Skulle det være noget særligt?

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Skulle det være noget særligt?"

Transkript

1 Kurt Klaudi Klausen (2002) Skulle det være noget særligt? den kl. 09:26 Søren Moldrup side 1 af 16

2 Bogens hovedindhold: Klaudis mål med bogen er at beskrive, hvad der er det særlige ved organisation og ledelse i det offentlige i modsætning til det private. Det offentlige har været gennem reformer/decentraliseringer: 1. bølge i 70 erne (fra stat til kommuner), 2. bølge i 80 erne (fra centraladministrationen til institutioner), 3. bølge i 90 erne (fra politik til markeder) og 4. bølge i 2000 erne (fra ledere, til medarbejder, til??) Man kan (lidt simpelt) opdele verden i 4 sektorer, nemlig (1) stat, (2) marked, (3) civilsamfund/nonprofit-institutioner og (4) den 4. sektor, som er familie/sociale netværk. Hver sektor har sin egen logik og sin egen styreform/strategi. Den særlige offentlige kontekst er kendetegnet af (1) politisk styring i en politiseret omverden, (2) bureakuratisk styring inden for en særlig retslig ramme (3) Et udvidet produkt, en særlig forpligtelse og (4) særlig komplekse og komplicerede opgaver. Det danske samfund er kendetegnet ved at være institutionel (social ret, universalisme og skattefinansiering) Nyere tendenser byder bl.a på kontraktstyring (?), Ny løn (-), TQM (-) og værdibaseret ledelse (+) Nu- og fremtiden stiller krav om nye lederegenskaber, lederkvalifikationer og lederroller. der er brug for professionelle ledere med stort L. For at fungere i de offentlige fagbureaukratier (der gerne må udvikle sig til professionelle bureaukratier) stilles der krav om dobbelt ledelse: Lederne skal være fagligt professionelle og de skal være professionelle ledere! Kapitel 1: Introduktion Kurt Klaudi vil med bogen være med til at sætte spørgsmålstegn ved den påstand, at: offentlige bureaukratier bliver ofte omtalt som det mest u-intelligente på denne jord. De er uden forbindelse med omverdenen og upåvirkelige af forandringer i deres omgivelser. Der var engang, hvor en ansættelse i det offentlige var lig med tryg og livslang embedsmandstjeneste og hvor det blev betragtet som et sted med for meget bureaukrati, skrankepaveri og manglende omstillingsevne. Men sådan er det ikke længere! Personaleomsætningen specielt på leder/chefniveau er stor og ansættelserne er løsere. Skrankepavernes tid er (stort set) forbi, og serviceorienteringen har slået igennem Danskerne har et had-kærligheds-forhold til den offentlige sektor: På den ene side bryster vi os af at have den bedste velfærdsmodel, verden nogensinde har set. På den anden side ynder vi myten om den offentlige sektor som ineffektiv, overadministreret m.m. Det er et problem for det offentlige at leve med et image, der konstant synes at blive bekræftet af negativ pressedækning og delvis usande eller i hvert fald ikke dækkende historier. Opfattelsen af det offentlige er båret af mange fordomme og stereotype modsætninger mellem offentlig og privat. Men det er ikke bureaukrati og infleksibilitet, der betinger, hvad der er offentligt. Der skal være styr på det i det offentlige, men fleksibilitet er også en dyd! Sandheden om den offentlige sektor er ikke sort-hvid men meget kompleks. Klaudi mener, at vi har brug for en stor og stærk offentlig sektor. En række vigtige opgaver kan ikke udliciteres eller privatiseres. Og den offentlige sektor må nødvendigvis være stærk for at kunne være en værdig partner til erhvervslivet og de frivillige organisationer. Klaudis intention med bogen er at belyse, hvad der er det særlige ved organisation og ledelse i det offentlige i modsætning til det private. den kl. 09:26 Søren Moldrup side 2 af 16

3 Kapitel 2: Udfordringer John Naisbitt udpegede i 1983 ti megatrends. Ifølge Naisbitt bevæger vi os 1. fra industrisamfund mod informationssamfund 2. fra påtvunget teknologi til højtudviklet teknologi med et menneskeligt ansigt 3. fra nationaløkonomi til verdensøkonomi 4. fra kortfristet til langfristet 5. fra centralisering til decentralisering 6. fra institutionshjælp til selvhjælp 7. fra repræsentativt demokrati til medbestemmelse 8. fra hierarki til netværk 9. fra enten/eller til mange valgmuligheder Hvis man benytter Hirschmanns berømte metaforer om Exit, Voice og Loyality, så er der meget der tyder på, at den dominerende dagsordenssættende mekanisme er exit. Styrkelse af det individuelle valg og styrkelse af demokrati og offentlig diskurs. De krav og forventninger, der er til den offentlige sektor, drejer sig bl.a. om: forventningen om serviceorientering. forventningen om en større grad af brugerindflydelse i det offentlige forventningen om, at den offentlige serviceproduktion skal ske under hensyn til produktivitet og effektivitet forventningen om flere helhedsløsninger forventningen (på personalesiden) om et øget medansvar forventningen om at der er tale om visioner og strategisk ledelse. En vigtig pointe i forhold til de mange krav og forventninger, der er til i det offentlige, er, at de betones og ser forskellige ud, afhængigt af, hvilket perspektiv, der lægges under dem: Politikerne vil typisk betone de fleste af dem (dog nok især produktivitets- og effektivitetshensyn) Borgerne har andre holdninger (måske primært noget om serviceorientering og brugerindflydelse) Medarbejderne har deres interesse i medansvar Lederne sidder midt i hele denne hvepserede af krydsende krav og forventninger og skal tage hensyn til flere sider på en gang. Af eksempler på megatrends, der presser sig på i det offentlige, kan nævnes: internationalisering og IT i det offentlige den multietniske udfordring (herunder diversity-management) den kl. 09:26 Søren Moldrup side 3 af 16

4 Kapitel 3: Reformstrategier New Public Management er en samlebetegnelse for en række reform- og ændringstiltag af liberalistisk tilsnit. Det er ikke et samlet koncept og det er heller ikke en teori. Det offentlige beskrives som forvokset, derfor skal det nedskæres. NPM s fortalere anbefaler, at det offentlige tager ved lære af det private. NMP betegnes af nogle som en global reformbølge en global revolution (men det passer nu ikke helt ) Generelt anbefaler NPM følgende om organiseringen af den offentlige serviceproduktion: 1. Der skal ske en disaggrering af adskillige funktioner til semi-kontraktuelle eller semi-markedsformer gennem decentralisering, udlicitering, privatisering m.m. 2. Der skal gives mulighed for konkurrence på ydelser 3. Der skal være markedskontrol snarere end demokratisk kontrol. Og specifikt inden for organisation, ledelse og medarbejdere anbefaler NPM-konceptet at: 4. Der skal ske et skift fra proces til resultat/output orientering. 5. Motivation kan ske gennem økonomisk belønning, løndifferentiering og personlig, kontraktuel løndannelse 6. Ledelsen skal være professionel, entreprenøragtig have visioner og agere strategisk 7. Ledelsesprincipper og koncepter fra det private skal indføres 8. Der skal sikres organisatorisk fleksibilitet. Man kan således skabe overblik ved at sondre mellem 2 kerneargumentationer: Den første er den økonomiske argumentation, der ønsker indførelse af frie markedsmekanismer i det offentlige. Den anden har at gøre med organisation og ledelse. Her er tanken at man skal overføre koncepter fra det private til det offentlige (TQM, BPR, team-ledelse, service-management etc). Argumenter for NPM er bl.a.: at det kan skabe konkurrence at det sikrer klare udmeldinger om mål, kvalitet og pris at det sikrer borgerne frit forbrugsvalg valgfrihed at brugerbetaling sikrer et ansvarligt forbrug at en retfærdig løn og belønning af særlig indsats sikrer motivation blandt medarbejderne at decentrale og fleksibelt anvendelige midler sikrer et større og strategisk ledelsesmæssigt råderum. Argumenter imod NPM er bl.a.: at NPM ikke tager højde for det, som er specifikt for den offentlige kontekst at NMP glemmer, at virkeligheden er politisk/ideologisk inficeret (og ikke logisk/rationel) at der er tale om pseudovalg og pseudomarkeder Klaudi s kommentar er: at Hvorom alting er, så virker de forestillinger, der ligger bag anbefalingerne kerneargumenterne naturlige og ønskelige i en tid, hvor individualismen er fremtrædende som megatrend, og hvor forventningerne til det offentlige stiger. Men de mere vidtrækkende konsekvenser er politisk diskutable. Udlicitering kan fx (skjult) dreje sig om en ny samfundsmodel, om afskedigelser, kvalitetsforringelse og nedskæringer. Det kan der være gode grunde til at ville. Men det ville være befriende, hvis det kom frem og blev formuleret som de egentlige begrundelser. I 1950 erne og 60 erne og frem til midten af 70 erne troede man virkelig på planlægning. Den rationelle og planlagte reformstrategi har været et kontinuerligt træk i den statslige centraladministrations reforminitiativer. Et kodeord for at forstå, hvordan reformer bliver til, ser ud til at være forestillingen om fremvoksende reformstrategier. Skreddet fra forestillingen om strategisk planlagte reformer til forestillingen om fremvoksende reformer svarer til det skred, der er sket i forståelsen af, hvad der karakteriserer det strategiske arbejde i organisationer. den kl. 09:26 Søren Moldrup side 4 af 16

5 Historien byder på 3 gennemførte decentraliseringsbølger og en 4. står for døren. decentralisering 1970 erne 1. decentralisering fra stat til amter og kommuner 1980 erne 2. decentralisering fra centraladministration til institutioner 1990 erne 3. decentralisering fra politik til markeder 2000 erne 4. decentralisering fra ledere til medarbejdere til brugere til??? privatgørelse velfærdsstaten opbygning og udbygning opbremsning og nedbrydning civilsamfundsorientering kodeord faglig professionalisering og bureaukratisering effektivisering og serviceudvikling markedsorientering og kvalitetsudvikling værdiorientering? strukturer flade relativ flade genetablering af hierarkier netværk og løse koblinger? idéel opfattelse af ledelse primus inter pares leder og organisationsudvikler chef og strateg ledelse som profession? ledelsesopgave administration, drift og fagudvikling rationalisering og serviceudvikling strategisk ledelse karismatisk ledelse styringsopfattelse plan- og regelstyring mål- og rammestyring loyalitet det lille fællesskab skæbnefællesskab inden for sektoren kontrakt- og kvalitetsstyring chefgruppen på tværs af sektorer selvregulering? det store fællesskab i (lokal)samfundet. De tidligere reformer følger med ind i de næste. Der er ikke tale om udskiftning men om overlapning. Det betyder, at der hele tiden kommer nye krav til som supplement til de gamle og ikke i stedet for de gamle. Det er baggrunden for at forstå det ledelsesmæssige krydspres, den flertydighed og usikkerhed, der præger ledelsessituationen i det offentlige. Ledelse af institutioner drejer sig i dag om mere end faglig udvikling. Man kan forklare reformernes tilblivelse ud fra forskellige hypoteser: 1. funktionelt tilpasning til betingelser for produktion af ydelser: mekanisk justering 2. politisk ideologisk koalitionsdannelse: Det muliges kunst 3. symbolsk tilpasning til fremherskende normer: det, der er passende 4. egennytte og interesser: de mange interessenter, herunder embedsmænd 5. egendynamik i udviklingen: reformer avler reformer. Klausen (og Ståhlberg) hæfter sig især ved den 3. hyposese. Siden begyndelsen af 90 erne er det mange steder blevet obligatorisk at lave virksomhedsplaner. Når disse virksomheds- eller organisationsplaner bruges rigtigt, så er de på samme tid: et strategi- og planlægningsredskab et styrings- og ledelsesredskab et policyformuleringsorgan (med værdier, kvalitets- og kravspecifikationer) et evalueringsredskab et markedsføringsredskab et imageskabende legitimeringsredskab. Strategiske samarbejder er blevet almindelige, og nogle kommuner er langt i planerne om egentlig kommunesammenlægning. Mouritzen har fundet ud af, at der er et mere velfungerende nært demokrati, jo mindre kommunerne er og en bedre ressourceudnyttelse, når kommunerne vokser til et vist punkt. Der er trade-off mellem de 2 hensyn ved omkring indbyggere. Det er derfor vigtigt, at man omkring sammenlægninger og samarbejder gør sig meget klart på forhånd, hvad det er, man vil opnå. den kl. 09:26 Søren Moldrup side 5 af 16

6 Kapitel 4: Rammebetingelser Klaudi opererer med 4 sektorer, men fastslår, at det ikke er sektoren selv men dens kontekst der er afgørende for, hvad der karakteriserer ledelsessituationen. (figur side 96) Det, som karakteriserer hele den offentlige sektor, er, at den øverste instans udgøres af politisk valgte forsamlinger. Den parlamentariske styringskæde ser sådan ud: Regeringen - den udøvende magt Det administrative system - det forvaltende apparat Folketinget - den lovgivende magt Det suveræne folk Denne klassiske model giver et idéalbillede, men er langt fra virkeligheden. Og det kan diskuteres, hvor magten egentlig ligger i den korporatistiske, multicentrerede og segmenterede stat. De mange interessenter har legitime interesser i at forsøge at influere på den offentlige beslutningstagen. Den ledelsesmæssige situation i en offentlige kontekst er langt mere kompleks og det gør det på mange måder vanskeligere at være leder i det offentlige end i private firmaer og frivillige, non-profitorienterede organisationer. Der er 4 dimensioner, der er særlige ved den offentlige kontekst, nemlig: 1. Politisk styring og en politiseret omverden. Forskellene ses bl.a. af at: Demokratiet gør, at politikerne er valgt af vælgerne til at være uenige. Politikerne blander de sig ofte i driftssager og i enkeltsager. Der er slet ikke samme strategiske proces som i en privat direktion og bestyrelse Borgerne har en legitim ret til at blande sig i politik-udformning og i daglig drift (fx brugerbestyrelser) den kl. 09:26 Søren Moldrup side 6 af 16

7 Alt i alt betyder det, at der er tale om en forhandlet virkelighed. De mange interessenter indgår i forhandlingsspil, der er præget af magtkampe og politiske processer. Den fundamentale politiske karakter betyder også, at det man i sidste ende lever af i det offentlige, er legitimitet politisk legitimitet. 2. Bureaukratisk styring og regulering inden for en særlig retslig ramme. Forskellene ses bl.a. af at: De offentlige centraladministrationer er sat til at administrere og kontrollere at myndighedsudøvelsen finder sted på rette måde. De skal kunne forlade sig på regelstyring og er fundamentalt styret gennem et nedskrevet lov- og regelgrundlag. Staten (og hele det offentlige system) er karakteriseret ved at have den legale magt og ved at have retten til at håndhæve denne gennem tvang. Staten har monopol på tvangsmagt. Derfor er det også vigtigt, at nogen holder øje med staten og at dens afgørelser kan prøves. Der er offentlighed i forvaltningen, så det offentliges myndigheds- og magtudøvelse kan kontrolleres. Borgerne har ret til parts- og aktindsigt Myndighederne har notatpligt og til at informere parterne om forhold, der vedrører dem Myndighederne har også tavshedspligt. 3. Et udvidet produkt, en særlig forpligtelse. Forskellene ses bl.a. af at: Offentligt ansatte er myndighedsudøvere og serviceproducenter. Der finder egentlig produktion sted i offentlige produktionsvirksomheder, men det er myndighedsudøvelsen og serviceproduktionen, der fylder mest og som er noget særligt. Offentlige myndigheder må træffe beslutninger ud fra almenvellets interesser Embedsmanden skal handle i overensstemmelse med den offentlige etos. Det betyder, at hun på den ene side skal være opofrende og loyal over for det offentlige og på den anden side være kritisk og konstruktiv (loyaliteten har altså en grænse). Autoritetstroen var tidligere stor over for øvrigheden. Det er den ikke længere. De offentlige ansatte skal være eksemplariske. Borgerne ser i dag sig selv som forbrugere og forlanger troværdige signaler fra de offentligt ansatte. 4. Særligt komplekse og komplicerede opgaver, såkaldte wicked problems. (Man skelner mellem tame = komplekse og wicked = komplicerede problemer) Forskellene til det private ses bl.a. af at: Det offentlige er i modsætning til det private fyldt med wicked problems Der kan være uenighed om, hvori problemerne består, for hvem de er et problem, hvor problemerne skal placeres, hvordan de skal finaniseres, og hvordan de skal gribes an. Der er ikke noget facit. Den offentlige kontekst er flertydig, kompleks og kompliceret. Klaudi opererer med 3 styringsmekanismer, nemlig: (1) stat, (2) marked og (3) civilsamfund. Statslogik Markedslogik Civilsamfundslogik Mennesket er zoon politicon economic man social man motivation pligt nød (og nytte) lyst orientering samfundet sig selv sine nærmeste man kæmper om magt, indflydelse og ære penge og prestige anerkendelse, legitimitet relation mellem parter hierarki og regler bytte og kontrakter gensidig tillid eller frygt evalueringskriterium politisk legitimitet bundlinien processen produktivitet og effektivitet omverdensdimension politisk omverden teknisk omverden institutionel omverden langsigtet perspektiv politikker, planer traditionelle konkur- visioner ledelse og strategi fagprofessionel administration og strategi på politiske markeder rencestrategier strategisk ledelse, mål og handlingsorientering værdiorienteret strategi og ledelse. vægt på symbolske processer. den kl. 09:26 Søren Moldrup side 7 af 16

8 Klaudi forestiller sig, at de 3 sæt logikker er nedlagt i det enkelte menneske som så i kraft af genetiske og ikke mindst socialiseringsmæssige dispositioner vil være mere eller mindre tiltrukket af den ene, den anden eller den tredje form. Det, som er et adelsmærke for den ene, vil være en bespottelse for en anden man befinder sig så at sige i hver sin verden, og har svært ved at forstå hinanden. Alle 3 ordningsformer befinder sig samtidig i ethvert menneske, enhver organisation og enhver stat. Det er blandingsforholdet, der er det afgørende. For lidt og for meget kan skabe problemer: For meget stat tager initiativet fra folk. For meget marked skaber utilsigtede og uønskede bieffekter (fx overudbytning) For meget civilsamfund (fx der, hvor marked og stat er sat ud af kraft og erstattet af anarki) skaber korruption, omgår markedsmekanismen og bryder med fundamentale frihedsrettigheder. Teorien om stat, marked og civilsamfund bryder med sektortankegangen og kan være med til at forklare udvikling, ændring og etablering af mellemformer. De megatrends, der er knyttet sammen med NPM (individualisering, nedbrydning af sektorgrænser, IT, modernisering i den 3. reformbølge) styrker alle markedslogikken. I forbindelse med strategiarbejdet i det offentlige, skal man være opmærksom på det grundvilkår, at det offentlige ikke er en maskine og ikke er en forretning. Strategiske udfordringer i det offentlige er alle komplicerede med mange legitime såvel interne som eksterne interesser og interessenter. Endvidere gælder det, at ingen af lederne eller ledergrupperne er herre i eget hus Hvis strategi sættes i forhold til de 3 ordningsformer, så kan man tale om strategi på politiske markeder (stat), traditionel (konkurrence)strategi (marked) og værdiorienteret strategi (civilsamfund). Pointen er, at med teorien om stat, marked og civilsamfund som logikker, rationaler og organisatoriske ordningsformer, så er de 3 strategiformer tilstede i enhver organisation uanset sektortilknytning men den relative betydning blandingsforholdet er forskelligt. Politisk strategi Markedsstrategi Bevidshedsstrategi retter sig mod den politiske omverden den tekniske omverden den institutionelle omverden drejer sig om indflydelse på beslutningstagning indtjening og erobring af markedsandele at erobre legitimitet, overbevise, sætte dagsorden i forhold til kommer til udtryk i - interessevaretagelse forhandlinger og problemløsninger hvad, der er muligt - ydelsesprofilering salg og bytte af produkter og serviceydelser hvad der er ønskeligt - dagsordenssættelse kommunikation om idéer, værdier, meninger og holdninger hvad der er rigtigt, hvad der e problemet og løsningen med metaforen - det muliges kunst - en kalkuleret risiko - det passende gennem medierne forhandling, magt, hierarki, salg og bytte, penge, kontrakter kommunikation, sprog, symbol- regler og kontrol og kontrol ske handlinger og selvforvalt- ning. efter analyse af politiske magtforhold konkurrencemæssige situation fremherskende omfattelser løsningsform dominerende koalition bestemmer konkurrence eller samarbejde fortolkning, dialog, uenighed eller konsensusopfattelse eller kompromis konkrete strategiformer forhandling, undertrykkelse, oprør, allianceopbygning, imperieopbygning, netværksdannelse, koalitionsdannelse focus, niche, prisførende, kvalitetsledende, diversifikation, alliance, karteldannelse og skjulte monopoler kommunikation, argumentation markedsføring, kampagne, eksemplarisk handling, klassiske udtryk forhandlingsstrategier og planer generiske strategier visioner og ekspressive strategier. den kl. 09:26 Søren Moldrup side 8 af 16

9 Kaptitel 5: Den skandinaviske velfærdsmodel Alle demokratiske vestlige lande er i dag velfærdsstater, som hviler på forestillinger om borgernes rettigheder. Det er forestillinger, der er udviklet og erobret over 3 århundreder med først de retslige, så de politiske og endelig de sociale rettigheder. Velfærdsstaterne kan betragtes som indretninger til i en keynesiansk ånd at styre den kapitalistiske samfundsøkonomi og gøre kapitalismen menneskelig. Den skandinaviske model bygger på universalisme altså at alle borgere har ret til velfærdsydelser og at det er staten, der via skattefinansiering og de decentrale offentlige institutioner skal sikre ens behandling af alle borgere på centrale velfærdsområder. Selektiv model Residual model Institutionel model Velfærdsregime Konservativt velfærdsregime Liberalt velfærdsregime (du er din egen lykkes smed) Socialdemokratisk velfærdsregime Idealmodel i Tyskland og Østrig USA Skandinavien Målsætning Kontrol af arbejdskraften Sikre de, der i perioder ikke Styrkelse af den sociale Pacificering af arbejderne kan deltage i markedsøkonomien. solidaritet Afhjælpning af scial nød Humanisering af markeds- økonomien Omfordeling Ledende principper Paternalisme Frivillighed. Social ret Differentiering Forsikring Universalisme Målgruppe Primær producent Finansiering via stat og arbejdsgiverbidrag og velgørenhed Forskellige grupper af fattige og nødlidende Gilder, laug, virksomheder, kirkelige og humanitære velfæredsorganisationer og staten Finansiering af de forsikrede selv De forsikrede Private producenter Skattefinansiering Alle, der opfylder bestemte kriterier. Offentlige institutioner Omorganisering i civilsamfund og korporatisme marked velfærdsstat og korporatisme Reformerne i 70 erne og 80 erne passer fint med den institutionelle model som en idealmodel, hvorimod 90 ernes reformer spiller op imod den og allerede har været med til at ændre den på nogle punkter. NPM-tankerne er antitesen til den skandinaviske model og minder meget om den liberale residualmodel. De 3 modeller har rod i klassiske teorier udviklet af konservatismens, liberalismens og socialismens tænkere. Menneskesynet er helt forskelligt. I den første er det en barmhjertig og næstekærlig opgave at tage sig af de svage. I den anden er man sin egen lykkes smed. Og i den tredje er kollektivet/samfundet solidarisk med de svage. Den offentlige sektor steg meget kraftigt i løbet af 50 år - men de sidste 15 år er de offentlige tjenester ikke vokset bemærkelsesværdigt. I Danmark er den direkte skat forholdsvis høj derimod er den indirekte skat mindre end i mange andre lande. De offentlige udgifter er steget markant, men det er ikke serviceproduktionen, der er dyr. Det er udgifterne til renter og overførsler, der er steget markant fra 1970 erne og frem. Overførslerne er bomben under det danske system. Og faktisk er det sådan, at vi bruger færre penge på eksempelvis sundhedsvæsenet, end mange af de lande, vi sammenligner os med. Ifølge Klaudi ser de tågede forestillinger om den dyre offentlige sektor ud til at være et fatamorgana. Til gengæld er det nødvendigt at skære i overførselsindkomsterne, ændre på pensionsalderen og få flere mennesker aktiveret (hvis der da er nogen, der tør sige det højt!!) Hvis vi ser tilbage i tiden, har der været perioder og situationer, hvor der har været usikkerhed om, hvilken vej samfundet skulle udvikle sig. Der er så blevet lagt nogle spor, som man siden har fulgt indtil næste den kl. 09:26 Søren Moldrup side 9 af 16

10 sporskifte. Måske står vi p.t. foran et sådant sporskifte: De liberalistiske reformer sætter for alvor spørgsmålstegn ved den velfærdsmodel, der er opbygget siden 2. verdenskrig. Tidligere sporskifter har bl.a. været: kommunalreformerne Steinckes socialreform i 1933, der betød at retsprincippet erstattede tidligere tiders skønsprincip ved tildeling af sociale ydelser parlamentarismens indførelse i 1901 septemberforliget i 1988 (Arbejdsmarkedets Grundlov) enevældens ophævelse og Grundloven af 1849 Forandringerne i DK har i meget høj grad været præget af evolution og ikke revolution man har været pragmatisk og konsensussøgende. Det har givet en kontinuitet i den historiske udvikling måske fordi der har været tale om en homogen, etnisk, sproglig, religiøs og kulturel samfundsformation. Noget, som nu udfordres af det multietniske og multikulturelle samfund, som Danmark er ved at udvikle sig til. Den 3. sektor har via frivillige organisationer spillet en central rolle i udviklingen af den skandinaviske velfærdsmodel. Relationerne mellem stat og disse organisationer er præget af en tradition for: samarbejde og harmoni (snarere end konflikt) pragmatisk konsensus (snarere end ideologisk uoverensstemmelse) arbejdsdeling (snarere end konkurrence) gensidig afhængighed (snarere end af ensidig afhængighed) kontinuitet (snarere end af brud) Der er en række fællestræk i de skandinaviske lande, som fører frem til udviklingen af den skandinaviske velfærdsstat. I anden halvdel af 1800-tallet dannes i egentlig forstand den tredje sektor omkring en række organisationer, der er såvel faglige som politiske, kulturelle og sociale. De frivillige organisationer har i vid udstrækning tilknytning til de store sociale bevægelser: arbejderbevægelsen, bondebevægelsen, idrætsbevægelsen, religiøse bevægelser og afholdsbevægelsen. Det er også karakteristisk, at udviklingen af velfærdsstaten efter 2. verdenskrig sker som en samtidig vækst i omfang og antal af frivillige organisationer og af de rent statslige organisationer. Der er med andre ord ikke tale om et 0-sums-spil, hvor staten vokser på bekostning af den tredje sektor. I den anglo-amerikanske tradition fremhæves den tredje sektor og de frivillige non-profit-orienterede organisationer ofte som værende i opposition til staten og den offentlige sektor. sådan er det ikke i Skandinavien. Den skandinaviske 3.-sektor-model er kendetegnet ved at: Den eksistererer ved siden af og sammen med en meget stor offentlig sektor De frivillige og non-profit-orienterede organisationer er udsprunget af de folkelige bevægelser Demokrati og medlemsbasis. Det skaber en frivillighedstradition En udpræget pragmatisk og konsensusorienteret holdning ved forhandlinger Gode relationer til de offentlige myndigheder Den 3. sektor kommer til at minde mere om det offentlige end om det private Organisationer i den 3. sektor inddrages i høj grad i den offentlige beslutningstagen 3.-sektor-organisationerne er (til trods herfor) præget af autonomi og stor legitimitet. Udviklingstendenserne i den 3. sektor peger i retning af, at der sker en professionalisering og institutionalisering. at sektorgrænserne opløses at der til stadighed opstår nye, frivillige og non-profit-orienterede organisationer. den kl. 09:26 Søren Moldrup side 10 af 16

11 Kapitel 6: Nyere teorier De moderne klassikere antager, at virkeligheden er objektivt iagttagelig og identificerbar. Ønsket er at etablere et best fit mellem omverdenssituationen, strategi, mål, opgaver, struktur, bemanding m.m. Den klassiske designteori kombineres med strategitænkningen i den klassiske best-fit og situationsbestemte skole. Den samtidige udvikling af motivations- og ledelsesteorien passer fint til dette billede. Human Relations-skolen,der trækker på sociologiske og socialpsylologiske indsigter opstår således som et modstykke til den rationaliseringstankegang som bureaukratisering og scientific management var udtryk for. Den senmoderne organisationsopfattelse hviler på en forestilling om, at virkeligheden er en social konstruktion, der hele tiden må fortolkes og omfortolkes. Senmoderne analyser af strategi peger på, at begrebet har ændret karakter: fra at dreje sig om strategisk planlægning drejer det sig nu om strategisk ledelse. Focus er skiftet fra administration til strategiudvikling. fra en lille ledelsesgruppe til en involvering af medarbejderne på alle niveauer fra en klar sondring mellem strategisk, taktisk og operativt niveau til kobling og integrering af niveauerne fra strategiske mål, der er separat udviklede, til en kobling af disse med visionen og missionen fra et givet miljø/en given omverden til et valg af kontekst altså fra situationsteori til institutionel teori. Det senmoderne syn på organisation og ledelse peger i retning af det hensigtsmæssige i at gå fra management i retning af leadership. I den forbindelse bringes Erik Johnsens definition på ledelse frem. Den lyder: Ledelse er et på samme tid målsættende, problemløsende og sprogskabende samspil mellem mennesker I dagens ledelsessamfund er der en række buzz-words, som det er nødvendigt at forholde sig til: Kontraktstyring Kontraktstyring er en naturlig opfølgning på den mål- og rammestyring, som man introducerede under den anden reformbølge i 80 erne. Man ønskede at føre noget af ansvaret og detailstyringen af institutionerne tilbage igen, dvs. at centralisere oven på decentraliseringen. De teoretiske argumenter for kontraktstyringen knytter sig til økonomitrænkningen og den moderne organisationsopfattelse. Mens regelstyringen hovedsagelig rummer negative konsekvenser, så rummer kontraktstyringen muligheder for positive incitamenter bla. knyttet til begrebet ny løn. Ny løn Ny løn blev indført som en reform i store dele af den offentlige sektor i slutningen af 90 erne. Når der trods problemer, modstand og hidtidige erfaringer blev en så omfattende reform, så kan det forklares med, at det var i pagt med tiden og en del af en fremvoksende reformstrategi, hvor alle brikkerne i mønsteret havde et liberalistisk tilsnit. Der er dog alvorlige problemer knyttet til det nye lønsystem og til den tænkning, det hviler på. Økonomiske incitamenter er jo generelt tænkt som noget, der skal ændre adfærden i positiv retning gennem belønning på udvalgte områder. Omvendt kan det dog føre til, at der opleves manglende incitamenter til at gøre det, der ikke kan måles, og det som ikke bliver belønnet særskilt. den kl. 09:26 Søren Moldrup side 11 af 16

12 TQM = Total Quality Management Total Quality Management er et samlekoncept for en række tanker om, hvordan man skaber opmærksomhed om og kan kontrollere kvalitetsniveauet i en organisation med henblik på at opnå effektivitet. TQM focuserer meget på standardisering af arbejdsprocesser og på måling, dvs. på kvantificering i en traditionel positivistisk tradition. Omring TQM kan lederne typisk se strategiske muligheder i at dokumentere, hvad man står for, mens medarbejderne ser dokumentationskravet som en unødig bureaukratisering (og mistænkeliggørelse) af deres arbejde. Værdibaseret ledelse Værdibaseret ledelse drejer sig om at skabe mening gennem tolkning af virkeligheden. Det, man ønsker, er at lade organisationen styre gennem værdier frem for regler, rutiner eller konkurrencemekanismer. Værdiorienteret ledelse drejer sig om, at arbejde effektivt med at formulere, hvilke grundlæggende/bærende værdier, der skal være styrende for organisationens funktionsområde. Bag værdibaseret ledelse ligger der et menneskesyn, der er helt anderledes, end det, der ligger bag kontol og kvalitetstænkningen, sådan som det bl.a. kommer til udtryk i kontraktstyring og TQM. I værdibaseret ledelse antages det nemlig, at man kan have tillid til, at aftaler bliver overholdt, herunder at den enkelte søger at leve op til det aftalte værdigrundlag, og dermed bliver kontrol overflødiggjort. Der er dog en risiko for, at det, man kan blive enige om, er de mindste fællesnævnere, hvorved der bliver tale om et minimalistisk koncept. den kl. 09:26 Søren Moldrup side 12 af 16

13 Kapitel 7: De nye lederroller Spørgsmålet er, om lederne i det offentlige kan leve op til de forventninger, der er til dem nu og i fremtiden? Det tror Klaudi kun i begrænset omfang, at de/vi kan! Det ses bl.a. af, at offentlige ledere føler sig pressede og af at det er svært at besætte lederstillinger. Grunden til, at de offentlige ledere står over for en svær/umulig opgave er måske også, at de simpelthen ikke føler sig som ledere de føler sig ikke klædt på til at være ledere. De reformtiltag, der har præget den offentlige sektor og de ledelsesmæssige teknikker, der er tilbudt ledere, er kommet udefra og oppefra. Det er paradoksalt, for der er rigeligt med indre kapacitet/kompetence. Det drejer sig om at tro på egne kræfter at benchmarke med fremragende institutioner og så skabe fornyelse gennem selvudvikling. Offentlige, danske ledere tillægger roller som strateg, visionsskaber, kvalitetsudviklier og værdiskaber større betydning end traditionelle lederroller som problemløser, planlægger og beslutningstager. Det forholder sig delvist omvendt for private ledere (Det danske ledelsesbarometer). Klaudi peger på, at værdibaseret ledelse kan være et godt værktøj. Han håber, at det kan blive en væsentlig brik i den 4. fremvoksende reformbølge det vil kunne være en revitalisering af det offentlige, som vil puste nyt liv i, tilpasse og udvikle det offentlige, så det er tidssvarende og så det drives af visioner om det gode samfund, den velfungerende offentlige sektor og den gode arbejdsplads. De fagprofessionelle har en veludviklet ledelsesresistens, hvilket nemt medfører konflikter mellem ledere og professionelle medarbejdere, når ledere prøver at agere som moderne managers. De professionelle har en ledelsesfremmed holdning, fordi den fagprofessionelle kultur er bundet til solidaritet og ligeværdighed omkring faget og fordi man har en oplevelse af, at man som professionel ikke har brug for nogen leder: Man er sin egen leder. Hvis det er holdningen, så bliver det unægtelig svært at skabe den legitimitet omkring ledelse, som er nødvendigt for at lederne kan fungere som ledere. Fagforeningerne spiller en hyklerisk dobbeltrolle omkring ledelse. De spiller en hovedrolle, som vanskeliggør ledelse i det offentlige. De befinder sig i et strukturelt dilemma, fordi de typisk repræsenterer såvel arbejdstagere som arbejdsgivere. Mange steder etableres lederfora inden for fagforbundene men det er stadig meget begrænset hvad man gør specielt for lederne. Danmarks Skolelederforening er eet af de få eksempler på et konsekvent brud med de gamle traditioner og tænkemåder. I andre forbund må lederne forsøge at fremme deres interesser internt Lige så længe lederne er lullet ind i fagforeningernes lune favn og ideologiske spændetrøje, bliver det vanskeligt at praktisere nogen anden form for ledelse, end den som er legitm i fagforeningerne. Det, der lægges op til, er et ledelseskollektiv, som umuliggør, at den formelle ledelse kan træde frem. Man opfatter lederen som den fagligt dygtige sparringspartner, som kan sætte sig i spidsen for den faglige og produktionsmæssige udvikling, løse de små dagligdags problemer og fungere som en dygtig personalechef. Fagforeningerne og medarbejderne ser helst, at lederen er til stede og til rådighed for medarbejderne det meste af tiden, og de kan slet ikke forestille sig nogen på lederposten, som ikke er ligesom dem selv. Fagforeningerne siger, at de ønsker at sætte fokus på ledelse, men i virkeligheden ønsker de ikke, at lederne får stor magt. De foretrækker kollektiv ledelse og har i det hele taget en opfattelse af, at ledelse er noget, der drejer sig om ufarlig organisatorisk og faglig udvikling. Ledere skal med andre ord bevise sig og gøre sig fortjente til at udøve lederskab! Moderne ledere skal så at sige afklæde sig den klassiske bureaukratiske administratorrolle og den primusinter-pares-rolle, som knytter sig til at være faglig sparringsperson og faglig udvikler og i stedet påtage sig rollen som Ledere med stort L ledere, der sætter sig i spidsen for projekter, der også kan være med til at sætte nye politiske dagsordener. den kl. 09:26 Søren Moldrup side 13 af 16

14 Det stiller for lederne krav om: Lederegenskaber, som er forbundet til personligheden, og som udvikles langsomt livet igennem Lederkvalifikationer, der er tillærte kan indlæres og behøver ikke at blive aflært Lederroller, der i høj grad afhænger af, hvordan lederen opfatter sig selv. som over tid er udviklet sådan: Lederegenskaber Lederkvalifikationer Lederroller Tidligere Gennemslagskraft Fagspecifik viden (fx Loyal embedsmand Troværdighed som pædagog, lærer, Primus inter pares Loyalitet sygeplejerske, læge Det flittige og samvittighedsfulde forbillede osv.) Nu og i fremtiden Åbenhed Fagspecifik viden Visionsskaber Evne til at skabe + Strateg overblik Generalistegenskaber Forhandler Overbevise Sprogkundskaber Brobygger Inspirere/motivere Netværksdanner Det, der har karakteriseret den offentlige sektor i de seneste år (i forhold til den tekniske omverden) er en rivende teknologisk udvikling, en øget markedsorientering med nyt brugergrupper, krav om organisatorisk omstilling og tilpasning. Det, der karakteriserer den politiske omverden, er at udvikling og overlevelse sker på politiske markeder præget af nyt dagsordener. I forhold til lederegenskaberne er det helt nye her fx et krav om paradoksledelse (situationsbestemt enten/eller både/og). I forhold til lederkvalifikationerne skal man i det offentlige især erhverve sig kvalifikationer til at være mere handlings- og målorienteret. Særlig skal fremhæves 4 centrale grundvilkår for offentlig ledelse nu og i fremtiden, nemlig: 1. Øget kompleksitet, som organisatorisk peger mod fagbureaukrati og ad-hocrati og ledelsesmæssigt med organisationsudviklling og innovation. Nye lederroller: Chef og entreprenør. 2. Mere tubulens/usikkerhed. Det nødvendiggør strategier og netværksorientering. Ny lederrolle: Strategen. 3. Krav om åbenhed/offentlighed/legitimering. Det fordrer gennemsigtige organisationer med PRorientering og etiske udfordringer. Ny lederrolle: Lederen, repræsentanten/receptionsløven. 4. Voksende krydspres. Det betyder, at der findes konkurrerende rationaler omkring organisationen og at udvikling af politiske evner, politiske netværk og manøvredygtighed er nødvendige ledelseskvalifikationer. Ny lederrolle: Politikeren, forhandleren. De 4 grundvilkår medfører altså krav om, at man indgår i nye lederroller. Klaudi forbinder den autoritative lederstil med stats- eller civilsamfundslogikken, den demokratiske lederstil med en kombination af stat eller civilsamfund og den laissez-faire-agtige med enten civilsamfund eller marked. Det, der skal til i fremtiden, er at ledelse bliver betragtet som en profession. Det ledelsesfremmede og den manglende legitimitet om ledelse i det offentlige hænger sammen med både politikernes, medarbejdernes og ledernes eget syn på ledelse. Klaudi forestiller sig derfor, at ledelse bliver en karrierevej, og at det i forhold til nu bliver en uforudsigelig karrierevej, der kan rumme både karrierespring og karriereskift. Som leder i det offentlige kommer man til at befinde sig i spændingsfeltet mellem det lille og det store fællesskab. den kl. 09:26 Søren Moldrup side 14 af 16

15 I det store fællesskab bliver det at kunne se sig selv om en del af noget, der er større end en selv, afgørende. De store fællesskab i stat, ministerie, amt og kommmune Tværgående ledergrupper, der fungerer som strategiske fora Visioner missioner værdigrundlag sektorpolitik strategier, mål, rammer Virksomhedsplaner vision, mission, strategier, handlingsplaner interesser Det lille fællesskab i institutionen Dog skal man være opmærksom på, at spændingsfeltet mellem det lille og det store fællesskab uvægerligt kommer til at producere nogle krydspres og dilemmaér, som kan være vanskelige at håndtere for den enkelte leder. Krydspres opstår, når man er stillet over fro to eller flere mere eller mindre modstridende krav og forventninger. For at kunne håndtere krydspres må man sætte sig ind i disse. Den aktive netværksorientering og deltagelse er blevet et meget pointeret og anvendt medie for stakeholder-management og altså en måde at holde krydspresset i skak. En anden måde at imødekomme krydspres og flertydighed i omgivelserne på er at indbygge nogle af modsigelserne og krydspressene i organisationen En tredje vej er at lederen må lære at håndtere krydspresset. Når omverdenen er politisk og fyldt med modstridende interesser, flertydighed og inkonsistens, bliver krydspres et grundvilkår og håndteringen af dem en nødvendighed ligesom paradoksledelse er uundgåelig. Det bliver ligeledes afgørende, at man kan argumentere for sine handlinger troværdighed er et nøgleord Klaudi afslutter bogen med at forholde sig kritisk til sin egen teori om stat, marked og civilsamfund. Han argumenterer for, at i dilemmaet mellem enkelhed og rigtighed, så er teorien ikke så ringe. Men der er dog noget, der ikke passer helt. Man kan stille spørgsmål ved, om de 3 kategorier er udtømmende. Fx er svagheden ved den omfattende statsteori, at det politiske og det bureaukratiske rummer hver deres meget forskellige rationale. Klaudi opstiller derfor en udbygget model med ikke 3 men derimod 5 rationaler. Han pointerer dog, at der ikke er tale om sektorer men om logikker, rationaler og ordningsformer. den kl. 09:26 Søren Moldrup side 15 af 16

16 Det giver så følgende karaktertræk: Politik Organisering Marked Civilsamfund Etik Mennesket er zoon politicon professionel economic man socialt væsen moralsk væsen Motivation magt, ære og indflydelse pligt og orden nød, nytte og materiel vinding lyst, frygt, kærlighed, længsel efter at høre til længsel efter sandhed og retfærdighed Orientering Samfundet Organisationen sig selv sine nærmeste/de andre det etiske Man kæmper om magt, ære og politisk indflydelse organisatorisk indflydelse penge og prestige social anerkendelse at få ret og at nærme sig sandheden Relationen ml. parter forhandlet på baggrund af magtposition kan styres via regler og faglige normer kontrakter tillid (eller frygt) ligeværdig dialog, nysgerrighed og skepsis mistillid tillid mistillid tillid Omverden politisk teknisk konkurrencemarked social diskursi v Ledelse politisk administrativ og fagproffessionel målrorienteret human-ressourceorienteret kommunikativ Strategi. politiske strategier strategi på politiske markeder organiseringsstrategier strategi for optimering af effektivitet og produktivitet markedsstrategier generiske konkurrencestrategier sociale strategier bevidsthedsstrategier ekspressive strategier I den offentlige kontekst betyder det politiske og organisatoriske rationale ganske meget, og derfor vil de vektorer, som illustrerer dette, skulle være pænt store. Derimod er vektorerne knyttet til rationalerne etik, marked og civilsamfund mindre betydningsfulde, selvom de på ingen måde er uden betydning. den kl. 09:26 Søren Moldrup side 16 af 16

Skulle det være noget særligt?

Skulle det være noget særligt? Kurt Klaudi Klausen (2002) Skulle det være noget særligt? den 15-03-12 kl. 07:01 Søren Moldrup side 1 af 16 Bogens hovedindhold: Klaudis mål med bogen er at beskrive, hvad der er det særlige ved organisation

Læs mere

Kommunal ledelse Odense Congress Center 3. maj 2004

Kommunal ledelse Odense Congress Center 3. maj 2004 Kommunal ledelse Odense Congress Center 3. maj 2004 Per B. Christensen Børne- og Kulturdirektør Formand for Børne- og kulturchefforeningen Klaus Nørskov Børne- og Undervisningsdirektør Bestyrelsesmedlem,

Læs mere

Skulle det være noget særligt?

Skulle det være noget særligt? Side 1 af 13 Skulle det være noget særligt? Kurt Klaudi Klausen Strategi Forord Nogle vil hævde, at når det drejer sig om organisation og ledelse, så er forskellen mellem de offentlige og det private ikke

Læs mere

Ledelseskrise i konkurrencestaten? Lars Bo Kaspersen, Statskundskab, Københavns Universitet

Ledelseskrise i konkurrencestaten? Lars Bo Kaspersen, Statskundskab, Københavns Universitet Ledelseskrise i konkurrencestaten? Lars Bo Kaspersen, Statskundskab, Københavns Universitet dagsorden Ledelse og ledelsesrum Fra enevælde til konkurrencestat Velfærdsstatens udvikling Værdikonflikten mellem

Læs mere

Mellemlederens udfordringer i forhold til strategi og implementering

Mellemlederens udfordringer i forhold til strategi og implementering UVM Kick-off konference: Ledelsesudvikling i Praksis (LIP) Mellemlederens udfordringer i forhold til strategi og implementering Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut

Læs mere

Forord. Maj 2006 Forfatterne

Forord. Maj 2006 Forfatterne Forord Dansk offentlig forvaltning har siden 1990 erne været igennem omfattende forandringer og reformer. Kommunalreformen er den mest gennemgribende. Men også på andre områder er der gennemført radikale

Læs mere

Lektor, cand. pæd. Peter Rod

Lektor, cand. pæd. Peter Rod Lektor, cand. pæd. Peter Rod Det frie valg i velfærdsydelsen NPM - DRP I det postmoderne samfund flyder den liberale økonomis principper om de frie markedskræfter udover den offentlige sektor. Strukturreformen

Læs mere

Etf s TR Konference 4. november 2014

Etf s TR Konference 4. november 2014 Etf s TR Konference 4. november 2014 Udviklingstendenser i den offentlige sektor Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse ved Institut for Statskundskab, Syddansk Universitet

Læs mere

Toplederne i krydspresset mellem

Toplederne i krydspresset mellem Børne- og kulturchefforeningen Årsmøde Vejle 10. november 2005 Toplederne i krydspresset mellem Politik, effektivitetskrav og faglighed. - er der nye roller på vej? Christian S. Nissen www.christiannissen.com

Læs mere

New Public Governance på Dansk: Innovation og ressourcemobilisering gennem samskabelse Jacob Torfing

New Public Governance på Dansk: Innovation og ressourcemobilisering gennem samskabelse Jacob Torfing New Public Governance på Dansk: Innovation og ressourcemobilisering gennem samskabelse Jacob Torfing Roskilde Universitet Økonomidirektørernes Årsmøde, 8. November 2017 Fra bureaukrati til NPM Da den offentlige

Læs mere

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management Markedsbaseret Konkurrence Udbud Frit valg BUM Ledelsesformer fra den private sektor Styrket ledelse Lydhørhed overfor borgerne

Læs mere

Forslag ledera rsmøde 7. september 2018

Forslag ledera rsmøde 7. september 2018 1 Forslag ledera rsmøde 7. september 2018 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 Forslagsstiller: Den lokale lederforenings bestyrelse

Læs mere

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Det forvaltningspolitiske udspil Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, ved Syddansk

Læs mere

Send mere ledelse. En analyse af Ledersamfundets konsekvenser v. Lektor Finn Wiedemann, Institut for Kulturvidenskaber

Send mere ledelse. En analyse af Ledersamfundets konsekvenser v. Lektor Finn Wiedemann, Institut for Kulturvidenskaber Send mere ledelse. En analyse af Ledersamfundets konsekvenser v. Lektor Finn Wiedemann, Institut for Kulturvidenskaber Disposition Indkredsning af Ledersamfundet Ledersamfundets baggrund og udvikling Ledersamfundets

Læs mere

FREMTIDENS OFFENTLIGE LEDELSE:

FREMTIDENS OFFENTLIGE LEDELSE: FREMTIDENS OFFENTLIGE LEDELSE: HVAD KAN VI SELV GØRE, OG HVORDAN ÆNDRER RAMMERNE SIG? Lotte Bøgh Andersen (AU og VIVE) lotte@ps.au.dk AARHUS UNIVERSITET Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse

Læs mere

Forvaltningspolitisk udspil Udspillet og dets modtagelse. Lotte Bøgh Andersen & Kurt Klaudi Klausen Odense 21. maj 2013

Forvaltningspolitisk udspil Udspillet og dets modtagelse. Lotte Bøgh Andersen & Kurt Klaudi Klausen Odense 21. maj 2013 Forvaltningspolitisk udspil Udspillet og dets modtagelse Lotte Bøgh Andersen & Kurt Klaudi Klausen Odense 21. maj 2013 Flere logikker for offentlig styring Før NPM: Profession og hierarki Professioners

Læs mere

Hvad kan frivillige som vi ansatte ikke kan. Samspil mellem det offentlige, det private og civilsamfundet.

Hvad kan frivillige som vi ansatte ikke kan. Samspil mellem det offentlige, det private og civilsamfundet. Hvad kan frivillige som vi ansatte ikke kan Samspil mellem det offentlige, det private og civilsamfundet. Center for Frivilligt Socialt Arbejde CFSA er det nationale videns-, kompetence og udviklingscenter

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

Ledelse af fagprofessionelle - fænomen, modstand og muligheder. Professor Anne Reff Pedersen Institut for Organisation CBS, marts 2019

Ledelse af fagprofessionelle - fænomen, modstand og muligheder. Professor Anne Reff Pedersen Institut for Organisation CBS, marts 2019 Ledelse af fagprofessionelle - fænomen, modstand og muligheder Professor Anne Reff Pedersen Institut for Organisation CBS, marts 2019 De fagprofessionelle som samfundsfænomen Hvordan kan man forstå en

Læs mere

Hvordan kan skolelederne manøvrere mellom ekstern accountability og intern pædagogisk ledelse?

Hvordan kan skolelederne manøvrere mellom ekstern accountability og intern pædagogisk ledelse? Hvordan kan skolelederne manøvrere mellom ekstern accountability og intern pædagogisk ledelse? Ledelse og kvalitet i skolen Rica Hell, 2007 Lejf Moos Forskningsprogram om Profession og Ledelse Disposition

Læs mere

POLITISK LEDELSE I DE DANSKE KOMMUNALBESTYRELSER

POLITISK LEDELSE I DE DANSKE KOMMUNALBESTYRELSER POLITISK LEDELSE I DE DANSKE KOMMUNALBESTYRELSER Kære kommunalbestyrelsesmedlemmer På Kommunalpolitisk Topmøde 2019 stiller vi skarpt på det politiske lederskab i kommunalbestyrelserne. Hvad kendetegner

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Civilsamfund, medborgerskab og deltagelse

Civilsamfund, medborgerskab og deltagelse Civilsamfund, medborgerskab og deltagelse Præsentation af udvalgte problemstillinger Thomas P. Boje Institut for Samfundsvidenskab og Erhverv Roskilde Universitet Den 23. maj 2017 1 Program 13.00 13.30

Læs mere

Tendenser i ledelsesorganisering

Tendenser i ledelsesorganisering Billeddelen med relations-id rid3 Foreningen offentlige HR chefer COK Personalepolitisk Dag Tendenser i ledelsesorganisering og HR s rolle 1 Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse,

Læs mere

New Public Management og arbejdsmiljøet

New Public Management og arbejdsmiljøet New Public Management og arbejdsmiljøet Rapport fra RUC: New Public Management konsekvenser for arbejdsmiljø og produktivitet Hvad er NPM? Med NPM introduceres en række styringsmekanismer hentet fra den

Læs mere

Debatarrangement CBS Den 25. november 2014. Søren Barlebo Rasmussen (sbr@cbs simi.dk)

Debatarrangement CBS Den 25. november 2014. Søren Barlebo Rasmussen (sbr@cbs simi.dk) Debatarrangement CBS Den 25. november 2014 Søren Barlebo Rasmussen (sbr@cbs simi.dk) Program 17:30: Velkomst 17:40: Præsentation af bogen "Potentialeledelse strategisk ledelse i fagprofessionelle organisationer"

Læs mere

Det frivillige arbejde Demokratiets livsnerve. andreas kamm Rummet for det frivillige arbejde. Lysten driver værket

Det frivillige arbejde Demokratiets livsnerve. andreas kamm Rummet for det frivillige arbejde. Lysten driver værket Det frivillige arbejde Demokratiets livsnerve Rummet for det frivillige arbejde Lysten driver værket Styring eller kaos Boligforeningerne i orkanens øje Hvor bevæger frivilligarbejdet sig hen? 2018 andreas

Læs mere

Udfordringerne forstået som STRATEGISKE udfordringer. - Offentlig og strategisk ledelse

Udfordringerne forstået som STRATEGISKE udfordringer. - Offentlig og strategisk ledelse Nye opgaver og udfordringer for Danskuddannelserne Udfordringerne forstået som STRATEGISKE udfordringer - Offentlig og strategisk ledelse Kurt Klaudi Klausen, professor ved Institut for statskundskab og

Læs mere

SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI

SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI Fagansvarlig: Professor Kurt Klaudi Klausen, Institut for Statskundskab Underviser: Ekstern Lektor,

Læs mere

Ledelsesgrundlag Skive - det er RENT LIV

Ledelsesgrundlag Skive - det er RENT LIV Ledelsesgrundlag Illustrationer: www.loneboenielsen.dk Layout og produktion: ArcoRounborg God ledelse i Skive Kommune God ledelse er afgørende I Skive Kommune har vi fokus på god ledelse. Det har vi i

Læs mere

Kommunerne anno 2015 i lyset af 1848 og At bygge den mentale bro. Aabenraa Kommune Lederkonference

Kommunerne anno 2015 i lyset af 1848 og At bygge den mentale bro. Aabenraa Kommune Lederkonference Aabenraa Kommune Lederkonference Kommunerne anno 2015 i lyset af 1848 og 2020 Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, leder af Master of Public Management

Læs mere

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Fremfærdsseminar D. 16. november 2015, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet København Hvorfor al den snak om

Læs mere

FREMTIDENS OFFENTLIGE TOPLEDER

FREMTIDENS OFFENTLIGE TOPLEDER AARHUS UNIVERSITET FREMTIDENS OFFENTLIGE TOPLEDER Lotte Bøgh Andersen www.col.au.dk Organisationerne skal lykkes (endnu) bedre med at nå deres målsætninger og dermed skabe værdi for borgere og samfund

Læs mere

New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation

New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation Jacob Torfing ATU, Roskilde Universitet 26. Marts, 2014 Nye veje i dansk forvaltningspolitik Forvaltningspolitik handler om, hvordan vi

Læs mere

Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG. Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 3...

Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG. Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 3... Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 1 2 3... Ledelse i frivillige sociale foreninger Vi vil som frivillige sociale foreninger gerne bidrage

Læs mere

Ledelsens dag 07 06.11.2007 Workshop 2.1. Lederskab i den offentlige sektor

Ledelsens dag 07 06.11.2007 Workshop 2.1. Lederskab i den offentlige sektor Ledelsens dag 07 06.11.2007 Workshop 2.1. Lederskab i den offentlige sektor Ledelse af offentlig virksomhed Politisk ledelse Faglig ledelse ledelse af fag Professionel ledelse ledelse som disciplin Ledelse

Læs mere

DIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune

DIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt

Læs mere

Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet

Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet At lede samspillet mellem fagprofessionelle og frivillige i velfærdsinstitutionerne

Læs mere

DSS Ledere og sundhedsvæsenet er det noget særligt? Fremtidens sundhedsvæsen set i ledelsesperspektiv

DSS Ledere og sundhedsvæsenet er det noget særligt? Fremtidens sundhedsvæsen set i ledelsesperspektiv DSS Ledere og sundhedsvæsenet er det noget særligt? Fremtidens sundhedsvæsen set i ledelsesperspektiv Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, leder

Læs mere

! Hvorfor projektledelse? ! Hvad er ledelse? ! Ledelsesopgaver. ! Ledelsesholdninger. ! Ledelsesformer. ! Ledelsesroller. ! Skelne mellem 2 begreber:

! Hvorfor projektledelse? ! Hvad er ledelse? ! Ledelsesopgaver. ! Ledelsesholdninger. ! Ledelsesformer. ! Ledelsesroller. ! Skelne mellem 2 begreber: Indhold Projektledelse! Hvorfor projektledelse?! Hvad er ledelse?! Ledelsesopgaver! Ledelsesholdninger! Ledelsesformer! Ledelsesroller 1 2 Projektledelse - citater Vi vil ikke have nogen projekt til at

Læs mere

Eva Sørensen Roskilde Universitet

Eva Sørensen Roskilde Universitet Eva Sørensen Roskilde Universitet En intenderet formning og påvirkning af en gruppes adfærd med henblik på at forfølge og realisere bestemte målsætninger Tre lederskabsfunktioner: Dagsordenssætte et problem

Læs mere

Årsmøde i Foreningen Danske Planchefer November 2011

Årsmøde i Foreningen Danske Planchefer November 2011 Årsmøde i Foreningen Danske Planchefer November 2011 Hvad er fremtidens krav til fremtidens planchefer? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management (MPM) og den Fleksible Master

Læs mere

Luther ledelse eller fokus på forskellighed og fællesskab

Luther ledelse eller fokus på forskellighed og fællesskab Luther ledelse eller fokus på forskellighed og fællesskab Lene Holm Pedersen Professor, Department of Business and Politics, Copenhagen Business School Lhp.dbp.@cbs.dk Martin Luther offentliggjorde 95

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Samfundsfag. Formål for faget samfundsfag. Slutmål efter 9. klassetrin for faget samfundsfag. Politik. Magt, beslutningsprocesser og demokrati

Samfundsfag. Formål for faget samfundsfag. Slutmål efter 9. klassetrin for faget samfundsfag. Politik. Magt, beslutningsprocesser og demokrati Formål for faget samfundsfag Samfundsfag Formålet med undervisningen i samfundsfag er, at eleverne opnår viden om samfundet og dets historiske forandringer. Undervisningen skal forberede eleverne til aktiv

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Indledning... 1 Historik... 1 Beskrivelse af modellen... 1 Analyse at modellen... 2

Indledning... 1 Historik... 1 Beskrivelse af modellen... 1 Analyse at modellen... 2 Indledning... 1 Historik... 1 Beskrivelse af modellen.... 1 Analyse at modellen.... 2 Struktur.... 2 Mål/ opgaver.... 2 Deltagere... 3 Ressourcer... 3 Omgivelser... 3 Diskussion af aspekter af begrebet

Læs mere

LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN

LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN KENNETH MØLBJERG JØRGENSEN Nye krav, nye kompetencer, nye ledelsesformer Organisatorisk læring Samspillet mellem uddannelsesinstitutioner og virksomheder/organisationer

Læs mere

Frihed, fællesskab og individ i den offentlige sektor: SF som bannerfører for samskabelse? Jacob Torfing

Frihed, fællesskab og individ i den offentlige sektor: SF som bannerfører for samskabelse? Jacob Torfing Frihed, fællesskab og individ i den offentlige sektor: SF som bannerfører for samskabelse? Jacob Torfing SF Sommertræf 29. August, 2015 Issue ejerskab Partier konkurrerer om vælgernes gunst på de samme

Læs mere

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs?

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Stofmisbrug 2012 Bedre behandling for færre penge Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management

Læs mere

Det nordfynske ledelsesgrundlag

Det nordfynske ledelsesgrundlag Det nordfynske ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

LEDELSE I EN REFORMTID I velfærdsstatens maskinrum

LEDELSE I EN REFORMTID I velfærdsstatens maskinrum John Storm Pedersen (red) (2007) LEDELSE I EN REFORMTID I velfærdsstatens maskinrum den 15-07-2017 kl. 9:15 Søren Moldrup side 1 af 8 sider FORORD Formålet med Strukturreformen er at få institutionerne

Læs mere

Selvejende Gymnasier med Lokale Bestyrelser: 10 år efter Jacob Torfing

Selvejende Gymnasier med Lokale Bestyrelser: 10 år efter Jacob Torfing Selvejende Gymnasier med Lokale Bestyrelser: 10 år efter Jacob Torfing Roskilde Universitet GL Ledelsestræf, 1. Marts, 2018 Der var engang Den offentlige sektor var i udgangspunktet præget af: Sammenblanding

Læs mere

SBH, d. 4. okt v/janne Seemann, Aalborg Universitet

SBH, d. 4. okt v/janne Seemann, Aalborg Universitet SBH, d. 4. okt. 2018 v/janne Seemann, Aalborg Universitet Der findes ikke én sektor eller én Afdeling for Menneskebehandling. Vores velfærdsorganisationer er præget af specialisering og arbejdsdeling,

Læs mere

Systemskiftet 2001: Regeringen og den offentlige sektor

Systemskiftet 2001: Regeringen og den offentlige sektor Systemskiftet 2001: Regeringen og den offentlige sektor Jørgen Grønnegård Christensen præsen TATION Fra Nyrup til Løkke Off. ansatte (1000 fuldtidsbekæftigede) 772 770 768 766 764 762 760 758 756 754 1998

Læs mere

Borgerinddragelsen øges

Borgerinddragelsen øges Borgerinddragelsen øges men hvorfor skal en kommune inddrage civilsamfundet? Danske Ældreråd THOMAS P. BOJE INSTITUT FOR SAMFUNDSVIDENSKAB OG ERHVERV ROSKILDE UNIVERSITET DEN 8. MAJ 2018 Indhold Hvorfor

Læs mere

FAGLIG LEDELSE I ET LEDELSESPERSPEKTIV

FAGLIG LEDELSE I ET LEDELSESPERSPEKTIV FAGLIG LEDELSE I ET LEDELSESPERSPEKTIV Hvad er faglig ledelse, og er det relevant at give den opmærksomhed i ledelsespraksis? Mona Maria úr Fugloy Formands- og 21.10.2013 Brug og/eller gengivelse af materialet

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

Fra New Public Management til Samskabelse Jacob Torfing

Fra New Public Management til Samskabelse Jacob Torfing Fra New Public Management til Samskabelse Jacob Torfing Roskilde Universitet Socialpædagogerne, Storkøbenhavn, 2. Oktober, 2017 Det klassiske bureaukrati Da den offentlige sektor voksede i 60 erne var

Læs mere

Nr. Lyndelse Friskole En levende friskole gennem 143 år

Nr. Lyndelse Friskole En levende friskole gennem 143 år Nr. Lyndelse Friskole En levende friskole gennem 143 år Værdigrundlag. Fællesskab. På Nr. Lyndelse Friskole står fællesskabet i centrum, og ud fra det forstås alle væsentlige aspekter i skolens arbejde.

Læs mere

Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer

Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer Chefkonsulent Center for Ledelse og Styring 4. juni 2010 Side 1 Ledelse OP Afklaring af ledelsesrum helst den direkte vej

Læs mere

Omorganisering i kommunal forvaltning

Omorganisering i kommunal forvaltning Dansk forvaltningspolitik i 2010 erne MPM temadag 2013 Omorganisering i kommunal forvaltning Sporene efter Strukturreformen Dan Bonde Nielsen Institut for Statskundskab, Syddansk Universitet DAN 1 BONDE

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

MEDICINSK SOCIOLOGI I DAG: Sundhedsvæsener. professionkultur. Sundhedsvæsenets Organisation. Kandidatuddannelsen i Medicin 3. Semester Vinter 2018

MEDICINSK SOCIOLOGI I DAG: Sundhedsvæsener. professionkultur. Sundhedsvæsenets Organisation. Kandidatuddannelsen i Medicin 3. Semester Vinter 2018 MEDICINSK SOCIOLOGI Sundhedsvæsenets Organisation Kandidatuddannelsen i Medicin 3. Semester Vinter 2018 I DAG: Sundhedsvæsener og professionkultur Hold 8 Anne Mette Dons 1 UNDERVISER Anne Mette Dons Læge

Læs mere

KOL Eksamens nr Frøbelseminariet. KOL skriftlig prøve Frøbelseminariet 30. august 2007 Eksamens nummer: semester V06 M-T.

KOL Eksamens nr Frøbelseminariet. KOL skriftlig prøve Frøbelseminariet 30. august 2007 Eksamens nummer: semester V06 M-T. KOL skriftlig prøve Frøbelseminariet 30. august 2007 Eksamens nummer: 6832 4.semester V06 M-T Side 1 af 7 Indledning Jeg har valgt at give en kort beskrivelse af begrebet organisationskultur, for at klargøre

Læs mere

Samskabelse bedre samarbejde eller varm luft? Anne Tortzen

Samskabelse bedre samarbejde eller varm luft? Anne Tortzen Samskabelse bedre samarbejde eller varm luft? Anne Tortzen Hvem er jeg? Forsker erhvervs PhD Samskabelse i kommunale rammer Rådgiver om borgerinddragelse og samskabelse - Leder af Center for Borgerdialog

Læs mere

CURSIV Nr Frivilligt Arbejde og Ungdomsarbejdsløshed

CURSIV Nr Frivilligt Arbejde og Ungdomsarbejdsløshed Frivilligt Arbejde og Ungdomsarbejdsløshed Bidrag fra konferencen om VERSO oktober 2013 Niels Rosendal Jensen (red.) Danske abstracts Introduktion: Frivilligt arbejde, arbejdsløshed og en velfærdsstat

Læs mere

Styring og Måling M Sundhedssystemet Mellem kontrol og blind tillid?

Styring og Måling M Sundhedssystemet Mellem kontrol og blind tillid? Styring og Måling M i Sundhedssystemet Mellem kontrol og blind tillid? Jacob Torfing Workshop i Region Syddanmark 21. Marts, 2013 Øget fokus påp forvaltningspolitik Forvaltningspolitik handler om, hvordan

Læs mere

Diplomuddannelsen i Ledelse - Obligatoriske fag

Diplomuddannelsen i Ledelse - Obligatoriske fag Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation et er at skærpe deltagernes opmærksomhed omkring og forståelse af lederskabets forskellige kommunikative kompetencer i relation til deres egne ledelsesmæssige

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Rolle og ansvarsbeskrivelse i Ældre og Handicapforvaltningen Juni Ledelse af rehabilitering. Ledelse af relationer

Rolle og ansvarsbeskrivelse i Ældre og Handicapforvaltningen Juni Ledelse af rehabilitering. Ledelse af relationer Rolle og ansvarsbeskrivelse i Ældre og Handicapforvaltningen Juni 2017 forretningen en politisk styret organisation relationer rehabilitering Indledning Du sidder nu med en revideret udgave af Ældre- og

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

KONSTRUKTIV KONFLIKTKULTUR

KONSTRUKTIV KONFLIKTKULTUR KristianKreiner 24.april2010 KONSTRUKTIVKONFLIKTKULTUR Hvordanmanfårnogetkonstruktivtudafsinekonflikter. Center for ledelse i byggeriet (CLiBYG) har fulgt et Realdaniafinansieret interventionsprojekt,

Læs mere

Udvikling af Politikerrollen og det Politiske Lederskab

Udvikling af Politikerrollen og det Politiske Lederskab Udvikling af Politikerrollen og det Politiske Lederskab Jacob Torfing Aarhus Byråd Silkeborg, 23. Januar, 2014 Store udfordringer Allerførst: tillykke med valget Dernæst: store udfordringer venter Udfordringskatalog:

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

Et strategisk og ledelsesmæssigt perspektiv En virksomhedsbaseret lokal løndannelse Økonomisk råderum for løndannelsen en udfordring

Et strategisk og ledelsesmæssigt perspektiv En virksomhedsbaseret lokal løndannelse Økonomisk råderum for løndannelsen en udfordring Relancering af lokal løndannelse 3 temaer Et strategisk og ledelsesmæssigt perspektiv En virksomhedsbaseret lokal løndannelse Økonomisk råderum for løndannelsen en udfordring 1 Et strategisk og ledelsesmæssigt

Læs mere

Læseplan for Iværksætteri på 8. og 9. årgang. Formål. Læringsmål

Læseplan for Iværksætteri på 8. og 9. årgang. Formål. Læringsmål Læseplan for Iværksætteri på 8. og 9. årgang I Tønder Kommunes strategiplan fremgår det under Uddannelsesstrategien, at iværksætteri skal fremmes i Tønder Kommune som et bidrag til at hæve det generelle

Læs mere

MIDTVEJSMØDE KOST & ERNÆRINGSFORBUNDET REGION MIDTJYLLAND. Janne Gleerup, arbejdslivsforsker, Roskilde Universitet

MIDTVEJSMØDE KOST & ERNÆRINGSFORBUNDET REGION MIDTJYLLAND. Janne Gleerup, arbejdslivsforsker, Roskilde Universitet MIDTVEJSMØDE KOST & ERNÆRINGSFORBUNDET REGION MIDTJYLLAND Janne Gleerup, arbejdslivsforsker, Roskilde Universitet PROGRAMMET 18.30-19.00 Faglighed på forkant Inspirationsoplæg ved Janne 19.00 19.30 Workshop

Læs mere

STYRING I VELFÆRDSSYSTEMET

STYRING I VELFÆRDSSYSTEMET Enkeltmodul på Diplomuddannelsen i offentlig forvaltning og administration, tilrettelagt for erfarne FTR/TR i den offentlige sektor - med særligt fokus på sundhedsområdet STYRING I VELFÆRDSSYSTEMET UDDANNELSESBESKRIVELSE

Læs mere

Den sociale kontraktklinikkens

Den sociale kontraktklinikkens klinikkens fremtid! Tandlægeforeningens Årskursus 2012 Bella Center lørdag den 28. april 2012 v/ Jens, CBS Eksempler på cases Lægeklinikken med uenighed om udskrivning af medicin og grundsyn på patienter

Læs mere

Professionelle og frivillige i socialt arbejde Kollektivt eller individuelt engagement

Professionelle og frivillige i socialt arbejde Kollektivt eller individuelt engagement Professionelle og frivillige i socialt arbejde Kollektivt eller individuelt engagement SOCIALPÆDAGOGERNE I STORKØBENHAVN DEN 13. OKTOBER 2016 THOMAS P. BOJE INSTITUT FOR SAMFUNDSVIDENSKAB OG ERHVERV (ISE)

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

VÆRDIGRUNDLAG FOR FRIVILLIGHED I DANSK FOLKEHJÆLP

VÆRDIGRUNDLAG FOR FRIVILLIGHED I DANSK FOLKEHJÆLP VÆRDIGRUNDLAG FOR FRIVILLIGHED I DANSK FOLKEHJÆLP DANSK FOLKEHJÆLPS VÆRDIER Det frivillige arbejde i Dansk Folkehjælp hviler på værdier som: fællesskab, demokrati og åbenhed troværdighed, engagement, loyalitet,

Læs mere

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.

Læs mere

POLITIK MED ANDRE MIDLER BESTYRELSESSTYRING I DEN OFFENTLIGE SEKTOR

POLITIK MED ANDRE MIDLER BESTYRELSESSTYRING I DEN OFFENTLIGE SEKTOR POLITIK MED ANDRE MIDLER BESTYRELSESSTYRING I DEN OFFENTLIGE SEKTOR JØRGEN GRØNNEGÅRD CHRISTENSEN SLIDE 2 PROBLEM HVAD ER LOGIKKEN BAG OG ERFARINGERNE MED OFFENTLGIE BESTYRELSER? SLIDE 3 EMNER Hierarki

Læs mere

Styringsparadigmer i staten V. Leon Lerborg

Styringsparadigmer i staten V. Leon Lerborg Styringsparadigmer i staten V. Leon Lerborg FLIS konference 23 marts 2015 Min baggrund COWI Institutional planner 1986-7 SDU Adjunkt 2006-09 Finansministeriet Modernisering af den offentlige sektor 1987-95

Læs mere

STRUKTUR PÅ OPLÆGGET

STRUKTUR PÅ OPLÆGGET STRUKTUR PÅ OPLÆGGET Forholdet mellem den offentlige sektor og civilsamfundet / de frivillige Det civile samfund og det aktive medborgerskab Det frivillige arbejdes mange facetter Det frivillige arbejdes

Læs mere

Klassiske ledelsesformer. Behovshierarki (A.H. Maslow 1954) Situationsbestems ledelse lederes valgmuligheder fra autoritær til demokratisk

Klassiske ledelsesformer. Behovshierarki (A.H. Maslow 1954) Situationsbestems ledelse lederes valgmuligheder fra autoritær til demokratisk Ledelse opgaver opgaver mellemmenneskelig viden på alle er Strategiske Taktiske Topledelse Mellemledelse Topledere Mellemledere Mellemmenneskelig viden og forståelse Overblik og helhedssans Operative Førstelinieledelse

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL - OG LEDELSESOPGAVEN

KORT OM SOCIAL KAPITAL - OG LEDELSESOPGAVEN KORT OM SOCIAL KAPITAL - OG LEDELSESOPGAVEN Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere.

Læs mere

Styringsparadigmer V. Leon Lerborg

Styringsparadigmer V. Leon Lerborg Styringsparadigmer V. Leon Lerborg Inspiration til MED-samarbejdet Fredericia - Juni 2011 IFOS Institut for Offentlig Styring Chefkonsulent Efteruddannelse af topledere i den offentlige sektor Ejer Analyser

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre.

LEDELSESGRUNDLAG. Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre. LEDELSESGRUNDLAG Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre. Du sidder nu med Greve Kommunes ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlaget er en del af ledelseskonceptet, som sætter retning for Greve

Læs mere

Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af MPM og FMOL, Syddansk Universitet

Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af MPM og FMOL, Syddansk Universitet Dansk Socialrådgiverforenig Ledersektionens konference Moderniseringen af den offentlige sektor forvaltningsforskernes oplæg www.forvaltningspolitik.dk - og reaktionerne derpå Kurt Klaudi Klausen, professor

Læs mere

ØKONOMISK STYRING I KOMMUNERNE

ØKONOMISK STYRING I KOMMUNERNE RENÉ ANSBØL ØKONOMISK STYRING I KOMMUNERNE introduktion til mål- og kontraktstyring, økonomistyringsværktøjer samt udfordringer i kommunerne 2. udgave KAPITEL 1 1 2 KAPITEL 1 KAPITEL 1 3 RENÉ ANSBØL Økonomisk

Læs mere

Synops: Oplægget vil falde i 3 dele:

Synops: Oplægget vil falde i 3 dele: Synops: Om ledelse i den kommunale verden", oplæg ved Dorthe Pedersen, på Børne- og Kulturchefforeningens årsmøde, Hotel Munkebjerg, Vejle, fredag d. 15. november 2002. Oplægget vil falde i 3 dele: 1.

Læs mere

Det vi gerne vil skabe: Den attraktive organisation

Det vi gerne vil skabe: Den attraktive organisation Egne ressourcer Netværksressourcer Social kapital brugerne Borgerkvalitet & Servicekvalitet Bruger/borgerperspektivet Den attraktive organisation Organisationsperspektivet Organisatorisk kvalitet Medarbejder

Læs mere

Høring af medborgerskabspolitik

Høring af medborgerskabspolitik Høring af medborgerskabspolitik Den 9. november inviterede til borgermøde vedrørende høring af Aarhus nye medborgerskabspolitik. Tretten aarhusborgere deltog. Dette dokument indeholder vores indspil til

Læs mere

Ledelse. Hovedkonklusion. 7. maj 2015

Ledelse. Hovedkonklusion. 7. maj 2015 7. maj 2015 Ledelse Hovedkonklusion I forbindelse med projektet Effektiv drift har vi gennemført ca. 60 interviews. Vi har talt med ejendomsfunktionærer, driftschefer og beboerdemokrater. Disse interviews

Læs mere

Kan vi styrke borgernes perspektiv gennem samskabelse? Anne Tortzen

Kan vi styrke borgernes perspektiv gennem samskabelse? Anne Tortzen Kan vi styrke borgernes perspektiv gennem samskabelse? Anne Tortzen Hvem er jeg? Forsker erhvervs Ph.d. Samskabelse i kommunale rammer Rådgiver om borgerinddragelse og samskabelse - Leder af Center for

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere