Ledelse i fællesskab. en offentlig arbejdsplads i bevægelse. Branchearbejdsmiljørådet Jord til Bord

Transkript

1 Ledelse i fællesskab en offentlig arbejdsplads i bevægelse Branchearbejdsmiljørådet Jord til Bord

2 Ledelse i fællesskab en offentlig arbejdsplads i bevægelse Branchearbejdsmiljørådet Jord til Bord

3 Titel: Ledelse i fællesskab en offentlig arbejdsplads i bevægelse Udgiver: Branchearbejdsmiljørådet Jord til Bord, 2001 Koncept, research og tekst: Knud Lindholm Lau, tekst og tale Redaktion: Anne Marie Hagelskjær, arbejdsgiverkonsulent, BAR Jord til Bord Kristine Jensen, arbejdstagerkonsulent, BAR Jord til Bord Gunvor Auken, socialrådgiver, SID Hanne Gram, forretningsfører, SID Michael Haas, formand for Gartnernes Fagforening i København Kim B. Petersen, tillidsrepræsentant og Kim Slivsgaard, distriktsgartner, distrikt 3, Parkafdelingen, Gentofte Kommune Grafisk design: Merete Allen Jensen Fotografier: Jan Zabell Steffensen Grafisk produktion: Schultz Grafisk A/S Oplag: ISBN: Varenr.: Elektronisk ISBN: Video: Ledelse i fællesskab scener fra en offentlig arbejdsplads i bevægelse Varenr.: Hjemmeside: Bogen kan rekvireres ved henvendelse til Branchearbejdsmiljørådet Jord til Bord: Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Torsøvej Risskov Tlf.: Arbejdstagersekretariatet Kampmannsgade København V Tlf.: Billederne er taget følgende steder: Forside Ellemosen s. 6-7 Træfældning i Hundesømosen s Træfældning på Nymosegård s. 19 Beskæring af træer på Hambros Allé s Øregårdsparken med udsigt til Hambros Allé s Parksektionens ansatte foran kontor og værksteder s Øregårdsparken s. 30 Legeplads ved Gentofte Sø s. 32 Træfældning på Nymosegård s Gentofte Sø s. 42 Øregårdsparken s. 45 Træfældning på Nymosegård s. 46 Forårsblomster plantes på Gentofte Torv s. 48 Beskæring af træer på Hambros Allé s. 61 Træer plantes på Fuglegårdsvej s Øregårdsparken s. 65 Træfældning i Hundesømosen s. 67 Øregårdsparken s. 69 Skæret slibes på motorsav ved værkstedet s. 70 Træfældning i Hundesømosen s. 72 Brandts Have s Ellemosen s Øregårdsparken s. 80 Træfældning på Nymosegård Bagside Træer plantes på Fuglegårdsvej

4 G ENTOFTE KOMMUNE PARKAFDELINGENS DISTRIKTER Lyngby-Taarbæk Kommune ERMELUNDEN KLAMPENBORGVEJ MARIE- BJERG KIRKEGÅRD MOTORRINGVEJEN Gladsaxe Kommune HELSINGØRMOTORVEJEN VANGEDEVEJ GEN- TOFTE SØ 3 BERNSTORFFS- PARKEN BERNSTORFFS VEJ 2 1 CHARLOTTENLUND SLOTSPARK STRANDVEJEN KYSTVEJEN TUBORGVEJ Københavns Kommune Distrikt 1 - én selvstyrende gruppe Tue Voss, Tim Højberg, Klaus Braae Fausing, Charlotte Røpke, Helle Bøg Hansen, Jørgen Jensen, Tommy Jørgensen, Michael Tellstrøm, Steen Lembke, Ole Pedersen Distrikt 2 - én selvstyrende gruppe Per Rosenfeldt, Jan Berg, Gunnar Andersen, Solveig Poulsen, Peter Kure, Gert Nørring, Steen Urth, Jens B. Jensen, Jan Rasmussen Distrikt 3 - én selvstyrende gruppe opdelt i tre undergrupper Jægersborg Jens Klokholm, Kim Halkjær Thomsen, Peter Ostermann Gentofte Erik Flecks, Aksel H. Krogh Vangede Peer Frost, Dan Wedel Blixt, Kim Amonsen, Aage Hansen Uden for undergrupperne Kim B. Petersen, Knud Rasmussen Lærling Allan Clemmensen (turnus i distrikterne) Staben Lager Smedeværksted Administration Jørgen Larsen Karsten B. Andersen, Arne Poulsen Helle Johansen, Annette Ryborg, Merete Pedersen 3

5 Indhold På plænen Sådan læses beretningen Hvem gør hvad? Uddannelse for alle en forudsætning for konkurrencedygtighed Licitationskampen Parksektionen vinder 3 ud af 4 licitationer Fra licitation til kontraktstyring arbejde og mål aftales mod en sum penge Distriksgartner i 3. distrikt Kim Slivsgaard ArbejdsPladsVurdering lovpligtig vurdering af arbejdsmiljø Service og kvalitet politikerne sætter målene, Parksektionen indfrier dem Resultatløn indført i 2000 efter forsøg i Ny løn indført på det kommunale arbejdsmarked fra Teambuilding træning i at løse opgaver bedst muligt i en gruppe Distriksgartner i 2. distrikt Per Kristensen Månedsmødet indført i distrikterne Sikkerhed forankret i grupperne Tilfredshed

6 Entreprenøridentitet Parksektionen er nu også entreprenør Distriksgartner i 1. distrikt Christian Spure Hansen Teknisk direktør Jørgen Steen Knudsen Tillidsrepræsentant Kim B. Petersen Foregangsmand Sektionsleder John Pontoppidan Den daglige medspiller Park- og vejchef Jørn Jerow Driften samles fra vej til vand i samme hus Medarbejderudviklingssamtaler mellem leder og medarbejder om arbejde og forventninger Fravær og sygdom tillidsrepræsentantens første initiativområde Rummelighed fleksibel politik giver plads for alle Personlig udvikling med FiU betalt gennem kontingent og 22 øre pr. arbejdstime til Uddannelsesfonden Senior og junior goddag, fastholdelse og farvel Voksenuddannelse ufaglærte lærer et fag Tilbage til plænen Kronologi Kim B. Petersen har løbende registreret initiativerne Udvalgte henvisninger

7

8 Vi lagde ikke nogen plan, det ene initiativ bragte det næste med sig. Kim B. Petersen, tillidsrepræsentant

9 På plænen beslutninger, rekvirerer maskiner, bestiller materialer, prioriterer de opgaver, der passer til vejret og plejer området en gang om ugen, som var det deres eget. Solen står lavt i Nymosen med det grønne græs, den morgenblanke sø og de langsomme svaner. Men stormen har væltet træer, intet er helt som før. De to gartnere rydder op med en stille, hyggelig og indforstået rutine. Parken er nu deres faste arbejdsområde, og de nikker med gensynsglæde til de morgenspadserende. Håndelaget er sikkert, samarbejdet roligt, den faglige stolthed strømmer ud i kroppens bevægelser. Men borgerne kan ikke se og vide, at de to arbejder som en selvstyrende gruppe. De træffer For kun få år siden var det anderledes. Opgaverne blev hver morgen fordelt efter beskeder fra sektionslederen til distriktsgartneren, der gav dem videre til formanden, der afleverede dem til den udførende gartner. Den daglige instruktion er nu erstattet af selvledelse. Derfor høres heller ikke alene ord som vertikalskæring, indvokset bark og navne på forskellige gransorter, rødgran mod serbisk gran, picea abies mod picea amorica. Nej, nu tales der også om licitation, uddannelse, månedsmøde, resultatløn, arbejdspladsvurdering, fraværspolitik og entreprenørvirksomhed. På fem år har en aktiv tillidsrepræsentant, en lydhør ledelse og en gruppe af åbne medarbejdere udviklet en kommunal arbejdsplads, så den overlever som en levende arbejdsplads i en rivende udvikling. Man har kultiveret, 8

10 gødet, revet, sået og podet, og ikke alt synes måske for en morgenspadserende lige relevant. Hvad skal nemlig en gartner dog med møder, personlig udvikling, samarbejdstræning og alt det andet, når det nu grundlæggende handler om park og plæne? Ledelse i fælle SÅDAN LÆSES BERETNINGEN Parksektionen har praktiseret det, som man ellers kun læser om i lærebøger: Udviklet en kommunal arbejdsplads, så den både er konkurrencedygtig, trivselspræget og lærende. I bogen her kan man, kapitel for kapitel, læse om, hvad man har gjort. Der har ikke været lagt nogen plan, men man har snarere befundet sig i en lavine af projekter, som én af lederne udtrykker det. Med sig førte denne lavine selvstyrende grupper, masser af uddannelse, nye lønsystemer, teambuilding og meget andet, her beskrevet i kapitler, men på arbejdspladsen tæt forbundet som gensidige forudsætninger, hvad der vil fremgå. De mange projekter er resultatet af en livgivende vision: En arbejdsplads foran i sin branche, som giver ansatte og ledelse mulighed for at udnytte alle deres talenter og dermed få et godt arbejdsliv. I pagt med visionen har man udnyttet de åbninger, der opstod efterhånden. De følgende sider kan derfor også læses som en håndbog i samarbejde og visionær tænkning, skrevet af virkelighedens aktører. 9

11 Hvem gør hvad? Engang kunne der tegnes et organisationsdiagram over en kommunal forvaltning. Øverst sad direktøren, og ad indflydelsespile nedad til afdelingschefer, sektionsledere og formænd flød ansvar og rettigheder i tyndere og tyndere stråler. Ansvar, rettigheder og krav til kvalifikationer høje krav er også i Parksektionen beskrevet på tryk, og nogle af pilene kan stadigvæk tegnes. Lederne har formelt set fortsat det øverste ansvar, ansætter og afskediger og alt det andet, som normalt hører ledelsen til. Men mønstret er brudt på flere måder. Det daglige samarbejde følger ikke pilene. På kryds og tværs mødes alle ansatte i formelle og uformelle grupper, og her træffes masser af beslutninger inden for overordnede rammer. Opgaven tiltrækker medarbejdere, og medarbejdere tiltrækker opgaverne. Fordelingen kan ikke læses ud af noget diagram. Også med oprettelsen af selvstyrende grupper er det gamle mønster brudt. Den formand, vi traditionelt kender fra sjak i den T EKNISK FORVALTNING Teknisk direktør Jørgen Steen Knudsen FORSYNINGS- AFDELING PARK- OG V EJAFDELINGEN Park- og vejchef Jørn Jerow BYGNINGS- OG MILJØAFDELING BRAND- VÆSEN VEJ PARKSEKTIONEN Sektionsleder John Pontoppidan BEGRAVELSES- VÆSEN Lærling og stab: lager, smedeværksted og administration D ISTRIKT 1 Distriktsgartner Christian Spure Hansen Én selvstyrende gruppe D ISTRIKT 2 Distriktsgartner Per Kristensen Én selvstyrende gruppe D ISTRIKT 3 Distriktsgartner Kim Slivsgaard Én selvstyrende gruppe delt op i tre undergrupper: Jægersborg, Gentofte og Vangede 10

12 kommunale verden, er afløst af et selvstyre, hvor jævnbyrdige kolleger i fællesskab tilrettelægger arbejdet. Her er det gamle formandsarbejde lagt ud til den enkelte gartner og specialarbejder: planlægning, bestilling, budgetkontrol, eftersyn og alt det andet, der vedrører den daglige dont. I første og andet distrikt er selvstyret suppleret med talsmænd, der koordinerer de mindre udgående gruppers arbejde. I tredje distrikt er strukturen helt flad, og arbejdsgrupperne på 2-3 personer koordinerer indbyrdes, ofte i løbet af nogle minutter ved morgensamlingen i briefingrummet før dagens praktiske arbejde begynder. Parksektionen 2000 Ansatte 28 gartnere 7 specialarbejdere 2 smede 1 lagermedarbejder 1 lærling 1 sektionsleder 3 distriktsgartnere 3 administrative medarbejdere sæsonansatte i sommerperioden, fortrinsvist gartnere Budget Ca. 20 millioner kroner Den faglige grænse for selvstyret går blandt andet ved fældning af store træer og andre større forandringer, hvor sektionslederen, arkitekten og jeg selv skal ind i billedet. Kim Slivsgaard, distriktsgartner Den selvstyrende gruppes ansvar Distrikt 3 som eksempel Hver gruppe skal selv tilrettelægge arbejdsopgaverne og udføre arbejdet fagligt korrekt indenfor de økonomiske rammer Medarbejderne skal selv bestille maskiner hos den maskinansvarlige Skrive bestillingssedler til afhentning af affald Kontrol af budgettimer i samråd med distriktsgartnerne, så der ikke forekommer overskridelser Behjælpelige med plantebestilling At sikre at bænkene er i forsvarlig stand At efterse legepladser for hærværk og defekte legeredskaber Udarbejdelse af ferieplaner Alle faste medarbejdere kan handle på lageret, dog skal distriktsgartneren godkende køb af nyt værktøj Tilsyn med maskinarbejde Ansvar for småmaskiner, materiel, redskaber og materialer Beregne timeforbrug ved tilbud Kim Slivsgaard,

13 Uddannelsesprocenten Parksektionen afsatte 1 procent af lønsummen til uddannelsesudgifter. Ordningen er nu centralt aftalt for hele Gentofte Kommune. Uddannelse for alle en forudsætning for konkurrencedygtighed Til glæde Det er sidst på kalenderåret, og alle rykker Parksektionens undervisningsudvalg for et svar: Hvem vil få hvilke kurser og uddannelser til næste år? Før var kursisterne altid de samme, mange sagde nej tak, og beslutningsgangen var tung. Den enkelte spurgte sin distriktsgartner, der spurgte sin overgartner, og så fik man måske et svar. Nu laver man uddannelsesplaner for alle ved den årlige udviklingssamtale samt i et løbende samarbejde med ledelse og kolleger. Hvem der så skal have hvilke uddannelser, afgøres ikke af den daglige leder, men derimod i 12

14 uddannelsesudvalget. Det udvalg, som ledelsen i Teknisk Forvaltning helt usædvanligt har givet kompetencen til at træffe beslutningerne. Som udvalgsformand sidder tillidsrepræsentant Kim B. Petersen, og på hans kontor ligger der dynger af papir. Nu vil de omkring 50 ansatte gartnere, ufaglærte, smede og chauffører på kursus. Arbejdet har ændret sig, og de mærker behovet. Kollegerne kommer da også glade hjem og inspirerer de øvrige. Som for eksempel Arne Poulsen, der i begejstring ringede fra kurset for at få det forlænget fra tre til fire uger: 13

15 Eksempel på uddannelsesforløb for anlægsgartner, 39 år gammel Ønsker for 2001 kompetencegivende kursus på Skovskolen: brug af motorsav (bevilget) Græspleje 1-2 Udvidet træpleje og træbeskæring opfølgende førstehjælpskursus Tidligere gennemført som ansat i Parksektionen G1-G2 tillidsmandskursus G3-G4 tillidsmandskursus Ikke-kemisk ukrudtsbekæmpelse Førstehjælpskursus Arbejdsmiljøuddannelsen (tidligere 9 sikkerhedskursus) Kunde/leverandørforhold Lederkursus Kvaliteten hos os Psykisk arbejdsmiljø Det svejsning, jeg kunne som automekaniker, var i tynde plader, ikke i tykke emner, som der er god brug for ved reparation af maskiner her. Jeg lærte at skabe den rigtige spænding i materialet. Holde luft mellem emnerne, så svejsningen brænder helt igennem og ikke lægger sig som en pølse ovenpå. Krølle kunne se, at jeg havde fået et helt andet styr på det med spænding og trådhastighed. Han gik selv på kurset, tog også certifikaterne. Jeg ville ønske, at også Peter ville tage det. Fra rod til respekt Viften over ønsker er bred: fra de gartnernære ting som plæne, beskæring og motorsavskursus og så helt over til kurser i personlig udvikling, sikkerhed, samarbejde. Mange ønsker at deltage i 9-kurser og på fagbevægelsens grundkurser, som man har erfaret udvikler hele personen til glæde for arbejdspladsen. Udvalget prioriterer i det hele taget også de personlige emner, for selvstyrende grupper kræver mod og overblik til at træffe egne beslutninger. Hvem skal nu betale? Pengene til uddannelse er slet ikke små og få. For det første får Parksektionen, ligesom alle andre arbejdspladser, refusion for tabt arbejdsindtægt ved AMU-kurser, og ved FiU-kurser betaler forbundet SID og Gartnernes Fagforening i København fuld lønre- 14

16 fusion. For det andet er der, efter forslag fra sektionsleder John Pontoppidan, blevet afsat en hel procent af årets lønsum til de øvrige udgifter i forbindelse med uddannelse, det vil sige til for eksempel kursusafgifter, rejser og ophold. Og en del af pengene bruges til fællesuddannelse i kundebetjening og hvordan man laver et licitationstilbud. For selv om kommunen måske vil gå mere væk fra licitationsrunder og over til kontraktstyring, er det lige nu igennem licitationer, arbejdet skal vindes hjem. Meget og relevant uddannelse Aktiviteten har været enorm. Regner man voksenelevernes skoleuger med, har de ansatte i 1999 sammenlagt modtaget 965 dages undervisning, svarende til omkring 19 dage pr. ansat. Selv hvis voksenelevernes skolegang ikke tælles med, står der tilbage 595 uddannelsesdage, eller mere end 11 dage for hver medarbejder, over to uger om året. Men kurserne har ikke været hyldevarer. Ledelse og medarbejdere har udviklet kurser i samarbejde med udbydere og aktivt udnyttet, at halvdelen af et AMU-kursus kan rettes til efter særlige behov. Udvalget bevilger heller ikke hvad som helst til den enkelte. Ønskerne skal sammenlagt bidrage til Parksektionens fremtidige produktion. Man går derfor hele tiden til skærmen for at se, hvilke uddannelser den pågældende allerede har og hvor mange, der har de mere specielle kurser, som ikke alle behøver. Inspiratorer og partnere AMU-konsulent fra Erhvervsfremmestyrelsens projekt Strategisk udvikling af medarbejdere SID: Forbund, afdeling og distriktets uddannelsessekretær BST Kommunens personaleafdeling 15

17 Licitationskampen Parksektionen vinder 3 ud af 4 licitationer Forberedelse På plænen foran det rødstensmurede plejehjem står distriktsgartner Kim Slivsgaard sammen med den selvstyrende gruppe, der hidtil har passet området. Nu skal der afgives et tilbud, og i hænderne blafrer papirer med kommunens udbudsmateriale og egne håndskrevne notater. Gartner Peter Ostermann har sammen med sine kolleger, Kim Halkjær Thomsen og Jens Klokholm, skønnet et tidsforbrug for Procedure for licitation den selvstyrende gruppe gennemgår materiale og opgaven på stedet skønner et tidsforbrug, distriktsgartner og gruppen gennemgår opgaven på stedet, fastlægger forbrug og arbejdsmetoder, sektionslederen beregner forbruget af tid og maskiner, afdelingslederen gennemgår materialet med tillidsrepræsentanten, tilbud afgives. alle delopgaver, helt ned til den enkelte hækklipning. De tre fra gruppen er forskellige. Hvor den ene for sit indre blik straks kan se en hæk studset i løbet af en time, ser en anden hækken som et antal meter, der skal ganges med nogle minutter for at beregne et tidsforbrug. Hvis kommunen, der jo her er kunden, sænker standarden i forhold til det kendte, reagerer den ene med en trækken på skulderen, den anden med forargelse. Kim Slivsgaard må holde iveren tilbage, for at gruppen ikke skal sætte tidsforbruget for lavt. Man vil så gerne have faglighed til at passe med økonomi og risikerer selv at måtte betale prisen ved for hårdt et arbejdspres. Men undervejs finder man også nye og tidsbesparende metoder at gøre arbejdet på, så det kan gøres billigere uden at sætte tempoet op eller standarden ned. En fremgangsmåde, der i øvrigt stiller Parksektionen stærkt i den konkurrence, som er en realitet: Kommunalbestyrelsen har nemlig besluttet, at arbejder over kr årligt skal udbydes i fri konkurrence. 16

18 Vundet Parksektionen er på kursus den novemberdag, kuverterne med tilbuddene er blevet åbnet på Rådhuset. Efter en lang dag med samarbejdsøvelser teambuilding sidder man i kursusejendommens sal for at høre, om man har vundet eller tabt. Sektionsleder John Pontoppidan lægger en håndskreven planche på overheadprojektoren, og så lader han, linie efter linie, resultatet komme lysende til syne på lærredet: en park, en skole, et plejehjem konkurrenter, tal, og en stjerne ved den lavestbydende. Foran de svagt oplyste ansigter holdes hænder i forventning eller fortvivlelse, men i 15 ud af 20 tilfælde løftes de til jubel eller klap. Arbejdet er igen sikret. Flere gange ønsker man ironisk en vindende konkurrent held og lykke, for man ved med sig selv, at det tilbud ikke kan holde i praksis. Sidste gang tabte man for meget, nu er tilbuddene præcise, fordi alle har bidraget: medarbejderne med daglig ekspertise, distriktsgartnerne med køligt overblik, sektionslederen med erfaring, afdelingslederen med sin fingerspidsfornemmelse og tillidsrepræsentanten med sin viden om kollegernes tempo og rytme. 17

19 Nu er alle inddraget, den enkelte løfter et ansvar, som tidligere blot var ledelsens problem. Sociale klausuler Tillidsrepræsentant Kim B. Petersen har opfordret til, at kommunen stiller sociale krav i udbudsmaterialet, så resultatet ikke bliver et dårligere arbejdsmiljø eller en unfair konkurrence fra firmaer med en lav standard. Man vil tage udgangspunkt i en vejledning fra Erhvervsministeriet. Efter den kan kommunen kræve, at en leverandør ansætter medarbejdere, der ellers ville have svært ved at finde arbejde på grund af invaliditet, arbejdsløshed og etnisk baggrund. Man kan også kræve, at leverandøren har en dokumenteret politik for etnisk ligestilling, arbejdsmiljø og behandlingen af personalet i det hele taget. det, får de slet ikke lov til at deltage i licitationsrunden. Hvis aftaler mellem kommunerne og Indenrigsministeriet kan pålægge os at oprette skåne- og fleksjob, må det samme også gælde de private, siger han. Men uanset arbejdet med de sociale klausuler, bliver udliciteringer i Gentofte Kommune måske snart helt erstattet af noget ganske andet, nemlig kontraktstyring. Park- og vejchef Jørn Jerow undersøger nu sammen med tillidsrepræsentanten, hvordan man kan omsætte vejledningen til praktisk brug i Gentofte Kommune; men ifølge tillidsrepræsentanten er ét allerede sikkert: Virksomhederne vil blive prækvalificeret på et socialt grundlag. De skal kunne bevise, at de ansætter og beskæftiger udsatte grupper, at de har en godt virkende sikkerhedsorganisation og i øvrigt overholder arbejdsmiljølovgivningen. Hvis de ikke kan 18

20 Fra licitation til kontraktstyring arbejde og mål aftales mod en sum penge Lad os komme i gang med arbejdet. Sådan slutter kommunaldirektør Jan Nielsen sin orientering til medarbejderne om intern kontraktstyring, der er et alternativ til udlicitering. Kontrakten Ved kontraktstyring aftaler kommunalbestyrelsen efter forhandling med en afdeling eller institution, at et bestemt stykke arbejde skal udføres til en bestemt kvali- 19

21 tet og for en bestemt pris. Arbejdet sendes ikke ud i licitation, og det er derfor på forhånd klart, at det er kommunens egne folk og arbejdspladser, der skal løse opgaven. Systemet er allerede afprøvet i Gentofte Kommune, specielt inden for Parksektionens område, hvor omtrent halvdelen af arbejdet i dag udføres efter kontraktlignende principper. Område for område er arbejdet beskrevet i ganske mange detaljer. Hundesømosen, omkring ni ha stor, er både beskrevet som helhed og som tretten delområder med tilhørende kort over områdets nuværende og fremtidige beplantning og pleje. For område 5 kan man for eksempel læse, hvordan en frodig træbevoksning, voksende i højt græs, skal danne en tæt ramme om mosen og danne fine lysvirkninger på jorden. For at nå målet skal der plantes stilkeg, dunbirk og rødel.

22 Alle områder er beskrevet på samme måde. Teknisk Udvalg har godkendt mål og planer efter udkast fra Parksektionen, og for hele arbejdet er der sammenlagt aftalt en pris, som Teknisk Udvalg betaler Parksektionen.

23 Fordelene For kommunen er der mange fordele ved at gå mere over til kontraktstyring. Kommunaldirektør Jan Nielsen nævner blandt andet, at kommunalbestyrelsen vil få flere styringsmuligheder, fordi kravene til arbejdet nu ikke ligger låst fast for en lang periode. Medarbejdere vil få mere ansvar og råderum, det bliver nemmere at se, hvad skatten går til, og endelig vil der blive en klarere kobling til borgernes ønsker. 1 det fra licitationerne. Og nu ved man, hvor prisniveauet skal ligge, siger Kim B. Petersen: Igennem licitationerne er der fundet en basispris, som man kan lægge til grund for kontrakterne. Men uanset om man arbejder under det ene eller det andet system, er belastningen høj i Parksektionen, og det er nødvendigt med en løbende samtale om den enkeltes forhold til sin arbejdsplads. For medarbejderne vil det efter tillidsrepræsentanten betyde mindre utryghed på grund af afskedstrussel og virksomhedsoverdragelse, som man kender Traditionel styring Regler og ordrer styrer arbejdet i kommunens afdelinger og institutioner. Rammestyring Afdelinger og institutioner løser en opgave for en samlet sum penge. Udlicitering og udbudsrunder Kommunen fastlægger en opgave, som private og eventuelt kommunen selv byder på. Kontraktstyring Afdelinger og institutioner forpligter sig til at nå bestemte mål for den sum penge, de får af kommunalbestyrelsen. 1 Jan Nielsen, Intern kontraktstyring i Igentofte, 2000, nr. 2, november

24 Distriktsgartner i distrikt 3 Kim Slivsgaard 42 år Distriktsgartner fra 1987 Ansat i Gentofte Kommune som gartner i 1978 Uddannet anlægsgartner Selvtillid De bruger mig fagligt, spørger mig til råds, men jeg prøver at spørge tilbage: Hvad synes du selv. Der kommer et godt svar, og jeg siger fint. Det opbygger selvtillid, og nu kan de selv tage styringen. Checke legepladssikkerheden og så handle ud fra det, de finder ud af. Eller rådgive vore kunder om gartnerfaglige spørgsmål. Det giver interesse og motivation. Nærvær For at nå dertil har jeg lært at spørge, hvornår noget bliver lavet. Ikke at spørge, om de har husket at lave det. Jeg sætter et krav til dem, men de bestemmer selv hvornår. Og man skal altid spørge om hvor lang tid kan du lave det på. Jeg checker arbejdet, men det er et udtryk for nærvær, ikke kontrol. Hvis ikke tingene er i orden, kan en tilbagemelding være: Prøv at køre ud igen. Så bliver tingene rettet til, men de melder ikke resultatet tilbage. De er nok for stolte. 23

25 Arbejds- Plads- Vurdering lovpligtig vurdering af arbejdsmiljø 24

26 Du må sige lidt mere hvad er en god kollega? Sådan spørger mødelederen ved månedsmødet i distrikt 3, et møde, hvor distriktsgartneren og alle ansatte er til stede. Spørgsmålet hænger lidt tungt i luften, for det kan være svært at sætte ord på de mange fornemmelser og følelser for den, der leverer materiale til en arbejdspladsvurdering. Men langsomt kommer det frem, at en god kollega for eksempel er en hjælpsom kollega. Så kommer der tilføjelser bordet rundt: Det er kolleger, der hjælper, hvis man er bagud, mener én, der nok ikke altid selv føler sig helt hjulpet. Det forudsætter jo så, at du siger til, hvis du er bagud, reagerer andre. For ellers kan man jo ikke vide det! Den lille ordveksling renser luften og bygger en fælles forståelse op. Praktiske problemer løses, misforståelser afklares, og hjerter lettes. Helt nødvendigt, hvis man i den enkelte gruppe skal arbejde tæt sammen uden at gå hinanden på nerverne og uden at 25

27 APV-samtalen efter dialogmetoden APV er fast punkt på månedsmødet, isolere sig i forhold til de andre grupper og distrikter. Fremgangsmåde På hvert månedsmøde gennemfører man én arbejdspladsvurdering, og når året er gået, har man stort set været hele raden rundt. Den, der er på APV, som man udtrykker det, bliver til en begyndelse bedt om at nævne noget, der er godt og noget, der er dårligt ved arbejdet. Svaret er måske, at arbejdet er meget varieret. Eller at det er dejligt, at man her får umiddelbar respons på sit arbejde fra borgere, der kommer forbi. Det sidste har vist ingen før tænkt over her er en offentlig arbejdsplads bedre stillet end en privat. Men dårligt er det så til gengæld, at det altid roder på værkstedet, at man ikke sørger for at holde orden på maskiner og redskaber. Mødelederen spørger uddybende, så man kommer væk fra almindeligheder og over til noget konkret, der enten kan overføres til andres brug eller forstås som et problem, der kan løses. Helst på selve mødet, hvor distriktsgartneren jo sidder med og man er på efter tur, der spørges: Hvad er positivt, og hvad er negativt ved dit arbejde? der stilles uddybende spørgsmål, så problemer bliver konkrete og dermed også til at løse, ofte søger man at finde løsninger på stedet, handlingsplan laves: Hvem skal gøre hvad og hvornår? straks kan godkende foreslåede løsninger. På den måde bliver APV-en straks omsat til handling, og det føles ikke frustrerende at udlevere sine tanker til de øvrige. Metodesamarbejde med BST Parksektionen savnede en måde at føre den slags samtaler på og udviklede derfor i samarbejde med BST en metodik, kaldet dialogmetoden. Bagefter trænede man ledere og tillidsfolk i at bruge den på et forsøgskursus. Da de mestrede teknikken, blev der i 1996 afsat to dage for hvert 26

28 distrikt til at lære og prøve det i praksis. Tillidsrepræsentanten og en distriktsgartner fra et andet distrikt fungerede som instruktører. Kim B. Petersen og Kim Slivsgaard husker endnu tydeligt en gartner, der som det mest negative nævnte, at nogle havde smidt noget plastic i noget leveret jord. I pausen viste det sig, at den daglige leders manglende kommunikation udgjorde et alvorligt problem for medarbejderen; men det ville han af høflighedsgrunde ikke sige, når lederen sad lige ved siden af. Processen blev omhyggeligt gentaget, problemet kom på bordet, og der blev fundet og aftalt en løsning: Lederen skulle orientere bedre om fremtidige opgaver, og medarbejderne fik på deres side pligt til at efterlyse den slags information. eller mærket problemer, og det er en undtagelse, hvis oplevelsen er negativ. Tværtimod forbereder mange sig hjemmefra, de føler sig bagefter hørt, og samtalen fører til løsninger, der gør dagligdagen bedre for alle. Også for dem, der går ind og løser et problem. Eksempelvis den ældre kollega, der gerne ville rydde op på værkstedet, så der altid var overskueligt og pænt. Luften renses, fantasien udvikles, og kræfterne udnyttes. Og det er der brug for kvalitetskravene er høje. Udramatisk Hvor stemningen dengang var forlegen, er talen i dag ligefrem, og APV betragtes af ledelse og medarbejdere i dag som en del af arbejdet, siger Kim B. Petersen. De, der ikke umiddelbart har lyst, kommer ofte med de største guldkorn, fordi netop de har set 27

29 Service og kvalitet politikerne sætter målene, Parksektionen indfrier dem Der er få, klare og overordnede mål, så gruppen selv kan træffe beslutninger. Distriktsgartner i første distrikt Christian Spure Hansen kan sammenligne med sine tidligere erfaringer: Da jeg havde mit eget firma, sagde jeg godt nok, at de skulle selv, men samtidigt styrede jeg jo ved at dele opgaver ud. Ustandseligt ringede de tilbage og spurgte, hvad de nu skulle gøre, hvis et job var færdigt eller noget uforudset var sket. Her får jeg kun et opkald, hvis de virkelig ikke kan løse det. Bliver de færdige før beregnet, kører de bare videre til den næste opgave er græsset slået, er arbejdet jo gjort. Planen sætter målene, medarbejderne udfører det. Mål og resultatkrav Kommunens tekniske udvalg har fastlagt en overordnet vision. Indenfor visionen har Teknisk Udvalg vedtaget mål og krav til, hvad man skal nå i år