Vores organisationsfilosofi Værdier, styringsprincipper, organisering

Transkript

1 i Hørsholm Kommune Tværkommunalt samarbejde God ledelse Medaftale Kommunikationspolitik Personalepolitik Fagspecifikke politikker Mål- og ramme aftaler Budget Økonomiske styringsprincipper Strategibrev Lokale udmøntningsaftaler Tværgående initiativer Vores organisationsfilosofi Værdier, styringsprincipper, organisering

2 Her er vores organisationsfilosofi. Den kan læses af alle, som ønsker et godt indblik i, hvordan vi i Hørsholm Kommune leder og styrer vores organisation. Særlig vigtig er den dog for alle kommunens ledere, fordi den er det fælles fundament, vi har for vores ledelsespraksis. I organisationsfilosofien fortæller vi om vores værdier, vores styringsprincipper og vores organisering og lægger dermed brikkerne for, hvordan vi ser Hørsholm Kommune nu og i fremtiden. Vores værdier Vores værdier er en helt central del af organisationsfilosofien. Værdierne er på en og samme gang udtryk for en ambition og et løfte. En ambition, fordi værdierne både udtrykker en nutid og en fremtid. De siger altså noget om, hvor vi er i dag, men mindst lige så vigtigt, hvor vi gerne vil hen. Et løfte, fordi vi som ledelse giver håndslag på, at vi ser, og vi tør. Løftet udtrykker også, hvad vi forventer af ledere og medarbejdere, nemlig at se og at turde. Endelig er værdierne også et løfte om, hvad ledere og medarbejdere kan forvente opbakning til. Vores styringsprincipper Styringsprincipperne og de centrale styringsværktøjer er en anden vigtig del. Vi gør vores for, at brikkerne passer sammen, så den enkelte leder har mulighed for at træffe de bedste beslutninger i dagligdagen. Vi tror grundlæggende på nærhed, tillid og dialog. Det betyder, at vi skaber et stort beslutningsrum til vores ledere og medarbejdere, som er tæt på borgerne. Men det betyder også, at der skal være en tæt dialog i vores organisation. Vores organisering Vores værdier og styringsprincipper gennemsyrer også den måde, vi har valgt at organisere os på. Det er ikke noget tilfælde, at vi viser vores organisation som en cirkel. Hos os tænker vi hele vejen rundt, og hos os finder vi ikke altid den bedste løsning ved at følge et traditionelt hierarki. Vi går på tværs og løser udfordringerne sammen, hvis det er det, der skal til. Brikker i puslespillet Som du kan se af forsidebilledet indgår der mange brikker i det samlede billede af Hørsholm Kommune. Det er hver enkelt leder og medarbejder i vores organisation, som er med til at få brikkerne til at passe. Det sker i vores hverdag, i mødet med borgerne og i mødet med hinanden som kollegaer, ledere og medarbejdere. Vi vil yde den bedst mulige service over for borgerne og være en attraktiv arbejdsplads for medarbejderne. På vegne af direktionen Jens-Jakob Jakobsen Kommunaldirektør 2

3 Vores værdier Hørsholm Kommunes værdier udtrykker det, der binder os sammen, og det, som skal gennemsyre alt, vi gør. Værdierne er ledestjerner, som vi hver dag skal stræbe efter at nå. 3

4 Værdierne Her ser vi dig Værdien Her ser vi dig udtrykker vores tilgang til mennesker og forventninger til hinanden. Alle besidder en række egenskaber, der kan blive til styrker, hvis vi dyrker dem. Hvis vi tør vise vores styrker, kan vi bruge de bedste sider af os selv. Så kan vi bruge vores faglige og personlige ressourcer optimalt til gavn for borgerne. Vi er nysgerrige efter at kende andres styrker. Den største opgave som leder og medarbejder er at skabe plads og mulighed for, at styrkerne kommer frem. Vis dine styrker Se andres styrker Brug styrkerne sammen Det skaber nutiden Ved at respektere hinanden og hinandens bidrag får vi en arbejdsplads, hvor vi trives og skaber resultater. Vi bruger vores styrker sammen for at opnå de bedste resultater resultater, der er større end summen af de enkelte dele. På den måde gør vi hinanden gode og skaber trivsel. 4

5 Værdierne Her tør vi gå nye veje Værdien Her tør vi gå nye veje udtrykker vores lyst til altid at finde de bedste løsninger. Vores fornemmeste opgave er at levere en god og effektiv service. Det betyder, at vi forfølger en ambitiøs forbedringskultur, hvor vi involverer borgerne og udfordrer vores måde at arbejde på for hele tiden at blive bedre. Vi griber de gode idéer Vi går foran Vi støtter op Det skaber fremtiden Vi går nye veje og vælger til og fra. Det betyder, at vi ser på idéerne og udvælger de bedste. Vi fostrer selv idéer og finder inspiration i andres idéer, hvis de er gode. Vi satser og tør miste fodfæstet for så at finde det igen. Vi er nysgerrige efter hele tiden at gøre det bedre. Vi har højt til loftet med plads til at komme med idéer og lade os inspirere af andre. Vi udvikler og gennemfører idéer og støtter op om de valg, der træffes. 5

6 Styringsprincipper Her handler god styring om tydelig forventningsafstemning og klar ansvarsfordeling. Vi tror på, at en grundsten i god styring er dialog og tillid. Vi sætter derfor en ære i at give stort handlerum og tillid til den enkelte enhed og skabe klart ansvar og klare forventninger gennem tæt dialog. Nedenfor kan du læse om central styring med rum til ledelse, som er det bærende begreb i vores styring. Du kan også læse om dialogbaserede mål- og rammeaftaler, og til sidst har vi samlet de centrale styringsværktøjer. Central styring med rum til ledelse Central styring med rum til ledelse betyder, at der udstikkes en retning for, hvor vi som organisation skal hen, men også at der skal være et udstrakt handlerum til ledelse i dagligdagen, som kan tilpasses de borgere og den virkelighed, hver enkelt enhed møder. Vi har tillid til, at den enkelte leder vælger den løsning, der bedst muligt fremmer målet med den centrale styring. Central styring Den centrale styring skal skabe mål og retning for organisationen. Den centrale styring kommer fra to niveauer: Det politiske og det administrative niveau. Politikerne sætter mål, rammer og retningslinjer for service i kommunen, mens direktionen indgår i en dialog med Chefforum om den gode administrative styring af kommunen. styring skal også hjælpe til med, at vi bruger fælles styringsværktøjer på tværs af hele kommunen, så vi kan hænge sammen som organisation og fx bruge de samme regler for økonomistyring. Den centrale styring skal altså sikre helheden og en fælles fremdrift for hele organisationen. I praksis vil det ofte være centerchefer og ledere i centret, der fører den centrale styring ud i livet. Det er centercheferne, der fortolker rammerne for deres område, mens deres ledere fører beslutningerne ud i livet. Rum til ledelse Rum til ledelse er en helt central del af vores styring. Vi har store forventninger til os selv, vores ledere og vores medarbejdere. Vi ønsker, at den enkelte leder uanset om det er en direktør, centerchef eller teamleder har plads og rum til at lede og finde en god løsning, der giver mening. Vi ønsker ledere, der stræber efter hele tiden at gøre opgavevaretagelsen bedre. Vi tror på, at rum til ledelse er udgangspunktet for, at vi har en god og effektiv organisation. Vi har tillid til, at vores dygtige og kompetente ledere og medarbejdere sammen træffer de bedste beslutninger, der fører til de bedste løsninger både på kort og på lang sigt. Vi ønsker derfor, at enhederne har så stor selvbestemmelse som muligt inden for deres ansvarsområde. Dialog og respekt er nøgleord for at forstå den daglige styring i Hørsholm Kommune. Vi ønsker ikke en række kontrolmekanismer og afrapporteringer men en ærlig dialog om, hvad den centrale styring betyder. Og det er uanset om det er en dialog i Chefforum, i et center eller et helt tredje sted. Den centrale styring er vigtig for at sikre, at vi alle arbejder og udvikler os i fælles retning. Gennem central styring vil vi koordinere og sætte skub i de indsatsområder, som vi ønsker særlig fokus på. Den centrale Vi mener, at rum til ledelse er vigtig, fordi vi har meget forskellige arbejdsopgaver og befinder os i mange forskellige situationer. Der skal derfor være plads til at vælge forskellige veje til at nå målet, da det giver den bedste kvalitet i de ydelser, der leveres. Vores ambition er, at man som leder og medarbejder skal opleve, at vi sætter evnen til at finde en løsning på et konkret problem højt, og at vi kan udfordre hinanden og andre på det, hvis centrale regler eller rammer står i vejen for den gode løsning. 6

7 Økonomiske styringsprincipper Styringsprincipper Dialogbaseret Mål- og Rammestyring Den dialobaserede mål- og rammestyring er der, hvor vi samler alle initiativer og prioriterer både de initiativer, der er født af den centrale styring og de, der kommer andre steder fra. Mål- og rammestyringen er derfor en vigtig del af styringen. Gennem en dialog mellem center chefen og den relevante direktør fastlægges målene for det kommende år. Initiativerne udmøntes i aftaler mellem centeret og direktionen om de mål og rammer, der gælder for centeret det kommende år. Samtidig er det et prioriteringsredskab, der skal give et klart billede af, hvilke mål og indsatser, det er vigtigst at nå i mål med det kommende år, både overfor centerchef, ledere og medarbejdere. Centerchefen er den, der indgår aftaler med enheder og teams i sit center om udmøntning af de relevante dele af centerets mål- og rammeaftale. Der er ikke noget formkrav i forhold til de lokale aftaler om udmøntning. Økonomi Økonomiske styringsprincipper Budget Mål- og rammeaftale Lokale aftaler om udmøntning Strategibrev Centrale mål og initiativer Organisation Fagspecifikke politikker Faglighed / Kerneydelse Centrale mål og initiativer Strategibrev styringstrekanten Når vi skal prioritere vores mål, inddeler vi dem i tre grupper: 1) økonomi, 2) organisation og 3) faglighed/ kerneydelse. Tilsammen udgør grupperne de tre dimensi- udmøntning Lokale aftaler om rammeaftale og Mål- er opmærksomme på, at fx økonomien påvirker, hvordan vi kan løse de organisatoriske mål og udføre kerneydelsen Fagspecifikke politikker og omvendt. Nogle mål påvirker måske én af de tre måltyper mere end de andre. Men uanset om et styringstil- oner af mål, som vi opdeler vores mål- og rammeaftaler i. tag i udgangspunktet kun vedrører et hjørne i trekanten, De tre typer kan beskrives i en trekant (se ovenfor) skal vi altid tage højde for sammenhængen med og/eller vi kalder det styringstrekanten. Trekanten illustrerer, konsekvenserne for de andre hjørner, således at styringen at der er sammenhæng mellem de tre typer, og at vi kommer til at udgøre en sammenhængende helhed. 7 Budget

8 Styringsprincipper Styringsværktøjer til central styring Ud over den politiske styring er der en række administrative styringsværktøjer, der benyttes til at beskrive forventninger, rettigheder og pligter for den centrale styring. Økonomi Budgettet fastlægges årligt af kommunalbestyrelsen og indeholder de overordnede økonomiske rammer (bevillinger) for alle områder, samt de politiske mål, der skal gennemføres i budgetperioden (de fire kommende år). It-sikkerhedpolitikken fastsætter hovedprincipperne for den overordnede it-sikkerhed i kommunen, herunder placering af ansvar for varetagelse af it-sikkerheden. MEDaftalen danner rammen omkring MEDindflydelse og MEDbestemmelse i kommunen. Formålet med MEDaftalen er at skabe grundlag for konstant forbedring og udvikling af samarbejdet mellem ledelse og medarbejdere. Aftalen beskriver bl.a. arbejdet i arbejdsmiljøgrupper og MEDudvalg og giver retningslinjer for, hvornår medarbejdere skal inddrages og høres. Totalrammestyring giver lederne et større budgetansvar, men samtidig også en større frihed til at sammensætte de selvbærende enheders forbrug af drift og løn. Totalrammestyring indebærer, at den enkelte selvbærende enhed får udmeldt en budgetramme med både driftsog lønmidler. Det er lederen af den selvbærende enhed, der er ansvarlig for at nå de fastlagte mål indenfor den udmeldte budgetramme. De økonomiske styringsprincipper sætter rammen for vores økonomistyring i Hørsholm Kommune. Organisation Direktionen udarbejder årligt et strategibrev. I strategibrevet formuleres forventningerne til det kommende år, og de tværgående mål og fokusområder, som organisationen skal arbejde med det kommende år, udpeges. Målene er i udgangspunktet to-årige. Strategibrevet supplerer de politiske mål på det administrative niveau. Vores kommunikationspolitik giver os et fælles udgangspunkt for al kommunikation. Politikken indeholder de principper, der skal være styrende for den måde, vi kommunikerer på samt tydeliggør, hvem der i hverdagen har ansvaret for kommunikationsopgaver. Faglighed / kerneydelsen På en lang række af vores fagområder findes der politisk vedtagne fagspecikikke politikker eller planer, som sætter mål og rammer for arbejdet med den faglige udvikling. F.eks. findes der en skolepolitik, der indeholder mål og indsatser i forhold til udviklingen af skolerne. Vores kerneydelser er også i høj grad statsligt reguleret gennem lovgivning og retningslinjer fra ministerier og styrelser. Personalepolitikkens overordnede mål er at skabe en attraktiv arbejdsplads, der sikrer kompetenceudvikling og trivsel for at fremme og understøtte kommunen som en kompetent arbejdsplads. Personalepolitikken indeholder rettigheder og pligter for medarbejdere og ledere i forbindelse med personaleforhold. 8

9 Organisering Her fortæller vi, hvilke tanker, der ligger bag vores organisering og de roller, der er i organisationen. Bærende principper for organisationen Hørsholm Kommune er et særligt sted at være ansat, både som medarbejder og som leder det skyldes vores kultur, vores tilgang til hinanden og borgerne, og den måde vi har organiseret os på. Vi vil være en organisation med en høj grad af tillid til hinanden og hinandens faglige kompetencer, og vi vil være en smidig organisation, der er handlekraftig. Vi vil være en organisation, som går derhen, hvor opgaven kræver det og hvor vi løser udfordringerne sammen. Vi lægger vægt på, at hver enkelt leder har et stort ledelsesrum og kan vise handlekraft og vi har tillid til, at opgaven bliver udført, som den skal. I det hele taget er målet med vores organisering, at hver enkelt medarbejder påtager sig den maksimale grad af ansvar og initiativ i forhold til, hvad ens stilling giver mulighed for. Vi har fem principper, som guider lederen, fordi de kendetegner, hvordan vi arbejder. Principperne holder os på sporet i forhold til at være en attraktiv arbejdsplads og en organisation, som yder god borgerservice på den mest effektive måde. De fem principper er: Stærk økonomistyring Vi vil have en tæt og fast økonomistyring på de enkelte fagområder. Fleksibilitet Vi vil have en organisation, der er dynamisk og fleksibel i forhold til at tilpasse sig løbende ændringer i opgaveporteføljen. Stærk ledelseskraft Vi vil have en organisation med en optimal balance mellem central styring og det rum til ledelse, som hver enkelt leder har. Vi har klare definitioner af ledelsesroller og kompetencer på de forskellige niveauer. - Central styring. Styring, der sikrer helheds-. orienteret prioritering, tværgående koordinering og sammenhængskraft. - Rum til ledelse. Hver enkelt leder skal udvise handlekraft, fordi der er prioriteringsrum til at agere både strategisk og fagligt indenfor de enkelte områder. Klar, koordineret og entydig politisk betjening Vi vil have sammenhæng på tværs i administrationens betjening af det politiske niveau. En fremtidssikret organisation Vi er organiseret sådan, at vi er robuste og kan imødegå de udfordringer, Hørsholm Kommune står over for i de kommende år. 9

10 Kultur & Fritid Udvikling & Digitalisering Politik & Bo Organisering Kultur & Fritid Plan & Miljø Politik & Borgerservice Arbejdsmarked Direktionen Økonomi & Personale Udvikling & Digitalisering Vej & Ejendom Dagtilbud & Skole Børn & Voksne Sundhed & Omsorg Propellen - billedet på Hørsholm Kommune Vi ser Hørsholm Kommune som en propel. Det er et godt billede, fordi den viser, at det er de enkelte centre, der skaber fremdriften sammen, og får organisationen til at bevæge sig i samme retning. Med direktionens centrale placering vil vi signalere, at det er direktionen, der sætter retningen for, hvor propellen bevæger sig hen. Vi er Børn & Voksne Sundhed & Omsorg alle en del af propellen, og det er kun ved fælles indsats, at organisationen får den fremdrift, vi har brug for. Vores organisation består af ti centre, der er placeret i to ringe. En ring med fagcentre, der primært servicerer borgerne inden for et fagområde og en ring med centre, der har en tværgående funktion. Dagtilbud & Skole 10 Direktionen Personale

11 Organisering Fagcentre Kommunens syv fagcentre varetager driften på hvert sit fagområde og er placeret yderst for at symbolisere, at de er borgernes primære indgang til Hørsholm Kommune. Det er her, borgeren primært møder os. Stabscentre De tre stabscentre er placeret i én ring, hvilket symboliserer, at de sammen betjener såvel fagcentre som direktion. Det er de tre centres opgave at bistå direktionen i den tværgående koordinering og styring samt at varetage visse driftsopgaver og yde bistand til organisationen. Roller og kompetencer i Hørsholm Kommune Organisationen er bygget op af et ledelseshierarki, hvor alle led er væsentlige for, at vi lykkes som organisation. Vi skal som ledelse gøre vores medarbejdere gode, og de skal gøre deres ledere gode. Det starter og stopper med god ledelse. Den gode leder i Hørsholm Kommune sætter retning for udviklingen på arbejdspladsen og understøtter den enkelte medarbejders kunnen og ønsker, så medarbejderen oplever lydhørhed og indflydelse på egen arbejdssituation. På den måde kan medarbejderen udfolde sig i hverdagen. God ledelse er også at gå forrest og sammen med medarbejderne sætte faglige visioner for udviklingen af den service, vi leverer. Kommunalbestyrelsen Kommunalbestyrelsen er det øverste politiske organ i kommunen. Den består af 19 medlemmer og tæller samtlige valgte politikere. Kommunalbestyrelsens opgave er at udøve den centrale styring med støtte fra direktionen og at sætte de overordnede mål og fokusere på helhedstænkning og udvikling. Til at varetage den politiske styring af fagområderne er en række politiske fagudvalg. Der er desuden et tværgående økonomiudvalg. Kommunalbestyrelsens medlemmer sidder i ét eller flere udvalg. Du kan se udvalgene på Borgmesteren er den øverste daglige leder af administrationen. Ledelseshierarki Kommunalbestyrelse og politiske udvalg Varetager den overordnede centrale styring og sætter de overordnede mål. Direktør og direktion Varetager kommunens strategiske udvikling og koordinerer den politiske betjening på tværs. Centerchef Er ansvarlig for økonomi, drift og udvikling på eget område, og har det øverste faglige ansvar. Centerchefen kan desuden have ansvar for et politisk udvalg. Det er centerchefens ansvar at implementere centrale tiltag på eget område. Leder af selvbærende enhed Har ansvar for økonomi, drift og udvikling af egen enhed samt at implementere de centrale tiltag. Teamleder/institutionsleder Har ansvar for at skabe rammerne for, at medarbejderne når i mål med deres opgaver og sikrer kvaliteten i opgaveudførslen. 11

12 Organisering Direktionen Direktionen består af en kommunaldirektør, direktøren for Børn, Sundhed og Social samt direktøren for Teknik, Kultur og Arbejdsmarked. Direktionen er, sammen med borgmesteren, den øverste administrative ledelse med ansvar for at tilrettelægge arbejdet og kommunens udvikling. Dens særlige rolle er at være bindeled mellem det politiske niveau og centrene samt at sikre helhed og angive retningen for organisationens udvikling. Det er direktionens primære opgave at: Realisere de politiske mål for Hørsholm Kommune og sikre god og professionel rådgivning af politikerne. Udstikke den overordnede retning for ledere og medarbejdere og sikre koordination og sammenhæng på tværs af organisationen. Sikre fokus på de prioriterede indsatsområder indenfor de fagområder, direktøren har ansvaret for. Herunder stærkt fokus på økonomistyring. Sikre en løbende organisationsudvikling som gør, at Hørsholm Kommune fortsat leverer god og effektiv service. At stå i spidsen for vigtige tværgående projekter i organisationen. Direktionens opgaver i forhold til de politiske udvalg Direktionen har det øverste administrative ansvar for den politiske betjening. Direktionens særlige rolle i forhold til den politiske betjening er at sikre sammenhæng og koordinering på tværs af organisationen og yde rådgivning til borgmester, udvalgsformænd og kommunalbestyrelse. Kommunaldirektøren har ansvaret for betjeningen af borgmester og økonomiudvalg. De resterende udvalg er fordelt mellem de to øvrige direktører. Chefforum I Hørsholm Kommune har vi et chefforum, som består af direktionen samt centercheferne. Vi ser Chefforum som en meget væsentlig del af vores organisation og vigtigt for at bringe organisationen fremad. Vi tror, at den vigtige dialog og beslutningskraft i Chefforum kvalificerer tværgående beslutninger og sørger for, at de bliver implemen-teret på rette tidspunkt i et passende tempo. Chefforum mødes en gang om måneden for at behandle sager, som har et tværgående perspektiv og formål, hvilket betyder, at vi forholdsvis let kan iværksætte større projekter, der er dybt forankrede i og vurderet af Chefforum. Centerchefer I Hørsholm Kommune har vi en centermodel. Det betyder, at centrene er organiseret omkring et fagområde, som centrene selvstændigt løfter. Alle centerchefer er som udgangspunkt ledere af ledere. Ansvaret som centerchef er at have fokus på den strategiske og faglige udvikling i centeret. Centerchefen kan have ansvaret for et (eller flere) fagudvalg. Hvert center refererer til en direktør. Til kommunaldirektøren refererer de to direktører samt stabscentrene: Udvikling og Digitalisering Økonomi og Personale Politik og Borgerservice Til direktøren for Børn, Sundhed og Social refererer følgende centre: Børn og Voksne Dagtilbud og Skole Sundhed og Omsorg Til direktøren for Teknik, Kultur og Arbejdsmarked refererer følgende centre: Arbejdsmarked Vej og Ejendom Plan og Miljø Kultur og Fritid 12

13 Organisering Leder af en selvbærende enhed Som leder af en selvbærende enhed i Hørsholm Kommune er man f.eks. leder på en skole, områdeleder på dagtilbudsområdet, institutionsleder (hvis man ikke er ledet af en områdeleder), leder af et plejehjem eller leder af en socialpsykiatrisk institution. Lederen har selvstændigt budgetansvar samt ansvar for den faglige kvalitet, ligesom enhederne selv tilrettelægger den daglige drift og sikrer udviklingen af enheden. Ledelse foregår således decentralt - tættest muligt på borgerne og på de medarbejdere, der leverer ydelserne. Mellemledere Teamleder, daglig leder eller gruppeleder En mellemleder har det direkte personaleansvar for en gruppe medarbejdere. Som mellemleder referer man typisk til en leder af en selvbærende enhed eller til en centerchef. En mellemleder i vores organisation har som de øvrige ledelseslag en lederuddannelse oven i faguddannelsen. Medarbejder Vores organisation har brug for en bred vifte af medarbejderkompetencer, fordi vi varetager mange forskellige funktioner. En medarbejder i Hørsholm Kommune er med til at udvikle den kommunale service, uanset om man varetager en driftsfunktion eller en udviklingsfunktion. Der er brug for alle typer, hvilket også afspejler sig i vore værdier. En medarbejder er dog ikke alene om at få udviklingen til at ske, men har støtte i sin leder og kolleger, så ledere og medarbejdere sammen er med til drive udviklingen af den kommunale service og sikre opgavevaretagelsen. Marts 2012 Videnopbygning og videndeling Hørsholm Kommune har et lederforum, hvor lederne mødes og får viden om og diskuterer emner, der er relevante for ledergerningen. I praksis mødes lederne 3-4 gange om året. Formålet med møderne er: At øge den strategiske forståelse på tværs af organisationen. At udbrede kendskabet til nye interne og eksterne ledelsesværktøjer og koncepter. At informere om generelle ledelsestemaer (budget, personalepolitiske forhold mm.). At arbejde med ledelse som fag. 13