PERSONALECHEF FOR EN DAG

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "PERSONALECHEF FOR EN DAG"

Transkript

1 DREJEBOG FOR MODEL 3 CENTRALRÅDETS PERSONALEPOLITISKE UDVALG

2 Generelle henvendelse om Statens personale- og ledelsespolitik kan ske til: eller Personalestyrelsen Personale- og Ledelsespolitisk kontor Frederiksholms Kanal København K. Tlf E-post: CFU Løngangsstræde 25, København K Tlf E-post: Folderen kan hentes på Personalestyrelsens hjemmeside: og på CFU s hjemmeside:

3 3 Introduktion Drejebog for model 3 er et supplement til manualen. Mens manualen på et overordnet plan beskriver, hvordan de statslige arbejdspladser kan udvikle deres lokale personale- og ledelsespolitik, præsenterer drejebog for model 3, Personalechef for en dag en specifik dialog- og udviklingsmodel. Personalechef for en dag I både model 1 og 2 er det et udsnit af ledere og medarbejdere, der deltager. Heroverfor rummer model 3 en proces, som i princippet inddrager alle ledere og medarbejdere. Personalechef for en dag betyder netop, at hele personalet sætter en dag af til at fortælle hinanden, hvordan de synes den lokale personale- og ledelsespolitik skal se ud indenfor rammerne af Statens personale- og ledelsespolitik Kernen i model tre er således en dialogproces, som involverer alle enheder enten hver for sig eller samlet. Formålet er at formulere medarbejdernes ønsker til den lokale personale- og ledelsespolitik. Hvilke områder skal der lægges vægt på, og hvilke konkrete politikker vurderer ledere og medarbejdere bør indgå i personalepolitikken? Model 3 er den mest omfattende af de tre modeller, og den model der lægger op til den største grad af involvering og forankring af politikudviklingen. Fremgangsmåde Modellen indeholder i alt 8 konkrete aktiviteter eller skridt, som vi anbefaler, at I gennemfører i forlængelse af de forberedende aktiviteter, som beskrives i manualen. De 8 skridt er: Udviklingens 8 skridt 1. Indledende dialog i samarbejdsudvalget. 2. Personalechef for en dag med alle medarbejdere. 3. Dialog i ledelsesgruppen. 4. Formulering af første oplæg til lokal personale- og ledelsespolitik. 5. Høring eller Personalepolitisk Forum: Kvalitetssikring af oplæg. 6. Formulering af andet oplæg til lokal personale- og ledelsespolitik. 7. Afsluttende møde i samarbejdsudvalget med endelig godkendelse af lokal personale- og ledelsespolitik. 8. Information. Vi vil nu gennemgå de 8 aktiviteter.

4 4 Indledende dialog i samarbejdsudvalget Formål: I skal gennemføre en indledende dialog i samarbejdsudvalget. Denne dialog skal bruges til at prioritere indsatsen og udvikle konkrete for slag til nye lokale personale- og ledelsespolitikker. For at undgå, at det er nogle bestemte medlemmer, der præger dialogen, og for at hindre at debatten kører fast i kendte positioner, vil vi anbefale, at I vælger en procesmetode til dette møde. Vi vil anbefale, at I benytter en af følgende metoder: Statens personale- og ledelsespolitik sat i spil Fokusmøde Dialogspil I skal altså vælge én af metoderne til jeres indledende dialog i samarbejdsudvalget. Hvis I vælger at benytte Statens personale- og ledelsespolitik sat i spil, får I mulighed for at foretage en sammenligning mellem det I gør i dag, og det I kan gøre fremover i arbejdet med personale- og ledelsespolitik. Hvis I vælger Fokusmøde eller Dialogspil kan I evt. bede de interne proceskonsulenter om inden mødet at udfylde et Sammenligningsskema. Sammenligningsskemaet giver mulighed for at skabe et overblik over, hvor arbejdspladsen allerede i dag lever op til Statens personale- og ledelsespolitik, og hvor der er mulighed for udvikling og forbedring. Statens personale- og ledelsespolitik sat i spil Personale- og ledelsespolitikken sat i spil er et dialogværktøj, der kan anvendes som led i den lokale udvikling af en personale- og ledelsespolitik. Personale- og ledelsespolitikken sat i spil indeholder to spilaktiviteter, der sætter fokus på statens personale- og ledelsespolitik. De to aktiviteter er udformet som spil med spillebrikker og opgaver, der skal løses. Deltagerne skal samarbejde om at løse opgaverne og i fællesskab finde svarene. Spil 1 hedder Staten som arbejdsplads. Her introduceres personale- og ledelsespolitikkens fire fokusområder gennem en række situationer fra dagligdagen. Spil 2 hedder Handling gør forskellen. Spil 2 skal være med til at sætte handling bag ordene i poli-

5 5 tikken. Under spillet skal deltagerne overveje, hvad medarbejdere og ledere gør i dag, og hvad de kan gøre fremover for i højere grad at leve op til personale- og ledelsespolitikken. Fokusmøde Fokusmødet er en forholdsvis simpel proces, som benytter sig af nogle enkle procesregler. Dialogen afvikles indenfor de fire fokusområder i Statens personale- og ledelsespolitik. For hvert område præsenterer en af de interne konsulenter temaet og igangsætter dialogen. Under hvert område kan dialogen runde tre spørgsmål: 1. Vurdering af hvor arbejdspladsen har mulighed for at udvikle og forbedre indenfor rammerne af Statens personale- og ledelsespolitik. 2. Udvikling af nye personale- og ledelsespolitikker. Det vil sige formulering af de ideer eller visioner, medlemmerne har eller får under mødet. 3. Prioritering af hvilke områder, som skal gives særlig opmærksomhed i udviklingen. Det vil sige der, hvor udviklingsbehovet er størst, eller skoen trykker mest. En af de interne proceskonsulenter fungerer som processtyrer, der sætter dialogen i gang med et konkret eksempel eller et provokerende spørgsmål. En anden intern proceskonsulent fungerer som referent. Referat kan enten tages ned på papir eller bærbar computer med henblik på brug i den videre proces, eller det kan føres på f.eks. flipover som dokumentation i den løbende proces. Med udgangspunkt i det skriftlige referat samler referenten kort op efter hvert fokusområde. I løbet af den dialogproces, der forløber under de fire fokusområder, gælder fem simple regler: Fem simple regler Formuler jer i korthed! Spar på forklaringer og argumentation! Gentag ikke jer selv eller hinanden! Lyt aktivt! Forsøg at forstå hinanden uden nødvendigvis at blive enige!

6 6 Dialogspil Dialogspillet er en lidt mere kompliceret procesform. Deltagerne starter med at bruge 5-7 minutter på at skrive små og store personale- og ledelsesmæssige problemstillinger ned på Post-it papir. Herefter sætter de efter tur Post-it lapperne på en spilleplade, som ligger midt på bordet eller er hængt op på vægen. Spillepladen kan f.eks. have felterne: Spilleplade meget vigtigt vigtigt ikke vigtigt slet ikke vigtigt For hver lap forklarer de kort, hvorfor de oplever problemstillingen som relevant i relation til den lokale udvikling af en personale- og ledelsespolitik. Problemstillinger kan f.eks. være: vi er for traditionelle i vores opgaveløsning, vores kompetenceudvikling sakker bagud, vi tiltrækker for få af anden etnisk herkomst eller vi giver hinanden for lidt ros og ris. De interne proceskonsulenter må gerne opfordre til at finde problemstillinger indenfor alle 4 fokusområder i den Statslige personale- og ledelsespolitik. Når alle Post-it lapper er sat fast på spillepladen, kan spillet gå i gang. Det går i korthed ud på, at indgå i en dialog om, hvordan de enkelte problemstillinger kan løses gennem personale- og ledelsespolitiske tiltag. Dialogen sættes i gang ved, at en intern konsulent i sin egenskab af processtyrer tager en Post-it lap ned fra spillepladen, læser den op og spørger samarbejdsudvalget, hvordan problemstillingen skal løses, om løsningen skal understøttes af personale- og ledelsespolitikken, og hvilken prioritet den skal tildeles. Referenten skriver løbende løsningsforslagene ned og processtyreren flytter lappen frem eller tilbage på pladen alt afhængig af samarbejdsudvalgets umiddelbare prioritering. Den interne konsulent sørger for deltagernes accept af, at spillet skal forløbe let og hurtigt. Hvis samarbejdsudvalget skal nå igennem alle Post-it lapper nytter det ikke, at man graver sig ned i en-

7 7 kelte problemstillinger. Den interne konsulent må derfor med jævne mellemrum opsummere den igangværende dialog og starte en ny med udgangspunkt i en frisk Post-it lap. Den interne konsulent sørger løbende for, at deltagerne formulerer sig kort og ikke gentager sig selv eller hinanden. Dialogspillet afsluttes med, at referenten opsummerer, hvor der er størst behov for at gøre en indsats, og hvilke personalepolitiske tiltag samarbejdsudvalget umiddelbart kan forestille sig. Resultat: Samarbejdsudvalget har gennemført et indledende møde med følgende som resultat: En dialog om de 4 fokusområder i Statens personale- og ledelsespolitik. En forsøgsvis prioritering af de områder, hvor arbejdspladsen bør have særlig fokus på udvikling af en personale- og ledelsespolitik. En første udvikling af indsatser på det personale- og ledelsespolitiske område.

8 8 Personalechef for en dag Formål: Et centralt skridt i processen er afholdelsen af det arrangement, der har givet modellen navn, Personalechef for en dag. Det skal bruges til at gennemføre en dialog med alle medarbejdere, udvikle konkrete forslag til nye politikker og forankre personale- og ledelsespolitik i medarbejdergruppen. Personalechef for en dag kan gennemføres for hele arbejdspladsen på én gang, eller den kan gennemføres i hver enhed. Hvis den gennemføres i hver enhed, anbefaler vi, at de interne proceskonsulenter først gennemfører dialogprocessen i en pilotenhed. Med udgangspunkt i erfaringerne fra denne proces, udarbejdes herefter procesmetoder, materialer og retningslinier, som de resterende enheder kan benytte, når de på egen hånd skal gennemføre Personalechef for en dag. Når alle enheder er færdige, er det herefter de interne proceskonsulenters opgave at samle enhedernes resultater som udgangspunkt for at skrive det første oplæg til lokal personale- og ledelsespolitik. Det oplæg, som præsenteres i det følgende, forudsætter at hele arbejdspladsen afsætter det meste af en dag til at indgå i en fælles dialog om personale- og ledelsespolitik. Generelt tager en proces længere tid jo flere personer, der er involveret. Det tager tid, når folk skal bevæge sig rundt og danne forskellige grupper. Det bør tænkes ind i planlægningen. De interne proceskonsulenter skal starte dagen med at hilse alle deltagere velkommen og præsentere dagsorden. Læg vægt på at forklare formålet med dagen, de interne konsulenters rolle, og hvordan resultatet fra dagen vil blive brugt. Spørg gerne til, hvilke forventninger medarbejderne har. Efter præsentationen holder de interne konsulenter eller personalechefen et kort oplæg om Statens personale- og ledelsespolitik. Beskriv de overordnede visioner og tanker bag politikken, og prøv at finde eksempler, der relaterer til jeres arbejdsplads. De interne konsulenter kan også bede medarbejderne om at give eksempler for tidligt at inddrage dem i processen. Dette punkt bør være relativt kort, men der skal også gives mulighed for at stille spørgsmål fra medarbejderne. I forlængelse af præsentationen af Statens personale- og ledelsespolitik bør dagens dialog tage udgangspunkt i resultaterne af den indledende dialog i samarbejdsudvalget. Hvis samarbejdsudvalget har prioriteret de områder, som arbejdspladsen bør have særlig fokus på i udviklingen på baggrund af Statens personale- og ledelsespolitik, så bør denne prioritering være udgangspunktet for at indgå i dialog om personale- og ledelsespolitik. Og hvis Samarbejdsudvalget har foretaget en forsøgsvis udvikling af indsatser på det personale- og ledelsespolitiske område, så bør det præsenteres som inspiration for dagens arbejde.

9 9 Det er således de interne proceskonsulenter, der sørger for at bygge bro mellem Samarbejdsudvalgets indledende dialog og dialogen ved Personalechef for en dag arrangementet. Husk at oplæggene skal forberedes grundigt. Lav gerne nogle overheads, som med fordel også kan deles ud til deltagerne. Vi vil anbefale, at dagen sammensættes af følgende tre procesmetoder: Triogrupper Zig-Zag interview Plenum I værktøjskassen findes en skitse af processen, og et program kan f.eks. se sådan ud: Programeksempel Aktivitet Velkommen. Præsentation af deltagere og konsulenter. Præsentation af dagens program Gennemgang af hovedpunkterne i Statens personaleog ledelsespolitik Tidsramme i minutter Pause Triogruppeøvelse om effektiv opgaveløsning Triogruppeøvelse om professionel ledelse Frokost Galleri. Flipovers fra triogruppeøvelserne hænges op i plenumlokalet Plenum, refleksion og diskussion på baggrund af Flipovers fra Triogruppeøvelserne Pause Zig-Zag interview drøftelse af statens fokus på henholdsvis kompetenceudvikling og mangfoldighed 60

10 Galleri. Flipover fra parrene hænges op i plenumlokalet. Rundvandring i lokalet Plenum hvor parrenes kommentarer og forslag præsenteres og drøftes Afslutning 15 Tidsanvendelse i alt 8 timer Triogrupper Når der er budt velkommen og programmet er introduceret er det tid at gå i gang med dagens egentlige dialogarbejde. Den første dialogøvelse består af noget, der kaldes triogrupper, som er en form for interviewmetode. Triogruppemetoden er god til at sikre, at alle kommer til orde og får mulighed for at formulere og afprøve ideer og synspunkter i en mindre gruppe. Deltagerne deles ind i grupper på tre (inddelingen kan med fordel foretages på forhånd), og grupperne får skriftlige instruktioner til øvelsen. Husk på at I også skal give direktiver om, hvor de skal sidde. I hver gruppe skiftes man til at have en af tre forskellige roller: en interviewer en der bliver interviewet en referent Alle tre personer skal på skift have alle tre roller. Interviewene tager udgangspunkt i 2 af fokusområderne i Statens personale- og ledelsespolitik med supplement fra den indledende dialog med prioriteringer og udvikling der har været gennemført i Samarbejdsudvalget. I kan evt. vælge en yderligere opdeling af fokusområderne mellem grupperne. Intervieweren stiller tre typer spørgsmål til interviewpersonen:

11 11 Hvilke dele af den nuværende personale- og ledelsespolitik er det vigtigt at holde fast på? Hvilke personale- og ledelsesmæssige problemstillinger mangler der en løsning på? Hvilke ønsker har du for den fremtidige personale- og ledelsespolitik? Referenten tager referat af det, den interviewede udtrykker. Det er vigtigt, at man respekterer hinandens roller. Når spørgsmålene er fyldestgørende besvaret (dvs. at intervieweren ikke kan få tilføjet nye perspektiver til spørgsmålene), og triogruppereferenten har noteret svarene, skifter man til næste person i gruppen. Interviewet af den enkelte tager ca. 15 minutter, svarende til 5 minutter pr. spørgsmål. Når alle har haft alle tre roller, sammenfattes hver triogruppes resultater på et flipoverpapirer, med mellem 3 og 5 temaer. Alle flipoverpapirer hænges op i lokalet, som et galleri af vægaviser. Derefter holdes en pause, hvor processens deltagere får mulighed for at gå rundt og læse hinandens bidrag og stille spørgsmål. I forbindelse med pausen skal de interne konsulenter finde ud af, om der er nogle temaer, der går igen i de forskellige grupper. Prøv at finde de ting, der er fælles og noter dem på flipover papir. Det er disse temaer der skal drøftes i det efterfølgende plenum. Plenum Efter triogruppeøvelsen er det tid for den første opsamling i plenum. Når processen introduceres fremhæves, at det er mødelederen, der giver ordet til deltagerne, og at det ikke er tilladt at afbryde, kommentere på hinandens indlæg eller gå i diskussion med hinanden. De centrale temaer som de interne proceskonsulenter har fundet fra Triogruppeøvelsen præsenteres nu for plenum. Derefter tages de enkelte temaer op hver for sig minutters dialog omkring hvert tema er en god målestok. Et plenum kan beskrives som et hjul, hvor den ene kommentar danner udgangspunkt for den næste. Der er tre typer spørgsmål i plenumdialogen:

12 12 Afdækkende Perspektiverende Løsningsrettet Er I alle enige i det der siges, eller findes der flere refleksioner? Kan der findes andre måder at se dette på? Hvad kunne vi gøre for at opnå det vi gerne vil indenfor dette område? Læg det hele tiden ud til gruppen at svare, og undgå selv at gå ind i dialogen. Overhold tiden, sørg for at komme hele vejen rundt om spørgsmålene og skift tema til tiden. Fortæl gerne gruppen undervejs, hvor meget tid den har tilbage, f.eks. Nu er der fem minutter tilbage er der nogen der vil tilføje noget, eller kan vi gå videre til et løsningsforlag? Som afslutning runder de interne konsulenter af ved at konkludere og samle op på, hvad der er blevet sagt under de enkelte temaer. Skriv gerne op på flip-over papir eller white-board undervejs i dialogen, så der er noget at gå ud fra. Zig-Zag interview Næste dialogøvelse er et interview, der foretages i par, men i grupper på fire. Formålet er at man skal interviewe og blive interviewet af forskellige personer. Det er tit på den måde, at man som interviewpar ikke overholder interviewets regler men overgår til en generel snak. Dette kan delvis undviges med Zig-Zag metoden. Deltagerne sættes sammen i grupper på fire. Der er to interviewsessioner. I den første session interviewer person nr. 1 person nr. 2, og person nr. 3 interviewer person nr. 4. I den anden session interviewer person nr. 2 person nr. 3, og person nr. 4 interviewer person nr. 1. Således at alle prøver at blive interviewet og at interviewe, men ikke med den samme person. Interviewene vedrører de to resterende af temaerne i Statens personale- og ledelsespolitik med supplement fra den indledende dialog med prioriteringer og udvikling der har været gennemført i Samarbejdsudvalget. Igen kan I evt. vælge en yderligere opdeling af temaerne mellem interviewgrupperne. Intervieweren tager udgangspunkt i tre typer spørgsmål til interviewpersonen: Hvilke dele af den nuværende personale- og ledelsespolitik er det vigtigt at holde fast på? Hvilke personale- og ledelsesmæssige problemstillinger mangler der en løsning på? Hvad har du af ønsker for den fremtidige personale- og ledelsespolitik?

13 13 Det er vigtigt, at man respekterer hinandens roller. Når spørgsmålene er fyldestgørende besvaret (dvs. at intervieweren ikke kan få tilføjet nye perspektiver til spørgsmålene), og svarene er noteret, skifter man interviewperson. Dog skal interviewet af den enkelte holdes på omkring 15 minutter. Den der interviewer tager noter. Når begge interviewsessioner er gennemført, sammenfattes hver gruppes resultater på et flipoverpapirer, med mellem 3 og 5 temaer. Alle flipoverpapirer hænges op i lokalet, som et galleri af vægaviser. Derefter holdes en pause, hvor processens deltagere får mulighed for at gå rundt og læse hinandens bidrag og stille spørgsmål til hinanden. De interne konsulenter skal nu igen finde ud af, om der er nogle temaer, der går igen i de forskellige grupper. Prøv at finde de ting, der er fælles og noter dem på et stykke papir. Det er disse temaer, der efterfølgende skal drøftes i plenum. Plenum Ligesom efter triogrupperne er der også her et plenum som opsamling. Det gennemføres efter samme metode. Det vil sige, at de centrale temaer, som de interne proceskonsulenter har fundet fra Zig-Zag interviewøvelsen præsenteres for plenum. Derefter tages de enkelte temaer op hver for sig minutters dialog omkring hvert tema er en god målestok. Resultat: Der er nu gennemført en involverende dialog omfattende alle medarbejdere. Med udgangspunkt i Samarbejdsudvalgets prioritering og indledende udvikling har medarbejderne fortsat dialogen og udviklingen af elementer til en ny lokal personale- og ledelsespolitik.

14 14 Ledelsesdialog Formål: Ledelsen skal have mulighed for at gennemføre sin egen dialog med særlig fokus på Statens personale- og ledelsespolitiks afsnit vedrørende Professionel ledelse. Dialogen skal benyttes til at udvikle konkrete forslag til ny ledelsespolitik og forankre politikken hos lederne. Ledelsens dialog tager sit udgangspunkt i Personalechef for en dags udsagn om personale- og ledelsespolitikkens sidste afsnit vedrørende professionel ledelse. De interne konsulenter kan hænge vægaviser, der beskriver disse, op i lokalet, og præsentere udsagnene som en del af indledningen til ledelsesdialogen. På samme måde som ved medarbejderdialogen er det vigtigt at ledelsesdialogen indledes med en grundig introduktion af opgaven. Vi vil anbefale, at dagen sammensættes af følgende tre procesmetoder: Gruppearbejde Reflekterende team Fokusmøde Vi lægger således op til en ledelsesdialog ved anvendelse af alle tre metoder i forlængelse af hinanden. Hvis I ønsker det, kan I imidlertid vælge kun at gennemføre en eller to af processerne. I værktøjskassen findes en skitse af processen, og et program kan f.eks. se sådan ud: Programeksempel Aktivitet Introduktion til processen Tidsramme Introduktion til statens nye personale- og ledelsespolitik Gruppearbejde. Deltagerne sættes sammen i grupper som til sammen dækker de 11 deltemaer under Statens personale- og ledelsespolitiks afsnit om Professionel ledelse Sammenfatning. Når alle har haft alle tre roller, sammenfattes gruppens resultat på de tre spørgsmål på et flipoverpapir. Alle flipoverpapirer hænges op i lokalet 45 15

15 Pause med galleri, hvor processens deltagere får mulighed for at gå rundt og se på og stille spørgsmål til hinandens bidrag Reflekterende team. Den refleksive dialogmetode rummer 5 forskellige roller: en fokusperson, en hjælper, en spilfordeler, en referent og et reflekterende team Frokost. (Under frokosten samler den interne konsulentgruppe den dialogiske refleksion i nogle overordnede temaer) Fokusdebat Præsentation og dialog Tidsanvendelse i alt timer Hvis I ikke gennemfører alle tre processer, skal I naturligvis sørge for at foretage små justeringer i nedenstående procesbeskrivelser, således at I får introduceret og afsluttet dialogen tilfredsstillende. Gruppearbejde Lederne deles op i grupper på 4 til 5 personer. Hver gruppe får udleveret en opgave, som dækker et antal af de i alt 11 punkter, der i personale- og ledelsespolitik vedrører professionel ledelse. Opgavespørgsmålene kan f.eks. være: Hvilke dele af den nuværende ledelsespolitik er det vigtigt at holde fast på? Hvilke ledelsesmæssige problemstillinger mangler der en løsning på? Hvilke ønsker har du for den fremtidige ledelsespolitik? Ideelt set skal grupperne tilsammen dække alle 11 punkter. Udsagn fra Personalechef for en dag kan benyttes i gruppeopgaverne til at nuancere og underbygge flest mulige af de 11 punkter. Hvis I vurderer, at det kan støtte arbejdet, kan I på forhånd udpege en procesholder og en referent i hver gruppe. Referenten har ansvaret for at samle resultatet af sin gruppes arbejde på en eller flere vægaviser. Gruppearbejdet rundes af med, at alle grupper hænger deres vægaviser op i et galleri. Referenten fra hver gruppe står fast ved gruppens vægaviser og svarer på spørgsmål, samtidig med at resten af lederne går rundt og reflekterer over det, de ser på de ophængte vægaviser.

16 16 Reflekterende team I forlængelse af galleriet indgår lederne i et reflekterende team. Der er fem roller at fordele: Fokusperson Interviewer Spilfordeler Reflekterende team Referent Direktøren eller anden øverste leder er fokusperson, den resterende ledergruppe er reflekterende team, en intern konsulent er interviewer, en anden intern konsulent er spilfordeler. Hvis der er en vicedirektør eller lignende, kan vedkommende optræde som referent. Hvis det ikke er tilfældet, vil der være behov for en tredje intern konsulent, eller en der kan assistere de interne konsulenter. Processen forløber nu ved, at intervieweren med udgangspunktet i de ophængte vægaviser (galleriet), stiller direktøren tre slags spørgsmål: Hvordan er direktørens opfattelse af de ledelsesmæssige problemstillinger m.m., der er beskrevet på vægaviserne? Hvilke ledelsespolitiske tiltag kunne være et svar på disse problemstillinger? Hvilke muligheder eller barrierer ser direktøren for at sådanne ledelsespolitikker kan få den tiltænkte effekt? Efter et stykke tid, f.eks. 10 minutter, beder spilfordeleren det reflekterende team om at reflektere over det de har hørt. Refleksionen skal ikke være henvendt til fokuspersonen, ligesom denne ikke må svare på refleksionen. Referenten skriver løbende resultaterne af processen i det reflekterende team ned på vægaviser. Når det reflekterende team er afsluttet holdes en lidt længere pause. Pausen bruger de interne proceskonsulenter til at samle dialogen fra gruppearbejdet og den dialogiske refleksion i 3 eller 4 overordnede temaer. Temaerne må gerne så vidt muligt dække flertallet af de 11 deltemaer i Statens personale- og ledelsespolitiks afsnit vedrørende professionel ledelse. Efter pausen danner de formulerede temaer udgangspunkt for en fokusmødedialog. Under denne dialog er gruppearbejdets vægaviser tapetet på væggen.

17 17 Fokusmøde Ledelsesdialogen sluttes af med et fokusmøde for den samlede ledelsesgruppe. Fokusmødet er en forholdsvis simpel proces, som benytter sig af nogle meget enkle procesregler. En intern konsulent fungerer som processtyrer, der for hvert af de 3-4 temaer sætter dialogen i gang med et konkret eksempel eller et provokerende spørgsmål inspireret af de ideer og emner, der allerede har været fremme under gruppearbejdet og det reflekterende team. En anden intern konsulent fungerer som referent. Referat kan enten tages ned på en blok med henblik på brug i den videre proces, eller det kan føres på f.eks. flipover som dokumentation i den løbende proces. Herudover samler referenten kort op efter hvert tema. I løbet af den dialogproces, der forløber under de tre eller fire temaer, gælder fem simple regler: Fem simple procesregler Formuler jer i korthed! Spar på forklaringer og argumentation! Gentag ikke jer selv eller hinanden! Lyt aktivt! Forstå hinanden uden nødvendigvis at blive enige! Nu er dialogen blandt såvel ledere som medarbejdere fuldført, og I er klar til at formulere det første oplæg til ny personale- og ledelsespolitik. Når medarbejder- og ledelsesdialogen er gennemført og dokumentationen er blevet sammenstillet, skal et første udkast til personale- og ledelsespolitikken udarbejdes. Resultat: Der er nu gennemført en involverende dialog blandt en gruppe ledere. Dialogen har udviklet konkrete forslag til ny ledelsespolitik, som vil indgå i arbejdet med at formulere en ny lokal personaleog ledelsespolitik. Herudover har dialogen forankret politikudviklingen hos ledelsesgruppen. Formål:

18 18 Formulering af oplæg til lokal personale- og ledelsespolitik De interne proceskonsulenter skal nu formulere et første oplæg til lokal personale- og ledelsespolitik. På baggrund af dialogen i samarbejdsudvalget, ved Personalechef for en dag og i ledelsesgruppen formulerer den interne konsulentgruppe et første oplæg til ny personale- og ledelsespolitik. I denne fase afhænger meget af de interne konsulenter. Dialogen i samarbejdsudvalg og medarbejder- og ledelsesgrupperne har givet dem et generelt input på stikords- og overskriftsplan. Selve formuleringen af den konkrete politik er imidlertid i første omgang deres ansvar. For at kunne oversætte dialogens forholdsvis upræcise overskrifter og stikord har de brug for al deres viden om arbejdspladsen med dens vaner og kultur. De interne konsulenter skal huske på, at det er et politisk oplæg de skal skrive. Det er ikke procedurer eller redskaber, der skal udvikles. Derfor skal oplægget måske heller ikke være meget omfattende. Når de interne konsulenters oplæg til lokal personale- og ledelsespolitik er færdigt sendes det til samarbejdsudvalget i god tid inden det møde, hvor oplægget sættes på dagsordenen. Resultat: Der ligger nu et udkast til lokal personale- og ledelsespolitik, som skal kvalitetssikres.

19 19 Kvalitetssikring af oplæg til lokal personale- og ledelsespolitik Formål: Oplægget til lokal personale- og ledelsespolitik skal nu kvalitetssikres i Personalepolitisk Forum eller i en høring blandt alle medarbejdere. Når de interne konsulenter har formuleret det første udkast til personale- og ledelsespolitik bør der foretages en kvalitetssikring blandt nogle af de, som har deltaget i processen. Til det formål kan I nedsætte et Personalepolitisk Forum. Det Personalepolitiske Forum kan bestå i et repræsentativt udsnit af de medarbejdere, der deltog i processen på Personalechef for en dag, evt. suppleret med et par af de ledere, der har deltaget i ledelsesdialogen. I Proceskonsulentvejledningen (se værktøjskassen) kan I se, hvad I skal tage hensyn til, når I sammensætter en procesgruppe. Uanset størrelse skal I imidlertid sørge for, at Personalepolitisk Forum tilnærmelsesvist er repræsentativt for arbejdspladsen og dens medarbejdere. Et forslag til udvælgelse kan evt. foreligge til orientering i forbindelse med afholdelse af Personalechef for en dag arrangementet. For hvert afsnit i oplægget til ny personale- og ledelsespolitik drøfter Personalepolitisk Forum de enkelte politikformuleringer og forsøger at nå til enighed om fælles vurderinger, som de interne konsulenter kan bruge som udgangspunkt for at formulere et andet oplæg til personale- og ledelsespolitik. Vi vil anbefale, at processen gennemføres som et Konsensusmøde, og at I sætter 2 til 3 timer af til den samlede proces. Konsensusmøde Et konsensusmøde minder meget om et fokusmøde, men med den væsentlige forskel, at processtyreren efter hvert tema foreslår en eller flere formuleringer, som dækker hovedtrenden i processen omkring det pågældende tema. Forud for processen skal deltagerne have modtaget de interne proceskonsulenters oplæg til lokal personale- og ledelsespolitik. Som optakt til selve processen har de interne proceskonsulenter opdelt oplægget i f.eks. 4 temaer, som et efter et danner udgangspunkt for en dialog.

20 20 For hvert tema kan I stille tre spørgsmål: 1. Hvordan synes I oplægget til personale- og ledelsespolitik generelt rammer målet i forhold til den dialog, I har deltaget i? 2. På hvilke konkrete områder synes I, oplægget har ramt plet? 3. På hvilke områder synes I, at oplægget har ramt ved siden af? Dialogens regler er igen følgende: Fem simple procesregler Formuler jer i korthed! Spar på forklaringer og argumentation! Gentag ikke jer selv eller hinanden! Lyt aktivt! Forstå hinanden uden nødvendigvis at blive enige! Den afgørende forskel er således, at processtyreren efter dialogen omkring hvert tema skal foreslå et antal konsensusformuleringer, som Det personalepolitiske råd skal godkende eller tilnærmelsesvist godkende. De vedtagne konsensusformuleringer skal bruges efterfølgende som input til det videre arbejde med personale- og ledelsespolitikken. Resultat: De interne konsulenter har i Personalepolitisk Forum fået fornyet deres grundlag for at arbejde videre med personale- og ledelsespolitik og færdiggøre et nyt oplæg denne gang til samarbejdsudvalget.

21 21 Formulering af andet oplæg til lokal personale- og ledelsespolitik Formål: De interne konsulenter skriver et fornyet oplæg til samarbejdsudvalget. På baggrund af dialogen i Personalepolitisk Forum eller høringen blandt alle medarbejdere, udformer de interne konsulenter et revideret oplæg til personale- og ledelsespolitik. Resultatet af dette trin afhænger også meget af de interne konsulenter. Dialogen har igen givet de interne konsulenter et generelt input på stikords- og overskriftsplan. Selve formuleringen af det endelige oplæg til samarbejdsudvalget er imidlertid deres ansvar. Når proceskonsulenternes oplæg til lokal personale- og ledelsespolitik er færdigt sendes det i god tid til samarbejdsudvalget, der skal godkende personale- og ledelsespolitikken endeligt. Resultat: Der ligger nu en revideret lokal personale- og ledelsespolitik, som også skal igennem en kvalitetssikring i samarbejdsudvalget.

22 22 Afsluttende møde i samarbejdsudvalget med endelig godkendelse af lokal personale- og ledelsespolitik Formål Samarbejdsudvalget skal foretage den endelige kvalitetssikring af den lokale personale- og ledelsespolitik. For hvert afsnit i oplægget til ny personale- og ledelsespolitik drøfter samarbejdsudvalget igen de enkelte politikformuleringer og forsøger at nå til enighed. Også dette møde kan gennemføres som et konsensusmøde, jf. ovenfor. Til dette møde benyttes ikke en særlig procesmetode. Det er vigtigt, at samarbejdsudvalgsmedlemmerne kan stå inde for den endelige personale- og ledelsespolitik. Derfor er der ikke længere tale om dialog men om debat og forhandling. Det er ikke til at sige, hvor mange oplæg der skal formuleres, og hvor mange møder der skal holdes i samarbejdsudvalget, inden processen kan afsluttes. Når I vurderer, at I er tæt på mål, kan et møde i samarbejdsudvalget eventuelt afløses af en høring. Resultat: Den endelige lokale personale- og ledelsespolitik foreligger nu.

23 23 Information Formål: Arbejdspladsen skal nu informeres om, at der nu foreligger en lokal personale- og ledelsespolitik. I skal fortælle jeres arbejdsplads, jeres ledere og medarbejdere, at der nu er formuleret en lokal personale- og ledelsespolitik. Når I giver denne information kan det være en god ide samtidig at informere om, hvordan samarbejdsudvalget har tænkt sig at udforme konkrete procedurer og redskaber med henblik på at støtte ledere og medarbejdere i at følge den lokale personale- og ledelsespolitik, og hvordan udvalget igennem konkrete aktiviteter og initiativer vil sikre, at politikker og procedurer bliver brugt og efterlevet. Ligesom i forberedelsesfasen kan informationen gives via personaleblad, nyhedsbrev eller intranet. Hvis I vil lægge ekstra vægt på denne fase evt. som opstart til at få personale- og ledelsespolitikken til at virke og have effekt i lederes og medarbejderes praksis kan det være en god ide at lade den øverste leder præsentere og bakke op omkring politikken og dens virkeliggørelse. Resultat: Alle ledere og medarbejdere er nu informeret om, at arbejdspladsen har fået en ny personale- og ledelsespolitik. Når I skal forberede processerne under de enkelte skridt i denne drejebog, kan I for hver enkelt aktivitet og metode tage udgangspunkt i de eksempler på procesmetoder og processkitser, som kan findes i værktøjskassen.

24 Frederiksholms Kanal København K Tlf:

INSPIRATION TIL DIALOG - KONKRETE PROCESMETODER VÆRKTØJSKASSE CENTRALRÅDETS PERSONALEPOLITISKE UDVALG

INSPIRATION TIL DIALOG - KONKRETE PROCESMETODER VÆRKTØJSKASSE CENTRALRÅDETS PERSONALEPOLITISKE UDVALG - KONKRETE PROCESMETODER VÆRKTØJSKASSE CENTRALRÅDETS PERSONALEPOLITISKE UDVALG Generelle henvendelse om Statens personale- og ledelsespolitik kan ske til: eller Personalestyrelsen Personale- og Ledelsespolitisk

Læs mere

INSPIRATION TIL DIALOG - PROCESKONSULENTVEJLEDNING VÆRKTØJSKASSE CENTRALRÅDETS PERSONALEPOLITISKE UDVALG

INSPIRATION TIL DIALOG - PROCESKONSULENTVEJLEDNING VÆRKTØJSKASSE CENTRALRÅDETS PERSONALEPOLITISKE UDVALG - PROCESKONSULENTVEJLEDNING VÆRKTØJSKASSE CENTRALRÅDETS PERSONALEPOLITISKE UDVALG Generelle henvendelse om Statens personale- og ledelsespolitik kan ske til: eller Personalestyrelsen Personale- og Ledelsespolitisk

Læs mere

PERSONALE- OG LEDELSESPOLITIKKEN SAT I SPIL

PERSONALE- OG LEDELSESPOLITIKKEN SAT I SPIL 114659_Guide_250x250 09/10/03 10:19 Side 1 Kunde & Co. Frederiksholms Kanal 6 1220 København K Tlf: 33 92 40 49 perst@perst.dk www.perst.dk Løngangstræde 25, 4. 1468 København K Tlf: 38 17 81 00 cfu@cfu-net.dk

Læs mere

INSPIRATION TIL DIALOG - SAMMENLIGNENDE SKEMA VÆRKTØJSKASSE CENTRALRÅDETS PERSONALEPOLITISKE UDVALG

INSPIRATION TIL DIALOG - SAMMENLIGNENDE SKEMA VÆRKTØJSKASSE CENTRALRÅDETS PERSONALEPOLITISKE UDVALG INSPIRATION TIL DIALOG - SAMMENLIGNENDE SKEMA VÆRKTØJSKASSE CENTRALRÅDETS PERSONALEPOLITISKE UDVALG INSPIRATION TIL DIALOG Generelle henvendelse om Statens personale- og kan ske til: eller Personalestyrelsen

Læs mere

Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge

Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge Denne manual kan bruges af lederen eller arbejdsmiljøgruppen, alt efter hvordan I fordeler opgaven. Indholdsfortegnelse Før dialogmødet: Tjekliste til din

Læs mere

Dansk kvalitetsmodel på det sociale område. Kursus for ressourcepersoner Trin 3 og 4

Dansk kvalitetsmodel på det sociale område. Kursus for ressourcepersoner Trin 3 og 4 Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Kursus for ressourcepersoner Trin 3 og 4 Dias 1 Formålet med i dag Klæde jer på til at varetage opgaven som ressourcepersoner i forbindelse med kvalitetsovervågning

Læs mere

Arbejdspladsudvikling en metode til at kortlægge og forbedre trivslen med fokus på at udvikle jeres drømmearbejdsplads

Arbejdspladsudvikling en metode til at kortlægge og forbedre trivslen med fokus på at udvikle jeres drømmearbejdsplads Arbejdspladsudvikling en metode til at kortlægge og forbedre trivslen med fokus på at udvikle jeres drømmearbejdsplads Hvad er en dialogmetode? En dialogmetode er et værktøj til at arbejde med trivslen

Læs mere

Trin Tid Indhold Hvem 1 15 Velkomst ved leder eller konsulent Formål med seminaret Præsentation af metode og spilleregler brug plancher

Trin Tid Indhold Hvem 1 15 Velkomst ved leder eller konsulent Formål med seminaret Præsentation af metode og spilleregler brug plancher Mødemateriale Anerkendende møde Formål Formålet med det anerkendende møde er at: 1. Indsamle ideer og ønsker til arbejde, trivsel og arbejdsmiljø med henblik på at få udarbejdet en handlingsplan 2. Skabe

Læs mere

Trivselstermometeret

Trivselstermometeret Job og Trivsel - vi hjælper mennesker med mennesker 1 Trivselstermometeret Trivselstermometeret er en metode til at kortlægge, måle og udvikle trivslen på arbejdspladsen. Men Trivselstermometeret kan mere

Læs mere

Opsamling på fællesmødet for IT-koordinatorer november 2015

Opsamling på fællesmødet for IT-koordinatorer november 2015 TE/30.11.15 Opsamling på fællesmødet for IT-koordinatorer november 2015 Hotel Park Middelfart Viaduktvej 28 5500 Middelfart 2. november 2015 Velkomst og opfølgning på mødet i juni Tina og Kristian bød

Læs mere

Dialogspil. en metode til at kortlægge og forbedre trivslen på arbejdspladsen. Hvad er en dialogmetode? dialogmetode

Dialogspil. en metode til at kortlægge og forbedre trivslen på arbejdspladsen. Hvad er en dialogmetode? dialogmetode dialogmetode Dialogspil en metode til at kortlægge og forbedre trivslen på arbejdspladsen Hvad er en dialogmetode? En dialogmetode er et værktøj til at arbejde med trivslen på arbejdspladsen. Metoden er

Læs mere

Velfærdsledelsesværktøj 5

Velfærdsledelsesværktøj 5 Velfærdsledelsesværktøj 5 Brug hånd, mund og fod og få kvalitet og effektivitet Ledere og medarbejdere på de borgernære områder oplever i stigende grad, at der er stort fokus på effektivitet. Mange oplever,

Læs mere

Drejebog menighedsråd Redskab 1

Drejebog menighedsråd Redskab 1 Drejebog menighedsråd Redskab 1 Målrettet kompetenceudvikling i sognet - et tema om kompetence- og jobudvikling til drøftelse i menighedsrådet Kontaktpersonens redskab - i samarbejde med menighedsrådets

Læs mere

Model i fire trin Overordnet kan arbejdspladsen arbejde med en model i fire trin, som er afbilledet herunder.

Model i fire trin Overordnet kan arbejdspladsen arbejde med en model i fire trin, som er afbilledet herunder. PROCESVÆRKTØJ Hvordan kan arbejdspladsen arbejde med at lave retningslinjer? - Forslag til et forløb i fire trin Retningslinjer giver ikke i sig selv bedre forflytninger. Men de rummer fælles aftaler som

Læs mere

Videndeling i praksis. Praksiscenter 2015 Et format til videndeling i afdeling og team

Videndeling i praksis. Praksiscenter 2015 Et format til videndeling i afdeling og team Videndeling i praksis Praksiscenter 2015 Et format til videndeling i afdeling og team At dele viden i praksis Selvom vi til dagligt omgås med hinanden så har vi det med at holde vores egne små praksisser

Læs mere

Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece

Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece 1 Arbejdsark og vejledning til en Pernilledebat på jeres arbejdsplads til den ansvarlige Hvis I har lyst til at starte

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Information til leder Forord Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din ledelse. Det er et redskab, der skal give dig et overblik over, hvordan medarbejdere,

Læs mere

Vejledning til at afholde et panelmøde. Oktober Viden til gavn

Vejledning til at afholde et panelmøde. Oktober Viden til gavn Vejledning til at afholde et panelmøde Oktober 2017 Viden til gavn Hvorfor afholde et panelmøde? Hvordan gør I? Et panelmøde giver jer viden om, på hvilke områder en afgrænset del af jeres faglige praksis

Læs mere

SÅDAN BIDRAGER SKOLENS PERSONALE. Modelfoto: Ulrik Jantzen. til en antimobbestrategi, der virker

SÅDAN BIDRAGER SKOLENS PERSONALE. Modelfoto: Ulrik Jantzen. til en antimobbestrategi, der virker SÅDAN BIDRAGER SKOLENS PERSONALE Modelfoto: Ulrik Jantzen til en antimobbestrategi, der virker INDHOLDSFORTEGNELSE KORT OM DROPMOB Personalets opgaver i DropMob 3 PERSONALETS INPUT TIL ANTIMOBBESTRATEGIEN

Læs mere

Workshop for unge sejlere

Workshop for unge sejlere Workshop for unge sejlere Instruktion og manuskript Workshop for unge sejlere Kom i dialog med de unge! Hvilke aktiviteter skulle der laves, hvis det var klubbens unge sejlere, der bestemte? Dansk Sejlunion

Læs mere

Farvel til kedelige møder

Farvel til kedelige møder Workshop om effektive og lærende møder v/ Nanna Munk Summemøde to og to Tre minutter til hver Spørg hinanden: Hvorfor har du valgt denne workshop? Hvad forventer du at blive klogere på? 1 Det kedelige

Læs mere

Sådan oversætter du centrale budskaber

Sådan oversætter du centrale budskaber Sådan oversætter du centrale budskaber Dette er et værktøj for dig, som Vil blive bedre til at kommunikere overordnede budskaber til dine medarbejdere, så de giver mening for dem Har brug for en simpel

Læs mere

GODE RÅD TIL MØDELEDER

GODE RÅD TIL MØDELEDER GODE RÅD TIL MØDELEDER Dette dokument er beregnet til dig som mødeleder. Dokumentet giver dig alle de nødvendige oplysninger og gode råd, så du bedst muligt kan forberede og afholde mødet. Det forventes

Læs mere

Mini. er for og bag.indd 2 12/01/12 10.0

Mini. er for og bag.indd 2 12/01/12 10.0 Mini er for og bag.indd 2 12/01/12 10.0 Mini 2 er ny Indhold.indd 2 13/01/12 15.2 Indhold Forord... 4-5 Baggrund... 6-7 Lærervejledning... 8-9 Øvelser: Job... 10-21 Medborgerskab... 22-33 Uddannelse...

Læs mere

Sådan gør I: Forberedelse og introduktion

Sådan gør I: Forberedelse og introduktion Sådan gør I: Forberedelse og introduktion Inddrag samarbejdsudvalget (SU) tidligt i processen og drøft følgende: Hvem skal være med til processen med de trin? er det SU, et underudvalg eller andre? Aftal

Læs mere

Ideer til undervisningsmetoder

Ideer til undervisningsmetoder Ideer til undervisningsmetoder Udvælgelsen af undervisningsmetode skal understøtte opnåelsen af læringsmålene for kurset bedst muligt. Generelt anbefales en kombination af forskellige metoder, og at disse

Læs mere

Planlægning er en god idé

Planlægning er en god idé Planlægning er en god idé TÆLL3R OGSÅ! Kom godt i gang med at arbejde med det psykiske arbejdsmiljø i butikken Læs mere på www.detdumærker.dk større indsats / Dialogmetoden og Gode råd undervejs BAR Handel

Læs mere

Praktiske værktøjer til

Praktiske værktøjer til Praktiske værktøjer til At forberede det konstruktive møde At lede mødet situationsbestemt At arbejde med forståelige dagsordener, der gør det muligt at være aktiv mødedeltager At være klædt på til at

Læs mere

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse? Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser

Læs mere

MENING; Kortlæg i fællesskab institutionens DNA og styrk jeres kollektive faglighed.

MENING; Kortlæg i fællesskab institutionens DNA og styrk jeres kollektive faglighed. KORT 1:9 - INTRODUKTION ; Kortlæg i fællesskab institutionens DNA og styrk jeres kollektive faglighed. SIGTE: - orkestrerer en proces, hvor personalegruppen kortlægger institutionens særlige, faglige DNA.

Læs mere

Aktionslæring. Sommeruni 2015

Aktionslæring. Sommeruni 2015 Aktionslæring Sommeruni 2015 Indhold De fem faser i et aktionslæringsforløb - (KLEO) Interview (i flere afdelinger) Kontrakt - SMTTE Positioner, domæner Observation og observationsnotater Teamets rolle

Læs mere

Praktiske værktøjer til

Praktiske værktøjer til Praktiske værktøjer til At forberede det konstruktive møde At lede mødet situationsbestemt At arbejde med forståelige dagsordener, der gør det muligt at være aktiv mødedeltager At være klædt på til at

Læs mere

Det gode og effektive møde Malene Rix Forhandling og Facilitering www.malenerix.dk Program Viden om møder - forskningsresultater og erfaringer Mødeforberedelse - drejebogen som redskab Formål med møder

Læs mere

Ordstyrerens køreplan

Ordstyrerens køreplan Ordstyrerens køreplan KORT DIALOG Forberedelse I denne køreplan bliver du som ordstyrer guidet i at styre dialogen frem mod resultater, der fungerer hos jer og kan skabe større trivsel fremover. Køreplanen

Læs mere

Forum 2: Social Kapital Tirsdag d. 8 november 2016 kl

Forum 2: Social Kapital Tirsdag d. 8 november 2016 kl Referat Arbejdsmiljøkonference 2016 Forum 2: Social Kapital Tirsdag d. 8 november 2016 kl. 9 11.45 Tovholder: Stig Ingemann Sørensen, Konsulent/Facilitator Videncenter for arbejdsmiljø Talere: Jan Lorentzen

Læs mere

Samarbejde. Fokusgruppeinterview. Drejebog til lederen og intervieweren. Forbedringsafdelingen

Samarbejde. Fokusgruppeinterview. Drejebog til lederen og intervieweren. Forbedringsafdelingen Samarbejde Fokusgruppeinterview Forbedringsafdelingen Drejebog til lederen og intervieweren Fakta Mål: Varighed: At få et mere dybtgående kendskab til et tema og evt. ideer til forbedringer At få synliggjort

Læs mere

Drejebog til temadag med Tegn på læring

Drejebog til temadag med Tegn på læring Drejebog til temadag med Tegn på læring DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT Drejebog til temadag med Tegn på læring Her finder I idéer til hvordan I i personalegruppen eller dagplejegruppen kommer godt i gang

Læs mere

INSPIRATION TIL DIALOG - METODER TIL UDVIKLING AF DEN LOKALE PERSONALE- OG LEDELSESPOLITIK MANUAL CENTRALRÅDETS PERSONALEPOLITISKE UDVALG

INSPIRATION TIL DIALOG - METODER TIL UDVIKLING AF DEN LOKALE PERSONALE- OG LEDELSESPOLITIK MANUAL CENTRALRÅDETS PERSONALEPOLITISKE UDVALG INSPIRATION TIL DIALOG - METODER TIL UDVIKLING AF DEN LOKALE PERSONALE- OG LEDELSESPOLITIK MANUAL CENTRALRÅDETS PERSONALEPOLITISKE UDVALG INSPIRATION TIL DIALOG - MANUAL Generelle henvendelse om Statens

Læs mere

Manual til koncept for kvalitetsovervågning på trin 3 samt for kvalitetsforbedring på trin 4 for de organisatoriske

Manual til koncept for kvalitetsovervågning på trin 3 samt for kvalitetsforbedring på trin 4 for de organisatoriske Manual til koncept for kvalitetsovervågning på trin 3 samt for kvalitetsforbedring på trin 4 for de organisatoriske standarder Indledning I denne manual introduceres det koncept, som er udviklet til kvalitetsovervågning

Læs mere

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst - Modul 3: Eksternt fokus Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst... 1 Eksternt fokus... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 5 Indbydelse... 6 Program... 7 Opsamling

Læs mere

OPGAVE 1: Den gode arbejdsdag

OPGAVE 1: Den gode arbejdsdag OPGAVE 1: Den gode arbejdsdag INSTRUKTION Aftal interviews med makker inden for de næste 2 dage. Hvert interview varer 10 min. Hold tiden! I behøver ikke nå helt til bunds. Makkerne interviewer hinanden

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Information til Senest revideret 21. marts 2013 Forord Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din ledelse. Det er et redskab, der skal give dig et overblik

Læs mere

Anerkendende øvelser. Et supplement til jeres dialog om arbejdsmiljø. 1 social kapital på social og sundhedsområdet

Anerkendende øvelser. Et supplement til jeres dialog om arbejdsmiljø. 1 social kapital på social og sundhedsområdet Anerkendende øvelser Et supplement til jeres dialog om arbejdsmiljø 1 social kapital på social og sundhedsområdet Indhold Indhold 3 Forord 4 Supplement til APV 5 Sæt den gode historie på dagsordenen 6

Læs mere

METODER TIL AT SKABE OG FREMME NÆRVÆR 2010 Det klassiske dialogmøde

METODER TIL AT SKABE OG FREMME NÆRVÆR 2010 Det klassiske dialogmøde Mål: En mødeform, som kan bruges til at skabe fremadrettet handling på baggrund af en gennemført trivselsmåling. På dialogmødet arbejder man med at udvælge, prioritere og komme med forslag til handlemuligheder

Læs mere

At dele stjernestunder

At dele stjernestunder TEMA Stress Værktøj 6 At dele stjernestunder 1 Indhold Introduktion Formålet med dette værktøj Arbejdsgruppens forberedelse Processen trin for trin 4 Redskab 1: Inspiration til oplæg 4 Redskab 2: Øvelse

Læs mere

Ordstyrerens køreplan

Ordstyrerens køreplan Ordstyrerens køreplan Lang DIALOG Forberedelse I denne køreplan bliver du som ordstyrer guidet i at styre dialogen frem mod resultater, der fungerer hos jer og kan skabe større trivsel fremover. Køreplanen

Læs mere

Klassens egen grundlov O M

Klassens egen grundlov O M Klassens egen grundlov T D A O M K E R I Indhold Argumentations- og vurderingsøvelse. Eleverne arbejder med at formulere regler for samværet i klassen og udarbejder en grundlov for klassen, som beskriver

Læs mere

værktøj 6 At dele stjernestunder At dele stjernestunder værktøj 6

værktøj 6 At dele stjernestunder At dele stjernestunder værktøj 6 værktøj 6 At dele stjernestunder værktøj 6 1 Indhold Værktøj 6 3 Introduktion 3 Formålet med dette værktøj 4 Arbejdsgruppens forberedelse 4 Processen trin for trin 5 Redskab 1: Inspiration til oplæg 6

Læs mere

Trivselsundersøgelse

Trivselsundersøgelse Trivselsundersøgelse En trivselsundersøgelse er et øjebliksbillede og en god anledning til at tale om, hvad der skaber trivsel på arbejdspladsen. Brug den aktivt og vis, at svarene kan være med til at

Læs mere

Kom i dybden med arbejdsglæden

Kom i dybden med arbejdsglæden Vejledning Kom i dybden med arbejdsglæden Vil du gerne være glad på dit arbejde? Vil du være med til at sprede arbejdsglæde for alle på din arbejdsplads? Vil du sætte arbejdsglæde på dagsordnen på en temadag?

Læs mere

Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt

Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt Den anerkendende opfølgningsproces Pernille Lundtoft og Morten Bisgaard Ennova A/S Agenda 1 Introduktion (10:10 10:30) Lidt om anerkendende tilgang 2 ERFA og

Læs mere

1. Beskrivelse af evaluering af undervisning

1. Beskrivelse af evaluering af undervisning 1 UCL, Læreruddannelsen. Evaluering af undervisning. Orientering til studerende. Marts 2011 Orientering om evaluering af undervisning består af: 1. Beskrivelse af evaluering af undervisning 2. Mål for

Læs mere

FORNYELSE I FÆLLESSKAB. -genvej til innovation på arbejdspladsen KULTUR- TERMOMETERET

FORNYELSE I FÆLLESSKAB. -genvej til innovation på arbejdspladsen KULTUR- TERMOMETERET FORNYELSE I FÆLLESSKAB -genvej til innovation på arbejdspladsen KULTUR- TERMOMETERET FORNYELSE I FÆLLESSKAB OVERBLIK OVER TRIN OG VÆRKTØJER TRIN FORMÅL VÆRKTØJER Kulturtermometer Finde frem til hvilken

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

ARBEJDSFASTHOLDELSE JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR

ARBEJDSFASTHOLDELSE JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR SKAB DIALOG PÅ ARBEJDSPLADSEN OM ARBEJDSFASTHOLDELSE OG JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR PÅ FORKANT PÅ FORKANT Hvad er situationen? Hvad kan pjecen bruges til? Eksempel: Side 3 Trin 1 Hvad kan vi gøre i dag? Status:

Læs mere

Styringsudvalget Drøftelse. Kopi til. BORGMESTERENS AFDELING Struktur og Samarbejdskultur Aarhus Kommune

Styringsudvalget Drøftelse. Kopi til. BORGMESTERENS AFDELING Struktur og Samarbejdskultur Aarhus Kommune Til Til Kopi til Styringsudvalget Drøftelse Bilag: Drejebog og guide til temadrøftelse i byrådet den 13. april Tid Aktiviteter Praktik Praktik: - Gruppeinddeling til dialoger som udgangspunkt 6 grupper

Læs mere

Fokusgruppeinterview. Gruppe 1

Fokusgruppeinterview. Gruppe 1 4 Fokusgruppeinterview Gruppe 1 1 2 3 4 Hvorfor? Formålet med et fokusgruppeinterview er at belyse et bestemt emne eller problemfelt på en grundig og nuanceret måde. Man vælger derfor denne metode hvis

Læs mere

Systematik og overblik

Systematik og overblik 104 Systematik og overblik Gode situationer god adfærd Beskrevet med input fra souschef Tina Nielsen og leder John Nielsen, Valhalla, Nyborg Kommune BAGGRUND Kort om metoden Gode situationer god adfærd

Læs mere

Anden fælles akademidag. WORKSHOP Involvering - inspiration til inddragelse af hele arbejdspladsen i fornyelsesarbejde

Anden fælles akademidag. WORKSHOP Involvering - inspiration til inddragelse af hele arbejdspladsen i fornyelsesarbejde Anden fælles akademidag WORKSHOP Involvering - inspiration til inddragelse af hele arbejdspladsen i fornyelsesarbejde Indhold i workshoppen Inddragelse og involvering oplæg Afprøvning af dialogmetoder

Læs mere

ARBEJDE I STUDIEGRUPPER

ARBEJDE I STUDIEGRUPPER LENA PRADHAN OG CHALOTTE CHRISTENSEN VIDEREUDVIKLING AF MATERIALE, UDVIKLET AF HANNE BUHL (CUDIM), 2012 UNI VERSITET PRÆSENTATION Stil jer i en rundkreds på gulvet Tag en hurtig runde: Navn Studievejleder

Læs mere

Det der giver os energi

Det der giver os energi TEMA Stress Værktøj 1 Det der giver os energi - Og det der dræner os for energi Indhold Introduktion Formålet med dette værktøj Arbejdsgruppens forberedelse Processen trin for trin 4 Arbejdsmiljøsekretariatet

Læs mere

M U S. Medarbejderudviklingssamtale - en miniguide

M U S. Medarbejderudviklingssamtale - en miniguide Medarbejderudviklingssamtale - en miniguide Indhold HVORFOR MUS?....................... 4 STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING............... 4 HVAD ER MUS?....................... 5 RAMMER FOR SAMTALEN 5 LØN

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Lokal APV-proces i UCL 2014

Lokal APV-proces i UCL 2014 VEJLEDNING TIL APV-GRUPPEN Lokal APV-proces i UCL 2014 Udarbejdet af HR og Kommunikation Indledning Arbejdsmiljøloven kræver, at der gennemføres en arbejdspladsvurdering (APV) af det fysiske og psykiske

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med

Læs mere

Det Fælles Bedste. Sådan holder du din egen samtalemiddag

Det Fælles Bedste. Sådan holder du din egen samtalemiddag Det Fælles Bedste Sådan holder du din egen samtalemiddag Kære vært, tak fordi du vil tage del i Det Fælles Bedste ved at være vært for en samtalemiddag om et af de emner, der ligger dig på sinde. En samtalemiddag

Læs mere

Sådan kan I styrke arbejdet med at differentiere undervisningen på jeres skole

Sådan kan I styrke arbejdet med at differentiere undervisningen på jeres skole Sådan kan I styrke arbejdet med at differentiere undervisningen på jeres skole GUIDE Denne guide er til jer, der ønsker at dele jeres erfaringer med at gennemføre en undervisning, der tager højde for jeres

Læs mere

modul 1 Samarbejde om kerneopgaven modul 2 Kommunikation om kerneopgaven tema 1 tema 3 tema 4 tema 2 Styrk samarbejdet om kerneopgaven

modul 1 Samarbejde om kerneopgaven modul 2 Kommunikation om kerneopgaven tema 1 tema 3 tema 4 tema 2 Styrk samarbejdet om kerneopgaven Styrk samarbejdet om kerneopgaven Guide til tovholderen Styrk samarbejdet om kerneopgaven er et gratis videobaseret undervisningsforløb til alle kommunale arbejdspladser, der ønsker at styrke samarbejdet

Læs mere

Samarbejde. Kortlægning af relationel koordinering i grupper. Drejebog til lederen. Forbedringsafdelingen

Samarbejde. Kortlægning af relationel koordinering i grupper. Drejebog til lederen. Forbedringsafdelingen Samarbejde Forbedringsafdelingen Kortlægning af relationel koordinering i grupper Drejebog til lederen Fakta Mål: Forberedelse: At få et billede af samarbejdsevnen i afdelingen, og hvor der bør sættes

Læs mere

Hvad er social kapital?

Hvad er social kapital? Social kapital AM:2010 9. november 2010 Hvad er social kapital? Social kapital er den egenskab, som sætter organisationens medlemmer i stand tili fællesskabat løse dens kerneopgave. For at kunne løse denne

Læs mere

Fasen kort fortalt Idéfase har to elementer, som I kan afvikle samlet eller delt op i to workshops.

Fasen kort fortalt Idéfase har to elementer, som I kan afvikle samlet eller delt op i to workshops. FASE 4: IDÉ I skal nu bruge jeres viden fra opdagelsesrejsen og tematiseringen som brændstof til at få nye ideer, der giver jer svaret på jeres innovationsspørgsmål. I de foregående faser fik I med stor

Læs mere

Tid Tema Formål Indhold/Procesværktøjer/Ansvar/Husk

Tid Tema Formål Indhold/Procesværktøjer/Ansvar/Husk UDVIKLINGSDIALOGER HOLD B FØRSTE MØDE Formål med det samlede forløb Udbytte - Du får indsigt og viden om dig som leder - Du får værktøjer til at forbedre din kommunikation og dine dialoger - Du træner

Læs mere

Det der giver os energi

Det der giver os energi værktøj 1 Det der giver os energi - og det der dræner os for energi værktøj 1 1 Indhold 3 Introduktion 4 Formålet med dette værktøj 4 Arbejdsgruppens forberedelse 5 Processen trin for trin Arbejdsmiljøsekretariatet

Læs mere

Det gode møde. Regionshuset Viborg. Koncern Kommunikation

Det gode møde. Regionshuset Viborg. Koncern Kommunikation 1 Det gode møde Regionshuset Viborg Koncern Kommunikation Indhold Forord... 3 Gode råd til mødeforberedelsen... 4 Formål... 5 Mødetype/rammer... 5 Deltagere... 6 Mødeindkaldelse... 7 Afholdelse af mødet...

Læs mere

Vejledning til ledelsens opgave i forbindelse med TULE

Vejledning til ledelsens opgave i forbindelse med TULE Regionshuset Århus TULE-sekretariatet Olof Palmes Allé 15 8200 Århus N www.regionmidtjylland.dk Vejledning til ledelsens opgave i forbindelse med TULE Denne vejledning beskriver ledelsens opgaver i forbindelse

Læs mere

TRUS - TR-udviklingssamtale Guide

TRUS - TR-udviklingssamtale Guide TRUS - TR-udviklingssamtale Guide Oktober 2010 (revideret 12.12.11) Denne guide sendes til TR i god tid forud for TRUS Indholdsfortegnelse 1. Velkommen til TR-udviklingssamtalen (TRUS)... 3 2. Formål...

Læs mere

Spil om LEDELSE. Rigtig god fornøjelse!

Spil om LEDELSE. Rigtig god fornøjelse! Alle virksomheder har medarbejdere, som ledes af ledere. Derfor spørger både ledere og medarbejdere sig selv, hvad effektiv ledelse egentlig er og hvad det består af. Undersøgelser har samtidig vist, at

Læs mere

Det var ikke nødvendigt at italesætte politikernes rolle.

Det var ikke nødvendigt at italesætte politikernes rolle. Referat for visionsdag for idrætspolitikken i Haderslev Kommune Mål for procesdagen: Samspillet mellem visionen for idræt i Haderslev Kommune og Idrættens fælles vision: Bevæg dig for livet. Målsætninger

Læs mere

Systematisk arbejdsmiljøarbejde Drejebog til ArbejdsPladsVurdering - APV. De fire faser Drejebog til gennemførelse af APV i skovbranchen.

Systematisk arbejdsmiljøarbejde Drejebog til ArbejdsPladsVurdering - APV. De fire faser Drejebog til gennemførelse af APV i skovbranchen. Systematisk arbejdsmiljøarbejde Drejebog til ArbejdsPladsVurdering - APV De fire faser Drejebog til gennemførelse af APV i skovbranchen. Udarbejdet af: Inge Nørby 2007 Systematisk arbejdsmiljøarbejde Indholdsfortegnelse

Læs mere

Drejebog til udvikling af Attraktive Arbejdspladser

Drejebog til udvikling af Attraktive Arbejdspladser Drejebog til udvikling af Attraktive Arbejdspladser Forord Denne drejebog præsenterer en metode for ledere og tillidsrepræsentanter til sammen med medarbejderne at udvikle de attraktive arbejdspladser:

Læs mere

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Inspirationsnotat nr. 17 til arbejdet i MED-Hovedudvalg 1. oktober 2010 Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Det kræver gode retningslinjer at lave ordentlige trivselsmålinger på kommunens

Læs mere

Plan T inviterer til overleveringsmødet og mødet afholdes på elevens skole umiddelbart efter Plan T- opholdet.

Plan T inviterer til overleveringsmødet og mødet afholdes på elevens skole umiddelbart efter Plan T- opholdet. Overleveringsmøde Vi oplever at elever, der har været på Plan T, kan have svært ved at vende hjem og bl.a. holde fast i gode læringsvaner, fortsætte arbejdet med nye læsestrategier, implementere it-redskaber

Læs mere

Det gode personalemøde og arbejdspladskulturen

Det gode personalemøde og arbejdspladskulturen TEMA Psykisk arbejdsmiljø Det gode personalemøde og arbejdspladskulturen Værktøj nr. 6 i serien Vi finder os ikke i stress! Værktøj nr. 5 i serien Vi finder os ikke i stress! Det gode personalemøde og

Læs mere

Velkommen til SLP i P2 Søren Hansen og Jonna Langeland

Velkommen til SLP i P2 Søren Hansen og Jonna Langeland Velkommen til SLP i P2 Søren Hansen og Jonna Langeland I kommer til at arbejde med en del øvelser i jeres egen gruppe. Derfor skal I opstille bordene så I kan sidde sammen gruppevis og så alle kan se tavlen

Læs mere

KOMMUNALT ANSATTE PSYKOLOGERS ARBEJDSVILKÅR. Fastholdelse, udvikling og ændringer Guide til dialogmøder på arbejdspladsen

KOMMUNALT ANSATTE PSYKOLOGERS ARBEJDSVILKÅR. Fastholdelse, udvikling og ændringer Guide til dialogmøder på arbejdspladsen KOMMUNALT ANSATTE PSYKOLOGERS ARBEJDSVILKÅR Fastholdelse, udvikling og ændringer Guide til dialogmøder på arbejdspladsen Kommunalt ansatte psykologers arbejdsvilkår SIDE 1 SIDE 2 Kommunalt ansatte psykologers

Læs mere

Projekttilbud. Vejen til den gode arbejdsplads. Trekløveret. Indledning. Formål

Projekttilbud. Vejen til den gode arbejdsplads. Trekløveret. Indledning. Formål Page 1 of 5 Trekløveret Vejen til den gode arbejdsplads COWI A/S Parallelvej 2 2800 Kongens Lyngby Telefon 45 97 22 11 Telefax 45 97 22 12 www.cowi.dk Projekttilbud Trekløveret er et døgnbaseret tilbud

Læs mere

Projekt Styrket fokus på børns læring Informationsmateriale til projektkommuner

Projekt Styrket fokus på børns læring Informationsmateriale til projektkommuner Projekt Styrket fokus på børns læring Informationsmateriale til projektkommuner TAK FOR JERES DELTAGELSE I PROJEKTET! Kære projektleder Vi glæder os til samarbejdet om udviklingsprojektet: Styrket fokus

Læs mere

Redskaber til afholdelse af beboerkonferencen

Redskaber til afholdelse af beboerkonferencen Redskaber til afholdelse af beboerkonferencen 1 Indholdsfortegnelse Vejledning til brug af redskaberne............................... 3 Tjekliste til forberedelse af beboerkonferencen......................

Læs mere

Samlet metodebeskrivelse anerkendende interviews

Samlet metodebeskrivelse anerkendende interviews Samlet metodebeskrivelse anerkendende interviews Vælger I at bruge anerkendende interview i APVarbejdet, så arbejder I ud fra en positiv tilgang til jeres arbejdsplads. Den APV-proces, som beskrives her

Læs mere

Aktivitetsskema: Se nedenstående aktivitetsskema for eksempler på aktiviteter.

Aktivitetsskema: Se nedenstående aktivitetsskema for eksempler på aktiviteter. Didaktikopgave 7. semester 2011 Vi har valgt at bruge Hiim og Hippes didaktiske relationsmodel 1 som baggrund for vores planlægning af et to- dages inspirationskursus for ledere og medarbejdere. Kursets

Læs mere

Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF

Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF Den afsluttende prøve i AT består af tre dele, synopsen, det mundtlige elevoplæg og dialogen med eksaminator og censor. De

Læs mere

APV-undersøgelse til en stor arbejdsplads

APV-undersøgelse til en stor arbejdsplads 1 APV-undersøgelse til en stor arbejdsplads Over 15 medarbejdere Skema til kortlægning af problemer, samt forslag til løsninger og prioritering udarbejdet af Socialpædagogerne Opgørelse og vurdering af

Læs mere

Anerkendende øvelser. Et supplement til jeres dialog om arbejdsmiljø 1 ANERKENDENDE ØVELSER

Anerkendende øvelser. Et supplement til jeres dialog om arbejdsmiljø 1 ANERKENDENDE ØVELSER Anerkendende øvelser Et supplement til jeres dialog om arbejdsmiljø 1 ANERKENDENDE ØVELSER Indhold Indhold 3 Forord 4 Supplement til APV 5 Sæt den gode historie på dagsordenen 6 Fortælledage 7 Kom rundt

Læs mere

Borgermøde - Perspektivering

Borgermøde - Perspektivering Transskribering af flipover fra borgermøde den 14. maj 2013 vedr. status på ændringer af skolestrukturen Bilag til møde i udvalget for børn og unge d. 12/6 2013, sag 12/38364 Børn og Unge afdelingen Indhold

Læs mere

1) Introduktion til projektarbejdet (15 minutter) Slide 2

1) Introduktion til projektarbejdet (15 minutter) Slide 2 Sæt dit aftryk session 1 Sådan gør du 1) Introduktion til projektarbejdet (15 minutter) Slide 2 Start med at fortælle kursisterne, at de i dag og i den kommende tid skal arbejde med at udtænke et projekt,

Læs mere

Tal om løn med din medarbejder EN GUIDE TIL LØNSAMTALER FOR DIG SOM ER LEDER I STATEN

Tal om løn med din medarbejder EN GUIDE TIL LØNSAMTALER FOR DIG SOM ER LEDER I STATEN Tal om løn med din medarbejder EN GUIDE TIL LØNSAMTALER FOR DIG SOM ER LEDER I STATEN Dialog om løn betaler sig At udmønte individuel løn handler ikke kun om at fordele kroner og øre. Du skal også skabe

Læs mere

VEJLEDNING. Sådan får vi alle til at føle sig velkomne i Ungdommens Røde Kors

VEJLEDNING. Sådan får vi alle til at føle sig velkomne i Ungdommens Røde Kors VEJLEDNING Sådan får vi alle til at føle sig velkomne i Ungdommens Røde Kors Velkommen I denne vejledning kan du se, hvad du skal gøre for at undervise i Sådan får vi alle til at føle sig velkomne i Ungdommens

Læs mere

EFFEKTIVE MØDER I ALMEN PRAKSIS

EFFEKTIVE MØDER I ALMEN PRAKSIS 29. januar 2014 EFFEKTIVE MØDER I ALMEN PRAKSIS Program Inspiration til at lede møderne anderledes og få involveret alle I processen Introduktion til principper bag Kaizen Erfaringer fra en praksis der

Læs mere

Kompetencemål: Eleven kan træffe karrierevalg på baggrund af egne ønsker og forudsætninger

Kompetencemål: Eleven kan træffe karrierevalg på baggrund af egne ønsker og forudsætninger Parat til uddannelse Uddannelse og job; eksemplarisk forløb 8. klasse Faktaboks Kompetenceområde: Personlige valg Kompetencemål: Eleven kan træffe karrierevalg på baggrund af egne ønsker og forudsætninger

Læs mere

Kulturmøde i plejen og på arbejdspladsen. Kursusprogram. mhtconsult Juni 2011

Kulturmøde i plejen og på arbejdspladsen. Kursusprogram. mhtconsult Juni 2011 Kulturmøde i plejen og på arbejdspladsen Kursusprogram mhtconsult Juni 2011 Første kursusdag - fredag den 3. juni 2011 Kl. 09.10-09.25 Velkomst samt præsentations- og forventningsrunde: Hvem er kursuslederne?

Læs mere