CONTENT FIRST MOVER PÅ LEGAL SERVICES BASICO. Vol PERFORMANCE MANAGEMENT I NETFLIX CFO ENS ROLLE: ORGANISERING FOR VÆKST

Transkript

1 BASICO CONTENT Vol FIRST MOVER PÅ LEGAL SERVICES SIDE 3 SIDE 10 CFO ENS ROLLE: ORGANISERING FOR VÆKST PERFORMANCE MANAGEMENT I NETFLIX Krisestemningen er på retur, men er de danske virksomheder og deres ledelser klar? Patty McCord, tidligere Chief Talent Officer hos Netflix, besøgte for nylig Basico til et særdeles spændende arrangement om performance management. SIDE 5 SIDE 12 BASICO SURVEY 2014: TENDENSER I FINANCE NYT FORRETNINGSOMRÅDE: FINANCE IT Resultaterne af Basico Survey 2014 foreligger nu. Her får du en smagsprøve på nogle af tendenserne. Som følge af vores kunders stigende afhængighed af kritiske forretningssystemer og IT ikke mindst indenfor Finance har vi udvidet vores services med Finance IT. SIDE 7 FIRST MOVER PÅ LEGAL SERVICES En ny dimension af erhvervsjuridisk rådgivning har set dagens lys. 1

2 AF ANDERS OLESEN LEDER KLAR TIL VÆKST Dette nummer af Basico Content står i vækstens tegn. Vi oplever en tiltagende optimisme, og at der atter er ved at komme gang i hjulene. Det kommer blandt andet til udtryk ved et stigende antal projekter hos vores kunder og en øget mobilitet blandt økonomifolk. Vi bringer artiklen: CFO ens rolle: organisering for vækst på side 3. Mange CFO er har i de seneste år med god grund fokuseret indad i bestræbelserne på at tilpasse virksomheden til en periode med lavere vækst end i de glade 00 ere. Når pendulet nu svinger den anden vej igen, så er det vigtigt, at CFO en følger med og skaber optimale rammer for vækst. En virksomhed, som har oplevet betydelig vækst, er amerikanske Netflix. Basico afholdt for nylig et netværksmøde om performance management med selskabets hidtidige Chief Talent Officer. I dette nummer af Basico Content kan du læse en række interessante pointer fra Netflix om, hvordan man skaber de bedste rammer for vækst og høj performance. Basico har i løbet af sommeren og efteråret gennemført en spørgeskemaundersøgelse for at afdække de seneste tendenser inden for organisering af finance-funktionen i danske virksomheder. Læs om resultaterne på side 5 og bestil rapporten. BASICO CONTENT ANSV. REDAKTØR: ANDERS OLESEN OPLAG: BASICO CONTENT ER BASICOS NYHEDSBREV. DET UDKOM- MER 3-4 GANGE ÅRLIGT OG HANDLER OM ALLE TÆNKELIGE PROBLEMSTILLINGER INDEN FOR ØKONOMIFUNKTIONEN. FORSIDEFOTO: LARS SVANKJÆR UDGIVES AF: BASICO PHILIP HEYMANS ALLÉ 3, HELLERUP SØREN FRICHS VEJ 42B 8230 ÅBYHØJ TLF: INFO@BASICO.DK Hos Basico står den også på vækst, og vi har for nylig udvidet vores ydelser med Legal Services og Finance IT. Samtidig har CFO Content skiftet navn til Basico Content. Læs om vores to nye spændende service lines på side 7 og 12. Vi håber, at dette nummer af Basico Content giver dig inspiration til, hvordan du bedst håndterer væksten, som forhåbentlig også rammer din virksomhed. God læselyst! 2

3 AF JACOB POULSEN CFO ENS ROLLE: ORGANISERING FOR VÆKST DAGBLADET BØRSEN HAR I FLERE ARTIKLER I SEPTEMBER OG OKTOBER SAT FOKUS PÅ BEHOVET FOR VÆKST I DANMARK. KRISESTEMNINGEN ER PÅ RETUR, MEN ER DE DANSKE VIRKSOMHEDER OG DERES LEDELSER KLAR? Krisen kom næsten ud af det blå, og mange virksomheder blev fanget på det forkerte ben. Planer om vækst og investeringer blev skrottet. Finansiering blev et issue, og NWCtiltag kom på dagsordenen overalt. Dernæst kom nedskæringer, omstruktureringer, slankninger etc. Optimismen er på vej tilbage, men frygten for at krisen kan komme tilbage lurer. Frygten kan afholde os fra at investere i vækst, men faktisk er der flere tiltag, som CFO en kan sætte i gang, uden at investeringsbudgettet springes. I denne artikel ser vi nærmere på, hvordan virksomhedens organisering både kan være en vækstbarriere og en vækstenabler. ORGANISERING AF FORRETNINGEN Siden krisen begyndte i 2008, har de fleste organisationsændringer i større virksomheder været lig med sammenlægning af enheder. Disse tiltag har ofte været vellykkede ud fra et rent omkostningsmæssigt synspunkt. Sammenlægning af enheder har gjort det nemmere at skære 5, 10 eller flere procent af en given funktion. Men det kan have hæmmet muligheden for, at virksomheden kan gribe vækstagendaen. I et vækstscenarie kan store enheder være hæmmende for væksten for med størrelse følge ofte langsommelighed og en træghed, som betyder, at muligheder for vækst misses. TID TIL AT ORGANISERE SIG FOR VÆKST Hvor krisen betød sammenlægninger, er det nu tid til at overveje organiseringen med henblik på at skabe en mere agil struktur, som gør virksomheden klar til vækst (og andre forandringer) uden at sætte de opnåede stordriftsfordele over styr. Her kan CFO en spille en væsentlig rolle. En række forhold i den økonomiske styring kan indeholde konflikter mellem fokus på effektivisering og fokus på vækst, og i det spil er det afgørende, at der vælges en organisering, hvor disse problemer reduceres. Vi gennemgår her kort følgende muligheder for at skabe mere enkle og agile organisationer: Tværorganisatoriske teams Selvstændige enheder Spin-outs Vækstoptioner Tværorganisatoriske teams En måde at jagte vækst på, er ved at sammensætte en bred vifte af kompetencer og ressourcer i et selvstændigt tværorganisatorisk team på fuld tid, som får til opgave at bringe et eksisterende produkt til nye markeder/kunder eller på anden vis forfølge en potentiel markedsmulighed. Men hvad der kan være naturligt for medarbejderne i forretningen, kan nemt bremses af interne regnskaber, hvor længere udlån af medarbejdere vil lægge et omkostningspres på den leder, som afgiver de pågældende ressourcer. De udlånte medarbejdere skal dækkes ind, og en eventuel meromkostning ved at dække ind med midlertidige medarbejdere fremstår ofte som en overskridelse af budgettet eller stigning i omkostninger, selv om det vedrører et andet initiativ. Økonomifunktionen spiller en stor rolle i sin håndtering af opfølgning på regnskaberne for den enhed, der udlåner. Det er vigtigt kunne se gennem ændringen i omkostningerne og kende de bagvedliggende årsager. 3

4 TILBAGE PÅ VÆKSTSPORET I EN RÆKKE ARTIKLER OG WHITE PAPERS SÆTTER BASICO FOKUS PÅ CFO ENS ROLLE, NÅR DET GÆLDER OM AT FÅ VIRKSOMHEDEN TILBA- GE PÅ VÆKSTSPORET. I DENNE ARTIKEL, SOM ER ET SAMMENDRAG AF DET FØRSTE WHITE PAPER, BERØRER VI NOGLE MULIGE ORGANI- SATIONSFORMER. KONTAKT LONE NIELSEN PÅ LNIELSEN@BASICO.DK HVIS DU ØNSKER AT MODTAGE VORES WHITE PAPER OM ORGANISERING FOR VÆKST. Samtidig skal opfølgningen på det midlertidige team være anderledes end på den modne enhed, som ressourcerne kommer fra. KPI og resultatopfølgning skal fokusere på andre dimensioner end ren effektivitet og at sikre, at forecasts nås. Selvstændige enheder med andre krav En af ulemperne ved ovenstående model er, at processer, systemer og politikker fortsat er en del af den store virksomheds DNA. Med andre ord kan det lille team ikke få samme dynamik som en lille virksomhed. Samtidig betyder teamstrukturen, at der er tale om et midlertidigt forløb, og medarbejderne slipper således ikke helt deres normale job, da de ofte er fokuseret på perioden efter teamet ophører. Hvis virksomheden ønsker at signalere et vedvarende engagement og commitment, kan etableringen af et selvstændigt datterselskab være en bedre vej frem. Men et lille datterselskab kan hurtigt få vanskeligt ved at fokusere på vækst i en stor koncerns fintmaskede net af regnskabsprocesser. Finance kan derfor benytte forskellige tiltag, som øger værdien af at have et selvstændigt selskab, som ikke skal drukne i den store effektive organisation. Her tænker vi på at lette selskabet for en del bureaukrati (rapportering, procedurer, budgetter etc.) og give det hurtigere adgang til flere ressourcer, så væksten ikke hindres unødigt. Spin-out med kapitaltilførsel fra eksterne parter I nogle tilfælde har den store virksomhed et selvstændigt datterselskab (eller BU) med et vækstpotentiale, som ikke udnyttes på grund af skyggerne fra den store enhed, og hvor væksten bedst forfølges, hvis ledelsen i vækstenheden føler sig som topledelse. kapitalindskuddet kan denne struktur tilføre en anden kultur og ledelse, som kan give den udskilte enhed fuldt råderum til at vokse. Køb vækstoptioner med ejerandele i mindre virksomheder I stedet for at omorganisere interne enheder, kan køb af vækstoptioner give en lang række fordele. Vækstoptioner er eksempelvis mindre virksomheder, som har produkter, markeder og kunder, som forventes at vokse, men virksomhedernes kultur og interne organisering er ikke smittet af den store virksomheds effektiviseringsmaskine. De nykøbte selskaber forbliver selvstændige og får tilført ressourcer, de ikke tidligere haft adgang til, fx kapital, flere kunder, produkter, knowhow, ledelse m.m. Den købte virksomhed bliver ikke overdænget med den store virksomheds processer og systemer, men får lov til at agere som vækstvirksomhed. OPSUMMERING: FINANCE S ROLLE I ORGANISERING FOR VÆKST CFO en skal sikre, at virksomheden gennemgås for at se, hvor der er vækstpotentiale internt, og om den store forretning indeholder barrierer for vækst. Analysen bør afdække hvilken af ovenstående muligheder, der bedst giver vækstspiren mulighed for at nå sit fulde potentiale. CFO en skal samtidig sikre, at der er en proces og en politik for de eksternt rettede initiativer, som udover køb af vækstoptioner kan omfatte M&A. Hvad er processen? Og er det en aktiv proces, som hele tiden eksekveres, eller er det et beredskab, som kan aktiveres, når muligheden opstår? Denne situation kan skabes ved spin-outs, hvor virksomheden beholder en betydelig ejerandel i den udskilte enhed, og der tilføres vækstkapital fra en ekstern medejer. Ud over 4

5 AF HENRIK DAHLGAARD BASICO SURVEY 2014: TENDENSER I FINANCE RESULTATERNE AF BASICO SURVEY 2014 FORELIGGER NU. HER FÅR DU EN SMAGSPRØVE PÅ NOGLE AF TENDENSERNE. Basico har gennemført en analyse af tendenserne i finansfunktionerne. Analysen er udarbejdet på baggrund af input på CFO-niveau fra flere end 100 virksomheder. Emnerne er: Finansfunktionens struktur i dag og fremover. Kriterier for organisering lokalt, i shared services centre (SSC) og off shoring. Kapacitetsniveauet i finansfunktionen. Resultaterne er samlet i en rapport, som du kan få tilsendt, men her giver vi dig et overblik over nogle af de vigtigste tendenser. FLERE FORANDRINGER I VENTE OG FOKUS ER PÅ BASIS To ud af tre finansorganisationer har de seneste to år oplevet betydelige organisatoriske ændringer, og tre ud af fire virksomheder har planlagt betydelige projekter inden for de næste 12 måneder. Tendensen fortsætter. FIGUR 1 Prioriteter for den nærmeste fremtid Forbedre basis Forbedre rapportering ved systemunderstøttelse Optimering af processer og systemer Høj fokus 0% 50% 100% Mellem eller lav fokus Der er et betydeligt fokus på optimering af processer og systemer samt forbedring af basis i form af stamdata- og transaktionsbehandling. Dette fokus kan overskygge udviklingen af de værdiskabende aktiviteter som andre højt prioriterede fokusområder som fx business partnering og kvalitetsforbedringer af rapportering. FOKUS PÅ OMKOSTNINGERNE VED EFFEKTIVISERINGER Flere end halvdelen arbejder på at få reduceret omkostningerne med fokus på anvendelse af ny teknologi, effektivisering af processerne og outsourcing (primært SSC). Til trods for dette fokus, er der kun en tredjedel, som forventer faldende omkostninger de næste 12 måneder. På kort sigt forventes der således ikke overbevisende succes med de mange tiltag i finansfunktionerne. De gennemsnitlige omkostninger til finansfunktionen udgør 1,5 % af omsætningen, hvorimod APQC globale bench mark 1 anslår dette tal til 1,2 %. Figur 2 illustrerer et betydeligt forbedringspotentiale blandt de dårligst performende virksomheder i vores survey. 8,0 6,0 4,0 2,0 0,0 FIGUR 2 Gennensnitlige samlede omkostninger i % af omsætningen Høj Mellem Lav APQC Basico Survey OUTSOURCING FORTSÆTTER En tredjedel af finansfunktionens processer er i dag outsourcet til eget SSC eller tredjepart, og flere end tre ud af fire forventer at outsource yderligere opgaver i den nærmeste fremtid. Tendensen er, at når første bølge af out- 1) APQC Open Standards Benchmarking Database

6 FÅ INSPIRATION TIL DIN EGEN CASE! HVIS DU ER INTERESSERET I AT MODTAGE ANALYSEN, SÅ KONTAKT LONE NIELSEN HOS BASICO PÅ TLF ELLER LNIEL- SEN@BASICO.DK sourcing er gennemført, lægges flere og flere services i outsourcing-regi. Denne udvikling fortsætter til trods for, at næsten halvdelen ikke har været tilfredse med implementeringen eller driften i det nye set-up. Der ses et naturligt behov for at fastholde kontrollen, men erfaringsmæssigt er der en tendens til, at kontrolprocedurerne i modsætning til før opgaverne blev outsourcet udføres efter transaktionens gennemførelse med deraf øget tids- og ressourceforbrug. Bemærkelsesværdigt er det, at halvdelen outsourcer efter pres fra ejerskab eller den øvrige organisation og ikke, fordi de ser det som en god business case. BETYDELIG UNDERKAPACITET Hver sjette virksomhed oplever permanent underkapacitet i finansfunktionerne, og ni ud af ti oplever periodisk underkapacitet. Der er ikke noget, der indikerer, at outsourcing har væsentlig påvirkning på kapacitetsudfordringen, og det er dermed heller ikke universalløsningen. Den periodiske underkapacitet foregår ofte i forbindelse med rapporteringerne m.m., og det må konstateres, at det ikke er lykkedes at effektivisere denne proces tilstrækkeligt. Den gennemsnitslige rapporteringstid er syv dage sammenlignet med APQC s opgjorte gennemsnit på seks dage (median jf. figur 3). Halvdelen af virksomhederne forsøger at løse underkapaciteten med overarbejde, og ved at udskyde eller skære ned på opgaverne. Det ser dog ikke ud til at fungere i praksis, og risikoen er naturligvis at miste medarbejdere. Flere end tre ud fire virksomheder tilkendegiver, at de enten ikke har de rigtige kompetencer eller mangler ressourcer i forbindelse med projekter, og to ud af fem virksomheder løser udfordringen ved at købe ekstern ad hoc-support. Tendensen til aktivt at vurdere, hvad vi selv gør, og hvornår vi køber, er i tråd med den tendens, der ses i andre brancher globalt (Make and Buy). REFLEKSIONER Hos Basico har vi efter analysen vurderet resultatet i forhold til vores generelle indtryk fra de mange finansfunktioner, som Basico dagligt er en del af eller i dialog med. Her ser vi, at tiltag og ændringer lykkes, men vi må samtidig konstatere, at vi kan genkende, at der er et markant behov for at få styr på finansorganisationernes basisopgaver. Vi kan også genkende kapacitetsudfordringen og oplever, at velfungerende organisationer er gået fra stabilitet til det modsatte, når opgaver fx er blevet outsourcet. Underkapacitet, det konstante forandringsniveau og behovet for at få styr på basis i kombination eller enkeltvis sætter finansorganisationerne under pres og kommer i markant grad til at overskygge muligheden for at udvikle værdiskabende aktiviteter, som forretningen efterspørger FIGUR 3 Gennensnitlig rapporteringstid (dage) Høj Mellem Lav APQC Basico Survey KOM VIDERE FOKUS PÅ PROAKTIV PLANLÆGNING Mange finansorganisationer har mål om effektivitet, omkostningsreduktion m.m., men vores erfaringer er, at aktiviteterne for målopfyldelse ofte ikke er tilstrækkeligt planlagte eller strukturerede, og vejen til succes bliver derfor unødigt besværliggjort. Basico Survey 2014 viser, at finansorganisationerne står over for betydelige udfordringer, som i den grad kræver proaktiv og detaljeret planlægning som et led på vejen til stabilitet. 6

7 AF KIM MUNCH LENDAL OG STEFFEN MOLDOW FIRST MOVER PÅ LEGAL SERVICES EN NY DIMENSION AF ERHVERVSJURIDISK RÅDGIVNING HAR SET DAGENS LYS. Virksomheders juridiske forhold har hidtil været håndteret i en blanding af interne juridiske ressourcer og ekstern specialviden. Med inspiration fra USA og England har Basico rystet posen og indfører nu en helt ny type erhvervsjuridisk rådgivning i Danmark baseret på at erfarne jurister tilknyttes virksomheden på interimsbasis. Det giver en forbedret og fleksibel optimering af de juridiske ressourcer og processer, og bidrager til at gøre jura til en mere integreret del af forretningen. Det nye koncept svarer til Basico s CFO Services, hvor erfarne konsulenter hjælper kunder igennem perioder med midlertidige ressourcebehov i økonomifunktionen. Tilsvarende kan erfarne juridiske konsulenter i vores nye afdeling for Legal Services tilføre vores kunder den rette blanding af høj juridisk faglighed og forretningsforståelse tilsat en god portion af den gnist og ansvarlighed, som kendetegner Basico. Tilsammen giver det en proaktiv og fleksibel rådgivning, skræddersyet til den enkelte virksomhed, og med mulighed for løbende at tilpasse ressourceforbruget til virksomhedens behov. ET MARKED I FORANDRING Søren Lundsberg-Nielsen, Group General Counsel, G4S i England, er en af dem, der ser erhvervsjuridisk rådgivning på interimsbasis som en fremadstormende global trend. Ifølge Lundsberg-Nielsen er de oplagte fordele ved erhvervsjuridisk rådgivning på interimsbasis, at den interne juridiske afdeling kan reduceres, ressourcerne til eksterne samarbejdspartnere optimeres, effektiviteten øges og omkostningerne reduceres. Han mener, at hele juridiske områder vil blive outsourcet til eksterne partnere, hvor lavere pris og høj effektivitet går hånd-i-hånd. Specialopgaverne vil derimod blive liggende hos de advokatvirksomheder, der er specialister i den individuelle og højt specialiserede rådgivning i enkeltsager. Han er ikke alene om det synspunkt. Den internationalt anerkendte professor med speciale i legal services, Richard Susskind, har givet sit bud på, hvordan legal service ser ud nu, og hvordan det udvikler sig fremadrettet (se figur 1). I sin seneste bog, Tomorrow s Lawyers, skriver Susskind, at den måde juridisk rådgivning foregår på vil ændre sig radikalt mere over de kommende to årtier i forhold til, hvordan udviklingen har været de seneste to århundreder. Og det, mener han, vil være med til at skabe nye jobtyper for jurister. SAMARBEJDE INDE I MASKINRUMMET Juridiske forhold er centrale i enhver virksomhed, offentlig som privat. Juraen skal være på plads i alle virksomhedens I DAG LEGAL SERVICE Rådgivning Reaktive ydelser Timebaseret aflønning Fokus på legal LEGAL PROCESS Løsning af juridiske problemer Konflikthåndtering Målrettet juridisk faglighed Trykbaserede systemer FIGUR 1 I MORGEN LEGAL SERVICE Information Proaktive ydelser Produktorienteret aflønning Fokus på forretningen LEGAL PROCESS Legal risk management Forebyggelse af konflikter Legal-specialisering og informationsudvikling IT- og webbaserede systemer Richard Susskind 7

8 OPTIMÉR DE JURIDISKE OPGAVER KONTAKT OS KONTAKT BASICO LEGAL SERVICES PARTNERE STEFFEN MOLDOW ELLER KIM MUNCH LENDAL PÅ TLF OG FÅ EN UFORPLIGTENDE SNAK OM, HVOR OG HVORDAN VI KAN ØGE VÆRDIEN AF DIN VIRKSOMHEDS JURIDISKE OPGAVER. FOTO: LARS SVANKJÆR 8

9 forhold, herunder overholdelse af den overordnede regulering af virksomheden, optimering af kontraktmæssige forhold og sikring af rettigheder. Derfor er det vigtigt, at det interne møde mellem jura og forretning er så optimalt som muligt - og samtidig udvikles løbende. Ønsket om proces- og ressourceoptimering ligger bag de senere års udvikling, hvor stadig flere virksomheder har etableret interne juridiske funktioner. Den modne interne funktion formår at flytte sig fra at være en klassisk juridisk rådgiver til at fungere som business partner for forretningen med fokus på proaktiv indtænkning af juridiske forhold i de løbende processer. Specialistrådgivningen, og håndtering af problemstillinger som ikke er tilbagevendende, håndteres typisk i samarbejde med virksomhedens eksterne advokatforbindelse. Basico s fokus er inde i virksomhedens maskinrum, dvs der, hvor de daglige juridiske processer, skal optimeres med afsæt i de forretningsmæssige behov. Basico Legal Services bistår med at lægge planen for optimering af processerne (Legal Roadmap) samt tilføre interimsressourcer og værktøjer i netop det omfang, som virksomheden har behov for. Vi opfatter os ikke som en ekstern rådgiver, men mere som en intern forretningspartner, der er med til at optimere den samlede forretning. Legal Services med interimsbemanding er derfor et godt supplement til den traditionelle måde at tænke erhvervsjura på. Virksomheden får tilført kompetencer og værktøjer uden at skulle igennem lange og dyre ansættelsesforhold. Det er en fleksibel og effektiv måde at få adgang til erfarne medarbejdere, der kan levere fra dag 1, siger Steffen Moldow, som sammen med Kim Munch Lendal står i spidsen for Basico Legal Services. FORTSAT UDVIKLING Konceptet har foreløbig kørt 12 år i USA, hvor en af udbyderne, Axiom Law, har haft stor succes som supplement til den traditionelle advokatbranche. Der er ingen tvivl om, at også Kunden FIGUR 2 Eksterne advokater Specialer det danske marked for juridiske ydelser er i hastig forandring. Der kan opnås store gevinster ved at anlægge en bredere og helhedsorienteret tilgang med fokus på optimering af processer. Fleksible bemandingsløsninger og IT baserede løsninger er oplagte muligheder, siger Kim Munch Lendal. Konceptet er også attraktivt på medarbejdersiden, hvor erfarne jurister oplever en række fordele ved at arbejde som konsulenter i interimsstillinger: De kommer tættere på kundernes forretning, spændende afgrænsede opgaver med klare mål, et varieret arbejdsliv med forskellige kunder, kulturer og forretningsområder - og derudover øger den store frihedsgrad livskvaliteten for den enkelte. Basico Legal Service er first mover på konceptet. Ambitionen er at fortsætte udviklingen af den ny måde at tænke jura på og få en central rolle på en rejse, hvor jura flyttes fra at blive oplevet som en stopklods og en omkostning til at blive en anerkendt positiv værdiskaber for forretningen. Vi ønsker i det hele taget at forblive på innovativ forkant, når det gælder viden om at bygge bro mellem jura og forretning, siger Kim Munch Lendal. 9

10 AF ANDERS OLESEN PERFORMANCE MANAGEMENT I NETFLIX PATTY McCORD, SOM INDTIL FOR NYLIG VAR CHIEF TALENT OFFICER HOS NETFLIX, OG SOM HAR VÆRET EN AF DE LEDENDE SKIKKELSER I NETFLIX, BESØGTE FOR NYLIG BASICO TIL ET SÆRDELES SPÆNDENDE ARRANGEMENT OM PERFORMANCE MANAGEMENT. Fra tid til anden afholder vi arrangementer med personer, som har en spændende og relevant historie at fortælle til vores kunder og netværk. I de seneste år har vi således haft en række topchefer fra danske virksomheder på besøg, fx fra Novo Nordisk og ISS. For nylig lykkedes det os at få fat på en spændende personlighed fra Silicon Valley i form af Patty McCord, som delte ud af sine erfaringer fra 14 år hos Netflix. Mødet kom i stand i kraft af Basicos tilknytning til det internationale Beyond Budgeting-netværk, som netop fokuserer på performance management (se Patty McCord har været med til at opbygge Netflix til den store succes, som vi kender i dag, og det var spændende at høre hendes anekdoter og erfaringer med at forme og udvikle selskabet sammen med CEO Reed Hastings, som er en af de helt store guruer i Silicon Valley. Patty blev for alvor kendt i offentligheden, da hun tidligere i år i Harvard Business Review skrev en artikel om Netflix særlige performance-kultur. Det ligger der en præsentation af på nettet, og dokumentet, som er set flere end 5 mio. gange, har Facebooks COO Sheryl Sandberg betegnet som: one of the most important documents ever to come out of Silicon Valley. Temaet for Basicos netværksmøde var: Performance Management: Creating Conditions for Excellent Performance, og nedenfor gennemgås nogle af de temaer, som vi talte om på mødet. VÆRDILEDELSE Næsten alle virksomheder har ca. en håndfuld værdier, som står på hjemmeside, i årsrapport og i receptionen, men dette er ingen garanti for, at værdierne for alvor bliver respekteret og efterlevet af alle. Netflix gør meget ud af at sikre, at deres værdier for alvor bliver værdsat og anvendt. Dette sker bl.a. ved at beskrive, hvad de enkelte værdier betyder i praksis; og gennem talrige eksempler beskrive hvilken adfærd, som ønskes. Efterlevelse af værdierne er således et centralt element ved ansættelse, forfremmelse, belønning og afskedigelse. FOKUS PÅ PERFORMANCE ANSÆT KUN STJERNER Netflix har i høj grad fokus på performance. Dette er en forudsætning for at lykkes i deres hastigt forandrende og meget konkurrenceprægede branche. Samtlige stillinger ønskes besat af stjerner. Dette kommer til udtryk i næsten alt, de foretager sig. Her er et par eksempler: Netflix går efter at ansætte de bedste i samtlige positioner. Ledere bliver fx bedt om at besvare følgende spørgsmål: Hvilke af mine medarbejdere ville jeg kæmpe for at beholde, hvis de sagde op? og de bliver bedt om at skille sig af med alle, som ikke bliver nævnt i denne forbindelse. Det skal tilføjes, at alle, som opsiges, bliver hjulpet ordentligt og rundhåndet videre. Formålet er at skabe plads til stjerner på alle poster. Medarbejdere bliver målt på resultater (output), ikke på indsats (input). Medarbejdere, som arbejder benhårdt, men som ikke formår at levere på A-niveau, bliver hjulpet videre til jobs andetsteds. Dem, som leverer på A-niveau uden at anstrenge sig, bliver anerkendt og belønnet med større ansvar og høj løn. TILLID ERSTATTER BUREAUKRATI Et fundamentalt element i Netflix model er troen på, at 10

11 HVIS DU VIL VIDERE HVIS DU ER INTERESSERET I AT FINDE UD AF, HVORDAN BASICO KAN HJÆLPE DIG OG DIN VIRKSOMHED MED AT FORBEDRE JERES PER- FORMANCE MANAGEMENT-MODEL, SÅ KONTAKT PARTNER ANDERS OLESEN PÅ AOLESEN@BASICO.DK ELLER PÅ MOBIL: alle ønsker at gøre det godt; at gøre en positiv forskel. Det er Netflix erfaring, at det, der virkelig trigger folk, har noget at gøre med den tillid, de bliver vist, kvaliteten af de kollegaer de arbejder sammen med (stunning colleagues) og stoltheden over at skabe noget stort sammen med andre. Det er også Netflix erfaring, at hvis man bestræber sig på at ansætte voksne mennesker, som sætter virksomhedens interesse før egne og som forstår og støtter virksomhedens ønske om at være en high performance arbejdsplads, så vil 97 % af alle ansatte opføre sig ordentligt og træffe gode beslutninger. De fleste virksomheder bruger betydelige ressourcer på at skrive omfattende politikker til at håndtere de 3 %, som risikerer at skabe problemer. Ikke hos Netflix; her er fokus på at få ansat de rigtige og hurtigt skille sig af med dem, som ikke kan håndtere den betydelige frihed og det ansvar, som hører med. Som følge af den udprægede tillid til selskabets medarbejdere samt for at bekæmpe kompleksitet og bureaukrati, har Netflix meget få og enkle regler. Et par eksempler: Selskabets omkostningspolitik lyder således: Act in Netflix s best interest ǫǫ Alle forventes at kunne håndtere selskabets midler, som om det var deres egne. ǫǫ Ansvaret er således flyttet fra at ligge centralt hos ledelsen til den enkelte medarbejder. Selskabet har ingen feriepolitik ǫǫ Medarbejdere forventes at holde ferie, men det er op til den enkelte at bestemme, hvor meget der er nødvendigt og passende. ǫǫ Der er en forventning om, at man er voksen nok til at koordinere med og informere sine kollegaer om sine ferieplaner, så det ikke skaber problemer for andre. HØJ FAST LØN For at tiltrække og fastholde de bedste, er det Netflix politik at give en løn i toppen af markedet. Medarbejdere opfordres til selv at benytte lejligheder til at afsøge markedet for at finde ud af den enkeltes markedspris og dele denne viden med selskabet. Tilsvarende deler Netflix også åbent den information, de har om lønniveauet for de forskelige jobtyper. Om løn siger Patty McCord: Hos Netflix er der ikke performance-bonus. Hvis man ansætter de rigtige voksne mennesker med rette værdisæt, så vil de hverken arbejde mere eller bedre på grund af en bonus. Medarbejdere, som ønsker medejerskab af Netflix, kan frit vælge at anvende en del af deres høje faste løn til at købe aktier. BETYDNING FOR FINANCE En væsentlig forudsætning for solide langsigtede resultater er dygtige og top-motiverede medarbejdere. Eksemplet fra Netflix, som er i tråd med mange andre moderne virksomheders erfaringer, og som bakkes op af omfattende forskning, viser, at høj performance findes der, hvor den enkelte medarbejder har en god portion autonomi i jobbet, har mulighed for at lære og vokse og hvor der er et højere formål med jobbet. Vi, som arbejder inden for Finance, skal arbejde sammen med resten af ledelsen om at skabe de rette betingelser for, at vores kollegaer kan performe bedst muligt; dette gøres ikke i isolation eller gennem central detaljestyring og et utal af KPI er, måltal og afvigelsesforklaringer, som desværre ofte sættes lig med performance management. Det er vores erfaring at bedre performance opnås ved at den enkelte virksomhed etablerer en sammenhængende tilgang til performance management; fra strategi, over HR og til Finance. 11

12 KONTAKT KONTAKT PARTNER MORTEN BILLE PÅ ELLER MOBIL: FOR MERE INFORMATION ELLER ET UFOR- PLIGTENDE MØDE. AF MORTEN BILLE NYT FORRETNINGSOMRÅDE: FINANCE IT SOM FØLGE AF VORES KUNDERS STIGENDE AFHÆNGIGHED AF KRITISKE FORRETNINGSSYSTEMER OG IT IKKE MINDST INDEN FOR FINANCE HAR VI FOR NYLIG UDVIDET VORES SERVICES MED FINANCE IT. Effektiv økonomisk styring kræver en effektiv teknologisk understøttelse. Det gælder fra evnen til at fakturere, til overblik over risici, valid rapportering og detaljeret forretningsmæssig indsigt. I dag er der et væld af muligheder. Lige fra store ERP systemer som dækker stort set hele virksomheden, til små fokuserede systemer, der løser klare behov. Fælles for alle virksomheder med høj grad af systemanvendelse er et behov for medarbejdere og ressourcer, som både forstår applikationen og regnskab, økonomi og forretning. Da virksomhederne i dag anvender forretningssystemer i gennemsnitlig 7-10 år, og systemerne i stigende grad skal understøtte alle processer i virksomheden fra væg-til-væg, er det de færreste virksomheder, som har de nødvendige ressourcer og kompetencer til at gennemføre evaluering og implementering af nye systemer in-house. Ud over adgang til de rigtige kompetencer i alle faser af projektet fra benchmarking til drift er det vigtigt med en ordentlig procesforståelse; herunder af change management-delen. Basico løser allerede i dag en del lignende opgaver for virksomheder, som har set fordelene ved at anvende eksterne spidskompetencer i en kortere eller længere periode. De fleste af vores konsulenter har således deltaget i mange IT-projekter og kan derfor hjælpe med praktisk hands-on assistance som projektmedarbejder eller som rådgiver med erfaringer fra den anden side af bordet. Ved tilknytning af Morten Bille som ny partner i Basico og ansættelse af specialiserede konsulenter foretager vi en markant opgradering af vores ressourcer og kompetencer inden for Finance IT. Med de nye kræfter ombord står vi endnu bedre rustet til at hjælpe vores kunder. Finance IT yder blandt andet assistance inden for: Interims ressourcer: dedikerede midlertidige kollegaer som bistår med koblingen mellem Finance og IT; særligt i forhold til optimering, tilpasning og bedre anvendelse af økonomifunktionens mange IT-systemer. Vi oplever et stort behov for IT-økonomer med speciale i Microsoft Dynamics AX og NAV, SAP, Hyperion, samt i forbindelse med avancerede Excel-løsninger. Nyt ERP-system: beslutning om investering i nyt ERPsystem kan være ganske afgørende for den enkelte virksomhed. Systemer kan i dag meget mere end tidligere, og virksomhedens afhængighed har aldrig været større. Vi hjælper med udarbejdelse af kravspecifikation, udsendelse af RFI og valg af leverandør. Når beslutning om system er taget, kan vi endvidere hjælpe med valg af den rigtige samarbejdspartner, og vi kan naturligvis deltage i projekt- og styregruppe. Finance tools: Udvælgelse og implementering af fokuserede applikationer som løser specifikke behov i økonomifunktionen, såsom kontrol og compliance, månedsluk, rapportering, konsolidering osv. Sådanne systemer kan ofte implementeres på en brøkdel af den tid og pris, som de større ERP-systemer kræver. Rådgivning: brug vores erfarne konsulenter til at få gode råd og sparring, inden I går i gang med større forandringer. Basico leverer rådgivning, interimsløsninger og rekruttering indenfor områderne CFO Services, Legal Services og Finance IT. Kernen i Basico er vores konsulenters store erfaring med drift og ledelse af økonomifunktioner i både Danmark og udlandet. Står din virksomhed i en situation, der kalder på rådgivning, interimsløsninger eller rekruttering, så står vores erfarne konsulenter parat til at hjælpe dig. Læs mere på basico.dk eller ring