Lene Tanggaard, Ph.d., Professor DEN MODERNE MESTERLÆRE OG DET KLINISKE SKØN I EN DYNAMISK LÆRINGSKULTUR?

Transkript

1 Lene Tanggaard, Ph.d., Professor DEN MODERNE MESTERLÆRE OG DET KLINISKE SKØN I EN DYNAMISK LÆRINGSKULTUR?

2 Program Kl : Den moderne mesterlære og det kliniske skøn i en dynamisk læringskultur hvorfor? : Fem aspekter, vi for enhver pris skal bevare i den moderne, teambaserede mesterlære og fem aspekter, som skal luges væk : 15 minutters safari : Pause og kaffe : Ritualiseringer hvilken betydning har de i den moderne, teambaserede mesterlære? : Find sammen i grupper.

3 Program fortsat : : : Kort pause frisk luft Organisering: Hvordan kan man organisere sig til en bedre mesterlære? Gruppearbejde : Output anbefalinger og gode ideer : Tak for i dag.

4 På kanten Usikkerhed og forandring har sat sig som grundvilkår i vores samfund. Det gør læringsparathed til en central kompetence for enhver organisation, der gerne vil fungere og overleve i dag.

5 Udfordringer 75% af alt oplæring i vores organisationer er en del af driften og hverdagens opgaveløsning Vi ved meget lidt om, hvordan vi kan forstå og systematisere denne læring Deep smarts og talenter hvordan håndterer vi dem? Hvordan sikrer vi gode oplæringsmiljøer og god kultur for læring?

6 Læringskultur Det dyrkede. Vaner, ritualer, handlinger og holdninger, der giver rum for læring i dagligdagen.

7 Læringskultur Vi har kun få formaliserede læringssituationer. Vi forsøger i stedet at skabe en uddannelseskultur på afdelingen. Det betyder, at vi griber de situationer, hvor der kan være noget at lære. Vi tager det ad hoc og tager os tid til at sige, at nu diskuterer vi lige denne patient, og så bliver vi alle klogere, siger Marianne Sjølin Frederiksen. Hun understreger, at det er afdelingsledelsens beslutning, at bruge kræfter på at skabe en uddannelseskultur. Jeg tror, at det handler meget om de rammer, man skaber. At der er den tryghed, der skal til, for at folk føler, at det er o.k. at stille spørgsmål og få forklaret tingene på det niveau, som man nu en gang er på. Vi gør meget ud af, at man skal kunne stille spørgsmål uden at føle sig dum.

8 Det kliniske skøn og mesterlæren Håndgreb Patienten i centrum Værdier Håndværk

9 Hvad ved vi om: EFFEKTIVE LÆREPROCESSER

10 Hvordan lærer vi bedst? Læring handler altid om noget. Vi lærer bedst, når vi ikke koncentrerer os om at lære (men i stedet om genstanden for læring) Forankringen i konkrete praksisser gør det meningsfuldt og formålstjenligt at lære

11 Læring en definition Læring en relativ permanent forandring af adfærd, der ikke skyldes modning eller midlertidigt inducerede tilstande (Atkinson, Atkinson, Bem, Nolen- Hoeksema, & Smith, 1996, p. 227). 11

12 Mesterlære: Old school but still cool En organisering af læring, der peger på betydningen af praksisfællesskaber for personers læring Læring sker i mesterlæren gennem deltagelse i praksis fra legitim perifer deltagelse til fuldgyldig deltagelse Mestring opfattes som drivkraft for læring Væsentlige ingredienser: Identifikation, imitation, feedback på konkret opgaveløsning, faglig fordybelse, peer-to-peer læring.

13 Giv adgang, skab gode teams mellem peers og skab engagement It should be clear that, in shaping the relation of masters to apprentices, the issue of conferring legitimacy is more important than the issue of providing teaching (Lave & Wenger, 1991, p. 92)- The effectiveness of the circulation of information among peers suggests, to the contrary, that engagement in practice, rather than being its object, may well be a condition for the effectiveness of learning (Lave & Wenger, 1991, s. 30, s.93).

14 Det handler om mestre sit fag Man ærer kun sin lærer, hvis man ikke forbliver en elev til al evighed, som Marcus Steinway udtrykker det med reference til Nietzsche (Steinway, 2017, p. 13).

15 Den gode vejledning I: Kan du fortælle mig, hvad det er sådan nogle som Hans og Ib de kan? Morten: De har en meget grundig viden indenfor deres fag, og så er de gode til at lære det fra sig. Det skal de have begge to, og de kan gøre det på en god og underholdende måde. De kan lave sjov med folk, og de kan tåle, at der bliver lavet sjov med dem. Det er en omgangstone, jeg godt kan lide at have med folk, så på den måde passer deres personlige væremåde godt til min måde at være på. Så er det det med, at de er gode til at lære fra sig og de har simpelthen så meget erfaring at øse ud af. I: Kan du give et eksempel på en situation, hvor du har lært af dem? Morten: Nå men det kan være helt basale ting, som når man laver en fejl i en måleopstilling og så Hans, han er god til at gøre det på en sjov måde, så man kan se, at man har lavet fejl og ikke begår den samme fejl igen. Også når man ikke rigtig kan forstå nogle af de der elektronikting, som er stillet op i diverse diagrammer, så kan Hans sætte sig ned og forklare stille og roligt, hvad de forskellige komponenter kan gå ind og gøre af indflydelse sådan at man får, hvad skal man sige personlig undervisning i form af en eller anden skolelektion om man vil.

16 Eksempel hvad er det, Hans og Ib kan? De kan give vejledning på et teknisk- og fagligt højt niveau De kender mig de personlige relationer er afgørende De bruger humør i en tryg og sjov atmosfære (ikke neutral overførsel af viden) De forankrer vejledningen i konkret problemløsning konkret illustration og demonstration af den relevante opgave

17 Den dobbelte tillid ansvar og pligt! Din tillid til os og derigennem vores tillid til, at vi kunne lære noget af dig.

18 : Fem aspekter, vi for enhver pris skal bevare i den moderne, teambaserede mesterlære og fem aspekter, som skal luges væk, hvis vi skal oparbejde en mere dynamisk læringskultur : 15 minutters safari (hver gruppe vælger en vært, som bliver ved egen planche, og som præsenterer for gæster på safari)

19 Ritualiseringer hvilken betydning har de i den moderne, teambaserede mesterlære?

20 Klassikere i Kvadrat Vi vil gerne lave klassikere. Det er meget bedre end hele tiden at skifte ud. Præcis som vi gerne vil have vores medarbejdere til at værdsætte klassikere og at følge os, når vi opfinder nye klassikere. Derfor forpligter vi os over for vores medarbejdere i en form for gensidig aftale, hvor de giver den fuld gas, mens vi forpligter os på at give dem den bedste oplæring. Det er en form for frihed under ansvar. Hos os er det ikke bare sælgerne og designerne, der skal forstå vores kultur det skal alle vores medarbejdere. Mange virksomheder har kun værdierne stående på væggen, vi har været vedholdende og har satset på kontinuitet. Mads Nygård, SVP, Kvadrat

21 Ritualer i Grundfos Det er de små ritualer. Vi spiser en kage som hold, hver gang der er nogle små gode ting, som individer har gjort eller er lykkedes med. På den måde er der ikke nogen, der føler sig udstillet eller pinligt fremhævet, men vi kan godt sige, at i dag spiser vi kage, fordi Jens har gjort det godt. Så spiser alle sammen kage, og så gør vi ikke mere ud af det. Det er de små ting og ritualer, der bliver vigtige. - Mathis Dahlqvist, senior projektleder i Grundfos

22 Hvilke ritualer kunne være frugtbare Sørg for at have ritualer, der sikrer, at I lærer. Gør det til en vane at fejre eksempler på læring i organisationen for den enkelte, for teamet eller for afdelingen. Lav læringsritualer som afslutning på store projekter eller som led i afslutningen af uddannelses- og træningsforløb og sørg for at fejre individuelle præstationer kollektivt. Det skaber kultur. Dyk ned i konkrete eksempler på læring og få dem synliggjort i organisationen måske skal de visualiseres i små videoklip eller i form af posters, der kan pynte på væggen og som kan manifestere læring for de forbipasserende.

23 Fortsat Skab tillidsbaserede kontrakter, hvor I forpligter hinanden på mest mulig læring gennem konkret opgaveløsning. Det er samtidig med til at holde på talenterne og de dygtige ledere. Lav et læringshotspot i egen organisation. Et sted, hvor man momentant kan gå hen og måske kortvarigt trække stikket for at vende tilbage med fornyet energi til opgaveløsningen. Det kan passende være i det innovationsrum, I alligevel aldrig bruger. Vær opmærksom på de konkrete læringsfælder i egen organisation. Hvor snubler I oftest i hos jer? Hvad vil der ske, hvis I bliver mere bevidste om læringsfælderne? Spørg jer selv, hvor gode I er til at trække læringsressourcer ind i organisationen. Måske er der inspirationskilder og eksperter, som kan hjælpe jer, når I sidder fast? Overvej hvilke ritualer i har for, hvem I trækker ind, og hvordan I bringer dem i spil. Måske skal I være mere opfindsomme her?

24 : Gruppearbejde Find sammen i grupper. Tre mand. Vi står op. Find hinanden og find gerne nogle, du ikke arbejder sammen med til daglig. Hvilke ritualer og vaner kan understøtte os i en forbedring af mesterlæren? Skal vi supervisere fast hver fredag? Del jeres erfaringer og skriv på papkort

25 Hvordan kan vi organisere os til en bedre mesterlære?

26 Kapacitetsopbygning Læringskapacitet defineres som: organisationens formåen/evne til at implementere de rette ledelsespraksisser, strukturer og procedurer, der fremmer læring (Goh, 2003, p. 217).

27 Fem dimensioner, der fremmer læring i en organisation (Goh, 2003) 1. Klare visioner 2. Forpligtet lederskab og bemyndigelse til medarbejdere (feed-back, åbenhed overfor at lære af fejl, stå ved fejltagelser) 3. Eksperimenter og belønning 4. Vidensdeling 5. Teamwork

28 Bersins 4E-model for arbejdspladslæring Relationer og netværk Formel træning og uddannelse Exposure Education Environment Experiences Kulturer der fostrer læring Opgaver og projekter der udvikler

29 Gruppearbejde ved eget bord : Find mindst tre bud på infrastruktur, ritualer eller nye tiltag, som kan fremme god moderne mesterlære i egen afdeling (gerne flere) : Vi arbejder med output anbefalinger og gode ideer. Hvad vil vi gerne overlevere?

30 Pas på læringsfælderne

31 De syv læringsfælder Tænk ud af boksen Skynd dig videre Bliv ved med at gøre det, de andre gør Talentet, der aldrig kom videre Specialisternes viden forsvinder Evaluering frem for læring Innovation? Det er de andres ansvar

32 Mesterlære er den mest effektive form for læring, der findes. Mesterlære befordres af kultur, relationer (exposure), uddannelse og deltagelse (experience) Nøgleord: Identifikation, imitation, progressiv deltagelse, faglige fordybelse, feedback og peer-topeer læring En stærk læringskultur trækker resten af organisationen med op. Det skal være attraktivt for medarbejdere at bidrage til andres læring. Overvej organisationens læringskapacitet og læringsfælder

33 Afsluttende bemærkninger og tak for i dag! Mesterlære i dag er det nye sort Lær, ja, men lær af nogen