 16 Reflekterende team I forlængelse af galleriet indgår lederne i et reflekterende team. Der er fem roller at fordele: Fokusperson Interviewer Spilfordeler Reflekterende team Referent Direktøren eller anden øverste leder er fokusperson, den resterende ledergruppe er reflekterende team, en intern konsulent er interviewer, en anden intern konsulent er spilfordeler. Hvis der er en vicedirektør eller lignende, kan vedkommende optræde som referent. Hvis det ikke er tilfældet, vil der være behov for en tredje intern konsulent, eller en der kan assistere de interne konsulenter. Processen forløber nu ved, at intervieweren med udgangspunktet i de ophængte vægaviser (galleriet), stiller direktøren tre slags spørgsmål: Hvordan er direktørens opfattelse af de ledelsesmæssige problemstillinger m.m., der er beskrevet på vægaviserne? Hvilke ledelsespolitiske tiltag kunne være et svar på disse problemstillinger? Hvilke muligheder eller barrierer ser direktøren for at sådanne ledelsespolitikker kan få den tiltænkte effekt? Efter et stykke tid, f.eks. 10 minutter, beder spilfordeleren det reflekterende team om at reflektere over det de har hørt. Refleksionen skal ikke være henvendt til fokuspersonen, ligesom denne ikke må svare på refleksionen. Referenten skriver løbende resultaterne af processen i det reflekterende team ned på vægaviser. Når det reflekterende team er afsluttet holdes en lidt længere pause. Pausen bruger de interne proceskonsulenter til at samle dialogen fra gruppearbejdet og den dialogiske refleksion i 3 eller 4 overordnede temaer. Temaerne må gerne så vidt muligt dække flertallet af de 11 deltemaer i Statens personale- og ledelsespolitiks afsnit vedrørende professionel ledelse. Efter pausen danner de formulerede temaer udgangspunkt for en fokusmødedialog. Under denne dialog er gruppearbejdets vægaviser tapetet på væggen.

17 17 Fokusmøde Ledelsesdialogen sluttes af med et fokusmøde for den samlede ledelsesgruppe. Fokusmødet er en forholdsvis simpel proces, som benytter sig af nogle meget enkle procesregler. En intern konsulent fungerer som processtyrer, der for hvert af de 3-4 temaer sætter dialogen i gang med et konkret eksempel eller et provokerende spørgsmål inspireret af de ideer og emner, der allerede har været fremme under gruppearbejdet og det reflekterende team. En anden intern konsulent fungerer som referent. Referat kan enten tages ned på en blok med henblik på brug i den videre proces, eller det kan føres på f.eks. flipover som dokumentation i den løbende proces. Herudover samler referenten kort op efter hvert tema. I løbet af den dialogproces, der forløber under de tre eller fire temaer, gælder fem simple regler: Fem simple procesregler Formuler jer i korthed! Spar på forklaringer og argumentation! Gentag ikke jer selv eller hinanden! Lyt aktivt! Forstå hinanden uden nødvendigvis at blive enige! Nu er dialogen blandt såvel ledere som medarbejdere fuldført, og I er klar til at formulere det første oplæg til ny personale- og ledelsespolitik. Når medarbejder- og ledelsesdialogen er gennemført og dokumentationen er blevet sammenstillet, skal et første udkast til personale- og ledelsespolitikken udarbejdes. Resultat: Der er nu gennemført en involverende dialog blandt en gruppe ledere. Dialogen har udviklet konkrete forslag til ny ledelsespolitik, som vil indgå i arbejdet med at formulere en ny lokal personaleog ledelsespolitik. Herudover har dialogen forankret politikudviklingen hos ledelsesgruppen. Formål:

18 18 Formulering af oplæg til lokal personale- og ledelsespolitik De interne proceskonsulenter skal nu formulere et første oplæg til lokal personale- og ledelsespolitik. På baggrund af dialogen i samarbejdsudvalget, ved Personalechef for en dag og i ledelsesgruppen formulerer den interne konsulentgruppe et første oplæg til ny personale- og ledelsespolitik. I denne fase afhænger meget af de interne konsulenter. Dialogen i samarbejdsudvalg og medarbejder- og ledelsesgrupperne har givet dem et generelt input på stikords- og overskriftsplan. Selve formuleringen af den konkrete politik er imidlertid i første omgang deres ansvar. For at kunne oversætte dialogens forholdsvis upræcise overskrifter og stikord har de brug for al deres viden om arbejdspladsen med dens vaner og kultur. De interne konsulenter skal huske på, at det er et politisk oplæg de skal skrive. Det er ikke procedurer eller redskaber, der skal udvikles. Derfor skal oplægget måske heller ikke være meget omfattende. Når de interne konsulenters oplæg til lokal personale- og ledelsespolitik er færdigt sendes det til samarbejdsudvalget i god tid inden det møde, hvor oplægget sættes på dagsordenen. Resultat: Der ligger nu et udkast til lokal personale- og ledelsespolitik, som skal kvalitetssikres.

19 19 Kvalitetssikring af oplæg til lokal personale- og ledelsespolitik Formål: Oplægget til lokal personale- og ledelsespolitik skal nu kvalitetssikres i Personalepolitisk Forum eller i en høring blandt alle medarbejdere. Når de interne konsulenter har formuleret det første udkast til personale- og ledelsespolitik bør der foretages en kvalitetssikring blandt nogle af de, som har deltaget i processen. Til det formål kan I nedsætte et Personalepolitisk Forum. Det Personalepolitiske Forum kan bestå i et repræsentativt udsnit af de medarbejdere, der deltog i processen på Personalechef for en dag, evt. suppleret med et par af de ledere, der har deltaget i ledelsesdialogen. I Proceskonsulentvejledningen (se værktøjskassen) kan I se, hvad I skal tage hensyn til, når I sammensætter en procesgruppe. Uanset størrelse skal I imidlertid sørge for, at Personalepolitisk Forum tilnærmelsesvist er repræsentativt for arbejdspladsen og dens medarbejdere. Et forslag til udvælgelse kan evt. foreligge til orientering i forbindelse med afholdelse af Personalechef for en dag arrangementet. For hvert afsnit i oplægget til ny personale- og ledelsespolitik drøfter Personalepolitisk Forum de enkelte politikformuleringer og forsøger at nå til enighed om fælles vurderinger, som de interne konsulenter kan bruge som udgangspunkt for at formulere et andet oplæg til personale- og ledelsespolitik. Vi vil anbefale, at processen gennemføres som et Konsensusmøde, og at I sætter 2 til 3 timer af til den samlede proces. Konsensusmøde Et konsensusmøde minder meget om et fokusmøde, men med den væsentlige forskel, at processtyreren efter hvert tema foreslår en eller flere formuleringer, som dækker hovedtrenden i processen omkring det pågældende tema. Forud for processen skal deltagerne have modtaget de interne proceskonsulenters oplæg til lokal personale- og ledelsespolitik. Som optakt til selve processen har de interne proceskonsulenter opdelt oplægget i f.eks. 4 temaer, som et efter et danner udgangspunkt for en dialog.

20 20 For hvert tema kan I stille tre spørgsmål: 1. Hvordan synes I oplægget til personale- og ledelsespolitik generelt rammer målet i forhold til den dialog, I har deltaget i? 2. På hvilke konkrete områder synes I, oplægget har ramt plet? 3. På hvilke områder synes I, at oplægget har ramt ved siden af? Dialogens regler er igen følgende: Fem simple procesregler Formuler jer i korthed! Spar på forklaringer og argumentation! Gentag ikke jer selv eller hinanden! Lyt aktivt! Forstå hinanden uden nødvendigvis at blive enige! Den afgørende forskel er således, at processtyreren efter dialogen omkring hvert tema skal foreslå et antal konsensusformuleringer, som Det personalepolitiske råd skal godkende eller tilnærmelsesvist godkende. De vedtagne konsensusformuleringer skal bruges efterfølgende som input til det videre arbejde med personale- og ledelsespolitikken. Resultat: De interne konsulenter har i Personalepolitisk Forum fået fornyet deres grundlag for at arbejde videre med personale- og ledelsespolitik og færdiggøre et nyt oplæg denne gang til samarbejdsudvalget.

21 21 Formulering af andet oplæg til lokal personale- og ledelsespolitik Formål: De interne konsulenter skriver et fornyet oplæg til samarbejdsudvalget. På baggrund af dialogen i Personalepolitisk Forum eller høringen blandt alle medarbejdere, udformer de interne konsulenter et revideret oplæg til personale- og ledelsespolitik. Resultatet af dette trin afhænger også meget af de interne konsulenter. Dialogen har igen givet de interne konsulenter et generelt input på stikords- og overskriftsplan. Selve formuleringen af det endelige oplæg til samarbejdsudvalget er imidlertid deres ansvar. Når proceskonsulenternes oplæg til lokal personale- og ledelsespolitik er færdigt sendes det i god tid til samarbejdsudvalget, der skal godkende personale- og ledelsespolitikken endeligt. Resultat: Der ligger nu en revideret lokal personale- og ledelsespolitik, som også skal igennem en kvalitetssikring i samarbejdsudvalget.

22 22 Afsluttende møde i samarbejdsudvalget med endelig godkendelse af lokal personale- og ledelsespolitik Formål Samarbejdsudvalget skal foretage den endelige kvalitetssikring af den lokale personale- og ledelsespolitik. For hvert afsnit i oplægget til ny personale- og ledelsespolitik drøfter samarbejdsudvalget igen de enkelte politikformuleringer og forsøger at nå til enighed. Også dette møde kan gennemføres som et konsensusmøde, jf. ovenfor. Til dette møde benyttes ikke en særlig procesmetode. Det er vigtigt, at samarbejdsudvalgsmedlemmerne kan stå inde for den endelige personale- og ledelsespolitik. Derfor er der ikke længere tale om dialog men om debat og forhandling. Det er ikke til at sige, hvor mange oplæg der skal formuleres, og hvor mange møder der skal holdes i samarbejdsudvalget, inden processen kan afsluttes. Når I vurderer, at I er tæt på mål, kan et møde i samarbejdsudvalget eventuelt afløses af en høring. Resultat: Den endelige lokale personale- og ledelsespolitik foreligger nu.

23 23 Information Formål: Arbejdspladsen skal nu informeres om, at der nu foreligger en lokal personale- og ledelsespolitik. I skal fortælle jeres arbejdsplads, jeres ledere og medarbejdere, at der nu er formuleret en lokal personale- og ledelsespolitik. Når I giver denne information kan det være en god ide samtidig at informere om, hvordan samarbejdsudvalget har tænkt sig at udforme konkrete procedurer og redskaber med henblik på at støtte ledere og medarbejdere i at følge den lokale personale- og ledelsespolitik, og hvordan udvalget igennem konkrete aktiviteter og initiativer vil sikre, at politikker og procedurer bliver brugt og efterlevet. Ligesom i forberedelsesfasen kan informationen gives via personaleblad, nyhedsbrev eller intranet. Hvis I vil lægge ekstra vægt på denne fase evt. som opstart til at få personale- og ledelsespolitikken til at virke og have effekt i lederes og medarbejderes praksis kan det være en god ide at lade den øverste leder præsentere og bakke op omkring politikken og dens virkeliggørelse. Resultat: Alle ledere og medarbejdere er nu informeret om, at arbejdspladsen har fået en ny personale- og ledelsespolitik. Når I skal forberede processerne under de enkelte skridt i denne drejebog, kan I for hver enkelt aktivitet og metode tage udgangspunkt i de eksempler på procesmetoder og processkitser, som kan findes i værktøjskassen.

24 Frederiksholms Kanal København K Tlf: perst@perst.dk