Konkurrencekraft gennem effektiv virksomhedsudvikling - med særlig fokus på teknologidrevet supply chain innovation

Transkript

1 Konkurrencekraft gennem effektiv virksomhedsudvikling - med særlig fokus på teknologidrevet supply chain innovation Professor Jan Stentoft Arlbjørn Syddansk Universitet

2 Baggrund, Jan Stentoft Arlbjørn Professor i Supply Chain Management Forskning og undervisning i SCM, SC innovation, produktionsstyring, relationsledelse, Corporate Social Responsibility og administrativ systemudvikling (forretningsprocesser og IT-systemer) på cand.merc-, HD-, MBA- og Ph.D-niveau. Uddannelsesansvarlig for cand.merc. i styring og ledelse, valgfagspakke Master i IT med fokus på små og mellemstore virksomheder, MBA-profil i SCM og HD 2. del i SCM. Forskningsleder for Innovation in Business Networks Selvstændig konsulentfirma System- og procesanalyser, procesoptimering, outsourcing, fabriksudvidelser, strategisk ledelse, virksomheds integration, kompetenceudvikling, forandringsledelse, undervisning m.m. LEGO System A/S Global projektmodel, projektrapportering, SCM-strategi, SCM-uddannelser (udvikling og gennemførsel). Gumlink A/S ERP projektleder på Axapta implementering. Dokumentation af udviklingsforløb ved brug af GAMP4. Dandy A/S Change Agent i et Supply Chain projekt (med hovedaktiviteter inden for produktion, sourcing og produktrationalisering).

3 Præmisser Der findes ingen tilgange, som er universelle Der er mange løsninger på praktiske problemer Løsninger har både fordele og ulemper Husk mennesket Meget fagsprog klar kommunikation er en mangelvare Der er behov for begrebshygiejne i ledelsessproget 3

4 Disposition Globale mega trends Supply Chain Management og konkurrencekraft Effektiv virksomhedsudvikling Supply Chain Innovation Teknologidrevne Supply Chain Innovations

5 Globale mega trends Produkters livscyklus bliver kortere og kortere Time-to-market er et stadigt vigtigere konkurrenceparameter Fokus på kernekompetencer Integration med partnere hvor starter og stopper virksomheden? Offshoring og outsourcing made in the world Stigende kompleksitet (produkter, serviceydelser, forsyningskæder) Etik og miljø i globale forsyningskæder vinder fodfæste Ny teknologi giver fortsat nye muligheder for sporing af materialer i globale forsyningsnetværk

6 Supply Chain Management «SCM tager udgangspunkt i kundens behov for varer og/eller serviceydelser i slutleddet. Dette skaber behov for varer og/eller serviceydelser bagud i leverandørkæder og -netværk. Ledelsesidealet er: Differentieret ledelse af intra- og interorganisatoriske aktiviteter og processer med det formål at dække kundens behov ved at frembringe varer og serviceydelser fra tidspunktet, hvor råvarer udvindes og frem til slutbrugeren til de lavest totale omkostninger, med det rette tidsforbrug og til den højeste kvalitet. Kilde: Arlbjørn (2006)

7 Supply Chain Netværksstruktur Supply Chain Netværksstruktur refererer til dybden og bredden af downstream (kunder) og upstream (leverandør) relationer: Den horisontale struktur (antal led på tværs af forsyningskæden) Den vertikale struktur (antallet af leverandører/kunder i hvert led) Den horisontale position af virksomheden (f.eks. tæt ved råvareudvinding vs. tæt på private forbrugere)

8 Netværksstruktur Suppliers Customers

9 Netværksstruktur og forretningsprocesser Suppliers Customers

10 En SCM behovspyramide Kilde: Arlbjørn et al. (2010)

11 Stamdata og konkurrencekraft Støttet af Industriens Fond Udelukkende produktionsvirksomheder Adspurgt den økonomiansvarlige Via spørgeskemaer Rapport kan hentes på

12 Resultater af undersøgelsen Det er overraskende, at IT-systemer ikke synes at være en begrænsning for virksomhederne Over 50 % mener ikke, at det er en begrænsning Problemet ligger således i det organisatoriske aspekt i stedet for det tekniske aspekt Manglende uddannelse i brug af datalagringssystemer Ingen klar ansvarsfordeling Ingen belønning eller præstationsmåling Mangel på datakvalitetspolitikker For få påmindelser om vigtigheden af datahåndtering Mangel på ledelsesfokus og engagement

13 Hvordan kan vi skabe forbedringer? Få styr på stamdata i virksomheden (ansvarsplacering og politikker) Skab overblik over de systemer der anvendes (fra Excel til software med licens) Nedfæld politik om hvilke systemer, der tillades (eliminer skjulte fabrikker ) Stræb så vidt det er muligt mod integrerede itløsninger Evaluer løbende stamdata kvalitet samt antallet af systemer (mindst 1 gang årligt) 13

14 Status SCM 2012 Fortsat globalisering af forsyningskæder (total cost, lead-time, kultur, kvalitet, nærhed til markeder). Supply chain performance målinger som nødvendigt fundament til at drive udvikling Basal oprydning (intern integration, stamdata, systemer, lagre, varesanering m.v.) Supply chain som kilde til konkurrencekraft innovationsområde (bevidsthed og handling) Backshoring, nearshoring og insourcing (stigende lønomkostninger, administrativt bøvl, total cost) Danmarks konkurrenceevne skal styrkes markant i løbet af perioden frem til 2020 (design af forsyningskæder de 3 B er - Byg, Brug, Bryd) Balance mellem drift og udvikling (behov for mere strategisk supply chain tænkning) i en tid domineret af fokus på rationaliseringer - ambidextaritet Supply chain kompetenceudvikling det rette mix af tænkere og executere

15 Effektiv virksomhedsudvikling

16 Baggrund for værktøjet Mange virksomheder har overvejende fokus på drift frem for på udvikling Forskning viser, at der er mangel på ressourcer til udvikling i små og mellemstore virksomheder samt ildsjæle til at initiere og gennemføre projekter Udviklingstiltag igangsættes ofte først, når man er presset til det Flere virksomheder mangler en konkret strategi for at udvikle virksomheden hvad skal prioriteres? Der er ofte mangel på kommunikation af konkrete planer for udvikling 16

17 Hvad er effektiv virksomhedsudvikling? Sætter fokus på behovet for effektiv styring og ledelse af udviklingsprojekter i virksomheden for at sikre fremtidig konkurrencekraft Der præsenteres en simpel model med tilhørende diagnoseværktøjer med en række spørgsmål/udsagn, der fungerer som et indledende screeningsværktøj, der kan være med til at skabe overblik Der er selvfølgelig mange flere analyser, der kan gennemføres og problemstillinger, der kan løses, som værktøjet ikke omfatter Man kan ikke udvikle hele virksomheden på én gang. Derfor er det vigtigt at have en bevidsthed om, hvordan udviklingstiltag i dele af virksomheden påvirker andre dele. Værktøjet kan således være med til at skabe overblik og prioritere indsatsområder, hvor budskabet er bevidsthed. 17

18 5 udviklingsområder Supply Chain Marked Produkt Organisation Systemer 18

19 Kortlægning som værktøj Kortlægning kan hjælpe med at visualisere mere end blot den enkelte proces f.eks. montage og svejsning i produktionen Det hjælper med at se mere end spild også årsagerne til spild Giver fælles sprog for forståelse af produktions- og administrative processer Gør beslutninger mere gennemskuelige Viser sammenhængen mellem materiale- og informationsflowet 19

20 3 cm Den bedste matematikopgave- besvarelse til dato Opgave 4. Find X. x 4 cm 20

21 Hvor mange systemer har I? 21

22 Fremgangsmåde 1. Ledergruppen får hver udleveret en kopi af de ti udsagn indenfor for de fem udviklingsområder. 2. For hvert af de fem udviklingsområder gives der en vurdering af de enkelte udsagn på en skala fra 1 (i lav grad) til 5 (i høj grad). 3. Alle deltageres besvarelser enten kopieres til de øvrige deltagere eller hænges op på opslagstavle/væg i det rum, hvor man befinder sig. 4. Hvert af de 5 områder behandles på skift, hvor hver deltager redegør for de scorer, der er afgivet. 5. Pointscorer fra de enkelte deltagere overføres til det samlede resultatskema (se skema sidst i artiklen). 6. Der udregnes en samlet gennemsnitscore for hvert af de 5 områder, som overføres til figur med samlet oversigt og pointscore for de 5 områder. 7. For hvert område udarbejdes en kort handlingsplan. 8. Hvilke tiltag skal igangsættes for at forbedre situationen? 9. Hvem i ledergruppen har ansvaret for tiltaget? 10. Hvad er konkrete milepæle? Hvornår skal der ske opfølgning? 22

23 De 5 udviklingsområder SCudvikling 5 4 Markedsudvikling 5 4 2,5 4 5 Produktudvikling 2,5 1 2, ,5 2,5 4 4 Organisationsudvikling 5 5 Systemudvikling 23

24 Hvornår bør det gøres noget? Grøn zone ]4 til 5] Området er styrbart! Gul zone ]2,5 til 4] Vær beredt! Rød zone [1 til 2,5] Der bør gøres noget nu! 24

25 25

26 Eksempel 26

27 27

28 Planlægning af milepæle Formålet med planlægning af milepæle er at få overblik over projektets/opgavens delresultater, ansvaret herfor samt ressourceindsatsen. Planen tydeliggør, hvordan projektets målsætning nås. Den bruges gennem projekt-/opgaveforløbet til styring og opfølgning. Milepælsplanen er herudover et redskab til at kommunikere projektets forløb til interessenterne.

29 Formulering af en milepæl En milepælsformulering består af to grundelementer: Selve tilstanden som skal være nået Betingelser som er knyttet til at opnå tilstanden Et eksempel: En ordrebekræftelse som er underskrevet af Ole Nielsen og afsendt til kunden Betingelser refererer typisk til kvaliteten Metoder som sikrer kvaliteten af resultatet Procedurer Hvilken faglig godkendelse man skal have af milepælen

30 Supply Chain Innovation

31 Supply Chain Innovation Kilde: Munksgaard & Arlbjørn (2011)

32 Triggers Typiske problemer, der kan trigge SCI er: Lange lead-times, Høje supply chain omkostninger, Lave serviceniveauer Kundekrav Muligheder fra leverandører Nye relationer 32

33 Supply Chain Netværksstruktur Supply Chain Netværksstruktur refererer til dybden og bredden af downstream og upstream relationer Den horisontale struktur (antal af tiers på tværs af forsyningskæden) Den vertikale struktur (antallet af leverandører/kunder i hver tier) Den horisontale position af virksomheden (f.eks. tæt ved råvareudvinding vs. tæt på private forbrugere) 33

34 Supply Chain Teknologi Supply Chain Teknologi referer til enhver teknologi der er relateret til styring og ledelse af materialer og information i forsyningskæden Supply Chain Teknologi kan anvendes isoleret eller i kombination med andre teknologier 34

35 Supply Chain forretningsprocesser Supply Chain forretningsprocesser refererer til strukturerede og målelige sæt af aktiviteter Supply Chain forretningsprocesser er designet til at producere et specificeret output for bestemte kunder eller markeder 35

36 Helhedsforståelse gennem processer Indkøb Produktion Salg Customer order Order fulfillment Undgå silo-tænkning 36

37 Teknologityper Systemtype Formål Eksempler Planning & Execution Kommunikationssystemer Identifikationssystemer Elektroniske markedspladser Systemer som indeholder databaser og software til brug for lagring af data til beslutningsformål Systemer som relaterer sig forskellige metoder til at kommunikere information Systemer brugt til at identificere varer Systemer til at facilitere transaktioner Enterprise Ressource Planning (ERP) Advanced Planning Systems (APS) Material Requirements Planning (MRP) Telephones, fax, s, Electronic Data Interchange (EDI), Web-baseret kommunikation (xml), mobil kommunikation (3G, GPS) Stregkoder, Radio Frequency Identification (RFID) Elektroniske portaler, e- auktioner 37

38 Eksempel: Grøn supply chain innovation AS IS TO BE 38

39 SCM på den strategiske agenda hvordan? Speak the language of the CEO, CFO Vis hvorledes SCM kan bidrage til øget toplinje (meromsætning) og forbedret bundlinje (omkostningsreduktion) Skab sammenhæng til virksomhedens forretningsmodel(ler) 39

40 Eksempel teknologi og processer En producent af fødevarer havde store udfordringer med ind- og udfasning af produkter Processen involverede mere end 10 personer, som hver bragte deres del af sandheden med til møderne Udfasningproces blev etableret og kodet i Microsoft Dynamics AX, hvor konsekvenser af ønsker om udfasning blev gjort tilgængelige for produkt managers (under hensyn til lager, bestillinger foreslår dato der minimere omkostninger). Fra 10 mand til 1 person til at håndtere processen

41 Eksempel - udbudsproces og elektronisk markedsplads Fokus på indirekte indkøb gennem nye indkøbsprocedurer og elektronisk handel. Når der identificeres et behov for en udbudsrunde, nedsættes en kompetencegruppe ledet af en medarbejder fra indkøb. Gruppen screener markedet, udvælger leverandører til at deltage i udbudsrunden, og udbudsmaterialet fremsendes til de inviterede. Leverandørerne har tre uger til at fremsende deres bud, hvorefter kompetencegruppen evaluerer og udvælger de få leverandører, der kan deltage i en yderligere udbudsrunde. Herefter følger en runde med konkrete forhandlinger. Afslag til leverandører følges af en specificeret begrundelse.

42 Konklusion Supply Chain Management udgør centrale kilder til konkurrencekraft gennem serviceforbedringer og omkostningsreduktioner Der kan være behov for differentierede løsninger til forskellige forsyningskæder (lagersteder, transportformer, ordrehåndtering m.v.) Man bør se IT som en mulighed for forretningsskabelse frem for blot som en omkostning Hvordan understøtter Jeres IT-infrastruktur fortsat vækst? Konkurrenceevne gennem teknologidrevet Supply Chain Innovation er en dynamisk proces, der kræver løbende overvågning