Strategiarbejde i lyset af finanskrise og globalisering

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Strategiarbejde i lyset af finanskrise og globalisering"

Transkript

1 september 2011 Strategiarbejde i lyset af finanskrise og globalisering Resume Vilkårene for at drive og udvikle virksomheder i Danmark bliver stadigt mere komplekse, og det giver ekstra udfordringer i erhvervslivets strategiske arbejde. Derfor undersøger vi her strategiarbejdet i virksomheder, der i direktionen har medlemmer med en teknisk-naturvidenskabelig baggrund. Specielt er der fokus på, hvordan de forsøger at tilpasse sig finanskrisen og den øgede globalisering. Undersøgelsen viser, at størstedelen af de adspurgtes virksomheder har udarbejdet en strategi. Det er positivt, særligt fordi undersøgelsen viser, at selv blandt de mindste virksomheder har tre ud af fire udarbejdet en strategi. Det er et vigtigt grundlag, så hele virksomhedens beslutningsproces og udvikling følger en rød tråd. Størstedelen af virksomhederne ser mere strategiarbejdet som en løbende læringsproces, hvor der ofte sker justeringer, end som en statisk, analytisk baseret proces, der skal resultere i planlægningen af virksomhedens udvikling over en årrække. Virksomhederne har i høj grad oplevet forskellige ændringer i virksomheden selv og omgivelserne som konsekvens af finanskrise og globalisering. Virksomhederne oplever en mere dynamisk og kompleks omverden, hvor der specielt er sat ekstra fokus på effektivisering og omkostningsreduktion. Helt i overensstemmelse med den vurdering har virksomhederne specielt baseret deres strategiske arbejde på en mere driftsorienteret tilgang, hvor flertallet har kigget på eksterne faktorer og besparelser i stedet for at fokusere på interne kompetencer og håndtering af medarbejdere. Samtidig er det dog otte ud af ti af besvarelserne, der indikerer, at virksomheden planlægger at vokse, enten gennem opkøb eller organisk vækst. Det er essentielt, at virksomhederne gennem deres strategiarbejde skaber mulighed for at ændre praksis efter omgivelserne, og det er derfor positivt, at virksomhederne signalerer omstillingsparathed i deres strategiske arbejde. Det kan dog vise sig problematisk, hvis det øgede fokus på driften fjerner fokus fra det mere langsigtede udviklingsarbejde. Analysen er gennemført i samarbejde mellem lektor Anders Paarup, Aalborg Universitet i København og Ingeniørforeningen, IDA.

2 1. Indledning Strategi for en virksomhed handler i bund og grund om, hvordan virksomheden skal forholde sig til dens omgivelser, og dermed hvordan der skabes overensstemmelse mellem virksomhedens internt baserede styrker og svagheder samt de eksternt baserede trusler og muligheder. Dette er i bund og grund essensen af den ofte (mis)brugte SWOT analyse. Virksomhedernes omgivelser ændrer sig imidlertid i disse år. Virksomheder bliver udsat for et stigende eksternt pres der både kan give nye muligheder og skabe nye trusler. Der er to centrale faktorer, der medvirker til at skabe dette pres. For det første har alle virksomheder i et eller andet omfang måttet forholde til finanskrisen og har måttet finde måder til at håndtere konsekvenserne af denne. Denne problematik uddybes i afsnit 3. For det andet er mange virksomheder også udsat for et stadigt stigende globaliseringspres. Denne problematik uddybes i afsnit 4. Disse ændringer i omgivelserne giver et nyt udgangspunkt for virksomhedens strategiarbejde, blandt andet fordi virksomhederne har måttet forholde sig til en ny konkurrencemæssig virkelighed, der er kendetegnet ved en større dynamik og forandringshastighed i det konkurrencemæssige landskab, som virksomheden skal navigere i. Der er således behov for at justere virksomhedens strategiarbejde, så der bliver mulighed for at gennemføre løbende justeringer af strategien. Dette betyder, at det i højere grad bliver nødvendigt at supplere opfattelsen af strategisk udvikling som en rationel og analytisk planlægningsproces med andre tilgange. Virksomhederne bliver derfor nødt til at lægge vægt mere vægt på strategisk udvikling som en kontinuert lære- og tilpasningsproces, hvor der åbnes op for løbende tilpasning af virksomhedens strategi. Den konkrete tilgang til strategiarbejdet er udgangspunkt for den del af analysen, der behandles i afsnit 2. Side 2

3 2. Virksomhedernes strategiske arbejde og ambitioner En virksomheds strategiarbejde er i høj grad bestemt af ledernes ambitioner og af, hvordan de anskuer den arbejdsproces, det er at lave en strategi. Det bliver interessant at gå i dybden med de spørgsmål, samt hvad der kendetegner virksomhedens konkrete strategiarbejde. Jo virksomheden er, jo større er chancen for, at den har en langsigtet strategiplan Analysen viser, at langt størstedelen af de virksomheder, lederpanelets respondenter kommer fra, har udarbejdet en langsigtet strategi, nemlig 84 %, hvilket er positivt. Der er stor forskel i forhold til virksomhedens størrelse. Blandt virksomheder med 1-19 medarbejdere er det lidt mere end tre fjerdedele, der har lagt en strategi, mens 96 % af virksomhederne med 250 medarbejdere eller flere har formuleret en langsigtet strategi. Dette er ganske forventeligt, idet større virksomheder typisk vil have en højere grad af formaliseret planlægning, mens det samtidig er positivt, at så stor en andel af de små virksomheder har udarbejdet en strategi. Tabel 1 Har virksomheden en langsigtet strategi Antal medarbejdere I alt Ja 76 % 81 % 96 % 84 % Nej 25 % 19 % 4 % 16 % I alt spørgeskema, 177 på dette spørgsmål Spørgsmål: Har din virksomhed formuleret en langsigtet strategi-/forretningsplan? Størstedelen af de små virksomheder ser strategiarbejdet som en løbende proces En stor del af virksomhederne lægger vægt på, at der skal være muligheder for at tilpasse og udvikle strategien undervejs. Dermed ses strategiarbejdet også i høj grad som en lærings- og tilpasningsproces. Dette kommer formodentlig som følge af, at mange af virksomhederne har erkendt, at der er et behov for fleksibilitet i den strategiske planlægning. En meget markant tendens er, at de små virksomheder i høj grad ser strategiarbejdet som en kontinuert læreproces. Tabel 2 viser en tendens, hvor strategiarbejdet bliver en mere kontinuert proces, jo mindre virksomheden er, hvilket kan skyldes mindre besvær med at implementere ændringerne løbende. Det gælder også halvdelen af virksomhederne med over 250 ansatte, mens næsten lige så mange af dem anskuer strategiarbejdet som en analytisk baseret planlægningsproces, der skal munde ud i konkrete planer for virksomhedens udvikling over en årrække. Side 3

4 Tabel 2 Strategiarbejdet som planlægnings- eller læreproces Næsten to tredjedele af virksomhederne betragter strategiarbejdet som en kontinuert læreproces Antal medarbejdere I alt Vi ser strategiarbejdet som en analytisk baseret planlægningsproces, der resulterer i udviklingen af konkrete planer for virksomhedens udvikling over de næste år 15 % 34 % 51 % 34 % Vi ser strategiarbejdet som en kontinuert læreproces, og strategien justeres løbende undervejs 85 % 63 % 46 % 64 % Ingen af dem 0 % 4 % 3 % 2 % spørgeskema, 129 på dette spørgsmål Spørgsmål: Hvilket at følgende udsagn passer bedst på din virksomhed? 87 % af respondenterne ændrer deres strategi årligt eller oftere. Specielt de mindste virksomheder skifter strategi jævnligt og ikke nødvendigvis efter en fastsat periode. Det gør sig gældende for mere end hver anden, hvor det kun er tilfældet for en tredjedel af de største virksomheder og under en fjerdedel af de mellemstore virksomheder. 54 % af de største virksomheder laver årlige justeringer. Kun 14 % af respondenternes virksomheder foretager stort set ikke ændringer i den fastlagte strategi. Tabel 3a Frekvens af strategiændringer 54 % af de største virksomheder justerer strategi årligt. 52 % af de små gør det jævnligt Antal medarbejdere I alt Vi holder os primært til strategien og tilpasser derfor ikke løbende 9 % 19 % 10 % 14 % Vi tilpasser den årligt 27 % 49 % 54 % 44 % Vi tager den op hvert kvartal 11 % 9 % 3 % 8 % Vi tilpasser jævnligt strategien 52 % 23 % 33 % 35 % spørgeskema Spørgsmål: Hvor ofte tilpasser/justerer i strategien? Af de virksomheder, der betragter strategiarbejdet som en analytisk baseret proces, der skal resultere i planer for virksomhedens udvikling over en årrække, er det kun 21 %, der ikke tilpasser strategien løbende. 7 % af de virksomheder der har svaret, at de ser strategiarbejdet som en kontinuert læreproces, tilpasser ikke strategien løbende. Modsat har 26 % af virksomhederne med det lange sigte i strategien svaret, at de tilpasser strategien løbende. Flere af besvarelserne indikerer, at det ikke er alle virksomheder, der konsekvent følger deres tilgang til strategiarbejdet. Det kan skabe problemer, hvis det betyder, at virksomhederne ikke er fuldt bevidste om, hvordan de arbejder med og tilpasser deres strategi. Side 4

5 Tabel 3b Justeringer og strategiprocessen Strategiarbejdet er analytisk baseret, og indeholder planer for virksomhedens udvikling de næste år Strategiarbejdet er en kontinuert læreproces med konstante justeringer Vi holder os primært til strategien og tilpasser derfor ikke løbende 21 % 7 % 12 % Vi tilpasser den årligt 49 % 47 % 47 % Vi tager den op hvert kvartal 5 % 11 % 8 % Vi tilpasser jævnligt strategien 26 % 36 % 32 % spørgeskema, 129 på dette spørgsmål Spørgsmål: Hvor ofte tilpasser/justerer i strategien? X Hvilket at følgende udsagn passer bedst på din virksomhed? Blandt de ledere, der giver udtryk for, at finanskrisen har givet nye muligheder, er der en klar tendens til, at strategiarbejdet ses som en mere løbende proces. Hvor to ud af tre, der ikke ser muligheder i krisen, enten holder sig til strategien eller kun tilpasser den på årlig basis, gælder det kun for 45 % af dem, der ser nye muligheder efter finanskrisen. Tabel 3c Strategitilpasning afhængigt af syn på finanskrisen I alt Virksomheder, der ser nye muligheder i finanskrisen, justerer oftere deres strategi Finanskrisen har skabt nye muligheder Finanskrisen giver ikke flere muligheder Vi holder os primært til strategien og tilpasser derfor ikke løbende 12 % 15 % Vi tilpasser strategien årligt 33 % 51 % Vi tager strategien op hvert kvartal 14 % 4 % Vi tilpasser jævnligt strategien 41 % 31 % spørgeskema, 129 på dette spørgsmål Spørgsmål: Hvad er den primære vækst-ambition med strategien? X Har finanskrisen skabt nye muligheder? I størstedelen af virksomhederne gælder det, at det primære udgangspunkt for deres strategiarbejde er et eksternt perspektiv. Det er således ikke virksomhedens kernekompetencer og hele det ressourcebaserede perspektiv, der er dominerende i strategiarbejdet. Det gælder kun for 11 % af respondenterne, at de tager udgangspunkt i interne styrker og kompetencer. For 18 % gør det sig dog gældende, at der tages udgangspunkt i virksomhedens nuværende resultater, mens ingen af besvarelserne kopierer konkurrenters succesfulde strategier og tilpasser dem. Fire ud af ti virksomheder udvikler primært strategien ud fra en analyse af markeder og konkurrenter. Side 5

6 Diagram 1 - Hvad er det primære udgangspunkt for strategiarbejdet? Fire ud af ti virksomheder tager primært udgangspunkt i markeder og konkurrenter, når de arbejder med strategi Vi fokuserer specielt meget på nye vækstmarkeder Vi kopierer og tilpasser andre virksomheders succesfulde strategier Vi tager udgangspunkt i et tæt samspil med vore kunder om deres fremtidige behov Vi tager udgangspunkt i interne styrker og kompetencer samt medarbejdernes viden og ideer Vi tager udgangspunkt i tendenser og trends, fx inden for teknologi og produkter, og lader disse være udgangspunkt for strategien Vi analyserer markeder og konkurrenter og udvikler strategien ud fra dette Vi tager udgangspunkt i virksomhedens nuværende resultater og justerer strategien ud fra dette 0% 3% 11% 14% 13% 18% 40% 0% 10% 20% 30% 40% 50% spørgeskema, 127 på dette spørgsmål Spørgsmål: Hvad er det primære udgangspunkt for strategiarbejdet En virksomhed, der som strategisk målsætning ikke har en form for udvikling, vil ofte have svært ved at fastholde sin markedsposition, da teknologi, efterspørgsel m.m. udvikler sig løbende. Det er derfor positivt at se, at 86 % af besvarelserne ytrer et ønske om at styrke deres markedsposition. Der er dog tale om en markant forskel på 11 procentpoint mellem besvarelserne fra Storkøbenhavn og resten af landet. København og omegn er mere tilbageholdende, hvilket kan ses ved, at 19 % blot vil fastholde virksomhedens position. Kun 6 % af de samlede besvarelser satser på at vokse gennem opkøb, hvilket ikke er overraskende i en tid med fokus på omkostninger og likviditetsproblemer. Tabel 4 - Vækstambition Storkøbenhavn Resten af landet I alt Virksomheden skal vokse ved organisk vækst 74 % 85 % 80 % Virksomheden skal vokse gennem opkøb af andre virksomheder 7 % 4 % 6 % Virksomheden skal blot fastholde sin position 19 % 11 % 14 % spørgeskema, 126 på dette spørgsmål Spørgsmål: Hvad er den primære vækst-ambition med strategien? Side 6

7 At virksomhederne vil vokse, kan også aflæses af tabel 5a. Her er det kun 14 %, der enten vil fastholde markedspositionen eller reducere. Derimod satser 63 % på innovation, enten gennem nye markeder, nye produkter eller en kombination. Det efterlader dog samtidig 37 % af virksomhederne uden eller med begrænset fokus på udvikling. 66 % af respondenterne tager udgangspunkt i nuværende markeder, en tendens der på samme måde kan aflæses i Diagram 1, hvor kun 3 % har primært fokus på nye vækstmarkeder i deres strategiarbejde. Tabel 5a Virksomhedernes primære strategiske målsætning vedr. markedsudvikling 63 % af virksomhederne satser på innovation, enten gennem nye markeder, nye produkter eller en kombination Antal medarbejdere I alt Vi vil bevare vores nuværende markedsposition og fastholde status quo 11 % 18 % 7 % 13 % Vi satser på at udvide vores markedsandele på vores nuværende markeder gennem gradvis forbedring af vores produkter 21 % 21 % 27 % 23 % Vi satser på at udvide vores markedsandele på vores nuværende markeder gennem udvikling af nye produkter 23 % 29 % 34 % 29 % Vi satser på at opdyrke nye markeder med udgangspunkt i vores nuværende produkter 34 % 23 % 22 % 26 % Vi satser på at opdyrke helt nye markeder gennem udvikling af nye produkter 6 % 9 % 10 % 8 % Vi vil reducere vores markedsposition og fokuserer på færre, men mere profitable markeder og produkter 4 % 0 % 0 % 1 % spørgeskema, 154 på dette spørgsmål Spørgsmål: Hvilken primær strategisk målsætning har virksomheden vedr. markedsudvikling? Side 7

8 Regionalt bemærker man, at uden for hovedstadsområdet er der fire gange så mange af respondenterne, der svarer, at de satser på at udvikle nye produkter og på den måde opdyrke helt nye markeder. Generelt bør det bemærkes, at besvarelserne peger mod strategiarbejdet i danske virksomheder som en rationel og analytisk proces, der dog levner plads til læring og nytænkning. Drivkræfterne i strategiarbejdet er eksterne faktorer og kommer dermed til at omhandle virksomhedernes tilpasning til deres omgivelser. Tabel 5b - Virksomhedernes primære strategiske målsætning vedr. markedsudvikling Storkøbenhavn Resten af landet Vi vil bevare vores nuværende markedsposition og fastholde status quo 11 % 14 % 13 % Vi satser på at udvide vores markedsandele på vores nuværende markeder gennem gradvis forbedring af vores produkter 21 % 24 % 23 % Vi satser på at udvide vores markedsandele på vores nuværende markeder gennem udvikling af nye produkter 33 % 26 % 29 % Vi satser på at opdyrke nye markeder med udgangspunkt i vores nuværende produkter 32 % 22 % 26 % Vi satser på at opdyrke helt nye markeder gennem udvikling af nye produkter 3 % 12 % 8 % Vi vil reducere vores markedsposition og fokuserer på færre, men mere profitable markeder og produkter 0 % 2 % 1 % spørgeskema, 154 på dette spørgsmål Spørgsmål: Hvilken primær strategisk målsætning har virksomheden vedr. markedsudvikling? I alt Side 8

9 3. Finanskrisen og ændringer i de daglige ledelsesopgaver Med finanskrisen er virksomhedernes konkurrencemæssige virkelighed ændret, og af den grund har ledernes arbejdsopgaver ændret sig. Krisen har fået konsekvenser for virksomhedernes overordnede strategiske planlægning, men den har også ændret ledernes tidsforbrug på forskellige opgaver. Derfor fokuseres der nu på, hvilke konsekvenser finanskrisen har fået ift.de daglige ledelsesopgaver. Man kan generelt opstille tre forskellige reaktionsmønstre på, hvordan danske virksomheder møder de udfordringer, der er kommet med finanskrisen: 1. Finanskrisen har ikke den store betydning for virksomheden, og strategiarbejdet vil derfor i store træk forblive uændret. 2. Finanskrisen ses som en trussel, og virksomheden vil fokusere på omkostninger og effektivitet for at overleve. Der vil være større fokus på driftsopgaver, og strategiarbejdet bliver kendetegnet ved et kortsigtet og reaktivt fokus og brandslukning. 3. Finanskrisen ses som en mulighed. Der sker store ændringer, og de kan udnyttes gennem en proaktiv tilgang til strategiarbejdet. For de fleste virksomheder har finanskrisen ændret både virksomheden og det samfund, virksomheden er en del af. Som den mest markante effekt af finanskrisen har krisen skabt øget fokus på omkostninger og effektivisering. Her har 91 % af respondenterne mærket en ændring. 22 % har ikke følt nogen ændringer af væsentlig betydning, mens det gælder for to tredjedele, at det er blevet vanskeligere at skabe en profit. Omgivelserne er blevet mere dynamiske og komplekse, mens efterspørgslen er blevet mindre ifølge 58 % af respondenterne. Det kan ses som meget positivt, at mere end fire ud af ti ser nye muligheder i finanskrisen. Side 9

10 Diagram 2 - Ændringer i virksomheden og omgivelser grundet finanskrisen 91 % mener, finanskrisen har øget fokus på omkostningerne samtidig ser 41 % nye muligheder i finanskrisen Andre Finanskrisen har ikke haft nogen væsentlig betydning Finanskrisen har skabt øget fokus på omkostningsreduktion og effektivisering Det er blevet vanskeligt at tjene penge Kunderne er blevet mere krævende 9% 22% 65% 64% 91% Efterspørgslen er blevet mindre 58% Konkurrencen er blevet større 58% Omgivelserne er blevet mere komplekse 64% Omgivelserne er blevet mere dynamiske Finanskrisen har skabt nye muligheder for virksomheden 41% 58% 0% 20% 40% 60% 80% 100% spørgeskema, 151 på dette spørgsmål Spørgsmål: Har finanskrisen skabt betydende ændringer i virksomheden og dens omgivelser? De største virksomheder ser over en bred kam flere udfordringer i omgivelserne som konsekvens af finanskrisen. De oplever omgivelserne som mere dynamiske og komplekse, og at konkurrencen er blevet større. Samtidig bedømmer de det også som sværere at tjene penge. Alle besvarelserne fra de største virksomheder viser en øget fokus på omkostningsreduktion og effektivisering. Det er meget usædvanligt med et fuldstændig entydigt svar på sådan et spørgsmål. Det bemærkes også, at kun 9 % af de største virksomheder finder, at finanskrisen ikke har haft væsentlig betydning, hvor der er tre gange så mange næsten upåvirkede i de to andre grupper. Det væsentligste problem her er, om de strategiske muligheder, som finanskrisen har givet, nu også er blevet grebet af danske virksomheder. 41 % af virksomhederne erkender, at finanskrisen har givet nye muligheder, men det gælder også om at udnytte mulighederne. Eksempelvis er det kun 6 %, der vælger at udnytte mulighederne til ekspansion gennem opkøb i en tid, hvor der i mange brancher har været mulighed for at foretage opkøb langt billigere end tidligere. Side 10

11 Tabel 6 Ændringer i virksomheden og omgivelser grundet finanskrisen De mindste virksomheder har i betydeligt mindre grad mærket ændringer i forbindelse med finanskrisen Finanskrisen har skabt nye muligheder for virksomheden 43 % 38 % 44 % Omgivelserne er blevet mere dynamiske 52 % 54 % 69 % Omgivelserne er blevet mere komplekse 66 % 59 % 72 % Konkurrencen er blevet større 51 % 54 % 73 % Efterspørgslen er blevet mindre 58 % 61 % 53 % Kunderne er blevet mere krævende 64 % 65 % 63 % Det er blevet vanskeligt at tjene penge 57 % 64 % 76 % Finanskrisen har skabt øget fokus på omkostningsreduktion og effektivisering 86 % 89 % 100 % Finanskrisen har ikke haft nogen væsentlig betydning 27 % 27 % 9 % Andre 5 % 12 % 11 % spørgeskema, 144 på dette spørgsmål : 42 respondenter, i alt 509 %; : 63 respondenter, i alt 523 %; 250+: 39 respondenter, i alt 570 %.Spørgsmål: Har finanskrisen skabt betydende ændringer i virksomheden og dens omgivelser? 56 % af respondenterne har de seneste år oplevet ændringer i deres tidsforbrug på forskellige ledelsesopgaver, hvilket specielt gør sig gældende hos de mellemstore og store virksomheder. Det efterlader 44 %, der kun i ringe grad har ændret deres tidsforbrug de seneste år. Det gør sig specielt gældende hos de mindste virksomheder, hvor næsten to ud af tre i store træk ikke har ændret deres tidsforbrug. 44 % af respondenterne har ikke ændret tidsforbruget på forskellige arbejdsopgaver de seneste år Tabel 7 Ændringer i ledernes tidsforbrug de seneste år strategisk kontra brandslukning Antal medarbejdere I alt Ja, i høj grad 14 % 13 % 21 % 15 % Ja, i nogen grad 23 % 49 % 46 % 41 % Nej, kun i ringe grad 64 % 37 % 33 % 44 % spørgeskema, 150 på dette spørgsmål Spørgsmål: Har de seneste år medført ændringer i dit tidsforbrug på de forskellige arbejdsopgaver - strategisk kontra brandslukning 1 I tabel 6, 10, 11 og 12 er det ikke muligt at lave en fuldstændig komparativ analyse af tallene der kommer fra de forskellige størrelser virksomheder. Det skyldes, at der har været mulighed for flere besvarelser per respondent, og at de store virksomheder ofte vil have et bredere fokus, og derfor også ofte være opmærksomme på flere fronter. Antallet af respondenter og den samlede procentsum inden for hver kategori vil være at finde i henvisningerne under tabellen. Side 11

12 Der er specielt sket et skift mod mere driftsorienterede ledelsesopgaver. Specielt effektiviseringen har været i centrum, men næsten hver tredje respondent har også oplevet behov for et øget fokus på drift frem for udvikling. Denne forskydning indikerer, at en hel del af lederne har måttet nedprioritere strategisk tænkning og udvikling som følge af finanskrisen og de ændrede vilkår for virksomhedsledelse. Denne forskydning kan være problematisk for den langsigtede udvikling af virksomheden, især hvis dette større fokus på driften bliver permanent. Diagram 3 - Ændringer i tidsforbrug de seneste år De driftsorienterede ledelsesopgaver er blevet sat i fokus, specielt med fokus på effektivisering 50% 45% 40% 35% 30% 29% 44% 25% 20% 15% 10% 17% 10% 5% 0% Større fokus på Større fokus på drift og mindre udvikling og fokus på udvikling mindre fokus på drift Større fokus på optimering og effektivisering Større fokus på brandslukning (ad-hoc opgaver) 1% Andet, hvad? spørgeskema, 84 på dette spørgsmål Spørgsmål: Hvad karakteriserer bedst ændringerne i dit tidsforbrug? Bemærkelsesværdigt er der kun 54 %, der har ændret strategi i høj eller nogen grad som følge af finanskrisen. Opdelt ses det, at hvor 68 % af de store virksomheder har lavet markante ændringer, er det samme kun tilfældet i 47 % af de helt små virksomheder. Samme tendens afspejler sig i, at 19 % af de mindste virksomheder slet ikke har foretaget strategiændringer som følge af finanskrisen, mens det kun gør sig gældende for 5 % af de store virksomheder. Side 12

13 Tabel 8 Strategiændringer som følge af finanskrisen Antal medarbejdere I alt I høj grad 9 % 18 % 15 % 14 % I nogen grad 38 % 33 % 53 % 40 % I ringe grad 34 % 31 % 28 % 31 % Slet ikke 19 % 18 % 5 % 15 % spørgeskema, 154 på dette spørgsmål Spørgsmål: Har den globale finanskrise medført ændringer i virksomhedens strategi For flertallet af respondenterne har finanskrisen haft konsekvenser for virksomhedens strategier. For en tredjedel gælder det, at strategien har ændret indhold og fokus. Små fire ud af ti af besvarelserne lægger fokus på strategiplanlægningens kortere tidshorisont, enten gennem hyppigere justeringer eller kortere tidshorisont. 7 % har haft vanskeligheder med at udvikle strategien, mens 18 % finder det sværere at følge den fastlagte strategi. Det gælder for 31 % af respondenterne, at de ikke har følt nogen nævneværdig effekt af finanskrisen i deres strategiske arbejde. Af de største virksomheder har over dobbelt så mange haft vanskeligere med at udvikle deres strategi som følge af finanskrisen ift. de mindre virksomheder. Til gengæld kæmper de markant mindre med at følge deres strategi, hvor kun 8 % af de største virksomheder har følt en negativ udvikling på det punkt, mens det gælder for tre ud af ti af de mindste. De mindste virksomheder justerer samtidig også strategien hyppigere, men ændringerne er mindre, hvilket afspejles i, at kun 26 % af de mindste virksomheder har ændret strategiens indhold og fokus, mens det gælder for næsten halvdelen af de største virksomheder. Tabel 9 Effekter af finanskrisen på virksomhedens strategi De største virksomheder har sværest ved at udvikle en strategi de mindste har problemer med at følge den I alt Det er blevet vanskeligere at udvikle strategien 6 % 5 % 13 % 7 % Det er blevet vanskeligere at følge strategien 30 % 16 % 8 % 18 % Strategiens tidshorisont er blevet kortere 21 % 13 % 25 % 19 % Strategien er hyppigere blevet justeret 30 % 16 % 13 % 20 % Strategiens indhold og fokus er blevet ændret 26 % 28 % 48 % 33 % Der har ikke været en nævneværdig effekt 28 % 43 % 15 % 31 % spørgeskema, 154 på dette spørgsmål Spørgsmål: Hvad har de væsentligste effekter af finanskrisen været på virksomhedens strategier Side 13

14 I det omfang virksomhedernes strategiske arbejde har ændret fokus som følge af finanskrisen, er der specielt øget fokus på omkostninger og effektivitet. Virksomhederne har også opmærksomheden rettet mod eksterne samarbejdspartnere, her gældende ved kundetilpasning af produkter og services og samarbejde med kunder og leverandører. Medarbejderhåndtering har kun 17 % af de adspurgte lagt yderligere fokus på, hvilket er konsistent med tidligere pointe om begrænset fokus på det ressourcebaserede perspektiv i strategiplanlægningen. Der er kun lidt over en tredjedel, der har øget fokus på innovation og produktudvikling. Der er færrest, der har lagt ekstra vægt på medarbejderhåndtering i det strategiske arbejde Diagram 4 - Ekstra fokus i strategien som følge af finanskrisen Håndtering af medarbejdere (HR) Samarbejde med kunder og leverandører Leveringstid 17% 29% 46% Leveringsevne Kvalitet 28% 25% Kundetilpasning af services og produkter 39% Outsourcing Innovation og produktudvikling 27% 36% Omkostninger og effektivitet 78% 0% 50% 100% spørgeskema, 151 på dette spørgsmål Spørgsmål: Har finanskrisen skabt behov for at lægge mere vægt på og/eller ændre prioriteter og fokusområder i virksomhedens strategiske arbejde? Side 14

15 Specielt de største virksomheder har som følge af finanskrisen haft øget fokus på omkostninger og effektivitet, hvor 93 % af respondenterne har sat det som et område med højere prioritering. Det gælder også, at der er større fokus på innovation og produktudvikling og outsourcing. Flere af områderne med direkte kunderelation som kvalitet, leveringstid og til dels leveringsevne og samarbejde med kunder og leverandører bliver i højere grad prioriteret hos de små og mellemstore virksomheder i forhold til nogle af de andre områder. De største virksomheder har til gengæld større fokus på håndteringen af deres medarbejdere. Formateret: Mellemrum Efter: 12 pkt. Tabel 10 Ekstra fokus i strategien som følge af finanskrisen De største virksomheder fokuserer i højere grad på HR-arbejdet Antal medarbejdere I alt Omkostninger og effektivitet 64 % 79 % 93 % 78 % Innovation og produktudvikling 28 % 36 % 45 % 36 % Outsourcing 16 % 27 % 38 % 27 % Kundetilpasning af services og produkter 44 % 30 % 48 % 39 % Kvalitet 26 % 27 % 20 % 25 % Leveringsevne 30 % 26 % 30 % 28 % Leveringstid 37 % 26 % 25 % 29 % Samarbejde med kunder og leverandører 49 % 41 % 51 % 46 % Håndtering af medarbejdere (HR) 12 % 18 % 21 % 17 % Andre 9 % 0 % 13 % 6 % spørgeskema, 151 på dette spørgsmål : 45 respondenter, i alt 315 %; : 60 respondenter, i alt 310 %; 250+: 40 respondenter, i alt 384 %.Spørgsmål: Har finanskrisen skabt behov for at lægge mere vægt på og/eller ændre prioriteter og fokusområder i virksomhedens strategiske arbejde? Side 15

16 4. Strategi og globalisering De fleste virksomheder er i et eller andet omfang påvirket af den stigende globalisering af erhvervslivet.. Det må derfor forventes, at de fleste virksomheder bliver nødt til at inddrage globalisering som et stadig mere vigtigt element i deres strategiske arbejde. Globaliseringen giver en forøgelse af kompleksiteten i virksomhedens strategiske arbejde. Der er f.eks. et stigende antal potentielle markeder, der kan udvikles eller et øget antal konkurrenter, virksomheden skal forholde sig til. Virksomheden skal således forholde sig både til et større antal muligheder, og ofte også et større antal trusler. Fire ud af ti virksomheder har ikke ændret strategi som følge af globaliseringen. Blandt de resterende 60 % af virksomhederne er det til gengæld udbredt med flere strategiændringer som følge af globaliseringen. Således er der mindst 40 % af dem, der støtter hvert af følgende 5 udsagn: Vi arbejder i højere grad med globale leverandører Vores kunder er blevet mere globale Vi tænker mere i globale produktionsnetværk Vi tænker mere i globale markeder Vi har fokus på at bevæge os højere op i værdikæden Der er markant flere svar fra de store virksomheder, der logisk nok spreder sig ud i flere forskellige retninger. Tydelige forskelle kan findes ved globale forskningsprocesser, hvor kun henholdsvis 2 og 3 % af de små og mellemstore virksomheder har foretaget ændringer, mens 11 % af de største har gjort det. De globale netværk, inkluderet globale leverandører, globale produktionsnetværk, udviklings- og forskningsprocesser, har fået markant mere fokus fra de store virksomheder. Særligt kendetegnende er dog tallene, der fortæller, at 55 % af de små virksomheder ikke har foretaget ændringer som følge af globaliseringen, hvilket skiller sig markant ud fra de 18 % af de største virksomheder, der ikke har ændret strategi som følge af globaliseringen. Side 16

17 Kun 5 % har lavet væsentlige ændringer i strategien i retning af globale forskningsprocesser Tabel 11 Væsentlige strategiændringer pga. globaliseringen Antal medarbejdere I alt Ja, vi arbejder i højere grad med globale leverandører 14 % 29 % 37 % 26 % Ja, vores kunder er blevet mere globale 23 % 20 % 32 % 24 % Ja, vi tænker mere i globale produktionsnetværk 5 % 24 % 47 % 24 % Ja, vi tænker mere i globale udviklingsprocesser 9 % 18 % 29 % 18 % Ja, vi tænker mere i globale forskningsprocesser 2 % 3 % 11 % 5 % Ja, vi tænker mere i globale markeder 16 % 26 % 40 % 26 % Ja, vi har fokus på at bevæge os højere op i værdikæden 18 % 20 % 45 % 26 % Nej, vi har ikke ændret strategi som følge af globaliseringen 55 % 42 % 18 % 40 % spørgeskema, 148 på dette spørgsmål 0-19: 44 respondenter, i alt 142 %; : 66 respondenter, i alt 182 %; 250+: 38 respondenter, i alt 259 %.Spørgsmål: Er der i løbet af de sidste par år lavet væsentlige ændringer af strategien, som følge af øget globalisering? Virksomhederne er specielt fokuserede på nye markeder, når det gælder deres reaktion på globaliseringen. Ellers gælder de mest markante tal, at næsten tre ud af ti har outsourcet eller offshoret produktion, og at der er indgået R&Dsamarbejder med udenlandske aktører. Tallene viser, at respondenternes virksomheder i langt højere grad kigger udenlands, både når det gælder opkøb og når det gælder vidensamarbejde. Hvor 27 % har R&D-samarbejde udenlands, er det kun 15 %, der har indgået R&D-samarbejde med danske virksomheder og forskningsinstitutioner. Tendensen er endnu mere udtalt, når det gælder opkøb. Her har 18 % opkøbt udenlandske virksomheder, mens kun 5 % har opkøbt danske virksomheder. Sandsynligheden for at en virksomhed outsourcer stiger markant med virksomhedens størrelse. Det samme gælder tendensen til at indgå i R&Dsamarbejde. Det viser sig dog også samtidig, at når 69 % af alle opsøger nye markeder, gælder det kun for 63 % af de største virksomheder. Derimod søger hele 83 % af de mindste virksomheder nye markeder. Side 17

18 Tabel 12 Konsekvenser af globaliseringen Betydeligt flere kigger efter udenlandske samarbejdspartnere, både når det gælder R&Dsamarbejde og opkøb. Antal medarbejdere I alt Vi har outsourcet eller offshoret (dele af) vores produktion 14 % 31 % 40 % 29 % Vi har outsourcet eller offshoret (dele af) konstruktion og produktudvikling 3 % 13 % 37 % 17 % Vi har outsourcet eller offshoret (dele af) vores services (kunde såvel som fx IT,dokumentation og analyse) 7 % 8 % 40 % 17 % Vi har opkøbt udenlandske virksomheder 0 % 17 % 37 % 18 % Vi har opkøbt danske virksomheder 3 % 6 % 3 % 5 % Vi opsøger nye markeder 83 % 65 % 63 % 69 % Vi har indgået R&D-samarbejde med udenlandske virksomheder og forskningsinstitutioner 21 % 21 % 43 % 27 % Vi har indgået R&D-samarbejde med danske virksomheder og forskningsinstitutioner 7 % 17 % 20 % 15 % spørgeskema, 107 på dette spørgsmål 0-19: 29 respondenter, i alt 138 %; : 48 respondenter, i alt 178 %; 250+: 30 respondenter, i alt 283 %.Spørgsmål: Hvad er virksomhedens reaktion på den øgede globalisering? De virksomheder, der ikke ser muligheder i finanskrisen, har en større tendens til at outsource og offshore forskellige dele af virksomhedens aktiviteter. De foretager færre opkøb, men 65 % søger dog stadig nye markeder. Tabel 13 Muligheder og konsekvenser Virksomheder, der ikke vurderer, at finanskrisen har givet nye muligheder, har en større tendens til at outsource Vi har outsourcet eller offshoret (dele af) vores produktion Vi har outsourcet eller offshoret (dele af) konstruktion og produktudvikling Vi har outsourcet eller offshoret (dele af) vores services (kunde såvel som fx IT, dokumentation og analyse) Finanskrisen har skabt nye muligheder Finanskrisen giver ikke flere muligheder 26 % 33% 11 % 23% 13 % 21% Vi har opkøbt udenlandske virksomheder 19 % 14% Vi har opkøbt danske virksomheder 6 % 4% Vi opsøger nye markeder 75 % 65% Vi har indgået R&D-samarbejde med udenlandske virksomheder og forskningsinstitutioner 28 % 26% Vi har indgået R&D-samarbejde med danske virksomheder og 17% 14% forskningsinstitutioner spørgeskema, 107 på dette spørgsmål Spørgsmål: Har finanskrisen skabt nye muligheder? X Hvad er virksomhedens reaktion på den øgede globalisering? Side 18

19 Virksomhedernes motiver for at globalisere er mangfoldige, og der er ikke kun fokus på at reducere omkostningerne, selv om det er den vægtigste enkeltfaktor med 47 %. Kundekontakten er et hovedfokus, hvilket kan aflæses i, at 38 % vil følge deres stadigt mere globale kunder, og 43 % ønsker at komme tættere på deres kunder og markeder. 44 % vil udnytte muligheder i nye vækstmarkeder, mens der også er et ønske om at forbedre både adgangen og udnyttelsen af kompetencer og viden. Globaliseringen ses altså ikke kun som et problem, men også som uudnyttede muligheder. Diagram 4 - Hvilke mål har virksomheden med sin globaliseringen 44 % vil udnytte muligheder i nye vækstmarkeder At reducere vores R&D omkostninger At indgå i flere globale R&D samarbejder At udnytte muligheder i nye vækstmarkeder At udvikle nye produkter 12% 14% 25% 44% At udnytte vores kompetencer og ressourcer bedre 30% At få adgang til kompetent arbejdskraft 15% At få bedre adgang til viden og kompetencer 27% At reducere produktionsomkostninger 47% At følge vores stadig mere globale kunder 38% At komme tættere på vores kunder og markeder 43% 0% 20% 40% 60% spørgeskema, 112 på dette spørgsmål Spørgsmål: Hvad er bevæggrunden for at globalisere? Side 19

20 5. Konklusion og perspektivering I de virksomheder, som de adspurgte ledere sidder i, har langt de fleste udarbejdet en strategi for virksomheden. Det er meget positivt, at så stor en del af virksomhederne har forholdt sig til sin egen udvikling, og specielt at så stor en del af de mindste virksomheder har fået visionerne ned på skrift. Virksomhedernes tilgang til strategiarbejdet kan udledes som analytisk, men med plads til læring. De har erkendt behovet for at kunne tilpasse og optage ny viden i strategiarbejdet. At der er et behov, viser besvarelserne, der handler om strategiarbejdet i forhold til finanskrisen og globalisering. Virksomhederne er kommet under et øget konkurrencemæssigt pres, både pga. manglende efterspørgsel og mindre profit som resultat af finanskrisen og et øget antal konkurrenter grundet globaliseringen. Det ses også i virksomhederes primære udgangspunkt for strategiarbejdet, som i høj grad forholder sig til eksterne faktorer. Der bliver analyseret på markeder og konkurrenter, men virksomhederne mangler i nogen grad at kigge indad. Kun et fåtal tager udgangspunkt i egne kompetencer. Virksomhedernes strategiarbejde har generelt fulgt tre forskellige måder at håndtere finanskrise og globalisering på: 1. Business-as-usual. En relativt stor del af virksomhederne har flere gange givet udtryk for, at hverken globalisering eller finanskrise har fået dem til at ændre væsentligt i deres strategiske arbejde. Det kan være meget problematisk, hvis det sker som en form for strudsestrategi, hvor lederne ikke erkender de nye udfordringer, men bare håber på bedre tider. En virksomhed, der ikke fornyer sig og forholder sig til forandringer i omverdenen, vil oftest bare blive hægtet af i konkurrencen. 2. Effektivisering. Virksomhederne har fokuseret på omkostningsreduktion og effektivisering. Hvis det er sket som en del af en strategi, hvor der er blevet fjernet overflødige og fordyrende elementer i virksomheden, kan det være en positiv ting, men det kan give problemer, hvis der ikke bliver fulgt op med fokus på udvikling og innovation. Så kan strategien blive for kortsigtet og i sidste ende dræne virksomheden for værdiskabende ressourcer. I den kategori er bl.a. outsourcing af produktion til lande med lavere produktionsomkostninger, hvilket kan give problemer, hvis man besværliggør en videndeling mellem produktionsudviklingen og selve produktionen. 3. Vækstfokus. Virksomhederne har fokus på nye markedsmæssige muligheder og prøver at skabe værdi gennem innovation og vækst. Side 20

DI: Øget fokus på omkostninger koster danske arbejdspladser

DI: Øget fokus på omkostninger koster danske arbejdspladser Den 25. oktober 2011 DI: Øget fokus på omkostninger koster danske arbejdspladser En ny undersøgelse fra DI viser, at omkring hver fjerde virksomhed har oprettet arbejdspladser i udlandet de seneste to

Læs mere

Af Lena Brogaard, ph.d.-stipendiat ved Roskilde Universitet, og Ole Bech Lykkebo, chefkonsulent ved Center for Offentlig Innovation

Af Lena Brogaard, ph.d.-stipendiat ved Roskilde Universitet, og Ole Bech Lykkebo, chefkonsulent ved Center for Offentlig Innovation Hvilken værdi skaber offentlige-private innovationspartnerskaber? Af Lena Brogaard, ph.d.-stipendiat ved Roskilde Universitet, og Ole Bech Lykkebo, chefkonsulent ved Center for Offentlig Innovation Udgangspunkterne

Læs mere

Krise og arbejdsmiljø. Ledernes syn på finanskrisen og dens betydning for det psykiske arbejdsmiljø

Krise og arbejdsmiljø. Ledernes syn på finanskrisen og dens betydning for det psykiske arbejdsmiljø Krise og arbejdsmiljø Ledernes syn på finanskrisen og dens for det psykiske arbejdsmiljø Ledernes Hovedorganisation juli 2009 1 Indledning Den nuværende finanskrise har på kort tid og med stort kraft ramt

Læs mere

Til kamp for øget produktivitet

Til kamp for øget produktivitet 14. marts 2012 Til kamp for øget produktivitet Produktivitet. 83 procent af de små og mellemstore virksomheder i Region Midtjylland har fokus på, at forbedret produktivitet kan øge deres indtjening. I

Læs mere

IKT. Temperaturen på IKT i Aalborg og Nordjylland. Sammenligning med året før. Temperaturen på IKT-virksomheder i Nordjylland

IKT. Temperaturen på IKT i Aalborg og Nordjylland. Sammenligning med året før. Temperaturen på IKT-virksomheder i Nordjylland Temperaturen på IKT i Aalborg og Nordjylland Temperaturen på IKT-virksomheder i Nordjylland Hvordan går det med IKT-klyngen i Nordjylland? Hvilke forventninger har IKT-virksomheder til 2015? Få svarene

Læs mere

Opsamling på det individuelle sparringsforløb Refleksioner og opmærksomhedspunkter. Torsdag d. 25. marts 2010 Ina Dam

Opsamling på det individuelle sparringsforløb Refleksioner og opmærksomhedspunkter. Torsdag d. 25. marts 2010 Ina Dam Opsamling på det individuelle sparringsforløb Refleksioner og opmærksomhedspunkter Torsdag d. 25. marts 2010 Ina Dam Den individuelle sparring Formålet har været at sætte fokus på det væsentligste for

Læs mere

Virksomhedernes veje til vækst status, forventninger og muligheder

Virksomhedernes veje til vækst status, forventninger og muligheder januar 2012 Virksomhedernes veje til vækst status, forventninger og muligheder Resume Hvis man skal danne sig et overblik over, hvilke vækstudfordringer de danske virksomheder står overfor, og hvilke konkrete

Læs mere

Den grafiske branche. hvor bevæger branchen sig hen, og er de grafiske virksomheder rustet til fremtiden? Rapport og resultater

Den grafiske branche. hvor bevæger branchen sig hen, og er de grafiske virksomheder rustet til fremtiden? Rapport og resultater Den grafiske branche hvor bevæger branchen sig hen, og er de grafiske virksomheder rustet til fremtiden? Rapport og resultater Marts 2014 Indhold Undersøgelsens hovedkonklusioner... 3 Baggrund... 3 Undersøgelsen...

Læs mere

Topchefens vigtigste lederroller og motivation af medarbejdere

Topchefens vigtigste lederroller og motivation af medarbejdere Topchefens vigtigste lederroller og motivation af medarbejdere Lederne December 2013 Indledning Undersøgelsen belyser, hvilke lederroller der er de vigtigste for en topchef, hvad der er forudsætningerne

Læs mere

De nye standarder for kundeengagement

De nye standarder for kundeengagement De nye standarder for kundeengagement : Sammenfattende rapport April 2015 www.decisioningvision.com Indledning Hvordan kan du vide, om din forretningsmodel er velegnet i dag, og om fem år? Den teknologiske

Læs mere

Hvad siger årsregnskaberne fra 2010 om virksomhedernes økonomi juni 2011 SURVEY.

Hvad siger årsregnskaberne fra 2010 om virksomhedernes økonomi juni 2011 SURVEY. Hvad siger årsregnskaberne fra om virksomhedernes økonomi juni 11 SURVEY www.fsr.dk Hvad siger årsregnskaberne fra om virksomhedernes økonomi? FSR danske revisorer har gennemført en survey-undersøgelse

Læs mere

DI s innovationsundersøgelse 2011 Stilstand er tilbagegang

DI s innovationsundersøgelse 2011 Stilstand er tilbagegang DI s innovationsundersøgelse 211 Stilstand er tilbagegang DI, Innovation November 211 1 DI s innovationsundersøgelse 211 Undersøgelsen bygger på fire temaer, og viser dele af virksomhedernes arbejde med

Læs mere

Globalisering. Danske toplederes syn på globalisering

Globalisering. Danske toplederes syn på globalisering Globalisering Danske toplederes syn på globalisering Ledernes Hovedorganisation Januar 5 Indledning Dette er første del af Ledernes Hovedorganisations undersøgelse af globaliseringens konsekvenser for

Læs mere

NYE TIDER NYE STRATEGIER

NYE TIDER NYE STRATEGIER NYE TIDER NYE STRATEGIER Få ny retning og fremdrift gennem en handlingsorienteret strategiproces Teknologisk Institut, Center for Teknologisk Partnerskab NYE TIDER NYE STRATEGIER Nye tider skaber et naturligt

Læs mere

DI s strategi. Et stærkere Danmark frem mod

DI s strategi. Et stærkere Danmark frem mod DI s strategi Et stærkere Danmark frem mod 2020 Forord Siden dannelsen af DI i 1992 har vi skabt et fællesskab, hvor både de allerstørste og de mange tusinde mindre og mellemstore virksomheder i Danmark

Læs mere

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Døesvej 70-76 7500 Holstebro Telefon 99 122 222 Værdigrundlag for UCH Uddannelsescenter Holstebro indgår med sine uddannelser i en værdikæde og ønsker

Læs mere

Knap hver fjerde virksomhed oplever fortsat dårlige finansieringsmuligheder

Knap hver fjerde virksomhed oplever fortsat dårlige finansieringsmuligheder Juni 211 Knap hver fjerde virksomhed oplever fortsat dårlige finansieringsmuligheder Af økonomisk konsulent Nikolaj Pilgaard Der er sket en gradvis bedring i virksomhedernes oplevelse af finansieringsmulighederne

Læs mere

Spørgsmål til refleksion. Læs mere. Bestyrelse

Spørgsmål til refleksion. Læs mere. Bestyrelse Spørgsmål til refleksion 1. Savner du en sparringpartner at diskutere din virksomheds strategiske og ledelsesmæssige udfordringer med? 2. Mangler du tid til at udvikle og implementere mere langsigtede

Læs mere

SAS Institute CIO networking

SAS Institute CIO networking SAS Institute CIO networking Torsdag den 30. oktober Underdirektør Ejvind Jørgensen Rambøll Management Consulting Slide 1 Udvalgte temaer Forretningsudvikling og prioriteringer CIO en og relationen til

Læs mere

SENIORER PÅ ARBEJDSMARKEDET

SENIORER PÅ ARBEJDSMARKEDET SENIORER PÅ ARBEJDSMARKEDET Marts 2012 Indledning Vedtagelsen af tilbagetrækningsreformen i december 2011 får stor betydning for fremtidens arbejdsmarked. Reformen betyder, at flere vil blive tilskyndet

Læs mere

UNDERSØGELSE OM CIRKULÆR ØKONOMI

UNDERSØGELSE OM CIRKULÆR ØKONOMI UNDERSØGELSE OM CIRKULÆR ØKONOMI Hill & Knowlton for Ekokem Rapport August 2016 SUMMARY Lavt kendskab, men stor interesse Det uhjulpede kendskab det vil sige andelen der kender til cirkulær økonomi uden

Læs mere

SUNDHEDSTILSTANDEN I DANSK ERHVERVSLIV LIGE NU

SUNDHEDSTILSTANDEN I DANSK ERHVERVSLIV LIGE NU Marts, 2012 FSR survey marts 2012 SUNDHEDSTILSTANDEN I DANSK ERHVERVSLIV LIGE NU www.fsr.dk FSR - danske revisorer er en brancheorganisation for godkendte revisorer i Danmark. Foreningen varetager revisorernes

Læs mere

Stigning i virksomhedernes produktudvikling i Region Midtjylland

Stigning i virksomhedernes produktudvikling i Region Midtjylland 10. juni 2008 Stigning i virksomhedernes produktudvikling i Region Midtjylland Innovation og udvikling. Omkring to tredjedele af de små og mellemstore virksomheder i Region Midtjylland har de seneste 3

Læs mere

VÆKST BAROMETER. Det betaler sig at løbe en risiko. Februar 2015

VÆKST BAROMETER. Det betaler sig at løbe en risiko. Februar 2015 VÆKST BAROMETER Februar 2015 Det betaler sig at løbe en risiko Halvdelen af de virksomheder, som ofte løber en risiko, ender med at tjene flere penge. Kun få ender med at tabe penge på deres satsning.

Læs mere

VækstIndeks. VækstAnalyse. Center for. En del af Væksthus Sjælland

VækstIndeks. VækstAnalyse. Center for. En del af Væksthus Sjælland VækstIndeks 2014 Center for VækstAnalyse En del af Væksthus Sjælland FORORD VækstIndeks 2014 giver et indblik i, hvilke forventninger virksomhederne i Region Sjælland har til de kommende år. Indeksmålingen

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

2 Markedsundersøgelse

2 Markedsundersøgelse 2 Markedsundersøgelse Når man overvejer at lancere et nyt produkt, er det nødvendigt at foretage en undersøgelse af markedet, så man kan danne sig et overblik over de muligheder markedet byder på, og de

Læs mere

Iværksætterlyst i Danmark

Iværksætterlyst i Danmark Iværksætterlyst i Danmark Danskeres lyst til at stifte egen virksomhed er faldet ASE har spurgt ca. 2500 lønmodtagere om deres forhold til at stifte egen virksomhed. Undersøgelsen viser generelt ringe

Læs mere

Hver fjerde virksomhed ansætter i udlandet

Hver fjerde virksomhed ansætter i udlandet Organisation for erhvervslivet Juni 2010 Hver fjerde virksomhed ansætter i udlandet Af konsulent Maria Hove Pedersen, mhd@di.dk og konsulent Claus Andersen, csa@di.dk Når danske virksomheder frem til krisen

Læs mere

5 gode råd om strategisk ledelse

5 gode råd om strategisk ledelse 5 gode råd om strategisk ledelse Verden er i forandring. Bryd med traditionerne Bedre resultater med empati Alle er sælgere Branding øger potentialet Bryd med traditionerne Virksomhedsstrategi fokuserer

Læs mere

BRANCHEANALYSE MALERE

BRANCHEANALYSE MALERE BRANCHEANALYSE MALERE Vi er konservative. Vi tjener pengene, inden vi bruger dem, og vi har ingen lån eller kassekredit. Citat fra en BDO-kunde 3 BRANCHEANALYSE MALERE Malerne fastholder omsætningsniveauet

Læs mere

Forretningsplanen hjælper væksten i ambitiøse virksomheder

Forretningsplanen hjælper væksten i ambitiøse virksomheder 15. oktober 2011 Forretningsplanen hjælper væksten i ambitiøse virksomheder Forretningsplanen. Hver anden virksomhed i regionen har en nedskrevet forretningsplan, som beskriver alle aspekter af virksomheden.

Læs mere

25,0 20,0 15,0 10,0 5,0. Antal gæster Omsætning 0,0

25,0 20,0 15,0 10,0 5,0. Antal gæster Omsætning 0,0 Medlemsanalyse Af Jonas Kjær & Benedikte Rosenbrinck TEMA: Branchens forventninger til 2009 og 2010 HORESTA har valgt gennem i alt fire analyser at sætte fokus på den aktuelle økonomiske afmatning og konsekvenserne

Læs mere

SCALING BY DESIGN FUNDAMENTET

SCALING BY DESIGN FUNDAMENTET SCALING BY DESIGN FUNDAMENTET SCALING BY DESIGN Er jeres virksomhed klar til at skalere? Gennemgå fundament-kortene for at sikre, at jeres virksomhed har grundlaget i orden, før skaleringsprocessen går

Læs mere

Forventninger til forandringer i det offentlige

Forventninger til forandringer i det offentlige Forventninger til forandringer i det offentlige Survey Implement Consulting Group og Mandag Morgen September 2013 Om undersøgelsen I forbindelse med konferencen om fremtidens offentlige sektor har Implement

Læs mere

Arbejdet med virksomhedens strategiske platform (1). Makrodrivers og makrosegmentering.

Arbejdet med virksomhedens strategiske platform (1). Makrodrivers og makrosegmentering. Arbejdet med virksomhedens strategiske platform (1). Makrodrivers og makrosegmentering. Af Rikke Skovbakke, Beacon Group. Forestil dig følgende situation: dine solide position på markedet er truet. Dine

Læs mere

Forventninger til salg, økonomi og ledighed - hvordan Business Danmarks medlemmer vurderer salgets udvikling i 2009 i lyset af den aktuelle krise

Forventninger til salg, økonomi og ledighed - hvordan Business Danmarks medlemmer vurderer salgets udvikling i 2009 i lyset af den aktuelle krise Forventninger til salg, økonomi og ledighed - hvordan Business Danmarks medlemmer vurderer salgets udvikling i 2009 i lyset af den aktuelle krise Business Danmark - april 2009 INDHOLDSFORTEGNELSE HOVEDKONKLUSIONER...

Læs mere

Danske virksomheder har ikke nok fokus på disruption især inden for fremstilling

Danske virksomheder har ikke nok fokus på disruption især inden for fremstilling DI ANALYSE Oktober 215 Danske virksomheder har ikke nok fokus på disruption især inden for fremstilling Den rivende teknologiske udvikling, vi oplever i dag, åbner dørene for nye markeder og forretningsmodeller,

Læs mere

Danmark som produktionsland. Professor Jan Stentoft Arlbjørn TEKSAM årsdag, onsdag den 2. oktober 2013

Danmark som produktionsland. Professor Jan Stentoft Arlbjørn TEKSAM årsdag, onsdag den 2. oktober 2013 Danmark som produktionsland Professor Jan Stentoft Arlbjørn TEKSAM årsdag, onsdag den 2. oktober 2013 Ny forskningsrapport Publikationen er frit tilgængelig på Kraks Fond Byforskning http://kraksfondbyforskning.dk/

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Analyseinstitut for Forskning

Analyseinstitut for Forskning Analyseinstitut for Forskning Forskningssamarbejde og -kompetence blandt danske virksomheder med biotekforskning Michael Mark Ebbe Krogh Graversen Notat 2002/6 fra Analyseinstitut for Forskning The Danish

Læs mere

Udfordringer for de fynske virksomheder. Optakt til informationsmøde om erhvervsstøttemuligheder Lindø Industripark, 28.

Udfordringer for de fynske virksomheder. Optakt til informationsmøde om erhvervsstøttemuligheder Lindø Industripark, 28. Udfordringer for de fynske virksomheder Optakt til informationsmøde om erhvervsstøttemuligheder Lindø Industripark, 28. april 2010 Baggrunden for i dag Lindø-værftets lukning er anledningen En fælles kommunal

Læs mere

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere

SURVEY. Virksomhedernes adgang til finansiering i

SURVEY. Virksomhedernes adgang til finansiering i - Virksomhedernes adgang til finansiering i 2013 SURVEY www.fsr.dk FSR - danske revisorer er en brancheorganisation for godkendte revisorer i Danmark. Foreningen varetager revisorernes interesser fagligt

Læs mere

Holbæk Regionens Erhvervsråd. Forretningsudvikling i teori og praksis

Holbæk Regionens Erhvervsråd. Forretningsudvikling i teori og praksis Holbæk Regionens Erhvervsråd Forretningsudvikling i teori og praksis Forretningsudvikling teori Dagsorden v/jesper Salling Nielsen Forretningsudvikling praksis v/arkitekt Thomas Kullegaard Jesper Salling

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Mastercase 2011. FLSmidth genopfinder sig selv. Store konsulentprojekter (> 5 mio. DKK) Kunde: FLSmidth

Mastercase 2011. FLSmidth genopfinder sig selv. Store konsulentprojekter (> 5 mio. DKK) Kunde: FLSmidth Mastercase 2011 FLSmidth genopfinder sig selv Kunde: FLSmidth Forløbet [med Valcon] har været rigtig godt, en tæt dialog. Vi har arbejdet sammen nærmest som ét hold. Bo Steffensen, Chief Lean Officer FLSmidth

Læs mere

E-mailens emnefelt: Hvordan udvikler I jeres arbejdsplads?

E-mailens emnefelt: Hvordan udvikler I jeres arbejdsplads? E-mailens emnefelt: Hvordan udvikler I jeres arbejdsplads? Kære «attnavn» Center for Offentlig Innovation er ved at udvikle verdens første statistik om offentlig innovation sammen med Danmarks Statistik

Læs mere

PwC s Global CEO Survey 2016 Danske resultater

PwC s Global CEO Survey 2016 Danske resultater PwC s Global CEO Survey 2016 Danske resultater Om PwC s Global CEO Survey 2016 PwC s Global CEO Survey er en af verdens førende toplederundersøgelser og er i år gennemført for 19. gang. Flere end 1.400

Læs mere

Strategi for Frederiksberg Forsyning A/S

Strategi for Frederiksberg Forsyning A/S Strategi 2020 for Frederiksberg Forsyning A/S Forord 2 Omverdenen 3 Vores vision 4 Vores mission 5 Strategiske mål 6 Strategiske temaer 7 Strategi 2020 kunden er i centrum Det er vores ambition at levere

Læs mere

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som:

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som: Mannaz undersøgelse 2011 Rapporten er udarbejdet på baggrund af undersøgelsen gennemført i juni 2011 med svar fra 672 respondenter. Formålet med rapporten er at tage temperaturen på ProjektDanmark og afdække

Læs mere

NY DANSK LEDELSE PROFESSIONEL LEDELSE FREMTID FREMTID DIGITAL CEO KRAV LEAN DANSK DIGITAL HILDEBRANDT & BRANDI VÆKST LEDELS VÆKST INNOVATION LEAN

NY DANSK LEDELSE PROFESSIONEL LEDELSE FREMTID FREMTID DIGITAL CEO KRAV LEAN DANSK DIGITAL HILDEBRANDT & BRANDI VÆKST LEDELS VÆKST INNOVATION LEAN LEDELS DANSK DIGITAL FORMAND KONOMI KOMPLEKSI RESULTATER RESULTATER CEO GLOBAL GLOBAL PROFESSIONEL GLOBALISER DELING VÆK ORGANISAT DELING VÆKST ORGANISATION DELING RESULTATER RESULTATER DANSK DANSK LEDER

Læs mere

Hvad er meningen? Har de store virksomheder en underleverandørpolitik?

Hvad er meningen? Har de store virksomheder en underleverandørpolitik? Hvad er meningen? Har de store virksomheder en underleverandørpolitik? Lidt baggrund Verden er af lave WTF syndromet? Kernefamiliens relevans? Og hvad med erhvervslivet? Og det kommunale Danmark? Udfordringer

Læs mere

MMV dag - Workshop - ledelse og strategi skaber vækst

MMV dag - Workshop - ledelse og strategi skaber vækst De mindre og mellemstore virksomheder udgør vækstlaget i dansk erhvervsliv. Det er udfordrende at stå i spidsen som ejerleder eller ansat direktør. De fleste direktører i m Vagn Riis MMV dag 19. jan. 11

Læs mere

Ledernes vurderinger vedrørende klima og miljø 2009

Ledernes vurderinger vedrørende klima og miljø 2009 Ledernes vurderinger vedrørende klima og miljø 2009 December 2009 Resume...2 Indledning...3 1. Hvilke udfordringer får størst betydning for virksomhederne i de kommende år?...3 2. Hvordan inddrager virksomhederne

Læs mere

Store og små virksomheders innovation

Store og små virksomheders innovation Store og små virksomheders innovation Hellere lille og vågenv gen? Oplæg g til Teknologirådets workshop om Innovationsprocessens tandhjul 6. juni 2008 v/ Torben Vad, Partner i DAMVAD København Århus Temaerne

Læs mere

Lederudvikling betaler sig i Region Midtjylland

Lederudvikling betaler sig i Region Midtjylland 31. maj 2008 Lederudvikling betaler sig i Region Midtjylland Ledelsesudvikling. Lidt under halvdelen af de små og mellemstore virksomheder i Region Midtjylland arbejder bevidst med ledelsesudvikling. 8

Læs mere

INVESTERINGER GIVER STØRST AFKAST UDEN FOR DANMARK

INVESTERINGER GIVER STØRST AFKAST UDEN FOR DANMARK Marts 2014 INVESTERINGER GIVER STØRST AFKAST UDEN FOR DANMARK AF KONSULENT MATHIAS SECHER, MASE@DI.DK Det er mere attraktivt at investere i udlandet end i Danmark. Danske virksomheders direkte investeringer

Læs mere

Analysens baggrund og ambition

Analysens baggrund og ambition FREMTIDENS INDUSTRI Analysens baggrund og ambition Baggrund: Bekymring over den generelle nedgang i industriens beskæftigelse og værdiskabelse i Danmark. Accelererende outsourcing i de senere år. Manglende

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

Kvalitetsreform i den offentlige sektor

Kvalitetsreform i den offentlige sektor Kvalitetsreform i den offentlige sektor - Set i et ledelsesperspektiv Ledernes Hovedorganisation Maj 2007 Indledning Den offentlige sektor står i dag overfor en række udfordringer, såsom højt sygefravær,

Læs mere

Apps og digitale services i sigte

Apps og digitale services i sigte Apps og digitale services i sigte AF CHEFKONSULENT LOUISE BÜLOW, CAND.SCIENT.POL OG CHEFKONSULENT CHRISTIAN OHM, M.SC., CAND.SCIENT.ADM. RESUME De nye teknologier er massivt på vej ind i virksomhederne.

Læs mere

Kommentarer til spørgeskemaundersøgelse blandt jobudbydergruppen vedr. Jobnetværk for nydanskere

Kommentarer til spørgeskemaundersøgelse blandt jobudbydergruppen vedr. Jobnetværk for nydanskere Kommentarer til spørgeskemaundersøgelse blandt jobudbydergruppen vedr. Jobnetværk for nydanskere Der er 31 respondenter, der har bidraget til spørgeskemaundersøgelsen. Dette svarer til, at lidt under halvdelen

Læs mere

Opgaver og mål for Business Center Bornholm, 2015

Opgaver og mål for Business Center Bornholm, 2015 Opgaver og mål for Business Center Bornholm, 2015 Med Vækstforums erhvervsudviklingsstrategi 2015-2020 Vilje til vækst er erhvervslivet sat i centrum for indsatsen. For at tydeliggøre, at det ikke blot

Læs mere

Internt kontra eksternt salg Gennemført september/oktober 2012

Internt kontra eksternt salg Gennemført september/oktober 2012 Internt kontra eksternt salg Gennemført september/oktober 2012 Indhold Metode Hovedkonklusioner Salgsafdelingens opbygning Profiltyper i internt og eksternt salg Hvordan skaber man gode sælgere Aflønning

Læs mere

Energi. Beskæftigelse inden for vind i Nordjylland. 46% flere job i vindmøllebranchen

Energi. Beskæftigelse inden for vind i Nordjylland. 46% flere job i vindmøllebranchen Beskæftigelse inden for vind i Nordjylland 46% flere job i vindmøllebranchen Virksomheder med relation til vindmølleindustrien har været i en markant positiv udvikling i Nordjylland de seneste år. I perioden

Læs mere

Fire ud af ti fik hjælp og vejledning til iværksætteri

Fire ud af ti fik hjælp og vejledning til iværksætteri 27. december 2011 Fire ud af ti fik hjælp og vejledning til iværksætteri Iværksætterrådgivning. Fire ud af ti erfarne iværksættere har fået råd og vejledning fra andre ved opstarten af deres virksomhed.

Læs mere

ARTIKEL AF KATHRINE WEICKER TIL DEN DANSKE MODEBRANCHE: BRUG JERES FANTASTISKE KREATIVITET TIL AT UDVIKLE FREMTIDSSIKREDE FORRETNINGSMODELLER

ARTIKEL AF KATHRINE WEICKER TIL DEN DANSKE MODEBRANCHE: BRUG JERES FANTASTISKE KREATIVITET TIL AT UDVIKLE FREMTIDSSIKREDE FORRETNINGSMODELLER ARTIKEL AF KATHRINE WEICKER TIL DEN DANSKE MODEBRANCHE: BRUG JERES FANTASTISKE KREATIVITET TIL AT UDVIKLE FREMTIDSSIKREDE FORRETNINGSMODELLER 64 De kreative erhverv, og herunder modebranchen, er et af

Læs mere

Det danske ERP marked

Det danske ERP marked Det danske ERP marked ComputerCamp seminar 25. marts 2009 Herbert Nathan Indhold Introduktion til HerbertNathan & Co Nogle indledende system begreber ERP-markedet leverandører og trends Hvorfor anskaffe

Læs mere

Effektvurdering af MIA og minimaks

Effektvurdering af MIA og minimaks Effektvurdering af MIA og minimaks KORT & MATRIKELSTYRELSEN DECEMBER 2011 KORT & MATRIKELSTYRELSEN INTRODUKTION Rambøll har på vegne af Kort & Matrikelstyrelsen (KMS) i løbet af oktober-november 2011 gennemført

Læs mere

Nye kundekrav til fremtidens videnrådgivere

Nye kundekrav til fremtidens videnrådgivere Nye kundekrav til fremtidens videnrådgivere Danske såvel som internationale virksomheder gearer i stigende grad deres forretning til fremtidens udfordringer. Globaliseringen og den internationale konkurrence

Læs mere

Evaluering af familierådslagning i Børne- og Ungerådgivningen

Evaluering af familierådslagning i Børne- og Ungerådgivningen Evaluering af familierådslagning i Børne- og Ungerådgivningen Udarbejdet af: EPO Dato: --9 Sagsid.:..-A-- Version nr.:. Indholdsfortegnelse Indledning Brugerundersøgelsens resultater Resultater af de indledende

Læs mere

Udviklingsmuligheder for små og mellemstore virksomheder i Region Midtjylland

Udviklingsmuligheder for små og mellemstore virksomheder i Region Midtjylland 25. marts 2008 Udviklingsmuligheder for små og mellemstore virksomheder i Region Midtjylland Næsten en ud af ti er utilfreds med udviklingsmulighederne hvor de bor Nogle virksomheder mangler arbejdskraft,

Læs mere

Facilities Management 2013 Survey: Aktiviteter og forventninger

Facilities Management 2013 Survey: Aktiviteter og forventninger Facilities Management 2013 Survey: Aktiviteter og forventninger FM forbedrer produktiviteten for kernevirksomheden Produktiviteten skal forbedres hører vi fra alle sider. Produktivitet er produktionen

Læs mere

Virksomhederne som driver af innovation i byggeriet

Virksomhederne som driver af innovation i byggeriet Virksomhederne som driver af innovation i byggeriet Erfaringer fra virksomheder i byggebranchen Teknologisk Institut d. 8. februar 2011 1 Jesper Salling Nielsen Kort om mig 25 år erfaring fra byggebranchen

Læs mere

ANALYSENOTAT Pris trumfer kvalitet i offentligt indkøb for milliarder

ANALYSENOTAT Pris trumfer kvalitet i offentligt indkøb for milliarder ANALYSENOTAT Pris trumfer kvalitet i offentligt indkøb for milliarder AF CHEFKONSULENT MALTHE MUNKØE, MARKEDSCHEF JAKOB SCHARFF, KONSULENT MALENE JÆPELT OG MAKROØKONOMISK MEDARBEJDER KASPER LUND NØRGAARD

Læs mere

4 ud af 10 virksomheder mangler strategi for sikring af kompetencer

4 ud af 10 virksomheder mangler strategi for sikring af kompetencer 13. december 2010 4 ud af 10 virksomheder mangler strategi for sikring af kompetencer Strategisk kompetenceudvikling i virksomheden. 44 procent af de små og mellemstore virksomheder har ikke en strategi

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Fremtidens bestyrelsesarbejde

Fremtidens bestyrelsesarbejde Fremtidens bestyrelsesarbejde Ifølge de adm. direktører i Danmarks 100 største selskaber involverer bestyrelserne sig i stigende grad i strategiarbejdet. Men formalia fylder for meget på bestyrelsesmøderne,

Læs mere

Bygge- og anlægsbranchens lånemuligheder er indskrænket

Bygge- og anlægsbranchens lånemuligheder er indskrænket En spørgeskemaundersøgelse foretaget af Dansk Byggeri viser, at blandt virksomheder i bygge- og anlægsbranchen får hver fjerde ansøger afslag på ønsket om forhøjelse af kassekreditten. Det viser, der stadig

Læs mere

It-chefernes dagsorden 2007

It-chefernes dagsorden 2007 Marts 2007 - nr. 1 It-chefernes dagsorden 2007 Baggrund: Resume: Hvert år i begyndelsen af året, gennemfører DANSK IT en undersøgelse af, hvad der står på it-chefernes dagsorden for det kommende år. Således

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

07. oktober 2008. Spørgeskemaundersøgelse blandt udenlandske virksomheder i Danmark

07. oktober 2008. Spørgeskemaundersøgelse blandt udenlandske virksomheder i Danmark 7. oktober 8 Spørgeskemaundersøgelse blandt udenlandske virksomheder i Danmark Om spørgeskemaundersøgelsen Undersøgelsen består af 19 spørgsmål om udenlandske virksomheders syn på Danmark som investeringsland.

Læs mere

Dansk Erhverv medlemsundersøgelse om værdibaseret ledelse august 2009:

Dansk Erhverv medlemsundersøgelse om værdibaseret ledelse august 2009: Dansk Erhverv medlemsundersøgelse om værdibaseret ledelse august 2009: Indledning Dette notat præsenterer hovedresultaterne af Dansk Erhvervs undersøgelse af, hvordan virksomhederne arbejder med den værdibaserede

Læs mere

OVERDRAGELSE AF MINDRE VIRKSOMHEDER. - undersøgelse gennemført af Håndværksrådet og match-online.dk

OVERDRAGELSE AF MINDRE VIRKSOMHEDER. - undersøgelse gennemført af Håndværksrådet og match-online.dk OVERDRAGELSE AF MINDRE VIRKSOMHEDER - undersøgelse gennemført af Håndværksrådet og match-online.dk Indhold 1. Resume og konklusion 2. Mange virksomhedsejere står umiddelbart over for at skulle overdrage

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

DI s indledende bemærkninger til Produktivitetskommissionens

DI s indledende bemærkninger til Produktivitetskommissionens September 2012 DI s indledende bemærkninger til Produktivitetskommissionens arbejde Vigtigt initiativ Erhvervslivets produktivitetspanel Løbende indspil fra erhvervslivet DI mener, at nedsættelsen af Produktivitetskommissionen

Læs mere

Kundeanalyse. Denne værktøjskasse indeholder følgende værktøjer:

Kundeanalyse. Denne værktøjskasse indeholder følgende værktøjer: Kundeanalyse Denne værktøjskasse indeholder følgende værktøjer: - User guide: Kundeanalyse - Formular 1: Potentielle kunder - Formular 2: Kunde profil - Formular 3: Prioritering af kunder 1 User guide

Læs mere

MOD NYE LØSNINGER Dansk Byggeris Strategi 2014-2016

MOD NYE LØSNINGER Dansk Byggeris Strategi 2014-2016 MOD NYE LØSNINGER Dansk Byggeris Strategi 2014-2016 FORORD Dansk Byggeri har udarbejdet en ny strategi. Efter en lang periode med krise og tilpasninger ser vi nu fremad og fokuserer på udvikling. Derfor

Læs mere

Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens:

Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens: DS/ISO 31000 Risikoledelse ISO 31000 - Risikoledelse Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens: overordnede

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

4 Godt arbejde er centralt

4 Godt arbejde er centralt 4 Godt arbejde er centralt Medarbejdernes gode arbejde er det, der muliggør udvikling i virksomhederne. Cevea har i gentagende analyser påpeget, at gode virksomheder klarer sig bedre end deres konkurrenter

Læs mere

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst - Modul 3: Eksternt fokus Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst... 1 Eksternt fokus... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 5 Indbydelse... 6 Program... 7 Opsamling

Læs mere

AJOUR MAJ 2010 MAJ 2010 VÆKSTFORUM SJÆLLAND

AJOUR MAJ 2010 MAJ 2010 VÆKSTFORUM SJÆLLAND MAJ 2010 1 UDGIVELSE Vækstforum Sjælland September 2009 REDAKTION & LAYOUT Regional Udvikling Lars Tomlinson ltom@regionsjaellna.dk Anette Moss anettm@regionsjaelland.dk OPLAG 50 eksemplarer 2 Øget vækst

Læs mere

Rapport Undersøgelse af holdninger til mærkningsordninger blandt danske fremstillingsvirksomheder

Rapport Undersøgelse af holdninger til mærkningsordninger blandt danske fremstillingsvirksomheder Rapport Undersøgelse af holdninger til mærkningsordninger blandt danske fremstillingsvirksomheder Udarbejdet af Oxford Research A/S for LO Marts 2007 Revi- Forfatter: jbe Sidst gemt: 21-03-2007 10:56 Sidst

Læs mere

Hvordan er det at være arbejdsmiljørepræsentant?

Hvordan er det at være arbejdsmiljørepræsentant? HH, d.. november 2013 Hvordan er det at være arbejdsmiljørepræsentant? 3F har gennem de sidste 3 år spurgt 3F arbejdsmiljørepræsentanterne (AMR erne), hvordan de oplever det er at fungere i en arbejdsmiljøorganisation.

Læs mere

Brugerundersøgelse af danske universiteters samarbejde med private virksomheder

Brugerundersøgelse af danske universiteters samarbejde med private virksomheder Brugerundersøgelse af danske universiteters samarbejde med private virksomheder Ved Kim Møller, Oxford Research Danske Universiteters Innovationskonference d. 10 november Oxford Research A/S Falkoner Allé

Læs mere

Marts 2009. Produktudviklingens paradoks

Marts 2009. Produktudviklingens paradoks Nyhed Marts 2009 Produktudviklingens Nyhed 1 / 5 Produktudviklingens Hos Artlinco lever vi af at skabe holistisk produktudvikling for vores kunder. I november 2009 vendte vi imidlertid kikkerten mod os

Læs mere