NÆSTVED KOMMUNE. Forundersøgelse af potentialet for konkurrenceudsættelse på arbejdsmarkedsområdet

Transkript

1 NÆSTVED KOMMUNE Forundersøgelse af potentialet for konkurrenceudsættelse på arbejdsmarkedsområdet

2 Indhold Potentialet... 3 Den brændende platform... 4 Hvad har været inddraget i forundersøgelsen... 4 Overholdelse af driftsloftet (se bilag 1- Overholdelse af driftsloftet i 2013 og 2014)... 4 Effekterne af gennemførte aktiveringstilbud for de ledige (Se bilag 2 - effekter)... 5 Den kommende refusionsreform og behovet for en effektiv aktiveringsindsats... 5 Offentlig-privat innovationssamarbejde Indgåelse af et servicepartnerskab Servicepartnerskabet, som koncept... 7 Hvad skal der samarbejdes om? (bilag 3 servicepartnerskabet)... 8 Partnerskabet bliver derfor mere end en øvelse i at spare penge... 9 Fordel og ulemper med indgåelse af et servicepartnerskab frem for selv at udføre opgaven... 9 Myndigheds- og personaleansvaret Høring af medarbejderne og deres repræsentanter Bilag 1- Overholdelse af driftsloftet i 2013 og Bilag 2 Effekter Bilag 3- Servicepartnerskabet

3 Center for Arbejdsmarked har nu afsluttet sin forundersøgelse af potentialet for konkurrenceudsættelse på arbejdsmarkedsområdet. Potentialet Forundersøgelsens fokus på arbejdsmarkedsområdet har været rettet mod området for aktivering af de ledige. Ud fra forundersøgelsens resultater vurderes der at være følgende gevinstmuligheder ved at inddrage en privat aktør i aktiveringsindsatsen: Overholdelse af driftsloftet for aktivering fremadrettet - Overholdelse af driftsloftet for aktivering fremadrettet, hvilket netto alene i 2014 ville havde udgjort et besparelsespotentiale på 6,5 mio. kr. jf. budgetkontrollen den 1. oktober En del af de forventede besparelser på driftsloftet (netto 3,7 mio. kr. i 2015) opnås via den investering(beskæftigelsesudvalgets besparelsesforslag 06/23-2), der er gjort i forhold til omlægning af aktiveringsindsatsen. Ud over en reduktion netto på 3,7 mio. kr. forventes yderligere reduktioner på driftsloftet at kunne hentes via en mere effektiv styring af de enkelte aktiveringstilbud i forhold til deres effekter jf. næste punkt. - Underskudsdeling af evt. fremadrettet overskridelse på driftsloftet med den private aktør (50/50) Yderligere besparelsespotentiale på driftsloftet. - Ud over de 3,7 mio. kr. jf. ovennævnte punkt forventes yderligere netto 3-4 mio. kr. at kunne hentes på driftsloftet via en mere effektiv styring på effekterne af de enkelte aktiveringstilbud og de enkelte leverandører. Det vil sige at forventningen er, at driftsloftet kan reduceres med mellem 6,7 mio. kr. og 7,7 mio. kr. i det første driftsår. Desuden er der yderligere forventninger om, at der også i årene fremover vil kunne opnås reduktionerne på driftsloftet grundet samarbejdet. - Optimering af driften via kompetenceudvikling af medarbejderne og ændring af måden, hvorpå der bestilles aktivering på. Forventet besparelser på forsørgelsesudgifterne. (Ikke muligt at estimere) - Besparelser på forsørgelsesudgifterne grundet den bedre effekt af de midler, der investeres i aktiveringen af de ledige - Færre forsørgelsesomkostninger, som følge af omlægningen af aktiveringen mod en mere virksomhedsrettet indsats - Mindre risiko for refusionstab, som følge af den fremtidige refusionsomlægning Yderligere kommunale besparelsesmuligheder - Fortsat anvendelse af kommunale bygninger til det etablerede samarbejde (Konsulenthuset). De nuværende lokaliteter er ikke velegnet til den fremtidige indsats. Udvikling af driften og fortsat optimering af indsatsen - Løbende udvikling af de aktiveringstilbud, der skal benyttes til afkortning af de lediges perioder på offentlig forsørgelse f.eks. etablering af socialøkonomiske virksomheder - Løbende udvikling af måden der aktiveres på f.eks. måden de enkelte forløb kombineres på - Tilpasset organisation, der kan håndtere de fremtidige udfordringer på aktiveringsområdet 3

4 Indtægtsdækket virksomhed samt samarbejde med andre kommuner om udnyttelse af tilbud - Der forventes at være et potentiale for salg af ydelser til andre kommuner i tråd med det salg, der i dag sker via ressourcecenter Næstved (Revacenter Næstved og Susågaarden) til andre kommuner. Den brændende platform Arbejdsmarkedsområdet er inden i en god udvikling, som bidrager positivt til kommunens samlede økonomi. Der er dog fortsat behov for yderligere tiltag, der kan være medvirkende til at de positive takter fastholdes. Kommunens udgifter er fortsat over landsgennemsnittet, men reduceres år for år i retning mod landsgennemsnittet. I regnskab 2013 lå kommunens udgifter på arbejdsmarkedsområdet 73 mio. kr. over landsgennemsnittet. Den seneste budgetkontrolvurdering forudser, at regnskabet 2014 kommer til at ligge ca. 40 mio. kr. over landsgennemsnittet, mens budgettet for 2015 er ca. 30 mio. kr. over landsgennemsnittet. Den kommende reform af refusionerne på arbejdsmarkedsområdet vil få betydning for den forsatte udvikling. Såfremt den foreslåede refusionsmodel var indført i 2013 ville den havde medført et bruttotab på ca. 39 mio.kr. på forsørgelsesudgifterne. Som led i den kommende refusionsreform er der dog også lagt op til ændringer i den måde kommunerne kompenseres på af Staten. Dermed vil bruttotabet med stor sandsynlighed også blive en del mindre end de beregnede ca. 39 mio. kr., som følge af konsekvenserne af den kommende refusionsreform. Med de nuværende tab på refusioner i forhold til overholdelse af driftsloftet for aktivering samt forventninger til et kommende tab af refusionen på forsørgelsesudgifterne jf. reformen, er der derfor alt mulig grund til at omtænke aktiveringsindsats, således at der i større omfang sættes fokus på, hvordan der investeres (aktiveres) bedst muligt i forhold til opnåelse af besparelser på forsørgelsesudgifterne. Hvad har været inddraget i forundersøgelsen Forundersøgelsen har taget udgangspunkt i følgende: Overholdelse af driftsloftet 1 (se bilag 1- Overholdelse af driftsloftet i 2013 og 2014) I 2013 blev der brugt 84,672 mio. kr. til aktivering af borgere på offentlig forsørgelse i Næstved kommune og heraf var de 69,777 mio. kr. refusionsbærende jævnfør driftsloftet. I 2014 forventes udgifterne til aktivering at være 70,911, mio. kr. og heraf vil 57,801 mio. kr. være refusionsbærende jævnfør driftsloftet. I 2013 var refusionstabet grundet den manglende overholdelse af driftsloftet kr. 7,447 mio. kr. og i 2014 forventes tabet at blive kr. 6,555 mio. kr. 1 Den manglende overholdelse af driftsloftet til aktivering er ikke enestående i Næstved kommune også andre kommuner har haft overskridelser i

5 Effekterne af gennemførte aktiveringstilbud for de ledige (Se bilag 2 - effekter) Center for Arbejdsmarked har i som led i forundersøgelse gennemgået afsluttede aktiveringsforløb i 2013 (ekskl. fleksjob, virksomhedspraktik og løntilskud). Konklusionerne fra denne gennemgang er: Umiddelbart er der ingen sammenhæng mellem tilbuddenes varighed og effekt. Kun i hvert tredje tilbud er der en positiv effekt, målt på at deltagernes overførselsgrad reduceres efter forløb. Effekten af den samlede tilbudsvifte er negativ, da overførselsgraden overordnet stiger efter deltagelse i aktive tilbud. Hvis tilbuddene samlet set skal være omkostningsneutrale, skal overførselsgraden reduceres med 2,75 uger over måleperioden på 13 uger forudsat uændrede priser. Med baggrund i ovennævnte konklusioner anbefales følgende indsatser: Der skal fremadrettet være fokus på både effekt, varighed og udgifterne til de enkelte aktiveringstilbud. Fokus i opfølgningen bør i langt højere grad end i dag være på tilbuddets effekter og ikke om formaliteterne i kontrakten er overholdt. At aktivering fremover skal ses som en investering i forhold til besparelser på forsørgelsesudgifterne og ikke som en adgang til opnåelse af refusioner. Data giver ikke en direkte kobling mellem økonomi og aktivitet, hvorfor gevinsten i forhold til tilbuddets pris er svær at beregne. En bedre kobling mellem aktivitet og økonomi bør derfor etableres. Der kan med fordel tilføjes flere ressourcer til opfølgning. Nuværende data gør det ikke muligt at lave daglige opdateringer. Der eksisterer derfor ikke et løbende overblik over effekter, og tilpasninger i tilbudsviftens leverandører kan derfor kun ske langsomt. Det bør vurderes, hvorvidt det er optimalt at have så mange leverandører i sin tilbudsvifte. CAM havde i 2013 kontakt til 192 leverandører og udplaceringssteder. Den kommende refusionsreform og behovet for en effektiv aktiveringsindsats Forliget om reform af beskæftigelsesindsatsen 2 indeholder en mærkbar refusionsomlægning for overførselsydelser. Modellen indebærer, at refusionsprocenten er ens på tværs af alle overførselsydelser og at refusionsprocenten bliver aftrappet over tid efter følgende model: 0-4. uger: 80 pct uger: 40 pct uger: 30 pct. Efter 1 år: 20 pct. 2 Forlig mellem regeringen, Venstre, Dansk Folkeparti og Det Konservative Folkeparti 18. juni

6 Refusionssatserne er uafhængige af ydelse og skift til anden ydelse ændrer ikke på varigheden. Dog gælder den nye refusionsmodel kun for nytilkendelser af førtidspension og fleksjob På baggrund af kommunernes nuværende udgifter til overførselsydelser samt såvel borgerens samlede varighed på overførselsydelser og varigheden på den enkelte ydelse har Center for Arbejdsmarked fået udarbejdet en model, der kan estimere kommunernes besparelser/merudgifter som følge af refusionsomlægningen. Modellen er baseret på kommunernes udgifter til overførselsydelser (Jobindsats.dk). Dog er udgifter til fleksjob estimeret på baggrund af Finansloven. Oplysninger om varighed på overførselsydelser er baseret på en særkørsel fra DREAM 3. Modellen omfatter kun direkte udgiftsmæssige forskydninger. Dvs. beskæftigelseseffekt, overgangspulje, udligningsordning og ændringer i beskæftigelsestilskud er ikke indarbejdet, hvorfor det endelige tab forventes at blive en del mindre. Ud fra denne model vil der såfremt modellen var gældende i 2013 havde været et tab på cirka 39,6 mio. kr. grundet sammensætningen af ledige på ledighedsvarighed. Tabel 1. Estimerede udgifter Estimerede udgifter v. nuværende refusionsmodel (mio. kr.) Estimerede udgifter v. ny refusionsmodel (mio. kr.) Beparelse (mio. kr.) Næstved Dagpenge 157,5 160,6-3,1 Kontanthjælp 198,5 212,1-13,6 Revalidering 10,5 15,8-5,4 Forrevalidering 2,3 2,6-0,4 Sygedagpenge 115,9 122,6-6,7 Ledighedsydelse 37,2 37,8-0,6 I alt u. FØP og Fleks 521,8 551,6-29,8 Fleksjob 56,3 63,3-7,0 Førtidspension 368,8 371,6-2,8 I alt 946,9 986,5-39,6 Kilde: Dream, marts 2014 og egne beregninger. Tilgang til førtidspension og fleksjob baseret på tilgang maj 2013-maj Beskæftigelsesministeriets forløbsdatabase DREAM, administreres af Arbejdsmarkedsstyrelsen. Databasen indeholder beskæftigelsesoplysninger og andre grundlæggende personoplysninger. 6

7 Offentlig-privat innovationssamarbejde Indgåelse af et servicepartnerskab. Beskæftigelsesområde er et af de få områder, der jævnfør ændringerne i tilbudsloven den 1. januar 2013 samt udbudsdirektivet, ikke skal udbydes eller på anden vis annonceres. Der vil dog altid, efter den kommunalretlige grundsætning om økonomisk forsvarlighed, være en pligt til at sikre sig, at der købes bedst og billigst ind, hvilket indebærer, at markedet til et vist omfang skal afsøges for mulige leverandører af de pågældende ydelser. Da arbejdsmarkedsområdet er et komplekst område, der er svært at agere på jf. erfaringer fra Køge og Gribskov kommuner 4, vurderes en egentlig konkurrenceudsættelse ikke at være en farbar vej i forhold til at opnå ovennævnte gevinster på aktiveringsindsatsen. Da der både er tale om et egentlig driftssamarbejde, men også et udviklingssamarbejde vurderes et offentlig privat innovationssamarbejde, det vil sige indgåelse af et servicepartnerskab er være den rigtige model at benytte. Da antallet af udbydere med et potentiale til at indgå i et samarbejde med Center for Arbejdsmarked(CAM) vurderes at være begrænset (max 3-5 stk.), foreslås det, at mulige udbydere indbydes til et møde, hvor rammerne for det offentlige-private samarbejde drøftes. Men udgangspunkt i drøftelser vil administrationen udpege den aktør, der findes bedst egnet til at indgå i et dagligt samarbejde med løsning af opgaven. 5 Som nævnte tidligere er beskæftigelsesområdet, jævnfør udtalelserne fra Advokatfirmaet Plesner, ikke et område, der er omfattet af udbudspligten. Dermed ikke sagt at udbud hermed er udelukket. Ved udpegning af en aktør til samarbejdet vil der kunne spares tid i forhold til et traditionelt udbud, der med prækvalificering og efterfølgende tilbudsafgivelse og udvælgelse, er mere tidskrævende. Desuden vil en direkte udpegning i større grad sikre, at den rette aktør vælges, da et tæt dagligt samarbejde om drift og løbnede udvikling kræver at relationen og tilliden mellem de 2 partnere er tilstede. Dette vil sikkert også være muligt at opnå ved et traditionelt udbud, men på grund af den formelle proces, vil dette tage en del mere tid at nå frem til. Servicepartnerskabet, som koncept Driftsoptimering, effektivisering og udvikling er i centrum. Servicepartnerskaber tilrettelægges typisk fordi partnerne ønsker at fokus skal være på driftsoptimering og udvikling og på resultater 4 I Gribskov Kommune havde firmaet Ramsdal A/S det fulde ansvar for alle arbejdsløse. Kontrakten ophørte i 2011 grundet uenighed.. I Køge havde det hollandske firma Agens siden 2008 stået for jobindsatsen for halvdelen af de arbejdsløse. Kontrakten ophørte i 2010 grundet uenighed. 5 Kriterier der forventes at kunne indgå i vurderingen af den rette aktør: Erfaringer med effektiv drift og fokus på effekter, analysekapacitet, mulighed for at indskyde kapital i samarbejdet, erfaringer med styring af beskæftigelsesindsatsen., 7

8 og effekter snarere end detaljer. I forhold til at udvikle og effektivisere driften af CAMs aktiveringsopgaver vil modellen derfor være meget hensigtsmæssig. Ved etablering af et servicepartnerskab indgår den offentlige og den private part et partnerskab. Heri ligger, at samarbejdet ikke bare vedrører løsningen af en opgave, men også en løbende udvikling og effektivisering af opgaveløsningen og at partneren belønnes økonomisk for dette. Servicepartnerskab indgås på baggrund af åbne kravspecifikationer, dvs. opgavebeskrivelser, hvor kun overordnede krav, resultater og effekter indgår. Udvælgelsesprocessen vil derfor have et fokus på at finde den rigtige partner til at levere de rigtige resultater frem for en detaljeret beskrivelse af, hvordan man ønsker opgaven løst. Det giver frihed for partnerskabet og dermed mulighed for at tænke i nye løsninger. Derfor er det utroligt vigtigt, at tillid, samarbejde og daglige relation prioriteres meget højt, når partneren skal udvælges. Etableringen af et servicepartnerskab kræver derfor at kommunen i højere grad tænker over, hvilke resultater, effekter og kvalitet man vil have ud af partnerskabet. Hvad skal der samarbejdes om? (bilag 3 servicepartnerskabet) I det daglige skal der samarbejdes om: At sikre en sund forretningsmodel, der gør at budgetter overholdes. At udvikle aktiveringsområdet, således at der skabes de bedste resultater for borgerne og Næstved kommune. At sikre, at ressourcer i form af medarbejdere, bygningsmasse og tilbud anvendes på den mest driftsøkonomiske måde. At udvikle og etablere nye forretningsområder f.eks. socialøkonomiske virksomheder eller udviklingsforløb, der kan sælges til andre kommuner. At sikre, at de rette tilbud om aktiveringsforløb er til stede, når behovet for aktivering opstår. At sikre, at den rette aktiveringsvolumen er til stede i forholdet til det antal af borgere, der skal have et tilbud. At sikre, at de enkelte forløb sammensættes i forhold de behov borgerne har for at komme i selvforsørgelse eller tættere på selvforsørgelse. At sikre, at tilbudene til enhver tid levere op til de behov, der efterspørges af borgerne og deres konsulenter/sagsbehandlere. At sikre, at den rette kvalitet i aktiveringstilbudene er tilstede. 8

9 Partnerskabet bliver derfor mere end en øvelse i at spare penge Erfaringerne fra servicepartnerskab indenfor beskæftigelsesområdet (bl.a. Syddjurs kommune 6 ) har vist, at der med et servicepartnerskab sker: Udvikling af en bæredygtig organisation fremadrettet Faglig udvikling af medarbejdere Bedre service overfor borgerne Udvikling af optimale sagsgange, der sikrer hurtigere sagsflow og højere målopfyldelse i forhold til målgrupperne Maksimering af muligheden for opnåelse af refusion fra staten Minimering forsørgelsesudgifterne i løbet af samarbejdsperioden Fordel og ulemper med indgåelse af et servicepartnerskab frem for selv at udføre opgaven Som det er fremgået af ovennævnte er der mange fordele ved at etablere et servicepartnerskab. I forhold til et konkret servicepartnerskab omkring løsningen af opgaven med udvikling, styring og drift af aktiveringen af borgere på offentlig forsørgelse har Center for Arbejdsmarked vurderet følgende: Fordele Hurtig adgang til nye kompetencer i relation til drift, styring og udvikling, men også fagekspertise i forhold til de ledige. Bedre og mere effektive tilbud og forløb for borgeren Kompetenceudvikling af medarbejdere Adgang til ekstra ressourcer fra dag et. Evt. kapitalindskud fra partner Deling af tab på refusion ved overskridelse af driftsloftet Fuld økonomisk gevinst på besparelser på forsørgelsesudgifter Udvikling af en organisation på forkant af kommende lovgivning Ulemper Mindreforbrug på driftsloftet skal deles med en samarbejdspartner En kontraktperiode på min. 3-5 år Indførelse af et nyt styringskoncept (BUM 7 ) Krav om stor involvering af CAM i udviklingen af samarbejdet gennem en kontinuerlig dialog og daglig samarbejde med partneren 6 Syddjurs Kommune indgik aftale den 26. august 2010 med Institut for Serviceudvikling A/S (ISU) og Varda ApS om servicepartnerskab om sygedagpengeopgaver pr. 1. september Partnerskabet var aftalt til at løbe i 3 år. 7 BUM-modellen, redskab til styring af offentlige ydelser. 9

10 Myndigheds- og personaleansvaret Myndighedsansvaret vil forsat være i CAM. Da der er tale om et partnerskab vil medarbejderne, primært medarbejder ansat i Næstved ressourcecenter, men også medarbejdere i CAM, som beskæftiger sig med aktivering f.eks. virksomhedskonsulenter og administrative medarbejdere, blive allokeret til partnerskabet. Derfor vil personaleansvaret fortsat være hos den teamchef, der har partnerskabet, som sit ansvarsområde. Høring af medarbejderne og deres repræsentanter Medarbejderne og deres repræsentanter vil blive hørt og inddraget i processen med udvælgelse og indgåelse af servicepartnerskabet. Der afholdes ekstraordinært MED møde den 28. oktober 2014 og møde for faglige konsulenter den 31. oktober

11 Bilag 1- Overholdelse af driftsloftet i 2013 og 2014 Udgifter til aktivering og driftsloftet i 2013 Den endelige opgørelse for 2013 : Samlede udgifter til aktivering i 84,672 mio. kr Refusionsberettigede udgifter i 69,777 mio. kr LOFT IKKE refusionsberettigede 14,894 mio. kr. udgifter i 2013 (over loftet eller ført på grupperinger uden refusion) Mistet refusion i 2013 som følge af overskridelse af loftet (50%) 7,447 mio. kr. Kommunens faktiske refusion svarer til 41,2% af de refusionsberettigede udgifter Driftsloft i kr. Antal helårspersoner i Udgifter til aktivering og driftsloftet i 2014 Det ledighedsrelaterede driftsloft(foreløbigt): Samlede udgifter til aktivering i 55,173 mio. kr Refusionsberettigede udgifter i 42,063 mio. kr LOFT IKKE refusionsberettigede 13,110 mio. kr. udgifter i 2014 (over loftet eller ført på grupperinger uden refusion) Mistet refusion i 2014 som følge af overskridelse af loftet (50%) 6,555 mio. kr. Kommunens faktiske refusion svarer til 38,1% af de refusionsberettigede udgifter Driftsloft i 2014 Antal helårspersoner i 2014 (foreløbig vurdering) kr

12 Udgifter til aktivering og driftsloftet i 2014 Det øvrige driftsloft (foreløbigt): Samlede udgifter til aktivering i 15,738 mio. kr Refusionsberettigede udgifter i 18,298 mio. kr LOFT IKKE refusionsberettigede 0 kr. udgifter i 2014 (over loftet eller ført på grupperinger uden refusion) Mistet refusion i 2014 som følge af overskridelse af loftet (50%) 0 kr. Kommunens faktiske refusion svarer til 50% af de refusionsberettigede udgifter Driftsloft i kr. Antal helårspersoner i (foreløbig vurdering) 12

13 Bilag 2 Effekter I nedenstående figur ses sammenhængen mellem tilbuddenes effekt og deres varighed. Tilbuddene ses under ét, dvs. der sondres ikke mellem forløb for fx sygedagpengemodtagere og kontanthjælpsmodtagere. Der sondres alene på udbyderen. Ingen sammenhæng mellem varighed og effekt Renses for: forløbslængde, målgruppe, hvornår tilbud i ledighedsforløbet Analysen viser, at der ikke eksisterer en sammenhæng mellem forløbenes varighed og deres effekt. Længere forløb er dyrere med hensyn til deltagernes forsørgelse. Selvom at der har været en positiv effekt på selvforsørgelsesgraden efter endt aktivering, så kan omkostninger til aktivering samt udgifterne til forsørgelse i perioden betyde, at den opnåede besparelse på forsørgelsesudgifterne samlet set er negativ. I næste figur ses det at ingen af de 24 forløb, det har været muligt at undersøge for udgift/effekt, har bidraget positivt til kommunekassen. Investeringen i aktivering har derfor været negativ, selvom den ledige har haft mere beskæftigelse i måleperioden på 3 mdr. efter endt aktivering end før aktiveringens start. 13

14 Cost-effect beregninger Bilag 3- Servicepartnerskabet Som det fremgår af nedennævnte illustration, så vil Center for Arbejdsmarked (Sagsbehandlerne) bestille de tilbud, der skal benyttes i forhold til de ledige gennem det servicepartnerskab. Servicepartnerskabet vil efter bestillingen henvende sig til de leverandører, der er udvalgt til at levere ydelser til partnerskabet, med henblik på at få sammensat et individuelt forløb i forhold til de behov, som borgeren og sagsbehandleren er kommet frem til. 14

15 Center for Arbejdsmarked Privat aktør og Næstved ressourcecenter Private leverandører f.eks. Næsborg VUC etc. Servicepartnerskab VUC trin 0 Integrationsforløb Coaching/ressourceopklarende samtaler Mentorer Fleks forløb STU forløb Værkstedstræning Det gode liv Trivselsforløb Angst/depression Fys/ergo/afspænding Kost/ernæring/livstil Lægekonsulent/psykiater/psykolog Motion Smertehåndtering IT Privatøkonomi Mindfulness Streeshåndtering Jobafklaring Fys-Rehab kommunikation Kompetencemappen Kend dit samfund Socialfærdigheds træning Psykoedukation Mestringsstrategier Realkompetenceafk. ZBC FVU 15