Udarbejdet for LacuroTest A/S. Denne rapport er udarbejdet for LacuroTest A/S. Side 0 af 33

Transkript

1 Udarbejdet for LacuroTest A/S Denne rapport er udarbejdet for LacuroTest A/S. Side 0 af 33

2 Indhold Afsnit 1: Potentialemålingen genvejen til den dobbelte bundlinje... 2 Afsnit 2: Sammendrag af rapportens resultater... 8 Afsnit 3: Overordnede grafer og figurer... 9 Afsnit 4: Spredning i svar Afsnit 5: Detaljeret gennemgang af rapportens resultater Denne rapport er udarbejdet for LacuroTest A/S Side 1 af 33

3 Afsnit 1: Potentialemålingen genvejen til den dobbelte bundlinje Om Potentialemålingen Nedenfor findes baggrunden for målingen såvel som information omkring brugen af målingen. Det er vigtigt at læse dette for at kunne bruge målingen korrekt. Forståelsesrammen I Potentialemålingen fokuseres der på tre hovedområder: Tillid, Kvalitet og Effektivitet. Erfaring har vist, at netop disse tre områder er helt centrale for at opnå en produktiv organisation, hvor kvaliteten er i top og medarbejderne motiverede. Herved opnås de bedste resultater for både kunder, medarbejdere og i sidste ende på bundlinjen. Overordnet set er målet ved Potentialemålingen at sikre en produktivitetsforøgelse. For at dette kan ske, fokuserer målingen på de tre ovenstående områder på tre niveauer. Det første niveau er det individuelle niveau, hvor den enkeltes behov afdækkes og analyseres. Dernæst gruppeniveauet, hvor målingen analyserer gruppedynamikker, relationer, betingelser mm. Det sidste niveau er det organisatoriske niveau, hvor målingen anskuer indvirkningen fra organisatoriske strukturer, regler, organisering og lignende. Tilsammen sikrer dette det totale overbliksbillede af organisationen, således at der dannes målrettede anbefalinger til indfrielse af netop jeres potentiale. Hvert enkelt hovedområde står dog ikke alene, men skal betragtes i relation til hinanden. Vores erfaring er, at der er en tæt sammenhæng mellem de tre områder. Påvirker man det ene, vil de to andre også påvirkes. Hvis ét område vurderes lavt, vil de andre områder påvirkes negativt. Er tilliden for eksempel lav, vil der være en stor fare for, at medarbejderne slækker på både kvalitet og effektivitet, fordi der opstår en form for ligegyldighed. Tilsvarende gælder samme effekt også i positiv retning. Eksempelvis vil medarbejdere, som trives og føler sig godt behandlet, også være mere tilbøjelige til at gøre en ekstra indsats i arbejdet. Derfor er der i målingen en ligelig vægtning af Tillid, Kvalitet og Effektivitet. Herved får ledelsen eller konsulenten via målingen et redskab til at arbejde mere helhedsorienteret mod en mere stærkere og mere produktiv organisation. Der bliver i rapporten både givet et billede af den nuværende situation samt det vurderede potentiale inden for de tre hovedområder. I forlængelse heraf er der i rapporten fokus på hvilke værktøjer, der kan anvendes for at forbedre både effektiviteten, kvaliteten og tilliden. Her er det Denne rapport er udarbejdet for LacuroTest A/S. Side 2 af 33

4 Afsnit 1: Potentialemålingen genvejen til den dobbelte bundlinje vigtigt, at lederen/konsulenten har fokus på at se sammenhængen og koblingen mellem de tre hovedområder. Farverne For at gøre tilbagemeldingen overskuelig har vi valgt at benytte os at tre gennemgående farver der, som vist ovenfor, knytter sig til hver deres hovedområde. Tillid har farven grøn, og denne farve følger hovedområdet i samtlige grafer, der relater sig hertil. De samme er gældende for Kvalitet, der har farven blå, samt for Effektivitet med farven rød. I overbliksradaren, der forefindes på side 9, anviser farverne blå og rød dog henholdsvis det vurderede nuværende niveau og det vurderede potentiale af hensyn til overskueligheden. De 10 underområder i Potentialemålingen Her følger en beskrivelse af de 10 underområder, Potentialemålingen indeholder. Disse er opdelt efter deres tilhørende hovedområde og er listet i samme rækkefølge som i tilbagemeldingen. Under Tillid forefindes: Selvledelse Selvledelse betyder kort og godt, at man leder sig selv. Det vil sige, at medarbejderne tager ansvar for arbejdet, tager initiativer, ser fremad og er inddraget i arbejdsprocesserne. I sammenhæng med den tillidsbaserede procesoptimering vil medarbejdere med et højt niveau af selvledelse kunne komme med flere forbedringsforslag til arbejdet og bedre kunne planlægge arbejdet på egen hånd. Relationer og samarbejde Relationer er summen af de usynlige processer, der foregår mellem mennesker på en arbejdsplads. Begrebet dækker over en række underliggende strukturer, som regulerer den indbyrdes adfærd. Et eksempel herpå er den tillid, der bliver skabt i relationen mellem medarbejder og medarbejder eller mellem medarbejder og leder. Tillid har stor betydning for trivsel og effektivitet, og det er derfor vigtigt at arbejde med at opbygge tillid, hvis relationer er scoret lavt. Begrebet samarbejde indebærer, at medarbejdere og ledere arbejder sammen for at nå fælles mål. Et godt samarbejde øger arbejdsglæden og skaber et bedre flow i arbejdet. Er samarbejdet scoret lavt, er det derfor et vigtigt område at sætte ind på i forhold til at forbedre samarbejdsprocesserne. Denne rapport er udarbejdet for LacuroTest A/S Side 3 af 33

5 Afsnit 1: Potentialemålingen genvejen til den dobbelte bundlinje Kommunikation og roller Kommunikation er et begreb, der favner bredt. At kommunikere betyder at skabe fælles forståelse. Kommunikation består grundlæggende af tre elementer: Budskab, afsender og modtager. En god tommelfingerregel er, at det er modtageren, som bestemmer, om budskabet er modtaget og forstået. Kommunikation mellem mennesker er en proces, hvor parterne reagerer subjektivt i et indbyrdes forhold. En udveksling af informationer mellem mennesker foregår både verbalt og nonverbalt, for eksempel via stemmeleje, mimik og gestikulation enten i et direkte møde eller via telefon, og chat, hvor der også er mulighed for tovejskommunikation. Roller- og ansvarsfordeling betyder, at den enkelte ved, hvilken opgave han/hun skal udføre samt hvilket ansvar, der ligger i denne funktion. Den enkelte kender også sin rolle og sit ansvar i forhold til andre for eksempel kolleger og kunder. Forandringsmodenhed Forandringsmodenhed er et udtryk for, hvor parat eller moden organisationen er til at tage i mod forandringer. Modenheden går derfor på, om der i organisationen er en åbenhed og villighed til at afprøve nye tiltag; for eksempel værktøjer, metoder, vaner, holdninger eller adfærd. Ligeledes afgør modenheden, om organisationen er parat til at deltage aktivt i forandringerne og selv indgå i disse. Disse forandringer omfatter både ledelsen såvel som medarbejderne. Modenheden udtrykkes oftest i en åbenhed og nysgerrighed, hvorimod den manglende modenhed kan udtrykkes i lukkethed, fornægtelse og afmagt i forhold til forandringer. Under Kvalitet forefindes: Kvalitetsudvikling Kvalitetsudvikling er den grundlæggende tilgang, som organisationen har til at skabe løbende udvikling og innovation. Det handler blandt andet om, hvordan opståede fejl anvendes til læring og udvikling, hvordan organisationen tilpasser sig indre/ydre krav til produkter/services, samt hvordan kundehenvendelser anvendes. Kvalitetsudviklingen omfatter ligeledes det konkrete forbedringsarbejde, som for eksempel kan være centreret omkring tavlemøder, forbedringsaktiviteter eller workshops tilrettelagt i forhold til udvikling. Kvalitetsfokus Kvalitetsfokus er grundlæggende det overordnede fokus på kvalitet, der eksisterer i organisationen. Dette underområde indeholder derfor de aftaler, der er omkring kvalitet, opfølgningen herpå samt kontrolprocesserne i forhold til kvaliteten. Området indeholder yderligere et fokus på dokumentation og aftaler omkring den kvalitet, der videregives internt som eksternt. Denne rapport er udarbejdet for LacuroTest A/S Side 4 af 33

6 Afsnit 1: Potentialemålingen genvejen til den dobbelte bundlinje Indbygget kvalitet Indbygget kvalitet er, at arbejdsgangene er tilrettelagt sådan, at fejl stort set ikke forekommer. Dette underområder indeholder således også et fokus på omarbejde og de værktøjer eller mekanismer, organisationen kan anvende for at undgå fejl samt den tilgang, der i det hele taget er til kvalitet. Under Effektivitet forefindes: Flow i arbejdet Der er flow i arbejdet, når arbejdsgangene fungerer således, at der ikke forekommer unødige afbrydelser i arbejdet. Dette underområde indeholder altså et fokus på, om arbejdsgangene er tilrettelagt og bliver udført således, at selve arbejdsprocessen ikke bliver forstyrret. Det vil sige, at der for eksempel ikke er ventetid på materialer, nedbrud på maskiner, stop ved kvalitetsfejl, ITnedbrud, dårlige hjælperedskaber, manglende kompetencer eller andet, der afbryder eller forsinker arbejdsprocesserne. I forlængelse heraf er der også fokus på, om der er ventetid på grund af manglende beslutningskompetence eller misforståelser på grund af mangelfuld kommunikation. Endelig handler flow i arbejdet også om de bagvedlæggende beslutningsprocesser. Arbejdsvilkår Arbejdsvilkår er de vilkår og muligheder, der eksisterer for arbejdets udførelse. Samlet under et ved vi, at muligheden for at kunne udføre arbejdet korrekt, kombineret med kompetente og motiverede medarbejdere, skaber organisatorisk effektivitet, som er med til at gøre det lettere for medarbejderne at innovere og skabe vækst. Det drejer sig altså om at have de rammer, som sikrer det bedst mulige flow i arbejdet - dels som følge af arbejdstilrettelæggelsen og dels som følge af kombinationen med de rette medarbejderkompetencer. Rammerne skal derudover gøre det muligt at levere den ydelse, som forventes altså at nå de opstillede mål for tillid, kvalitet og effektivitet. Udvikling og problemløsning Udvikling og problemløsning indeholder de systemer og stukturer, der er opbygget i organisationen, og som understøtter arbejdet med løbende store såvel som små forbedringer. Det kan således være den helt lille forbedring, som den enkelte kan udføre og har lov til at gennemføre eller større projekter med formaliseret projektledelse. Uanset hvilken type forbedring, det drejer sig om, er det vigtigt, at alle ved, hvordan de kan bidrage, og at der sker konkrete handlinger. Denne rapport er udarbejdet for LacuroTest A/S Side 5 af 33

7 Afsnit 1: Potentialemålingen genvejen til den dobbelte bundlinje God udvikling og problemløsning indeholder også metoder til læring, evaluering og vidensdeling af forbedring. Gode effektiviseringsprocesser bør derfor afklare: Målet med forbedringen, ideer til forbedringen, prioritering af ideer, gennemførelse af forbedring, læring af gennemførelsen samt fastholdelse af forbedringen gennem en ny best practice at udføre arbejdet, mødet eller lignende på. Baggrunden Potentialemålingen udspringer af konceptet Tillidsbaseret Lean, der er udviklet af LivingLean, som i en årrække har arbejdet med udviklingsprojekter i store og små private og offentlige organisationer. Tillidsbaseret Lean metoden har til formål at smelte tillid og procesoptimering sammen i en integreret proces. Metoden kombinerer den grundlæggende procesoptimeringsmetode, som generelt anvendes til effektiviseringer, med Tillidsbaseret Ledelse og Samarbejde, som er særligt virkningsfuld i forandringsprocesser. Helt centralt i konceptet er, at medarbejderne inddrages i udviklings- og forandringsprocessen samt i opbygning af forbedringskulturen. Dette skaber ejerskab og bedre langsigtet forankring. Det skal dog understreges, at Potentialemålingen ikke forudsætter brugen af lean. Nogle af de værktøjer, som anbefales i Potentialemålingen, er inspireret af leanmetoden, men kan umiddelbart anvendes uden, at det behøver at ske i en struktureret leanproces. Brugen af Potentialemålingen Som ved enhver anden måling er der en række forhold, som man skal være opmærksom på, når resultatet skal afrapporteres. Potentialemålingen præsenteres i rapportform, men rapporten bør ikke stå alene. Derfor tilrådes det, at rapportindholdet formidles via en konkret tilbagemelding. Når rapporten foreligger, er det vigtigt at læse hele rapporten igennem og danne sig et overblik over resultatet, inden tilbagemeldingen gives. Når Potentialemålingen er gennemført, er der også sat en proces i gang i organisationen. De involverede er blevet bedt om at tage stilling til en lang række spørgsmål og skal derfor have en tilbagemelding herpå. Dette uanset hvem og hvor mange, der har deltaget og uanset målingens udfald. Det er desuden vigtigt at pointere, at rapporten kun kan give et retvisende udtryk af den overordnede sammenhæng, såfremt de udvalgte respondenter er repræsentative og altså for eksempel ikke kun tilhører én bestemt gruppe. Ud over at tilbagemeldingen skal faciliteres, skal tilbagemeldingsmetoden overvejes af de/den målingsansvarlige, når resultatet foreligger. Denne rapport er udarbejdet for LacuroTest A/S Side 6 af 33

8 Afsnit 1: Potentialemålingen genvejen til den dobbelte bundlinje En række forhold til overvejelse inden tilbagemeldingen gives Tilbagemeldingen kan for nogle være svært at tage til sig, hvis resultatet er anderledes end forventet. Dette er særligt udbredt, når resultatet overrasker i en negativ retning. Det kan gøre tilbagemeldingen følelsespræget, og for eksempel kan en leder for en afdeling føle sig udstillet eller skuffet, hvis målingen viser en lavere nuværende score end forventet. Derfor er det vigtigt nøje at overveje, hvordan en sådan tilbagemelding bedst gives. Tilbagemeldingen kan gives som en fælles tilbagemelding for hele eller dele af gruppen. Er denne metode mest hensigtsmæssig, kan tilbagemeldingssessionen bruges til at give medarbejdere/ledere mulighed for at stille spørgsmål samt uddybe resultatet, blandt andet i forhold til det potentiale, der er synliggjort. Tilbagemeldingen kan også gives enkeltvis først, og herefter til den samlede gruppe. Herved får personen/personerne mulighed for at forberede sig på resultatet samt stille spørgsmål, inden resten af gruppen får resultatet. I de fleste tilfælde anbefales det, at ledergruppen ser resultatet først. Hvis ikke resultatet kan gives ved fysisk tilstedeværelse, men gives elektronisk, for eksempel via Skype, anbefales det, at der gives mulighed for at stille spørgsmål til målingen. Andre opmærksomhedspunkter Målingen kan bruges som en indikation på det nu-billede, der er omkring de tre hovedområder; Tillid, Kvalitet og Effektivitet. Målingen er dog ikke nødvendigvis en fuldt ud dækkende analyse af organisationens effektivitet, kvalitet eller tillid, idet der kan være påvirkninger fra andre faktorer, som ikke er inkluderet i målingen. Overfortolk ikke resultatet Sammenhold altid resultatet med egen opfattelse af situationen. De beskrevne anbefalinger og værktøjer er blot anbefalinger og bør derfor ikke stå alene. Denne rapport er udarbejdet for LacuroTest A/S Side 7 af 33

9 Afsnit 2: Sammendrag af rapportens resultater Potentialemålingen viser, at det vigtigste fokusområde bør være Kvalitetsudvikling. Det nuværende niveau for Kvalitetsudvikling er vurderet til at være 3,3, mens potentialet for området er vurderet til 7,1. Det betyder, at der er et gab på 3,8, som kan indfries. Netop Kvalitetsudvikling er udvalgt på baggrund af dets gab og estimerede effekt på hele organisationen samt hvor omfattende indsats, der er nødvendig for forbedringer på området. Hvad betyder det, at netop dette fokusområde er udvalgt? Når Kvalitetsudvikling er udvalgt som fokusområde, bør opmærksomheden rettes mod den grundlæggende tilgang, som organisationen har til at skabe løbende udvikling og innovation. Det handler blandt andet om, hvordan opståede fejl anvendes til læring og udvikling, hvordan man tilpasser sig indre og ydre krav til produkter/services, samt hvordan kundehenvendelser anvendes. Fokus bør derudover rettes mod det konkrete forbedringsarbejde, som for eksempel kan være centreret omkring tavlemøder, forbedringsaktiviteter eller workshops tilrettelagt i forhold til udvikling. Hvad kan man gøre? På Lacuro.dk har I adgang til en lang række værktøjer, som hjælper jer med at nå jeres uudnyttede potentiale. Især relevant for jer er nedenstående værktøjer: - Benchmark - Kvalitetsmøder - Medarbejderdreven kvalitetsudvikling Hvilken effekt vil det have at forbedre fokusområdet? Et højere niveau af kvalitetsudvikling er essentiel for at skabe en mere effektiv og harmonisk organisation, der samtidig leverer en god kvalitet. Arbejdes der mere aktivt med kvalitetsudvikling som en del af dagligdagen, vil man opnå en mere dynamisk kvalitetsforøgelse, der også vil øge medarbejdernes stolthed over kvaliteten af deres arbejde. Dette virker motiverende, og derfor øges effektiviteten yderligere. Motivationen for at afprøve nye løsninger vil ligeledes øges ved, at fejl bruges til læring og udvikling frem for blot at sanktioneres. Med en højere kvalitetsudvikling vil organisationen også bedre kunne udnytte observationer og data til systematisk at øge kvaliteten og skabe en naturlig medarbejderdreven forbedringskultur, hvor der altid gøres brug af den viden, man besidder. En anden positiv effekt vil være en større forståelse for kundernes ønske om kvalitet. Dermed sikres det, at man aldrig leverer et produkt under kundernes forventninger, samt at man ikke bruger unødige ressourcer på at levere et produkt, der er af højere kvalitet end nødvendigt i forhold til kundens behov. En højere kvalitetsudvikling vil også gøre organisationen mere fleksibel over for kundernes ønsker, og vil derfor øge den generelle kundetilfredshed. Denne rapport er udarbejdet for LacuroTest A/S. Side 8 af 33

10 Afsnit 3: Overordnede grafer og figurer Afsnit 3: Overordnede grafer og figurer Nedenfor gives en præsentation og beskrivelse af de forskellige figurer og grafer, der præsenterer målingen overordnede resultater. Alle graferne er dannet på baggrund af respondenternes besvarelser af samtlige spørgsmål. Det er således grafer, der indeholder alle de afgivne data. Senere i rapporten forefindes grafer, der er baseret på mere afgrænsede data. Der findes forklaringer til samtlige grafer under hver enkelt graf. Nuværende & PotenTale fordelt på de 10 underområder Nuværende Potendale Udv. og problemløsning (Effekdvitet) Arbejdsvilkår (Effekdvitet) Flow i arbejdet (Effekdvitet) Selvledelse (Tillid) Reladoner & samarbejde (Tillid) Kommunikadon & roller (Tillid) Forandringsmodenhed (Tillid) Indbygget kvalitet (Kvalitet) Kvalitetsfokus (Kvalitet) Kvalitetsudvikling (Kvalitet) Hvad viser radaren? Radaren viser den samlede scoring fordelt på de 10 underområder. Den blå farve viser den vurderede nuværende position, mens den røde farve viser det vurderede fremtidige potentialeniveau. Disse vurderinger er angivet på en skala fra 1-10, hvor 1 er lavest og 10 er højest. Denne rapport er udarbejdet for LacuroTest A/S Side 9 af 33

11 Afsnit 3: Overordnede grafer og figurer Nuværende & PotenTale fordelt på de 10 underområder Hvad viser søjlediagrammet? Søjlediagrammet viser den samlede vurdering af det nuværende og potentielle niveau for hvert af de 10 underområder. De grønne områder tilhører hovedområdet Tillid, de blå Kvalitet og de røde Effektivitet. De venstre mørkere søjler ud for hvert område viser vurderingen af det nuværende niveau, mens de højre lysere søjler viser det vurderede potentiale. Disse vurderinger er angivet på en skala fra 1-10, hvor 1 er lavest og 10 er højest. Denne rapport er udarbejdet for LacuroTest A/S Side 10 af 33

12 Afsnit 3: Overordnede grafer og figurer Difference mellem nuværende & potentale 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 Hvad viser søjlediagrammet? Søjlediagrammet viser forskellen eller gabet mellem den samlede nuværende og potentielle vurdering for hvert af de 10 underområder. Er forandringsmodenhed for eksempel blevet vurderet til et nuværende niveau på 3, men også vurderet til at have et potentiale på 8, vil der være et gab på 5 for forandringsmodenhed. De grønne områder tilhører hovedområdet Tillid, de blå Kvalitet og de røde Effektivitet. Denne rapport er udarbejdet for LacuroTest A/S Side 11 af 33

13 Afsnit 3: Overordnede grafer og figurer Nuværende & PotenTale Gab Tillid Kvalitet Effekdvitet 0 Tillid Kvalitet Effekdvitet Hvad viser søjlediagrammet? Søjlediagrammet opsummerer vurderingerne af det nuværende og det potentielle niveau samt gabet imellem disse for hvert af de tre hovedområder: Tillid, Kvalitet og Effektivitet. Det kan altså aflæses direkte af højre del af figuren, hvilket hovedområde der indeholder det største udviklingspotentiale. Denne rapport er udarbejdet for LacuroTest A/S Side 12 af 33

14 Afsnit 3: Overordnede grafer og figurer Største gab - enkeltspørgsmål Kvalitet og arbejdsmiljø 4,0 Uddelegering 4,0 Stolthed over kvalitet 5,0 Reladoner medarb./leder 5,0 Anvendelse af fejl dl læring 5, Hvad viser bjælkediagrammet? Bjælkediagrammet viser de fem enkeltspørgsmål med det største gab/udviklingspotentiale. Teksten ud fra hver bjælke angiver essensen i det spørgsmål i det udsendte spørgeskema, som bjælken relaterer til. Bjælkernes farve angiver hvilket af de tre hovedområder, som enkeltspørgsmålene tilhører; De grønne spørgsmål tilhører hovedområdet Tillid, de blå Kvalitet og de røde Effektivitet. Denne rapport er udarbejdet for LacuroTest A/S Side 13 af 33

15 Afsnit 4: Spredning i svar Selvom nogle områder kan forekomme at være fint vurderet, når man ser på de gennemsnitlige værdier, bør man være opmærksom på, om der har været uenighed blandt respondenterne. Måske har nogle svaret højt og andre lavt, hvilket samlet set giver en middel vurdering, men ikke viser, at der er stor uenighed blandt respondenterne. Derfor er det vigtigt også at se på standardafvigelsen i målingen. Standardafvigelsen angiver spredningen i respondenternes vurderinger. Det vil sige, hvor meget vurderingerne i gennemsnit afviger fra middelvurderingen af alle vurderinger. Betragt for eksempel en gruppe på fire personer, der angiver svarene 2, 2, 8 og 8. Her er det ganske klart, at der er stor uenighed blandt personerne, men alligevel vil den gennemsnitlige vurderinger være middelvurderingen 5. Standardafvigelsen vil her være 3; den gennemsnitlige afvigelse fra middelvurderingen. Derfor vil en standardafvigelse i målingen på 2 eller højere betyde, at der er en stor spredning i svarene. Ved en standardafvigelse under 1, vil der være forholdsvis stor enighed blandt respondenterne. Selvom der ofte kan være enighed omkring de overordnede områder, kan der godt være uenighed omkring mere specifikke områder som for eksempel rollefordelingen. Derfor er det vigtigt at undersøge, de specifikke områder, hvor der er den største standardafvigelse i vurderingerne. Målingens spredning Det fremgår af målingen, at de følgende fem spørgsmål har den største standardafvigelse i vurderingerne af det nuværende niveau: I hvilket omfang arbejdes der efter best practice/bedste metoder for eget arbejde? I hvilken grad er der en hensigtsmæssig uddelegering af arbejdsopgaverne? I hvilken grad har organisationen gode erfaringer med forandringer? I hvilken grad bliver målene for effektivitet overholdt? I hvilken grad er der godt samarbejde mellem medarbejderne? Denne rapport er udarbejdet for LacuroTest A/S. Side 14 af 33

16 Afsnit 4: Spredning i svar Største standardafvigelse for enkeltspørgsmål - Nuværende Brug af best pracdce 2,0 Uddelegering 2,5 Forandringsprocesser 2,5 Overholdelse af mål for effekdvitet 3,0 Samarbejde medarb./medarb. 3, Hvad viser bjælkediagrammet? Bjælkernes farve angiver hvilket af de tre hovedområder, som enkeltspørgsmålene tilhører; De grønne spørgsmål tilhører hovedområdet Tillid, de blå Kvalitet og de røde Effektivitet. En stor standardafvigelse i svarene antyder, at der er en meget forskellig opfattelse af det nuværende niveau blandt respondenterne. En lille standardafvigelse i svarene antyder, at der er en meget ensartet og konsistent opfattelse af det nuværende niveau blandt respondenterne. Er standardafvigelsen stor, kan de forskellige opfattelser skyldes flere ting. En mulig årsag til spredningen er, at respondenterne tilhører forskellige grupper, der arbejder med hver deres område og har forskellige mængder af ansvar. Dette vil ofte betyde, at de opfatter niveauerne forskelligt. En anden årsag er, at enkelte respondenter føler meget kraftigt for et bestemt område, og derfor forsøger at pege målingen i en bestemt retning ved at angive meget ekstreme besvarelser. Derfor er det utrolig vigtigt at undersøge, hvad der er årsagen til en stor standardafvigelse. Det kan ofte være tilfældet, at der for disse områder ikke nødvendigvis er et stort potentialegab at indfri, men grundet divergensen i svarene kan forventningsafstemning og ensretning ofte flytte organisationen alligevel. Denne rapport er udarbejdet for LacuroTest A/S Side 15 af 33

17 Afsnit 4: Spredning i svar Gruppesammenligning Det følgende afsnit indeholder sammenligninger mellem de grupper, som respondenterne er blevet opdelt i, i forbindelse med udfyldningen af spørgeskemaet. Sammenligningen sker således mellem Afdeling A (Gruppe 1) og Afdeling B (Gruppe 2) på flere parametre. Nuværende vurdering, Gruppe 1 og Gruppe 2 Afdeling A Afdeling B Udv. og problemløsning (Effekdvitet) Arbejdsvilkår (Effekdvitet) Flow i arbejdet (Effekdvitet) Selvledelse (Tillid) Reladoner & samarbejde (Tillid) Kommunikadon & roller (Tillid) Forandringsmodenhed (Tillid) Indbygget kvalitet (Kvalitet) Kvalitetsfokus (Kvalitet) Kvalitetsudvikling (Kvalitet) Hvad viser radaren? Radaren illustrerer forskelle og ligheder mellem de to gruppers besvarelser af den nuværende situation her opdelt efter underområder. Den blå farve viser Gruppe 1 s scoring, mens den røde farve viser Gruppe 2 s scoring. Denne rapport er udarbejdet for LacuroTest A/S Side 16 af 33

18 Afsnit 4: Spredning i svar PotenTalevurdering, Gruppe 1 og Gruppe 2 Afdeling A Afdeling B Udv. og problemløsning (Effekdvitet) Arbejdsvilkår (Effekdvitet) Flow i arbejdet (Effekdvitet) Selvledelse (Tillid) Reladoner & samarbejde (Tillid) Kommunikadon & roller (Tillid) Forandringsmodenhed (Tillid) Indbygget kvalitet (Kvalitet) Kvalitetsfokus (Kvalitet) Kvalitetsudvikling (Kvalitet) Hvad viser radaren? Radaren illustrerer forskelle og ligheder mellem de to gruppers opfattelser af potentialet her opdelt efter underområder. Den blå farve viser Gruppe 1 s scoring, mens den røde farve viser Gruppe 2 s scoring. Denne rapport er udarbejdet for LacuroTest A/S Side 17 af 33

19 Afsnit 4: Spredning i svar Nuværende vurdering - enkeltspørgsmål Afdeling A Afdeling B ,0 9,0 3,0 3,0 2,0 7,0 3,0 8,0 9,0 5,0 Hvad viser søjlediagrammet? Søjlediagrammet viser de mest markante forskelle i de to gruppers vurdering af den nuværende situation. Den blå farve viser Gruppe 1 s scoring, mens den røde farve viser Gruppe 2 s scoring. PotenTalevurdering - enkeltspørgsmål Afdeling A Afdeling B 10, ,0 7,0 7,0 7,0 1,0 2,0 2,0 3,0 6,0 Hvad viser søjlediagrammet? Søjlediagrammet viser de mest markante forskelle i de to gruppers vurdering af potentialevurderingen. Den blå farve viser Gruppe 1 s scoring, mens den røde farve viser Gruppe 2 s scoring. Denne rapport er udarbejdet for LacuroTest A/S Side 18 af 33

20 Afsnit 4: Spredning i svar Gab, Gruppe 1 og Gruppe 2 Afdeling A Afdeling B Udv. og problemløsning (Effekdvitet) Arbejdsvilkår (Effekdvitet) Flow i arbejdet (Effekdvitet) Selvledelse (Tillid) Reladoner & samarbejde (Tillid) Kommunikadon & roller (Tillid) Forandringsmodenhed (Tillid) Indbygget kvalitet (Kvalitet) Kvalitetsfokus (Kvalitet) Kvalitetsudvikling (Kvalitet) Hvad viser radaren? Radaren illustrerer forskelle og ligheder mellem de to gruppers opfattelser af udviklingspotentialet. Det vil sige gabet mellem den nuværende vurdering og vurderingen af potentialet. Den blå farve viser Gruppe 1 s gab, mens den røde farve viser Gruppe 2 s gab. Denne rapport er udarbejdet for LacuroTest A/S Side 19 af 33

21 Afsnit 5: Detaljeret gennemgang af rapportens resultater Denne del giver en detaljeret gennemgang af deltagernes bedømmelse af det nuværende niveau i organisationen. Dette er grundlæggende for at forstå jeres udgangspunkt, og det er med denne viden i baghovedet, at I skal tage bruge anbefalede værktøjer fra Afsnit 2. Tilbagemeldingen er opdelt efter hovedområderne Tillid, Kvalitet og Effektivitet samt de dertilhørende underområder. Hovedområderne gennemgås ét for ét med dertilhørende underområder. Hovedområdet Tillid Tillid er overordnet blevet vurderet til et lavt niveau på 4,9. Det er derfor vigtigt at være opmærksom på, hvordan implementeringen samt forankringen af udviklingsprocesser forløber, når tillidsniveauet er lavt. Et lavt tillidsniveau kan ligeledes indikere, at medarbejderne ikke får frie nok rammer i forhold til at arbejde selvledende, og deraf selvstændigt. Når tilliden ikke er høj blandt medarbejderne kan der yderligere være udfordringer med hensyn til kommunikationen samt afstemningen omkring roller og ansvarsområder. Sørg derfor for at have særlig opmærksomhed på samarbejdet i virksomheden og herunder medarbejdernes gensidige relationer. Her følger en nærmere beskrivelse af vurderingen af de enkelte underområder, der befinder sig under hovedområdet tillid. Nuværende vurdering - Tillid Hvad viser søjlediagrammet? Søjlediagrammet viser den nuværende vurdering for samtlige 10 underområder. Da denne del af rapporten relaterer sig til Tillid, er netop disse fire søjler fremhævet med grøn. Denne rapport er udarbejdet for LacuroTest A/S. Side 20 af 33

22 Afsnit 5: Detaljeret gennemgang af rapportens resultater Højeste vurderinger af enkeltspørgsmål - Tillid Arbejdsgangsforbedringer 6,0 Accept af forandringer 6,5 Reladoner medarb./medarb. 6,5 Informadon 7,0 Selvstændige beslutninger 7, Hvad viser bjælkediagrammet? Bjælkediagrammet viser de fem enkeltspørgsmål under hovedområdet Tillid, hvor det nuværende niveau er blevet vurderet højest. Teksten ud fra hver bjælke angiver essensen i det spørgsmål i det udsendte spørgeskema, som bjælken relaterer til. Denne rapport er udarbejdet for LacuroTest A/S Side 21 af 33

23 Afsnit 5: Detaljeret gennemgang af rapportens resultater Laveste vurderinger af enkeltspørgsmål - Tillid Reladoner medarb./leder 2,5 Samarbejde medarb./leder 3,0 Anerkendelse 3,0 Medarbejderinddragelse 3,5 Afprøvning af nye løsninger 4, Hvad viser bjælkediagrammet? Bjælkediagrammet viser de fem enkeltspørgsmål under hovedområdet Tillid, hvor det nuværende niveau er blevet vurderet lavest. Teksten ud fra hver bjælke angiver essensen i det spørgsmål i det udsendte spørgeskema, som bjælken relaterer til. Denne rapport er udarbejdet for LacuroTest A/S Side 22 af 33

24 Afsnit 5: Detaljeret gennemgang af rapportens resultater Selvledelse Niveauet for selvledelse er vurderet til ikke at være optimalt med et vurderet niveau på 4,7. Det fremgår af målingen, at medarbejderne generelt ikke oplever en stor involvering i planlægning af arbejdsopgaverne. Dette kan resultere i, at motivationen for nye tiltag svækkes. Det er yderligere vurderet, at medarbejderne til dels kan træffe selvstændige beslutninger, om end graden af selvstændige beslutninger med fordel vil kunne øges. På trods af muligheden for at træffe selvstændige beslutninger opleves det ikke, at medarbejderne i tilstrækkelig grad afprøver nye løsninger inden for eget arbejdsområde. Målingen viser derudover, at der generelt ikke er tilstrækkelig uddelegering af arbejdsopgaverne. Slutteligt er det vurderet, at medarbejderne ikke udfører arbejdet på tilstrækkelig selvstændig vis, hvilket ofte påvirker arbejdsflowet i negativ retning. Relationer og samarbejde Underområdet relationer og samarbejde er vurderet til et lavt niveau på 4,8. Det er vurderet, at relationerne mellem medarbejderne i nogen grad er tillidsfulde. Gode relationer er grundlaget for et godt samarbejde, og det bør derfor undersøges, om relationerne kan styrkes yderligere. I relationen mellem ledere og medarbejdere er det vurderet, at der forekommer et lavt tillidsniveau, hvilket ofte kan skabe store udfordringer i samarbejdet. Dette er et område, som derfor bør have opmærksomhed. Et andet vigtigt område, ud over relationerne, er samarbejdet medarbejderne imellem. Målingen peger på, at der er et fint samarbejde mellem medarbejderne, om end det godt kunne være bedre. Selvom samarbejdet umiddelbart fungerer fornuftigt mellem medarbejderne, så fremgår det også af målingen, at samarbejdet mellem ledelse og medarbejdere er svækket. Som beskrevet ovenfor, er relationer og samarbejde vurderet til et lavt niveau. Det er i denne sammenhæng dog også vurderet, at der i en vis grad er fokus på en løbende forbedring af samarbejdet. Da det ud fra målingen kunne tyde på, at der kunne være yderligere fokus på forbedring af samarbejdet, kunne dette måske være en vej til at forbedre relationerne og derved skabe et mere velfungerende samarbejde. Kommunikation og roller Kommunikation og roller er vurderet til et lavt niveau på 4,6. På trods af det lave niveau på kommunikation og roller er det vurderet, at kommunikationen fra ledelsen til medarbejderne generelt er relativt fornuftig. Det betyder, at medarbejderne som regel får den information, der er nødvendig for arbejdsudførelsen. Mens informationsniveauet ikke umiddelbart er en udfordring, så er det vurderet, at der generelt er en begrænset kommunikation på tværs af organisationen. Det vil sige, at der er en betydelig risiko for, at der ikke er tilstrækkelig vidensdeling på tværs af organisationen. Derfor bliver al viden ikke delt, og der går derfor sandsynligvis vigtige informationer, metoder eller lignende tabt. Dette kan føre til tavs viden, hvilket betyder, at de gode måder at udføre arbejdet på kun ligger hos enkelte medarbejdere, men ikke er alment kendt. Når en medarbejder forlader organisationen, mistes denne medarbejders viden/erfaring dermed, hvilket kan gøre organisationen sårbar. Det opleves yderligere i relation til kommunikation, at der ikke er en åben dialog medarbejderne imellem. Denne rapport er udarbejdet for LacuroTest A/S Side 23 af 33

25 Afsnit 5: Detaljeret gennemgang af rapportens resultater Anerkendelse er endnu et vigtigt instrument inden for kommunikation, og det fremgår af målingen, at der er et behov for øget anerkendelse. Det er vurderet, at medarbejderne kun i ringe grad anderkendes i det daglige arbejde, og netop anerkendelsen af de enkelte medarbejdere medvirker typisk til øget motivation og en deraf forbedret arbejdsindsats. Sidste punkt i denne sammenhæng er roller og ansvar, hvor det vurderes, at der mangler klarhed over medarbejdernes roller og ansvarsområder. Der eksisterer altså en usikkerhed herom, hvilket kan medvirke til lange eller forkerte beslutningsveje, unødige venteperioder samt lignende spild. Forandringsmodenhed Der forekommer ud fra målingens resultater en delvis forandringsmodenhed, der er vurderet til et niveau på 5,6. Forandringer bliver lettere implementeret, og udvikling bliver modtaget mere åbent af medarbejderne, når der er skabt en god og åben ramme for forandringer. Det er derfor vigtigt, at forsøge at styrke dette underområde yderligere. Derved vil udvikling og forandring modtages og udføres bedre. Det opleves, at medarbejderne har en rimelig accept af forandringer. Accepten kan dog styrkes gennem yderligere fokus på medarbejdernes forandringsparathed samt den måde, hvorpå forandringer præsenteres og gennemføres. Der er yderligere en oplevelse af, at der tidligere i et begrænset omfang har været arbejdet med forbedring af arbejdsgangene. Der er tillige fornuftige erfaringer med forandringsprocesser, uden at dette dog er en forankret holdning, som deles af alle i virksomheden. Målingen angiver, at ledelsen styrer forandringer nogenlunde fornuftigt. Dog er ledelsens opbakning til forandringer ikke så god, som den bør være, hvis der skal skabes den nødvendige motivation og forandringsvillighed på medarbejderniveau. Opsummering Tillid er overordnet blevet vurderet til et lavt niveau på 4,9, og derfor kræver dette hovedområde en målrettet indsats. Overordnet set viser målingen mere præcist, at niveauet af selvledelse ikke er optimalt, at samarbejdet ikke fungerer godt, og at der er udfordringer med kommunikationen. Derudover viser målingen, at der en nogenlunde forandringsmodenhed, om end den kunne være bedre. Vær særligt opmærksom på at øge tillidsniveauet i forbindelse med implementering af forandringer, da et lavt tillidsniveau kan være en barriere. Denne rapport er udarbejdet for LacuroTest A/S Side 24 af 33

26 Afsnit 5: Detaljeret gennemgang af rapportens resultater Hovedområdet Kvalitet Kvalitet er overordnet blevet vurderet til et lavt niveau på 3,8. Det er derfor vigtigt at være opmærksom på, hvad der er årsagen til den lave vurdering. En lav vurdering skyldes ofte, at der generelt mangler en kvalitetskultur. Heri indgår både klare aftaler og mål for kvalitet samt fokus på medarbejdernes kvalitetsbevidsthed. Et lavt kvalitetsniveau kan ligeledes indikere, at der ikke er tilstrækkeligt fokus på udviklingen af kvaliteten, hvorved struktureret kvalitetsudvikling umiddelbart ikke prioriteres højt. Når kvaliteten ikke er høj, kan det desuden skyldes, at der ikke i høj nok grad arbejdes efter best practice. Det vil sige arbejdsmetoder, som antages at være de pt. bedste. Ofte kan der også være udfordringer med dét kvalitetsfokus, der eksisterer eller ikke eksisterer i organisationen. Det kan være aftaler om kvalitet såvel som dokumentation og tjek af den producerede kvalitet. Her følger en nærmere beskrivelse af niveauet i de enkelte underområder, der befinder sig under hovedområdet kvalitet. Nuværende vurdering - Kvalitet Hvad viser søjlediagrammet? Søjlediagrammet viser den nuværende vurdering for samtlige 10 underområder. Da denne del af rapporten relaterer sig til Kvalitet, er netop disse tre søjler fremhævet med blå. Denne rapport er udarbejdet for LacuroTest A/S Side 25 af 33

27 Afsnit 5: Detaljeret gennemgang af rapportens resultater Højeste vurderinger af enkeltspørgsmål - Kvalitet Overlevering af arbejde 4,5 Kvalitetskontrol 5,0 Brug af best pracdce 5,0 Mål for kvalitet 5,5 Minimering af omarbejde 5, Hvad viser bjælkediagrammet? Bjælkediagrammet viser de fem enkeltspørgsmål under hovedområdet Kvalitet, hvor det nuværende niveau er blevet vurderet højest. Teksten ud fra hver bjælke angiver essensen i det spørgsmål i det udsendte spørgeskema, som bjælken relaterer til. Denne rapport er udarbejdet for LacuroTest A/S Side 26 af 33

28 Afsnit 5: Detaljeret gennemgang af rapportens resultater Laveste vurderinger af enkeltspørgsmål - Kvalitet Kvalitet af arbejdsgange 2,0 Fleksibilitet 2,5 Kvalitet og arbejdsmiljø 2,5 Stolthed over kvalitet 3,0 Overholdelse af mål for kvalitet 3, Hvad viser bjælkediagrammet? Bjælkediagrammet viser de fem enkeltspørgsmål under hovedområdet Kvalitet, hvor det nuværende niveau er blevet vurderet lavest. Teksten ud fra hver bjælke angiver essensen i det spørgsmål i det udsendte spørgeskema, som bjælken relaterer til. Denne rapport er udarbejdet for LacuroTest A/S Side 27 af 33

29 Afsnit 5: Detaljeret gennemgang af rapportens resultater Kvalitetsudvikling Der forekommer et lavt niveau af kvalitetsudvikling, der har en vurdering på 3,3. Det er vurderet, at medarbejdernes stolthed over kvaliteten af arbejdet ikke er høj, hvilket typisk er demotiverende. Der arbejdes generelt ikke med kunderne i fokus. Dette kommer til udtryk ved, at der ikke er klarhed over, om ydelserne stemmer overens med kundernes forventninger. I denne sammenhæng udvises der heller ikke fleksibilitet, i forhold til de ønsker og forventninger, som kunderne har. I alle organisationer forekommer der fejl, men det, der er vigtigt, er, hvordan disse anvendes, for eksempel om fejl bruges til læring, eller om de blot sanktioneres. Det erfares her, at fejl i meget ringe grad anvendes til læring, hvilket bremser den naturlige udvikling. De observationer eller den nedskrevne dokumentation af arbejdet der naturligt eksisterer, anvendes ikke til konkrete forbedringer. Dette er i stor udstrækning med til at bremse for den naturlige medarbejderdrevne forbedringskultur. I sammenhæng med ovenstående omkring fejl og læring er det en vigtig pointe at gøre brug af den viden, som man besidder. Dette uanset om erfaringerne dannes på baggrund af fejl eller initierede observationer. Kvalitetsfokus Det samlede niveau for kvalitetsfokus er vurderet lavt med et niveau på 3,9. Målingen indikerer, at der i et vist omfang er accepterede og synlige mål for kvaliteten af det udførte arbejde. Det vurderes dog, at kvalitetsmålene ikke i tiltrækkeligt omfang overholdes. Et andet vigtigt område inden for kvalitetsfokus er den løbende opfølgning på kvaliteten i det daglige arbejde. Det opleves, at det løbende fokus på kvalitet ikke er tilstrækkeligt, hvilket betyder, at mange arbejdsgange kan ende med at blive udført fejlagtigt og med en lavere kvalitet end planlagt. I sammenhæng med den løbende opmærksomhed på kvalitet opleves det dog, at der er en nogenlunde fornuftig kvalitetskontrol. Det betyder, at mens den slutlige kvalitetskontrol er fornuftig, så kan fokus på kvaliteten i selve processerne godt blive bedre. Målingen viser, at der ikke er en hensigtsmæssig dokumentation af arbejdet. Da dette både kan skyldes under- og overdokumentation, bør det undersøges yderligere. En god og anvendelig dokumentationsform øger naturligt fokus på kvaliteten af arbejdet og skaber grobund for nye og bedre måder at udføre arbejdet på. Endeligt er det observeret, at overleveringen af det udførte arbejde ikke bidrager til god kvalitet. Det kan derfor være et fokuspunkt at få talt om, hvordan udført arbejde bedst overleveres til andre. Indbygget kvalitet Den indbyggede kvalitet er vurderet lavt med et niveau på 4,1. Det opleves dog, at der i en vis udstrækning arbejdes efter best practice. Det betyder, at erfaringer til en vis grad deles og anvendes. Selvom der gøres brug af best practice i virksomheden, er arbejdet dog ikke tilrettelagt sådan, at fejl undgås. Det opleves, at der generelt ikke er meget omarbejde grundet fejl - på trods af ovenstående omkring tilrettelæggelsen af arbejdet. Det kan derfor være en mulighed, at fejlene måske ikke er alarmerende i forhold til tidsspilde. Er dette tilfældet, så sørg blot for at få anvendt fejlene til læring og udvikling. Denne rapport er udarbejdet for LacuroTest A/S Side 28 af 33

30 Afsnit 5: Detaljeret gennemgang af rapportens resultater Ud fra målingens resultater fremgår det, at der ikke i tilstrækkelig grad anvendes værktøjer, maskiner, systemer eller lignende til at forebygge fejl. Der kan oftest findes flere gode hjælpemidler, der er med til at sikre, at færre fejl opstår. Overvej derfor hvilke muligheder I har for dette. Inden for området indbygget kvalitet er det slutteligt vurderet, at der ikke i tilstrækkeligt omfang tages hensyn til arbejdsmiljøet på arbejdspladsen. Dette kommer blandt andet til udtryk, når de nuværende arbejdsgange ændres mod for eksempel forøget kvalitet. Arbejdsglæde bidrager indirekte til øget produktivitet, færre sygedage og andre vigtige faktorer, hvorfor dette bør vægtes højt. Opsummering Kvalitet er overordnet blevet vurderet til et lavt niveau på 3,8, og derfor er der flere underområder, der kan forbedres markant. Overordnet set viser målingen mere præcist, at kvaliteten ikke løbende udvikles i tilstrækkelig grad, at der ikke er et ensrettet fokus på at opretholde og overholde aftaler om kvalitet, og at der overordnet set ikke arbejdes ud fra best practice. Da niveauet for kvalitet generelt er lavt, kræver dette hovedområde grundlæggende en målrettet indsats, som herigennem vil kunne styrke både kvalitetsniveauet såvel som andre områder. Denne rapport er udarbejdet for LacuroTest A/S Side 29 af 33

31 Afsnit 5: Detaljeret gennemgang af rapportens resultater Hovedområdet Effektivitet Effektivitet er overordnet blevet vurderet til et lavt niveau på 4,7. Det er derfor vigtigt at være opmærksom på, hvad der er årsag til den lave vurdering. En lav vurdering kan ofte skyldes, at der mangler struktur eller anvendelse af best practice i arbejdet, eller at de aftalte procedurer simpelthen ikke følges. Et lavt effektivitetsniveau kan ligeledes indikere, at der mangler fokus på procesforbedringer, hvorfor arbejdsprocesserne ikke kontinuerligt forbedres. Når effektiviteten ikke er høj, kan det derudover skyldes, at der er uhensigtsmæssige arbejdsvilkår. Det kan være organiseringen af arbejdet, vilkår, samarbejdsmuligheder, placering af udstyr/maskiner og lignende. Her følger en nærmere beskrivelse af niveauet i de enkelte underområder, der befinder sig under hovedområdet effektivitet. Nuværende vurdering - EffekTvitet Hvad viser søjlediagrammet? Søjlediagrammet viser den nuværende vurdering for samtlige 10 underområder. Da denne del af rapporten relaterer sig til Effektivitet, er netop disse tre søjler fremhævet med rød. Denne rapport er udarbejdet for LacuroTest A/S Side 30 af 33

32 Afsnit 5: Detaljeret gennemgang af rapportens resultater Højeste vurderinger af enkeltspørgsmål - EffekTvitet Problemløsning 5,0 Flow i arbejdsgangene 5,5 Overholdelse af mål for effekdvitet 6,0 Minimering af spild 6,0 Vedligeholdelse af udstyr 7, Hvad viser bjælkediagrammet? Bjælkediagrammet viser de fem enkeltspørgsmål under hovedområdet Effektivitet, hvor det nuværende niveau er blevet vurderet højest. Teksten ud fra hver bjælke angiver essensen i det spørgsmål i det udsendte spørgeskema, som bjælken relaterer til. Denne rapport er udarbejdet for LacuroTest A/S Side 31 af 33

33 Afsnit 5: Detaljeret gennemgang af rapportens resultater Laveste vurderinger af enkeltspørgsmål - EffekTvitet Fokus på forbedringer 2,5 Administradve processer 3,0 Organisadonsstruktur 3,5 Mål for effekdvitet 4,0 Orden 4, Hvad viser bjælkediagrammet? Bjælkediagrammet viser de fem enkeltspørgsmål under hovedområdet Effektivitet, hvor det nuværende niveau er blevet vurderet lavest. Teksten ud fra hver bjælke angiver essensen i det spørgsmål i det udsendte spørgeskema, som bjælken relaterer til. Denne rapport er udarbejdet for LacuroTest A/S Side 32 af 33

34 Afsnit 5: Detaljeret gennemgang af rapportens resultater Flow i arbejdet Underområdet flow i arbejdet er vurderet til et middelniveau på 5,3. Planlægningen af arbejdet er vurderet til at være nogenlunde struktureret, men kunne med fordel optimeres yderligere, så der bliver skabt et endnu bedre arbejdsflow. Målingen viser imidlertid, at der forekommer mange afbrydelser af arbejdet, hvilket oftest forringer flowet i arbejdet. Et andet vigtigt område er vedligeholdelse af det udstyr, der understøtter arbejdet. Hvis der ikke kontinuerligt er fokus på og tjek af udstyret, så kan det skabe uhensigtsmæssige arbejdsstop. Ud fra målingen ser det ud til, at der sker en vis vedligeholdelse af udstyr, maskiner og lignende, om end der stadig er plads til forbedringer. Det er ligeledes vurderet, at spild til dels undgås. Det fremgår dog slutteligt, at organisationsstrukturen ikke er med til at fremme effektiviteten, og dermed at organiseringen er hæmmende for effektiviteten af arbejdet. Arbejdsvilkår Arbejdsvilkårene er vurderet lavt med et vurderet niveau på 4,5. Selvom rammerne for værdiskabelse overordnet ikke er gode, så er det vurderet, at arbejdspladsen generelt er nogenlunde organiseret. Der holdes dog ikke megen orden på arbejdspladsen, hvorfor dette kunne håndteres meget bedre. Målingen indikerer, at der i ringe grad er accepterede og synlige mål for effektivitet, herunder tidsanvendelse, delmål og lignende. På trods af dette, fremgår det, at disse alligevel i nogen grad overholdes, om end der stadig er plads til forbedringer. Videre opleves det, at de administrative processer ikke understøtter det daglige arbejde, mens det i denne sammenhæng ligeledes opleves, at de tilstedeværende politikker og regler ikke fremmer effektiviteten. Udvikling og problemløsning Underområdet udvikling og problemløsning er vurderet til et lavt niveau på 4,1. I sammenhæng med den samlede vurdering af udvikling og problemløsning fremgår det af målingen, at der ikke er et tilstrækkeligt fokus på løbende forbedringer. Det er ligeledes tilkendegivet, at de afholdte møder generelt ikke er værdiskabende, og årsagerne hertil bør undersøges. Struktureret problemløsning er et andet vigtigt bidrag for at opnå større effektivitet. Det opleves i denne sammenhæng, at problemer generelt håndteres på en fornuftig måde, men at problemløsningen kunne blive endnu bedre. Det virker imidlertid til, at der ikke er effektive beslutningsprocesser, hvilket kan besværliggøre problemløsningen. Opsummering Effektiviteten er overordnet blevet vurderet til et lavt niveau på 4,7. Da niveauet for effektivitet generelt er lavt kræver dette hovedområde en målrettet indsats. Overordnet set viser målingen mere præcist, at flowet i arbejdet er jævnt, at arbejdsvilkårene påvirker arbejdet i negativ retning, og at arbejdsprocesserne ikke kontinuerligt udvikles.en overordnet forbedring af hovedområdet effektivitet vil ikke kun have en isoleret positiv effekt, men vil også have en positiv afsmitning på andre områder. Denne rapport er udarbejdet for LacuroTest A/S Side 33 af 33