Skole-innovation Annemette Digmann, Afdelingschef for Innovation og Forskning, Region Midtjylland
|
|
- Randi Hald
- 6 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Skole-innovation Annemette Digmann, Afdelingschef for Innovation og Forskning, Region Midtjylland Innovation er på alles dagsorden. Også i uddannelsesverdenen hvor man ikke bare skal undervise i innovation, men også forholde sig innovativt til både læreprocesserne og skolens udvikling. Men hvad er innovation? Og hvordan adskiller innovation sig fra den kontinuerlige udvikling? I denne artikel vil jeg beskrive hvad innovation er, når man bevæger sig ud i hverdagen og finder spændende innovative cases. Pointerne i denne artikel stammer fra en analyse af en række eksempler på praktisk innovation, hvor jeg har set på hvad der igangsætter innovation, hvad der hæmmer; hvilke metoder, der virker; hvad ledelse gør og så videre. Eksemplerne er hentet fra kommuner, regioner og fra statens område og indsamlet og analyseret fra foråret 2006 og til idag. Den indhøstede viden er indtil videre beskrevet i artikler og i to bøger. Følg med på Hvorfor innovation? Vi lever i en udfordringstid hvor ny lovgivning og nye opgaver til stadighed præsenteres for skolerne. Samtidig møder vi også udfordringer, der ikke er besluttet, men som på forunderlig vis kommer af sig selv. Manglen på arbejdskraft er et af de problemer, vi skal finde kreative løsninger på og hvor dét at fortsætte i de kendte spor ikke virker. Tallene siger at hvis vi skal opretholde det eksisterende serviceniveau, vil de offentlige velfærdsinstitutioner om 10 år skulle ansætte 75% af alle nyuddannede. Nogle skoler oplever allerede nu, at der er mangel på lærere og at de gamle virkemidler for at tiltrække medarbejdere ikke slår til, fordi der simpelthen ikke er nok nyuddannede at tage af. Kan man i stedet forestille sig en skole helt uden lærere? Den tanke er måske udtryk for en innovation, der er så radikal, at den ikke længere gir mening. Men bare det at tænke det som en mulighed frisætter energi til at forestille sig noget, der er blot halvt så radikalt. Hvad er innovation? Der forgår naturligvis allerede innovation mange steder i det offentlige; men megen offentlig innovation er i høj grad foregået i ubemærkethed og den er heller ikke tilstrækkelig radikal. Der er behov for, at ledere på alle niveauer sætter fokus på innovationsprocesserne. Innovation betyder fornyelse og man kan både arbejde med at forny produkter og processer. Det er vigtigt at innovationen fører til merværdi for organisationen enten ved at arbejdsgange forenkles, ved at viden flyder bedre eller ved at opgaveløsningen udvikles til fordel for brugeren. I denne sammenhæng vil jeg springe over en gennemgang af de forskellige former for innovation, men i stedet skitsere de kendetegn, der dukkede op, da vi studerede de konkrete projekter. Innovation er kendetegnet ved, at: Der skal være tale om kendt eller ny viden brugt eller kombineret på nye måder. Ideerne skal omsættes til praksis og de skal tilføre organisationen en merværdi. Der er tale om en dristig og eksperimenterende tilgang og man må kunne tåle at resultatet ikke kendes på forhånd. Innovation er både noget der iscenesættes bevidst som særlige begivenheder, samtidig med at innovation også findes skjult i hverdagens arbejde. Og det er der måske især dér vi skal blive bedre til at fange ideen og holde den fast. Vi skal både igangsætte planlagte innovationsforløb og have innovation gjort til en del af den daglige drift. Af og til hører vi ledere og medarbejdere sige: vi har ikke tid til udvikling, da vi bliver presset på ressourcerne fra alle side. Svaret kan være at igangsætte et innovativt projekt, netop fordi man er tvunget til at forholde sig til om opgaverne kan løses anderledes, så der frigøres ressourcer til innovation. 1
2 Igangsættere Innovation begynder et sted. Vi har gennem vores analyse af de forskellige innovationsprojekter identificeret fire forhold, der igangsætter innovationer i det offentlige. De to førstnævnte kan opfattes som negative i deres udgangspunkt, mens to sidste har et mere positivt udgangspunkt. 1. Når skolen sættes under pres af noget, der sker i omverdenen, åbner det en mulighed for, at man indfører nye metoder eller udvikler nye produkter. Det kan være store besparelser, der udfordrer arbejdspladsen til at finde kreative løsninger eller strukturændringer og lukninger, der tvinger ledelsen til radikal nytænkning. Når det er krav fra omverdenen, der er igangsætteren, bliver innovationen ofte initieret af topledelsen. Det er den øverste ledelse, der vælger at forholde sig offensivt til omstillingskravet og enten selv giver sig i kast med noget nyt eller tillader, at rammerne for nytænkning og kreative handlingsforslag udvides. 2. Når noget opleves som en irritation; når tilbagevendende problemer eller udfordringer ikke finder en løsning; når man er kørt fast, så er der mulighed for, at noget nyt kan opstå. 3. Mange lærere er ildsjæle, der gerne vil være med til at sætte dagsordenen på skoleområdet. De har udviklet høje faglige standarder, som de gerne vil videreudvikle og formidle, så de kan blive til samfundsmæssig nytte. Derfor er det en vigtig ledelsesopgave at have øje for medarbejdernes ambitioner og opstille rammer for, at disse ambitioner kan få lov til at udfolde sig innovativt. 4. I mange af projekterne, er det et tilfælde, der har igangsat en innovation. En medarbejder går på barsel og kommer til at undre sig over nogle af de daglige rutiner, som hun nu kan se på afstand. Når man undres eller får et spørgsmål, man ikke kan svare på, giver det ofte lyst til at undersøge sagen nærmere, og derved kan nye ideer opstå. Drivkræfterne til innovation er mangfoldige, og der findes flere end dem, jeg her peger på. Det er karakteristisk, at ledere eller medarbejdere i vores cases ofte har været i en situation, hvor de kendte og fastlagte måder at løse opgaverne på er blevet udfordret eller pludselig er kommet til at fremstå i et nyt lys. På den baggrund er det ikke bemærkelsesværdigt, at vi finder andre igangsættere, end de planlagte og strukturerede innovationstiltag, som innovationslitteraturen peger på. Det får os dog ikke til at konkludere, at de gængse koncepter og redskaber ikke virker; de er ganske udmærkede, hvis man står over for at gennemføre planlagte innovationsprogrammer. Når innovationen ofte sker i hverdagen og tilfældigt, betyder det, at man som leder skal have øje for at styrke den kultur, der kan sikre, at den umiddelbare medarbejder- eller brugerdrevne innovation kan foregå. Hvordan sørger man for eksempel for, at der er plads til tilstrækkeligt mange tilfælde på arbejdspladsen? Og hvordan designer man et tilfælde? Det er lige så vigtigt at være bevidst om, at udefrakommende trusler faktisk kan vendes til at blive muligheder for innovation. Hvis man vil det! Det betyder, at lederne må være optagede af at undersøge, hvordan besparelser, omstillinger og forandringer kan bruges til at skabe noget nyt. Endelig er det en god ide at etablere lærings- og refleksionsrum, hvor man kan forholde sig til de daglige irritationer lidt på afstand og planlægge innovative handlinger, der kan fjerne eller mindske irritationen. Tilgange til innovation Der findes planlagte og strukturerede innovationsprojekter, og der findes innovationer, der ikke slavisk følger en drejebog. Det er vores erfaring, at det er vanskeligt på forhånd at planlægge sig til, hvilke ideer og nye tanker der vil blive implementeret og reelt skabe en merværdi. Derfor er der stor forskel på innovationsprojekternes succes, tempo, omfang og gennemslagskraft, men det betyder omvendt ikke, at innovationer er planløse og tilfældige. Innovationer er drevet af et dynamisk samspil mellem på den ene side ideerne, det skabende og det genererende det vi endnu ikke kender til og på den anden side det vurderende og systematiserende det at forholde ideerne til det, vi allerede ved. For det vil være sådan, at ingen 2
3 idé kan omsættes til praksis uden at inddrage lederes og medarbejderes konkrete viden om arbejdsgangene i den offentlige virksomhed, der innoverer. I stedet for at tale om at planlægge en innovation, taler vi om at forberede sig på at innovere. Overordnet er innovation ikke et projekt med en afgrænset tidsramme og derfor heller ikke noget, man forbereder sig til på én gang, men noget man kontinuerligt gør sig parat til. Vi taler om en innovationskultur. Det betyder, at man er parat til at udvikle og eksperimentere med de gode ideer, er parat til at agere og til at vurdere og systematisere, så man opnår de bedst mulige resultater. Innovation følger ikke nogen retlinet bevægelse. De forskellige elementer griber ind i hinanden, netop fordi ideerne opstår og genopstår på alle tidspunkter i processen. Det stiller et krav til innovative skoler om ikke blot at innovere, men også at lade innovationen sprede sig. Nogle af de konkrete tilgange, vi er stødt på, kan i kort form beskrives således: Klare enkle mål uden regulativer og krav om detailstyring skaber rammer for innovation Samarbejde mellem den offentlige og den private sektor kan føre til nyskabelser Når man knytter implementering af ny teknologi og strukturelle reformer sammen med analyse af arbejdsgange og opgaver, skaber man mulighed for innovation Hvis man organiserer arbejdstiden anderledes og eksempelvis minimerer driftsopgaverne kan man skabe rum for udvikling Gør man brug af al tilgængelig viden og deler viden kan utraditionelle løsninger opstå. Man kan sætte innovative processer i gang ved at Skabe forstyrrelser og understøtte at der fortsat sker forstyrrelser Være lydhør over for nye idéer og omsætte dem til handling Eksperimentere og teste nye tiltag inden de gennemføres i stor skala Tage små og overskuelige skridt Evaluere og ændre det, der ikke dur Alle resultater skal gøres tydelige. Det kan ske ved at anvende dokumentation og måling som redskaber til fortsatte innovationer. Aflæringsprocesser kan være nødvendige. Det vil f.eks skabe innovation at aflære 0- fejlskulturens normer. Metoder til innovation I forbindelse med vores eksperimenter, har vi udviklet en række enkle metoder, der kan bidrage til innovationen. Den vigtigste er at finde innovationsspørgsmålet. Man kan vente på at tilfældet skal indfinde sig. Rækker tålmodigheden ikke til det, kan man iscenesætte innovation ved eksempelvis at opstille et innovationsspørgsmål. Har man ikke et innovationspørgsmål; noget man ønsker at innovere, er der jo ingen grund til at gå i gang. Nogle af de spørgsmål, vi er stødt på, har lydt således: Hvad får skoleledere til at elske tilsyn og kontrol?, spørger en forvaltning. Hvordan bliver jeg bedre til at være en visionær strateg?, spørger en skoleledelse. Hvordan implementerer vi nye tiltag med succes og med mindst muligt brug af ressourcer?, spørger en forvaltningschef. Hvordan får man drift og udvikling til at gå hånd i hånd?, spørger en afdelingsledelse på en teknisk skole. Når først man har opstillet spørgsmålet er der mulighed for at lege med dristige svarmuligheder. Metoderne er ofte inspireret af dogmefilmene. Hvordan kan man innovere med håndholdt kamera og lav lyssætning? Vi kalder det lethedens princip. Et eksempel kommer fra en folkeskole havde besluttet sig for at blive digital og indbød medarbejdere til at tage bolden op ved at komme med 3
4 ideer, der umiddelbart kunne sættes i gang. Nogle mente at det var oplagt at inddrage Gardners intelligenser og andre var optaget af hvad Grundtvig kunne bidrage med. Projektet kom til at hedde Den digitale skole med Gardner, Grundtvig og Gearløs. Den sidste tilføjelse kom fra ledelsen, der ville sikre plads til galskaben. I stedet for at bruge tid til at diskutere projektet fra ende til anden, kickstartes projektet med en handling (trådløst net) og denne handling efterfølges af andre hvoraf nogle benævnes prøvehandlinger eller prototyper, fordi de er eksperimenterende og undersøgende i deres tilgang. Letheden består i at man handler sig til det nye, i stedet for at tænke sig til det. Den ene prøvehandling afløses af den næste før skolen er i stand til at træffe en kvalificeret beslutning om den digitale skole. Ledelse og innovation Ledelse af innovation er dét, en leder gør, for at understøtte, at der genereres ideer og eksperimenteres, at der ageres, vurderes og systematiseres. Man kan også sige, at ledelse er at støtte og skabe rammer for innovation uanset hvem der gør det. Innovationsledelse inddrager et helhedsperspektiv og langsigtede mål. Innovationsledelse anlægger et udviklingsperspektiv, ser innovationen i lyset af organisationens værdier, og innovationsledelse prioriterer og foretager valg imellem alternativer. Nogle gange er det primært lederen, som gør det; men oftere og oftere er det i virkeligheden medarbejderes opgave, enten fordi de foretrækker at lede sig selv, eller fordi det i praksis ikke kan være meget anderledes. Kigger vi på tværs af de mange eksempler på innovation, vi er stødt på, ser vi mange forskellige måder at lede indsatsen på. Nogle er meget langsigtede og indirekte. De kan dreje sig om at fortolke og påvirke de ydre vilkår for innovation eller om at fastsætte de indre rammer. Der er tale om at ledelsen arbejder men innovation på det strategiske niveau. Andre former for ledelse af innovation er mere kortsigtede og dermed også mere direkte. Her udøves der ledelse tæt på det innovative arbejde processer trimmes og medarbejdere coaches. Vi ser, at de forskellige former for innovation understøttes af flere forskellige former for ledelse. Nogle gange fastsætter lederne bedre rammer for eksperimenter ved at tilføre særlige ressourcer og kompetencer, andre gange ved at sørge for at medarbejderne har en kombination af opgaver, der inviterer den pågældende til at eksperimentere. Ledelse har afgørende betydning for hvad der er muligt! Den konkrete ledelsesudøvelse har således også betydning for arbejdspladsens innovationsevne, idet det er lederen, der sætter rammen for den innovation, der er mulig på arbejdspladsen. Hvis du som leder eksempelvis hylder en 0-fejls kultur, er der ikke der ikke de store muligheder for medarbejderne til at eksperimentere. Den personlige lederudfordring Der er skrevet meget om de personlige egenskaber, der ligger bag det gode lederskab. Men er der også egenskaber eller værdier, der i særlig grad understøtter innovation. Ja, det mener vi at der er! Hvis I forestiller jer den leder, der af natur er regelrytter og fejlfinder i modsætning til den leder, der dristigt kaster arbejdspladsen ud i et eksperiment med chancen for at miste fodfæstet, så er ingen i tvivl om hvem, der er bedst til innovation. Og det er måske den første og vigtigste egenskab vi møder her: evnen til at trives med usikkerhed og evnen til for et øjeblik at sætte den sikre drift på spil, for eksempelvis at undersøge om en anden organisationsform kan sikre en mere effektiv løsning af opgaverne. Når man kaster arbejdspladsen ud på dybt vand, skal man som leder kunne rumme den modstand og den usikkerhed, der uvægerligt vil opstå. Hvis man som skoleleder vil udvikle den folkeskole, der også er god for drengebørnene og derfor vælger at vende op og ned på indretningen og flytte på vaner og grænser, så skal man have is i maven og hele tiden kunne se den overordnede vision for sig. Det kræver ikke bare mod men også vedholdenhed. Når modstanden møder lederen, nytter det ikke at han eller hun bliver 4
5 bange og trækker sin beslutning tilbage. Man må også kunne udholde, at et valg eller et eksperiment mislykkes og at man er nødt til at lukke det for derefter at reflektere over hvordan det kun gå så galt, så man kan lære af sine fejl. Den innovative leder er nysgerrig, undersøgelse og kaster sig gerne ud i eksperimenter. Hvis et udviklingsprojekt eller eksperiment begynder at gå i stå eller køre af sporet, så er det man skal være vedholdende og hjælpe medarbejderne til at forsætte og/eller måske forsøge sig med en anden metodik eller noget helt tredje. Picasso sagde: Har man ikke rød, så har man da blå. Dét at fokusere på muligheder frem for begrænsninger er en vigtig ledelsesegenskab. Endelig er man som leder altid rollemodel for medarbejderne. Det betyder i denne sammenhæng at lederen også må gå foran, også når det drejer sig om at være innovativ; enten ved at sætte sig selv og sin ledelsesadfærd på spil, eller ved selv at kunne få nyskabende ideer og acceptere at alle andre også er i stand til at være kreative. Ledelsesudfordringen Ledelse kan udøves af mange andre end den, der har den formelle ledelsesrolle. Ledelse er således til stede som en funktion i alle organisationer. Og alle kan i perioder skulle påtage sig en ledelsesrolle således også når opgaven er at udvikle et nyt tilbud eller nye metoder. Er man projektleder for et hvilket som helst innovationsprojekt, så er det vigtigste at klargøre sit ledelsesrum: Hvilket råderum har jeg? Hvilke beslutnings- og handlekompetencer er jeg udstyret med? Hvilke ressourcer er til rådighed? Hvilke forventninger er der til mig? Hvem refererer jeg til og hvordan er ansvarsfordeling mellem mig og den overordnede eller formelle ledelse? Kan man svare på disse spørgsmål er der størst chance for at innovationsprojektet afsluttes med succes! Innovationsprojekter har det med at løbe af sporet eller at bevæge sig i helt andre retningen, end det der var planlagt. Det er sådan set en del af meningen med innovation. Det skal man ikke lade sig forskrække af, men i stedet holde fast i den overordnede ide og gøre plads til løbende evalueringer, hvor målene justeres og der kan aftales nye metoder til at nå den grundlæggende ide. Innovation drejer sig jo om dét, der ikke kan forudsiges og det er en lederopgave at holde fast og stå bag den lokale projektleder. Mister lederen interessen, skal der en helt særlig indsats til fra medarbejdere og projektleder, hvis et projekt skal ende med succes. Det er en vigtig ledelsesopgave at sikre at innovationsprojektet hænger sammen med den overordnede vision og strategi, så alle kan se meningen og betydningen af at projektet vil tilføre organisationen merværdi. Et innovationsprojekt står sjældent alene. De fleste offentlige arbejdspladser er involverede i mange forskellige udviklingstiltag på én gang. Der er mange, der gerne vil sætte dagsordenen. Hvis der er for mange projekter på samme tid, eller hvis de ikke blot ikke er koordinerede, men også strider mod hinanden, kan der let opstå innovations-træthed. Det er en ledelsesopgave at sortere i udviklingsmængden og afgøre hvad der passer ind i den overordnede strategi og hvad der ikke gør. Hvad er vi nødt til og hvordan overkommer vi det? Hvilke projekter skal vi beskæftige os med, fordi de har tilknytning til organisationens overordnede mål og hvilke skal vi prøve at skærme sig organisation fra at indgå i? Ledere er kun i stand til at overskue arbejdspladsens innovationskompetence, hvis de af og til placerer sig i det overordnede strategiske rum, hvorfra de kan overskue ikke blot antallet af innovationer og sammenhængen mellem dem, men også hvad der vil være brug for i fremtiden. Det er ikke muligt at få øje på dette perspektiv, hvis lederne primært beskæftiger sig med den daglige drift. 5
6 Ledelse drejer sig også om at være historiefortæller. Både medarbejdere og omverden skal kunne forstå meningen i galskaben. Når en plejehjemsleder vil skabe en institution om til et hjem, skal hun kunne fortælle historien igen og igen. Og hun skal både gøre det over for medarbejderne og de eksterne interessenter. Hvis ikke lederen fortæller sin historie, så gør alle andre det. Lederen kan ikke styre andres meningsdannelse, men kan forsøge at påvirke den og skal påvirke gennem fortællingen om hvorfor vi gør som vi gør. Hvis alle skal kunne koble sig på den nødvendige innovation, er det en ledelsesopgave at være medproducent på fortællingen om den gode ide. Ligeledes er det vigtigt at sikre, at innovationer får gennemslagskraft i den organisatoriske praksis. Produktion af varm luft er let nok. Det er vanskeligere at omsætte de gode ideer til konkrete anderledes handlinger i praksis. Til gengæld er det et uhyre centralt tema. Hvis medarbejdere og omverden får indtryk af at innovation og dagligdagens praksis er dekoblede, så er mange ressourcer spildt. Det er en ledelsesopgave at sikre, at det nye får en gang på jorden! En anden ledelsesudfordring er at sætte en ramme for at læring, kreativitet og ideudvikling kan foregå. Vi har tidligere været hvordan det kan gøres, men det er lederen, der opstiller de vilkår hvorunder det kan foregå. Dette kulturskabende arbejde skal man således også være opmærksom på som leder. Ser man på, hvordan mange af de nybrud, der har skabt en Nobelpris, er opstået, så er det et gennemgående træk, at det er sket ved et tilfælde. Spørgsmålet er om det er muligt at planlægge tilfældet, eller om vi må vente på at de opstår? Vi tror på, at man kan skabe en arbejdspladskultur, hvor de geniale nybrud kommer hyppigt og det er et ledelsesansvar at hjælpe tilfældene på vej. En af de helt store ledelsesopgaver er at etablere den grundlæggende ramme for hvordan innovation skal foregå. Hvordan får man skabt en organisationsform, der er åben og kreativ, uden at det hele ender i kaos? Mange offentlige organisationer er opbygget som fagbureaukratier, med det formål, at det altid skal være muligt at placere et ansvar. Det er bureaukratiet godt til! Til gengæld er der ikke meget plads til det nyskabende, så det skal der skabes særlige platforme til. Ledelsen må sikre, at der er plads til de innovative rum og organisationsformer i de store, komplekse fagbureaukratier. Vindere har en plan,siger en danseskoleleder på TV og fortsætter: tabere kommer med undskyldninger! Hvis vi overfører citatet til offentlig innovation, så kan ledere med fordel lave en plan for den ønskede innovation. De kan opstille forskellige innovationsspørgsmål og lave en plan for hvornår og hvordan et svar kan frembringes. Det modsatte er, at komme med 117 undskyldninger for hvorfor innovation og kreativitet ikke er muligt. Det er ikke min mening at adskille egenskaber og adfærd, idet der er stor sammenhæng mellem de nødvendige personlige kompetencer hos ledere og de handlinger, de skal gennemføre for at understøtte innovation. Men jeg vil gerne fastholde at man som leder godt kan være både modig og vedholdende uden at innovation derved bliver en integreret del af det organisatoriske arbejde. De personlige egenskaber skal omsættes til en lang række organisatoriske tiltag for at skabe en innovativ folkeskole! Det er ikke nok at tale om innovation vi skal også gøre noget ved det! Litteraturliste: Bason, C.: Velfærdsinnovation ledelse af innovation i den offentlige sektor. Børsens Forlag Digmann, A.: Ledelse med Vilje. Børsens Forlag Digmann, A. m. fl.: Offentlig innovation i balancen mellem ide og systematik. Børsens Forlag 2006 Jensen, K.E. m.fl.: Principper for offentlig innovation. Fra best practice til next practice. Børsens Forlag
Innovationsledelse i offentlige virksomheder Annemette Digmann, Afdelingschef for Innovation og Forskning, Region Midtjylland
Innovationsledelse i offentlige virksomheder Annemette Digmann, Afdelingschef for Innovation og Forskning, Region Midtjylland I denne artikel vil jeg beskrive hvad innovation kan være, når man bevæger
Læs mereInnovations- og forandringsledelse
Innovations- og forandringsledelse Uddrag af artikel trykt i Innovations- ogforandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger
Læs mereVejen til mere kvalitet og effektivitet
INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget
Læs mereAndet oplæg til en model for Politisk lederskab af innovation i Furesø
Andet oplæg til en model for Politisk lederskab af innovation i Furesø Indhold: Hvorfor en innovationsmodel?...3 Hvordan definerer vi innovation i Furesø?...3 Principper for innovation...3 Innovationsmodellen
Læs mereDIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune
DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt
Læs mereInnovation i sundhedsvæsenet
162 IV. DEL - INCITAMENTER OG BARRIERER FOR NYTÆNKNING KAPITEL 14 163 Innovation i sundhedsvæsenet Fra amatørteater til professionel forestilling Sundhedsområdet står, som hele velfærdsområdet, over for
Læs meremod på innovation INNOVATØRERNE KAN GIVE MEDARBEJDERNE OG LYST TIL AT ARBEJDE MED OM INNOVATØRUDDANNELSEN
OM INNOVATØR INNOVATØRERNE KAN GIVE MEDARBEJDERNE mod på OG LYST TIL AT ARBEJDE MED innovation Følgende er en beskrivelse, af hvad I kan få ud af at uddanne jeres medarbejdere som innovatører. NÅR MEDARBEJDERE
Læs mereBørn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer
Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre
Læs mereEva Sørensen Leder af CLIPS Roskilde Universitet
Eva Sørensen Leder af CLIPS Roskilde Universitet Ikke bare den private sektor men også den offentlige sektor skal være innovativ Innovationsindsatsen drives af tre forskellige innovationsfortællinger:
Læs mereGrøn Generation strategi. Børn og unge som fundament for bæredygtig udvikling
Grøn Generation strategi Børn og unge som fundament for bæredygtig udvikling 1 Da jeg selv var knægt, var klimaforandringer og bæredygtighed ikke noget, mine kammerater og jeg gik og tænkte over. Men i
Læs mereBørn & Unges leadership pipeline. Direktør
Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde
Læs mereInstitutionens navn. Mål- og Indholdsbeskrivelse for SFO
Mål- og Indholdsbeskrivelse for SFO Institutionens navn adresse Indledning Byrådet har siden 1. august 2009 været forpligtet til at fastsætte mål- og indholdsbeskrivelser for skolefritidsordninger, kaldet
Læs mereInnovationskompetence
Innovationskompetence Innovation i skolen Når vi arbejder med innovation i grundskolen handler det om at tilrette en pædagogisk praksis, der kvalificerer eleverne til at skabe og omsætte nye idéer, handle
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG. Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre.
LEDELSESGRUNDLAG Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre. Du sidder nu med Greve Kommunes ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlaget er en del af ledelseskonceptet, som sætter retning for Greve
Læs mereHolbæk i fællesskab Koncernledelsens strategiplan
Holbæk i fællesskab Koncernledelsens strategiplan 2016+ Indledning Holbæk står, som mange andre kommuner i Danmark, overfor både økonomiske og komplekse samfundsudfordringer. Det klare politiske budskab
Læs mereHR-Strategi for Gladsaxe Kommune
HR-Strategi for Gladsaxe Kommune Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats, for dermed at sikre, at de HR-indsatser der gennemføres i dag og fremover understøtter den strategiske
Læs mereÆldre- og Handicapforvaltningen, Aalborg Kommune Aalborg på Forkant Innovativ udvikling i sundhed og velfærd. Forundersøgelse. Aalborg på Forkant
Forundersøgelse - bedre sundhed og mere omsorg og pleje for færre ressourcer Udvikling af innovative sundheds- og velfærdsløsninger i Ældre- og Handicapforvaltningen i Aalborg Kommune 1 Indholdsfortegnelse
Læs mereGod ledelse i Solrød Kommune
SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god
Læs mereKURSUS. MidtLab. Offentlig innovation på tværs - for innovatører i regioner og kommuner. Region Midtjylland. MidtLab
KURSUS Offentlig innovation på - for innovatører i regioner og kommuner MidtLab Region Midtjylland MidtLab Afdelingsnavn Afdelingsnavn Afdelingsnavn Kursus: Offentlig innovation på - for innovatører i
Læs mereINSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS
INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har
Læs meregladsaxe.dk HR-strategi
gladsaxe.dk HR-strategi HR-strategi Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats og har derfor formuleret en HR-strategi. Strategien skal understøtte udviklingen af organisationen,
Læs meremod på innovation INNOVATØRERNE KAN GIVE MEDARBEJDERNE OG LYST TIL AT ARBEJDE MED OM INNOVATØRUDDANNELSEN
OM INNOVATØR INNOVATØRERNE KAN GIVE MEDARBEJDERNE mod på OG LYST TIL AT ARBEJDE MED innovation Følgende er en beskrivelse, af hvad I kan få ud af at uddanne jeres medarbejdere som innovatører. NÅR MEDARBEJDERE
Læs mereVision på Hummeltofteskolen Hvem er vi?
Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? VSON: DYBDE, BEVÆGELSE & BREDDE Hummeltofteskolen er et aktivt fællesskab, hvor elever, lærere, pædagoger og forældre bringer viden, kompetencer og relationer i
Læs mereSOCIALPÆDAGOGERNE I FREMTIDEN
SOCIALPÆDAGOGERNE I FREMTIDEN PRÆSENTATION AF DE VIGTIGSTE POINTER FRA KONFERENCEN FOR LEDERE OG MELLEMLEDERE PÅ KOLDKÆRGÅRD TORSDAG DEN 15. MARTS 2016 2 Udgiver Socialpædagogerne Østjylland Oplag 300
Læs mereImplementering. Center for Kvalitetsudvikling
Implementering Britta Ravn, kontorchef Lea Nørgaard Bek, projektleder Center for Kvalitetsudvikling, Region Midtjylland www.cfk.rm.dk Center for Kvalitetsudvikling Etableret i januar 2007 Et videns- og
Læs mereLEDELSE I SAMSPIL LØSNINGER PÅ TVÆRS
LEDELSE I SAMSPIL LØSNINGER PÅ TVÆRS Ledertræf 2017 TÆNKNING Vi går helhjertet ind for tværgående løsninger og sætter os selv i spil LEDELSE Vi ser på, hvordan vi selv og vores eget område skal bidrage
Læs mereEvaluering af Netværk for offentlige innovationschefer 2017
Evaluering af Netværk for offentlige innovationschefer 2017 Formål Formålet med netværket er at skabe et fortroligt og tillidsfuldt rum, hvor ledere kan få sparring på egen praksis, få ny viden og inspiration,
Læs mereLedelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009
Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil
Læs mereLedelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Vejledning til selvevaluering
Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Vejledning til selvevaluering Senest revideret 8. februar 2013 Selvevaluering Nærmeste leder Medarbejdere Lederkolleger Selvevaluering Udviklingsplan Selvevalueringen
Læs mereOverordnet stillingsbeskrivelse for ledelsen på Præhospitalet
Koncern HR, Stab 21.05.13/PG Overordnet stillingsbeskrivelse for ledelsen på Præhospitalet God ledelse er en forudsætning for et effektivt og velfungerende sundhedsvæsen, som er karakteriseret ved høj
Læs mereAlbertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015
Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Indledning Dette er strategien for Albertslund Kommunes digitale udvikling frem mod 2015. I Den Fællesoffentlige Digitaliseringsstrategi gør regeringen
Læs mereForslag til visioner og strategier for fremtidens overbygning i Norddjurs Kommune
Forslag til visioner og strategier for fremtidens overbygning i Norddjurs Kommune Indledning Norddjurs Kommune har i de senere år sat fokus på mulighederne for at udvikle en folkeskole, hvor de unge i
Læs mereHold 1, 2014 LOGBOG. Denne logbog tilhører:
Ledelse af borger og patientforløb på tværs af sektorer Et lederudviklingsforløb for ledere i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune og ved Aarhus Universitetshospital Hold 1, 2014 LOGBOG Denne logbog tilhører:
Læs mereSamtaler i udvikling. Både ledere og medarbejdere sætter pris på at selve samtalen finder sted, men ikke altid den måde, den finder sted på.
Samtaler i udvikling Dette er et uddrag fra bogen Samtaler i udvikling. Kapitlet giver en praktisk anvisning til samtaler med medarbejdere og teams, hvor der anvendes løsningsfokuserede spørgsmål og inspiration
Læs merestrategi for Hvidovre Kommune 2015-2017
DIALOG 1 ÅBENHED strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 ENGAGEMENT INDHOLD Forord 3 Indledning 4 Strategisk kompetenceudvikling 6 HR-fokusområder 2015 17 8 Ledelse af velfærd og borgerinddragelse 8 Innovation
Læs merenorddjurs kommunes ledelsesgrundlag
norddjurs kommunes ledelsesgrundlag Forord At være leder i Norddjurs er noget særligt! Når vi løfter os som ledere, løfter vi hele organisationen med os og skaber resultater. Derfor er ledelse et område
Læs mereDigitaliseringsstrategi
gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem
Læs mereTrivselsundersøgelse
Trivselsundersøgelse En trivselsundersøgelse er et øjebliksbillede og en god anledning til at tale om, hvad der skaber trivsel på arbejdspladsen. Brug den aktivt og vis, at svarene kan være med til at
Læs mereDen Pædagogiske Læreplan i Hjørring Kommune
Den Pædagogiske Læreplan i Hjørring Kommune Forord: Dette materiale er sammen med Strategi for Pædagogisk Praksis grundlaget for det pædagogiske arbejde i Hjørring kommunes dagtilbud. Det omfatter formål,
Læs mereKodeks for god ledelse
Kodeks for god ledelse 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg
Læs mereRealiseringsplan. Vores vision for hele Allerød Tæt på hinanden - tæt på naturen sætter retningen for fremtidens Allerød.
Realiseringsplan 1 I 2019 får Allerød Kommune en ny vision. Visionen er blevet til gennem en bred involveringsproces. Det er sket i løbet af 2018, hvor byrådet har involveret borgere, børn og unge, foreningslivet,
Læs mereBilag 0 Fremmende faktorer
Bilag 0 Fremmende faktorer Fokus Skabe sammenhænge i organisationen Hele vejen og på alle ledelsesniveauer og hos medarbejderne handler det om fokus. At vi sørger for vi holder fokus. Der er så mange ting
Læs mereEva Sørensen Leder af CLIPS Roskilde Universitet
Hvordan arbejde innovativt med gamle problemstillinger? Eva Sørensen Leder af CLIPS Roskilde Universitet 1. Hvorfor taler alle om innovation? 2. Hvad er offentlig innovation? 3. Forskellige slags innovation
Læs mereInnovations- og forandringsledelse
Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger
Læs mereDe fem understøttende Innovationskompetencer
Erhvervsrettet innovation Version 1.1 2015 De fem understøttende Innovationskompetencer Elektrikeruddannelsen 2015 Hvad er en understøttende innovationskompetence? Alle kan i en vis udstrækning finde på
Læs mereMasterplan for Kvalitet og Læringsmiljøer i Fremtidens Dagtilbud i Halsnæs Kommune. Børn unge og læring
Masterplan for Kvalitet og Læringsmiljøer i Fremtidens Dagtilbud i Halsnæs Kommune Børn unge og læring 2014 Indholdsfortegnelse Kapitel 1 Mål og formål med Masterplan for kvalitet og læringsmiljøer i Fremtidens
Læs mereSamarbejde om elevernes læring og trivsel En guide til at styrke samarbejdet mellem forvaltning og skoleledelse
Samarbejde om elevernes læring og trivsel En guide til at styrke samarbejdet mellem forvaltning og skoleledelse Indhold 3 Hvorfor denne guide? 4 Data bedre data frem for mere data 7 SKOLE 2 12 4 10 6 Sparring
Læs mereNy skole Nye skoledage
Skoleledelsesforløb 2013 KL og COK har i samarbejde med kommunale chefer og skoleledere tilrettelagt og udviklet et 3-dages udviklingsforløb for landets skoleledelser med henblik på at understøtte implementeringen
Læs mereLearning Pipeline sammen om læring og ledelse
MEDARBEJDER Skaber et ambitiøst læringsmiljø, hvor alle elever trives og ser, at de bliver bedre fagligt og socialt Learning Pipeline sammen om læring og ledelse + Fremmer børn og unges læring, trivsel
Læs mereVÆRKTØJSKASSEN TIL INNOVATION OG ENTREPRENØRSKAB I UNDERVISNINGEN
VÆRKTØJSKASSEN TIL INNOVATION OG ENTREPRENØRSKAB I UNDERVISNINGEN LÆRINGSMÅL FOR INNOVATION OG ENTREPRENØRSKAB Tabellen på side 2 viser en række læringsmål for innovation og ud fra områderne: - Kreativitet
Læs mereVi vil nytænke digitale læringsmiljøer, der rækker ud over grænser
Notatets formål er at beskrive de pædagogiske visioner, mål og indsatser, der er tabletprojektets omdrejningspunkt. Notatet beskriver således fra en pædagogisk synsvinkel om, hvorfor Verninge skole har
Læs mereEr morgendagens offentlige ledere klædt på til at sætte
1 af 5 31-08-2011 15:17 www.lederne.dk Ledelseidag.dk nr. 7, august 2011 Indholdsfortegnelse Er morgendagens offentlige ledere klædt på til at sætte en innovativ dagsorden?... sådan spørger innovationsforsker
Læs mereOPALL d. 19 juni 2013
OPALL d. 19 juni 2013 Hvordan kan du arbejde med innovation? Oplæg v. Stinne Fraas og Hanne Skov Kreativitet Latin creare: at skabe, og det græske krainein der betyder at opfylde og indfri. Evnen til at
Læs mereService og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune
Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.
Læs mereJob- og personprofil for områdechefer
Job- og personprofil for områdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig, økonomisk
Læs mereSkatteministeriets ledelsespolitik
Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Om i UCC For UCC er det ambitionen, at udøves professionelt og med et fælles afsæt. UCC skal fungere som én samlet organisation. Om i UCC er en del af UCC s sgrundlag og
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende
Læs mereDin personlighedsprofil som iværksætter
Din personlighedsprofil som iværksætter Stærke personlighedstræk: 6-9 krydser Medium stærkt personlighedstræk: 4-5 krydser Svage personlighedstræk: 1-3 krydser 9 Resultater 8 7 6 5 4 3 Producenten Administratoren
Læs mereFør I starter, skal det være klart, hvem der gør hvad og hvornår.
FASE 1: FOKUS Når innovationsforløbet er forankret, er I klar til at gå i gang. Det første vigtige skridt er at beslutte, hvad I konkret vil arbejde med i innovationsforløbet. I fokuseringen undersøger
Læs mereSamarbejde med forældre om børns læring status og opmærksomhedspunkter juni 2015
Samarbejde med forældre om børns læring Samarbejde med forældre om børns læring status og opmærksomhedspunkter juni 2015 Side 1/7 Dette notat præsenterer aktuelle opmærksomhedspunkter i forbindelse med
Læs mereDecember Innovationsledelse i den offentlige sektor: Praksis og resultater
December 2017 Innovationsledelse i den offentlige sektor: Praksis og resultater INNOVATIONSLEDELSE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR: PRAKSIS OG RESULTATER Publikationen kan frit refereres med tydelig kildeangivelse
Læs mereBrobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014
Brobyggerne Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd Maj 2014 De ti projekter 1. Ledelse i akutmodtagelser: Seks hospitaler i fire regioner 2. Klyngeledelse med øre til fremtiden: Dagtilbud
Læs mereForord I år 2018 står tre ting lysende på tavlen, når der bliver talt om Assens Kommune. Nemlig:
INNOVATIONSSTRATEGI Forord I år 2018 står tre ting lysende på tavlen, når der bliver talt om Assens Kommune. Nemlig: - Vækst & udvikling - Flere vil bo her - Alle får uddannelse. For at nå dertil skal
Læs mereStrategier i Børn og Unge
Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere
Læs mereHOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI. Version 1 (2013)
HOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI Version 1 (2013) INDHOLD Indhold... 2 Forord... 3 1 Om Holbæk Kommunes Strategi for velfærdsteknologi... 4 1.1 Strategiens sammenhæng til øvrige strategier...
Læs mereMiddelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag
Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold
Læs mereUDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING
UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING Indhold Målgruppe for uddannelsen... 2 Dit udbytte som deltager... 2 Uddannelse på diplom niveau... 3 Uddannelses omfang... 3 Seminarer... 3 Læringsform...
Læs mereLedelsesgrundlag FOKUS
sgrundlag FOKUS udøves i relationer I Gladsaxe Kommune har vi høje ambitioner Borgere og virksomheder skal opleve mødet med os som top professionelt. De skal opleve, at vores indsats er båret af energi
Læs mereLedelseskvaliteten kan den måles
9. Virksomheds 5. Processer 1. Lederskab Ledelseskvaliteten kan den måles Af Jan Wittrup, Adm. Direktør og Executive Advisor Fokus på balancerede indsatser for at skabe balancerede er et eksempel på Excellent
Læs merePOLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...
POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren
Læs mereLedelsesgrundlag. Maj 2016
Ledelsesgrundlag Maj 2016 1 Indledning I efteråret 2015 blev det besluttet at igangsætte arbejdet med et nyt ledelsesgrundlag for Trekantområdets Brandvæsen Alle afdelingschefer og sektionsledere har udarbejdet
Læs mereUDDANNELSESBESKRIVELSE KREATIV LÆRING 2012
UDDANNELSESBESKRIVELSE KREATIV LÆRING 2012 Indhold Målgruppe for uddannelsen... 2 Dit udbytte på uddannelsen... 2 Den Kreative Platform... 3 Uddannelse på diplom niveau... 3 Uddannelses omfang... 4 Seminarer...
Læs mereInnovation PÅ TVÆRS Odense-Svenborg forår 2017
Innovation PÅ TVÆRS Odense-Svenborg forår 2017 Hvad er Innovation PÅ TVÆRS i UCL? Innovation PÅ TVÆRS (IPT) er et tre ugers forløb, hvor der alle dage arbejdes med et innovationsprojekt. Innovation PÅ
Læs mereACT2LEARN FORMER FREMTIDENS FAGLIGHED SAMMEN GØR VI DIG BEDRE
ACTLEARN FORMER FREMTIDENS FAGLIGHED SAMMEN GØR VI DIG BEDRE MÅLHIERARKI STRATEGISKE INDSATSOMRÅDER I UCN ACTLEARN PÆDAGOGIK OVERORDNEDE MÅL UDVIKLINGSMÅL Vi designer læring med fokus på individ, gruppe
Læs mereMagten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.
1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer
Læs mereModul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1
Modul 12 Ledelsesopgaven Ergoterapeutiske ydelser den samfundsmæssige ramme Placering og organisering af ergoterapeutiske ydelser og arbejdsopgaver Muliggørelse udviklingstankegang i CMCE (evt.) Gennemgående
Læs mereLedelses- og medarbejdergrundlag
Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være
Læs mereledelsesgrundlag kolding kommune Kompetencekataloget
ledelsesgrundlag kolding kommune Kompetencekataloget Ledelsesgrundlag Kolding Kommune 6 kompetencer Med ledelsesprincipperne viser vi den retning, organisationen skal udvikle sig i og knytter værdier til
Læs mereBusiness Technology: strategi, trends og erfaringer IT I PRAKSIS 2013
Business Technology: strategi, trends og erfaringer IT I PRAKSIS 2013 ETABLÉR DIGITALT STRATEGISK LEDERSKAB KOMBINERET MED EN EKSPLICIT KOBLING TIL VÆRDISKABELSE Den offentlige sektor er under forandring.
Læs merePersonalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL
udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.
Læs mereLedelsesgrundlag Skive - det er RENT LIV
Ledelsesgrundlag Illustrationer: www.loneboenielsen.dk Layout og produktion: ArcoRounborg God ledelse i Skive Kommune God ledelse er afgørende I Skive Kommune har vi fokus på god ledelse. Det har vi i
Læs mereLedelse af Samarbejdsdrevet Innovation i den Offentlige Sektor
Ledelse af Samarbejdsdrevet Innovation i den Offentlige Sektor Jacob Torfing Lederkonference, Åbenrå Kommune, 14. September, 2012 Fokus på offentlig innovation Det skyldes: 1. Krydspresset mellem stigende
Læs mereInnovationens Syv Cirkler
Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for
Læs mereGod ledelse og styring i Region Midtjylland
God ledelse og styring i Region Midtjylland Koncernledelsen Region Midtjylland God ledelse og styring i Region Midtjylland Til alle ledere og medarbejdere Region Midtjylland er en politisk ledet organisation,
Læs mereLederuddannelse i øjenhøjde
Lederuddannelse i øjenhøjde Strategisk arbejde med lederuddannelse i kommunerne og på lederuddannelserne Århus den 8. april 2013 Ledelseskonsulent og - forsker Poula Helth 1 Poula Helth: Ledelseskonsulent
Læs mereHoney og Munfords læringsstile med udgangspunkt i Kolbs læringsteori
Honey og Munfords læringsstile med udgangspunkt i Kolbs læringsteori Læringscyklus Kolbs model tager udgangspunkt i, at vi lærer af de erfaringer, vi gør os. Erfaringen er altså udgangspunktet, for det
Læs mereFra vision til virkelighed
Kreativitet Børneinddragelse Leg Fra vision til virkelighed ambitioner for arbejdet med Børnenes Hovedstad på børne-, unge- og kulturområdet i Billund Kommune Godkendt 16. maj 2017 Fælles vision for Børnenes
Læs mereSystematisk vidensopsamling af praksisnære innovationsprojekter
Systematisk vidensopsamling af praksisnære innovationsprojekter Praksisnær innovation I 2013 fik professionshøjskolerne, Danmarks Medie- og Journalisthøjskole og erhvervsakademierne midler til at igangsætte
Læs mereINNOVATØREN POTENTIALE RISIKO VORES FORTÆLLING VORES LØFTE UNDERVISNINGEN OG FORSKNINGEN DE STUDERENDE AFTAGERNE
INNOVATØREN Tendens #1: En kompleks verden i hastig forandring Københavns Professionshøjskole udvikler nye og radikale måder at løse aftagernes udfordringer på. Vi gør fuld brug af de muligheder, som teknologi
Læs mereVi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017
Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Indhold Vi vil være bedre Læring i fokus Læring, motivation og trivsel Hoved og hænder Hjertet med Form og fornyelse Viden og samarbejde Fordi verden venter 3 6
Læs mereOverordnede. Mål og indhold. i SFO i Mariagerfjord Kommune. Skolefagenheden
Overordnede Mål og indhold i SFO i Mariagerfjord Kommune Skolefagenheden Indhold Forord... Side 3 Værdigrundlag... Side 5 Formål... Side 6 Fritidspædagogik... Side 6 Børn er forskellige... Side 8 Læreprocesser...
Læs mereFORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver
Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef
Læs mereBioanalytikeruddannelsen Odense. Værdigrundlag for Bioanalytikeruddannelsen
Bioanalytikeruddannelsen Odense Værdigrundlag for Bioanalytikeruddannelsen Værdigrundlag for Bioanalytikeruddannelsen ************* Kulturen i afdelingen skal understøtte medarbejdernes professions- og
Læs mereLæseplan for Iværksætteri på 8. og 9. årgang. Formål. Læringsmål
Læseplan for Iværksætteri på 8. og 9. årgang I Tønder Kommunes strategiplan fremgår det under Uddannelsesstrategien, at iværksætteri skal fremmes i Tønder Kommune som et bidrag til at hæve det generelle
Læs mereAf produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri
Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne
Læs mereSåvel centerledelse, som afdelingsledelse, AMR og TR har alle bidraget til processen, og i det følgende materiale kan resultatet læses.
Forord Inden for det specialiserede socialområde stilles der løbende øgede og andre krav til opgaveløsningen, for såvel af medarbejderne, afdelingsledere og centerledelsen. Det har forårsaget et andet
Læs mereForord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger
Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag Ullerup Bæk Skolen skal være en tryg og lærerig folkeskole, hvor børnenes selvværdsfølelse, fællesskab, selvstændighed, ansvarlighed, evne til at samarbejde
Læs mereEt stærkt og effektivt tilsyn. Strategi for Forsyningstilsynet
Et stærkt og effektivt tilsyn Strategi for Forsyningstilsynet 2019-2021 MISSION Med love og regler som baggrund for vores tilsyn med energiforsyningerne, skaber vi rammer, der tilskynder forsyningsvirksomhederne
Læs mereIT og digitalisering i folkeskolen
08:00 100% Aabenraa Kommune Forord Udfordringer Det skal vi lykkes med Tre strategiske spor Rammer Veje ind i digitaliseringen IT og digitalisering i folkeskolen Godkendt af Aabenraa Kommunes Byråd den
Læs mere