DEN STRATEGISKE HR FUNKTION AT KUNNE STYRE SIG SELV OG STYRE ANDRE

Transkript

1 DEN STRATEGISKE HR FUNKTION AT KUNNE STYRE SIG SELV OG STYRE ANDRE Tlf:

2 Karin kommer ved 9 tiden! Og Camilla starter med sit oplæg fra sidst.

3 Storgrupper:

4 Oplæg fra jer. Oplæg på 10. minutter ud fra læst pensum til dagen, med overvejelser, refleksioner i forhold til egen praksis og (egen) virksomheds politikker, værktøjer, processer eller metoder. Dag 2 og 3: Strategi- og forretningsforståelse HR-strategi og personalepolitik Virksomhedens styring, Businesscase Udvikling, formål, indhold og forankring af HR-strategi samt personalepolitik Ledelsen og HR, HR og den organisatoriske kontekst, Leavitt / Ry og praktisk anvendelse Social kapital og arbejdsmiljø Dag 4:. HR-roller og konsulentroller HR opgaver i en udviklingsorienteret HRfunktion Personaleplanlægning, Talentudvikling, Rekruttering Dag 5: HR-roller og konsulentroller Roller i en udviklingsorienteret HR-funktion Strategisk angrebsspiller, Troværdig indpisker Forandringsmester, HR innovator og integrator Roller i det offentlige Marie Nadia, Camilla Dag 6: HR-roller og konsulentroller Proces- og konsulentroller Hackerbetragtninger Dirigentbetragtninger Modeller og metoder Dag 7:. Strategi- og forretningsforståelse HR Målinger - MTU og APV HR nøgletal Den effektive HR afdeling Hovedkonklusioner Charlotte Kenn, Tine Dag 8: Egen HR rolle og praksis Din egen udvikling Udviklingsplan

5 Vi starter op med 5-10 min. summen om sidste gang Litteratur til i dag Vigtigt? Spørgsmål? Refleksioner? Individuelt oplæg.

6 AT HJÆLPE ER AT FORSTÅ Hvis det skal lykkes mig at føre et menneske mod et bestemt mål, må jeg først finde derhen, hvor han befinder sig, og begynde lige der. Den, som ikke kan det, snyder sig selv, når han tror, at han hjælper andre. For at hjælpe nogen, må jeg visselig forstå mere end han gør, men først og fremmest forstå hvad han forstår. Hvis jeg ikke kan det, så hjælper det ikke, at jeg kan og ved mere. Vil jeg alligevel vise, hvor meget jeg kan, så skyldes det, at jeg er forfængelig og hovmodig, og at jeg egentlig gerne vil blive beundret af andre i stedet for at hjælpe ham. Al ægte hjælpsomhed begynder med ydmyghed overfor den, jeg vil hjælpe, og dermed må jeg forstå, at dette med at hjælpe ikke er at ville herske, men at ville tjene. Kan jeg ikke dette, så kan jeg heller ikke hjælpe nogen Søren Kirkegaard: En ligefrem meddelelse 1859

7 HVAD ER PROCES?

8 Ekspert kontra Proceskonsulent Ekspertkonsulenten skal Have ekspertise i forhold til indholdet i deltagerenes problemstilling Give sin mening til kende Undersøge for selv at blive klogere på situationen for at kunne svare Give svar Undersøge problemstillingerne, så man kan foreslå de mest brugbare løsninger Proceskonsulenten skal.. Have ekspertisen i forhold til processen med deltagerne Bidrage til, at andre kan skabe ny mening Udforske, for at deltagerne kan blive klogere på, hvad de tænker Stille spørgsmål Facilitere processen, så deltagerne selv udvikler idéer og løsninger Kilde: Thilde Westmark m.fl. Konsulent men hvordan. Model 3.1 s. 48

9 Følelsesmæssig intelligens Trojka Ledelse i praksis 3. udgave

10 HACKER APPROACH

11 Socialkonstruktion = verden konstrueres genne tænkning, sprog og social praksis Beskæftiger sig med autopoietiske systemer (selvskabende og selvrefererende levende systemer) Alle menneskeskabte systemer er autopoietiske Hvis du vil forandre et autopoietisk system, kræver det kærlig understøttelse og anerkendelse af bevægelsen, det er i.

12 At kunne tilpasse sig kulturen uden at blive en del af den Gør forarbejdet ordentligt Alt skal helst være gjort i går Vær sikker på, at du har styr på opdragsgiver (betaler) og på magt-hierarkiet Vidende ekspert ikke bedrevidende! YDMYGHED Brændende platform Sense of urgency hvad er forandringens nødvendighed? bliv klar over dette via interviews: Hvilke typer af forandringer er på vej? Hvad er uundgåeligt? Hvilke forandringer skyldes ændret lovgivning? Hvordan har hele processen indtil nu været omkring implementering af forandringer? Kommer kravet om forandringer indefra, dvs er de skabt af egne udviklingsinitiativer, eller opleves de som udefrakommende? Inden for hvilke rammer kan man selv tage styringen? Hvor har de ansatte indflydelse, og hvilken type af indflydelse? Kilde: Vibe Strøyer (2011)

13 Hvordan kan en konsulent bedst medvirke til forandringer: 1.Ved at koble sig til systemet, og forstå skønheden, meningerne og relationerne i det 1.Ved at skubbe tilpas meget til systemet, og bringe en forstyrrelse ind, således at der bliver rørt rundt i suppegryden og givet ny ilt til systemet, uden at der bringes så meget fremmedhed eller ny information ind, at systemet lukker sig om sig selv Kilde: Vibe Strøyer (2011)

14 Kilde: Vibe Strøyer (2011)

15 Maturana Hvad skal der til at skabe læring? Anerkendelse Læring Passende forstyrrelse Refleksion Kilde: Humberto Maturana, Chilensk biolog og systemisk stifinder

16 Forandringer fremmes, når man... Synes om hinanden Har tillid til hinanden Er åben for at vise stærke og svage sider Har accept af forskelligheder Har gensidig tillid til, at forandring ønskes Er villig til gensidig støtte Er reelt villige til at forstå hinanden Har accept af, at feedback er midlet til forandring

17 Anerkendelse Mennesket på jobbet og i en forandringsproces har i hvert fald 3 behov: At føle sig SET, HØRT og FORSTÅET

18 Anerkendelse Det betyder at: Det er ofte vigtigere at stille spørgsmål end at finde svar... Spørgsmål inviterer til refleksion - og det at der spørges, kan medvirke til, at man føler sig set, hørt og forstået...

19 Refleksion DE VANER DU IKKE KENDER ER DE SVÆRESTE AT ÆNDRE

20 Tid og ressourcer aftales Hvad er den strategiske kontekst? (tid, ressourcer, nærvær fra ledelsen osv.) Hacker-attitude = respektfuld uærbødighed og handle i organisationens bedste interesse Er rigtige kompetencer til stede eller skyldes eks. samarbejdsvanskeligheder manglende kompetencer? = Afværgremanøvrer / modstand Stemning i organisationen = dansen i gruppen Strøyer siger spørg HVORFOR eller stil HV spørgsmål Kilde: Vibe Strøyer (2011)

21 Hackerens 7 dogmer 1. Alt hvad der siges og gøres er observatørafhængigt 2. Konsulent skal være ekspert i at iscenesætte dialoger 3. Instruktiv interaktion umulig (gensidig empati) 4. Drop ideen om sandheder 5. Man kan ikke ikke-kommunikere 6. Uærbødighed er konsulentens vigtigste position Ydmyghed 7. Bag ethvert problem skjuler der sig en såret drøm Kilde: Vibe Strøyer (2011)

22 Modeller 5 Provins De 6 tænkehatte Reflekterende team Anerkendende dialog (AI metoden) Hacker er specialist i dialog Kilde: Vibe Strøyer (2011)

23 Fortid Nutid Fremtid Best Practice Next Practice God kommunikation Teamwork Kompetenceudvikling Konflikthåndtering

24 Forskellig fokus Udforskning Traditionel problemløsning Anerkendende udforskning Hvordan kan vi sikre os at det ikke går galt igen Hvorfor fungerer det ikke Hvad er barriererne Hvilke handlinger muliggjorte det Hvordan kan vi udvikle mere af det Hvad gjorde vi hver især, der fik det til at gå så godt Problemfokus Det kommer ikke til at virke fordi Det skulle du ikke have gjort Problemet med det er Anerkendelse Dette fungerer rigtigt godt Du gør et godt stykke arbejde Dette er godt det skal vi gøre mere af Kritik Konstatering/vurdering Ros Anerkendende ledelse

25 Problem kontra ressourcetænkning Problemer, fejl og mangler Analysere problemet Finde årsagen Identificere løsning Implementere løsning Ressourcer, værdier og ønsker Udforske emnet når det fungerer bedst Identificere faktorer der skaber succes Forestille sig det ideelle Identificere første skridt

26 AI Metode Delivery Hvad vil være det første skridt der skulle tages for at komme i den ønskede retning? Definition Projektfokushvad ønsker vi at blive klogere på og styrke i organisationen? Design Hvordan vil organisationen være konstrueret, der vil sikre at de livgivende faktorer næres og udvikles? Discovery Hvilke faktorer er til stede, når organisationen fungerer allerbedst? Dream Hvordan vil organisationen se ud når disse faktorer er tilstede en større del af tiden?

27 Opgave - Hvor vil du hen du? Tag udgangspunkt i 1 fra gruppen - 1 observatør resten spørger leder proces 1. Opdagelse anerkendende udforskning (5 min) Find åbningsspørgsmål, f.eks. Hvornår er du glad, motiveret, dynamisk, tilfreds med dit arbejde og din egen indsats? Hvilke opgaver er du engageret i og samtidig god til? Hvilke positive egenskaber vil du sætte dig selv som: Medarbejder, kollega, andet? Hvor får du positiv feedback på din indsats og/eller opgaver fra andre (definer hvem)? 2. Drømmen som skaber energi og entusiasme (10 min) Tornerosesøvnen positivt fremrettet håb drømme og ønsker Forestil dig at du har sovet i 2 år og vender tilbage hvad vil du særligt gerne opdage der er sket? 3. Design træffe valg og prioritere (10 min) Hvad skal der til for at det sker: Hvilke områder skal du fokusere på? Hvad skal der ske med dig selv, opgaver, virksomhed, afdeling, kollega, leder andet? 4. Hvordan bliver det til og hvornår Konklusionerne på de 3 tidligere faser hvad skal du nu gøre selv hvad er dit ansvar, hvem skal du bede om hjælp hvem er du afhængig af og hvad kan du gøre for at gøre dig uafhængig?

28 DIRIGENTEN

29 Verden er socialt konstrueret og i relationer skaber sproget virkeligheden Mennesker danner selvforstærkende vanemæssige mønstre i hjernen, så: hver gang følelser opstår, forøges netværket i hjernen for følelsen og handlingen. Jo oftere følelsen opstår jo stærkere intensitet jo stærkere neurale netværk i hjernen Opgave: Præcis at sørge for at mening, teori og handling skabes i den konkrete sammenhæng den skal virke Kilde: Vibe Strøyer (2011)

30 Forberede og afholde seminarer eller stormøder Ikke en enkeltstående event,- men før og specielt efter (op til et år) Kan ikke garantere effekten sponsergruppe ansvarlig Alle er lige - cirkel Dirigent-attitude = Positiv og muligheder fastholde fokus, men også stille forventninger vi vælger hvad der skal ses på (muligheder/begrænsninger) Historier kan opretholdes uafhængigt af virkeligheden Opmærksom på der kan eksistere organisatoriske teorier og forklaringer der er ude af trit med noget af det der sker i organisationen Organisationen og aktører i fokus ej konsulenten - KISS Kilde: Vibe Strøyer (2011)

31 Vi kan ikke tro på at løse problemer ved at uddybe allerede eksisterende Konsulentens evne til at lede og designe fremadrettede, strategiske og visionære processer i en organisation Mange forskelige hierarkiske niveauer involveres Håbenes og drømmenes perspektiv : Positiv tilgang - Fokus på det der virker Fremadrettede, samlende, helende, understøttende, anerkendende og visionære Visioner, missioner, værdier, kompetenceudvikling eller strategier på forskellige niveauer Ej konfliktløsning Væk fra at ledere skal sælge budskaber til involvering, styring og design af processer Medarbejderne trænet i medinddragelse f.eks. bryde overordnede strategier ned i delmål Kilde: Vibe Strøyer (2011)

32 Flow model Ungarsk forsker fra Positiv Psykologi I stedet for problemer kigges på Den menneskelige tilværelses positive sider glæde, kreativitet, det totale engagement i livet, hvilket han betegner flow Begrebet flow er en tilstand, hvor man er så engageret i en aktivitet, at alt andet synes uden betydning Flow, beskrives på samme måde over hele verden uanset samfundslag og kulturel baggrund, om man er gammel eller ung, mand eller kvinde. Angst Bekymring Apati Ophidselse Kontrol Kedsomhed Csikszentmihalyi

33 Modeller Storgruppe workshopmetoder Open Space Technology Future Seach Conference Appreciative Inquiry (4D modellen) Modsat af traditionel strategisk problemløsning: Identifikation af problemer, analyse af årsager til problemer, Beskrivelse af løsninger, udvikling af handleplan Dirigent specialist i at lede og designe i processer i kontekst Bag problemer er der håb og drømme om noget bedre

34 Dirigentens 7 dogmer 1. Vurder, om der skal arbejdes med fortid, nutid eller fremtid 2. Husk, du er dirigent; lad være med at gå i lederens sko 3. Succeserne og laurbærrene tilhører organisationen 4. Sørg for robust planlægning 5. Skal være fuldstændigt ubetinget fokus på det positive 6. Storgruppekonferencer er ikke konflikløsnings seminarer 7. Indgå forpligtende aftaler om opfølgning med ledergruppen Kilde: Vibe Strøyer (2011)

35 Proceskonsulentens grundlæggende kommunikationsværktøjer

36 Sprog og kommunikation. Sproget står ikke uden for verden og beskriver den, men bruges først og fremmest til at frembringe den. & Mit sprogs grænse er min verdens grænse. Wittgenstein, ( ) Sprog skaber virkelighed og danner mening. Diskurs er en bestemt måde at tale om og forstå verden (eller et udsnit af verden) på

37 Model, tænkning og ledelse Trojka Ledelse i praksis 3. udgave

38 Kommunikationsmodeller Trojka Ledelse i praksis 3. udgave

39 Maturanas multivers Trojka Ledelse i praksis 3. udgave

40 Hvilke muligheder ses i landskabet? For en: En geolog En repræsentant fra Greenpeace En fra forsvaret/militæret En turist

41 Trojka Ledelse i praksis 3. udgave

42 Spørgeteknik - en forudsætning sammen med aktiv lytning! Trojka Ledelse i praksis 3. udgave

43 Aktiv lytning Trojka Ledelse i praksis 3. udgave

44 Feedback- Er at give gaver Hvis der ikke er mulighed for feedback er der stor risiko for misforståelser! Videregive ens egen oplevelser med respekt for både en selv og den anden pas på med vurderinger og arbejd på objektive observationer. Tal i JEG form

45 Accept Trojka Ledelse i praksis 3. udgave

46 Forsvarsmekanismer opgave sum 2 og 2: Forsvarsmekanismer både for afsender og modtager,- hvilke? Hvad er svært for dig? Trojka Ledelse i praksis 3. udgave

47 Trojka Ledelse i praksis 3. udgave

48

49 Walk & Talk giver mulighed for at få luft i både fysisk og overført betydning. Og vi tror på, at enhver deltager kan lære af enhver anden deltager på holdet. Træn din lytteevne. Prøv gennem denne Walk & Talk at skabe en samtale med en anden deltager, hvor du kommer så langt ned i rækken af kommunikationsområder som muligt. Mens I går tales der om emnerne: Hvad har gjort størst indtryk fra dagen? Hvordan kan du bedst perspektivere dette til dit arbejde? Hvad tænker du om din egen HR-rolle? Og igen: TRÆN DIN LYTTEEVNE