Personalepolitik afgør kampen om forbrugerne

Transkript

1 Erhverv Personalepolitik afgør kampen om forbrugerne Brancheanalyse. Det traditionelle supermarked er ude i en overlevelseskamp - Vinderen i de kommende års udskilningsløb er stor, har en klar profil og er god til mennesker - Det er opskriften på en sikker vinderstrategi inden for detailhandelen - Et afgørende element bliver butikskædernes evne til at rekruttere, udvikle og fastholde de mest kompetente medarbejdere Kampen om danskernes daglige indkøb bliver blodig i de kommende år. Antallet af nye butikker vil eksplodere, men endnu flere vil bukke under i konkurrencen. Priserne på dagligvarer vil fortsætte med at falde, mens butikkerne bliver stadigt mere fokuserede på at effektivisere deres forretningsgange og give de stadigt mere magtfulde og krævende forbrugere en god købsoplevelse. Flere af de største internationale dagligvarekæder er på vej ind i Danmark, og det vil ændre afgørende på konkurrencesituationen. Det samme vil en stærkere konkurrence fra benzinstationer og kioskkæder. Samtidig skal butikkerne forholde sig til nye teknologiske løsninger, der potentielt indebærer besparelser, men som stiller store krav til omstillingsevnen hos både ledelse og medarbejdere. Efter udskilningsløbet vil vinderne være karakteriseret ved tre ting: Butikkerne har en klar identitet eller profil. De er en del af en enhed, der har stor indkøbsvolumen. Kæden formår at rekruttere, udvikle og fastholde dygtige medarbejdere, navnlig butiksledere. Taberne ser ud til at blive de traditionelle supermarkeder, altså dem, der hverken er discountbutikker som Netto, Aldi eller Fakta eller dyrere og mere eksklusive butikker som ISO og Irma. Konkurrencens intensitet illustreres af, at mens dagligvarekæderne alle planlægger at åbne nye butikker i stort tal, vil det samlede antal af butikker formentlig falde med en fjerdedel over de næste fem år. Se figur 1. Det er hovedkonklusionerne i en brancheanalyse, som PA Consulting Group har udarbejdet for Mandag Morgen, og konklusionerne bakkes op af landets førende eksperter på dagligvareområdet. Den hårde konkurrence skal desuden Mandag Morgens brancheanalyser Ugebrevet kortlægger løbende markedsudviklingen inden for en række centrale brancher i dansk erhvervsliv med henblik på at afdække de største udfordringer. Brancheanalyserne bliver til i et samarbejde med forskellige eksterne parter med ekspertviden inden for området. Denne uges artikel bygger således på en analyse fra PA Consulting Group. Tidligere analyser har omfattet: Vindmølleindustrien. Globale giganter truer dansk styrkeposition, Ugebrevet nr. 9, 25. Ekstern bidragsyder: Aktieanalysehuset. sammenholdes med, at PA Consulting Group forventer begrænset vækst på dagligvaremarkedet. De traditionelle supermarkeder presses nedefra af discountbutikkernes lave priser og oppefra af de eksklusive butikkers evne til at give kunderne en bedre indkøbsoplevelse, siger Bruno Christensen, direktør i analysevirksomheden Retail Institute Scandinavia. Supermarkederne står derfor over for en vanskelig opgave med at forklare forbrugerne, at de kan andet og mere end discountbutikkerne, se også Ugebrevet nr. 32, 24. En klar identitet PA Consulting Groups analyse konkluderer, at de kæder, der har den tydeligste profil eller identitet i forhold til pris og beliggenhed, klarer sig bedst. Se figur 2. Analysen nævner Fakta og Irma som eksempler. De mindre købmandskæder står svagest i denne sammenhæng, konkluderer PA Consulting Group. Det kan bl.a. skyldes, at de ikke har store markedsføringsbudgetter til at understøtte identiteten. En klar identitet er vigtig, fordi den er forudsætningen for at skabe loyale kunder, der er villige til at køre lidt længere 18 Nr april 25

2 eller betale lidt højere priser for at handle i en butik, hvis identitet eller profil de identificerer sig med. Den slags kunder bliver der færre af i disse år. Mogens Bjerre, der er professor på Copenhagen Business School og ekspert i detailhandel, er enig i, at den klare identitet er et vigtigt parameter. Han mener imidlertid også, at identitetens betydning kan overvurderes i forhold til pris og beliggenhed. Hvis man spørger danskerne, er det Netto, Irma og ISO, der har den klareste profil. De to førstnævnte klarer sig godt, mens ISOs profil står lysende klar for danskerne, uden at ISO formår at tjene penge, siger Mogens Bjerre. Stor indkøbsvolumen Hele det europæiske dagligvaremarked er præget af konsolidering og tættere integration. Der indgås alliancer, fusioneres og købes op i stor stil. Udviklingen er drevet af ønsket om stordriftsfordele, herunder muligheden for at kunne købe ind i meget store mængder. I Danmark er den situation navnlig en udfordring for de danske købmænd, der bl.a. er samlet i kæden SuperBest. Sammenlignet både med Dansk Supermarked, Coop og discountkæder som Aldi og tyske Lidl, der er på vej ind på det danske marked, er købmændene ikke store nok til at opnå konkurrencedygtige priser. Der er en klar sammenhæng mellem medarbejdertilfredshed og kundetilfredshed. Mogens Bjerre, professor, CBS Nu er der imidlertid et modtræk på vej. Inden for et par måneder beslutter SuperBests grossist, Dagrofa, nemlig, om man vil indgå alliance med franske Carrefour, der er verdens næststørste detailkæde og omsætter for 6 milliarder kr. om året. I Norge har NorgesGruppen indledt et samarbejde med Carrefour, og det træk sås af iagttagere af branchen som et første fransk skridt ind på det skandinaviske marked. Hidtil har det også været et problem for købmændene, at de ikke har haft et egentligt discountkoncept, men det kan de få med Carrefour, der driver discountkæden ED. Som det er nu, er købmændene hårdt presset af discountbutikkernes fremmarch, uden at kunne svare igen. En alliance med Carrefour vil give dem muligheden, siger Bruno Christensen, Retail Institute Scandinavia. Dygtige medarbejdere PA Consulting Groups arbejde for en række internationale dagligvarebutikker, blandt andet engelske Sainsbury s, Købmænd i knibe Færre butikker... Antal butikker mindre markedsandel......en dårlig forretning Omsætning, pct Indtjening, mio. kr. (årsresultat efter skat) * Købmændene COOP Danmark Dansk Supermarked ALDI (hard discount) Figur 1: Udviklingen med færre, men større butikker rammer de små købmænd hårdt. Note * : Årsresultatet for COOP i 2 og 21 er estimeret baseret på resultaterne fra Irma, Fakta og FDB. viser, at det er en god forretning for butikkerne, hvis de bliver bedre til personalepolitik. Evnen til at udvælge, udvikle og fastholde dygtige medarbejdere, navnlig butikschefer, spiller en stor rolle for den forretningsmæssige succes. Nr april 25 19

3 Sainsbury s har 145. ansatte og udskiftede inden samarbejdet med PA Consulting Group 6. om året. Det var forbundet med store omkostninger at finde og uddanne så mange nye medarbejdere, men over en periode på halvandet år har øget fokus på fastholdelse af medarbejdere ført til en besparelse på 8 millioner kr. De store internationale kæder har erkendt værdien i at arbejde systematisk med at reducere gennemstrømningen af medarbejdere. Ud over store besparelser fører en bedre Dagligvarekædernes nye virkelighed De centrale udfordringer......aktørernes respons *... Høj Discountfaktor Lav Begrænset vækst på dagligvaremarkedet Nye konkurrenter, herunder internationale kæder og convenience-butikker Øget konkurrence fra e-handel Troløse kunder Ny teknologi... og de økonomiske konsekvenser* 15 1 Dårlig 5-1 ISO 7-Eleven Dansk Supermarked Irma COOP ALDI Netto Fakta SuperBrugsen Beliggenhedsfaktor (antal butikker) ALDI Benzin God Forventet indtjening, 21 mio. kr. Købmændene Figur 2: Pris og beliggenhed er indtil videre de centrale kriterier for dagligvarebutikkerne. Note * : PAs vurdering/forventning. fastholdelse også til øget kundetilfredshed, siger Julie Møller Lønhart, managing consultant i PA Consulting Group. I Danmark har Fakta i de sidste 4-5 år satset målrettet på at fastholde og udvikle medarbejderne. Administrerende direktør Claus Jensen tillægger satsningen stor betydning for, at Fakta i dag klarer sig godt i konkurrencen: Vi har blandt andet formået at halvere gennemstrømningen på butikslederniveau. Det giver besparelser, og det medfører også mere tilfredse medarbejdere, siger han. Erfaringerne har betydet, at Fakta i dag har iværksat en egentlig butikslederuddannelse. Også blandt butikspersonalet arbejdes der med uddannelse og større uddelegering af ansvar i bestræbelserne på at holde på medarbejderne. Der er en klar sammenhæng mellem medarbejdertilfredshed og kundetilfredshed. Traditionelt har personaleledelse ikke været højt prioriteret på dagligvareområdet, men det vil blive vigtigere i de kommende år, i takt med at konkurrencen intensiveres, siger Mogens Bjerre. Ligegyldigt sortiment En af de store udfordringer for de traditionelle supermarkeder, f.eks. SuperBrugsen og SuperBest, er, at det ikke virker, som om danskerne sætter pris på alt det, denne type butikker gør for dem, sammenlignet med discountbutikkerne. En discountbutik har typisk i omegnen af 1.5 forskellige varer på hylderne, mens et rigtigt supermarked har 1. varenumre. I vores forbrugerpanel bad vi sidste år deltagerne om at nævne deres foretrukne supermarked, og 28 pct. nævnte en discountbutik. Det er altså 8.5 mærkevarer, som hver tredje af forbrugerne helst vil være foruden. Supermarkederne står over for en stor opgave med at opdrage forbrugerne til at kende forskel på discountbutikker og supermarkeder, og opgaven vanskeliggøres af, at der hele tiden kommer flere discountbutikker, siger Bruno Christensen. Per Bank, viceadministrerende direktør i Coop Norden og øverste chef for kæderne SuperBrugsen, Irma, Kvickly, Dagli Brugsen og Lokal Brugsen, mener også, at supermarkederne skal formå at lære forbrugerne om forskellene. Jeg vil jo ikke sammenligne priserne i SuperBrugsen med priserne i Netto, fordi der er tale om to helt forskellige koncepter. Men forskellene og det, forbrugerne får ekstra i SuperBrugsen, skal være mere synligt. Det er en udfordring for os, og for at differentiere os klart fra discountbutikkerne satser SuperBrugsen nu hårdt på fersk kød, frugt og grønt, siger Per Bank. Lidl-syndromet Det er navnlig i den nederste del af markedet, discountsegmentet, at konkurrencen skærpes. I øjeblikket sidder dis- 2 Nr april 25

4 Dagligvarekædernes initiativer for at skabe vækst og effektivitet Aktuelle vækstinitiativer Aktuelle effektiviseringsinitiativer Udvikling af forretningsmodeller E-handel er i vækst og vil i fremtiden tiltrække kunder, der ikke tænker så meget på prisen. Franchisemodeller (f.eks. REMA-1 og 7-Eleven) giver gode resultater. Convenience-markedet vil vinde frem, fordi beliggenhed bliver stadigt vigtigere. Der vil opstå nye, strategiske alliancer mellem dagligvarebutikker og convenience-butikker. Profilering og målretning efter lokale forhold Styrket fokus på ferskvarer samt frugt og grønt. Større udvalg af færdigmad i tætbyggede områder. Lokal tilpasning af sortimentet. Flere non-food varer. Tilpasning af sortimentet til singler og etniske grupper. Konceptudvikling for at nå nye kunder Der bliver større fokus på at udvikle koncepter, som tiltrækker de ønskede segmenter. Dette indebærer: CITY-butikker, rettet mod travle mennesker i større byer. Store in-store butikker, hvor detailhandlere sælger dagligvarer i butikkerne. Fastholdelse som mål for videre effektivisering Fokus på fastholdelse og udvikling af medarbejdere og ledere. Tættere samarbejde med leverandører, for at... Sænke priserne yderligere. Styrke fokus på gode betingelser for private label-produkter. Fokus på varernes placering for at opnå effektive leverancer. Leverandørerne ejer varen, til den bliver solgt (Wal-Mart-princippet). Bedre udnyttelse af teknologiske løsninger Nye teknologiske løsninger kan give lavere omkostninger og højere effektivitet. Et par eksempler: RFID (Radio Frequency Identification Tags). Wireless shopping aide (elektronisk "indkøbsvogn", som assisterer kunden under indkøb). Nye og sikrere betalingsløsninger, f.eks. chip eller automatisk kontantbetaling i kasser. Figur 3: På en lang række områder forsøger dagligvarekæderne dels at effektivisere driften og dels at skabe øget vækst. Når udviklingen anskues samlet, er det tydeligt, at hele dagligvaremarkedet er i opbrud, som en konsekvens af øget differentiering og stærkere konkurrence. Udviklingen betyder, at dagligvarebutikkerne ikke kan slippe af sted med at gøre, som de plejer, men er tvunget til at forholde sig til bl.a. de ovenstående initiativer. countbutikkerne på knap 3 pct. af dagligvaremarkedet, men den andel er i hastig vækst, ligesom antallet af discountbutikker kommer til at vokse. Fakta forventer f.eks. at åbne 25 butikker om året i de kommende år, mens REMA 1 vil åbne mellem 25 og 5 butikker. Supermarkederne står over for en stor opgave med at opdrage forbrugerne til at kende forskel på discountbutikker og supermarkeder. Bruno Christensen, direktør, Retail Institute Scandinavia Det store dyr i åbenbaringen er imidlertid den tyske discountkæde Lidl, der er på vej ind i Danmark. Lidl har ikke offentliggjort, hvornår de første butikker åbner, men det ligger fast, at det sker i år, og iagttagere af branchen gætter på det sene forår. Rundt om i landet står der i omegnen af 25 færdigbyggede butikker klar. De kan fyldes med varer på 4-5 dage, og så har Danmark fået en ny discountkæde, der i begyndelsen vil åbne yderligere en butik om ugen. Erfaringer fra Lidls indtog i Norge, Finland og Sverige viser, at kæden vil åbne med meget lave priser på en række varer med stor omsætning. Den viden har skabt et Lidl-syndrom, hvor de øvrige butikker gennem de sidste halvandet år har sænket priserne for at mindske chokket og gøre det dyrere for Lidl at underbyde letmælken og toiletpapiret. Det er interessant at se, at Lidl allerede er med i konkurrencen. De har formået at skabe et prispres og dermed udhule reserverne hos de nuværende aktører uden at være i markedet selv. Blot forventningerne til det kommende prisniveau har startet en positioneringskamp i markedet, siger Julie Møller Lønhart. Per Bank anerkender eksistensen af Lidl-syndromet: Forskellen til Lidls forventede niveau er indsnævret, men vi ved jo ikke, på hvilke varegrupper de kommer til at have særligt prisfokus. Han understreger i den forbindelse, at det er en stor fordel for Coop Norden Danmark, at man har butikker i alle segmenter. En SuperBrugsen kan f.eks. konverteres til en Nr april 25 21

5 Fakta, Irma, Kvickly eller en Dagli Brugsen, hvis det passer bedre til kundegrundlaget. Det skete 1 gange sidste år. Netop den omstændighed, at de danske konkurrenter ikke på forhånd kender Lidls strategi, vurderer Mogens Bjerre, professor på Copenhagen Business School og ekspert i detailhandel, som en af tyskernes store fordele. Mogens Bjerre peger imidlertid på, at Lidl, på samme måde som Aldi, er gode til effektivt at agere inden for et meget veldefineret butikskoncept, som derfor helst ikke skal ændres for meget fra land til land. Villig til at betale De butikker, der ikke skal konkurrere på prisen, skal i stedet konkurrere på forbrugerens oplevelse. Der er i dag et voksende fokus på mulighederne for at kunne tage højere priser for produkterne ved at tilføre dem et element af oplevelse. Og højere priser er ikke den eneste gevinst for butikkerne. Oplevelser giver mere loyale kunder, mersalg og mulighed for at differentiere sig i forhold til konkurrenterne. Det kan bl.a. ske på etiske eller politiske parametre, se Ugebrevet fra sidste uge. Ofte har forbrugerne ikke på forhånd taget stilling til, præcis hvad de vil købe. Oplevelser kan derfor få dem til at købe andet og mere. Oplevelserne kan blandt andet handle om læring, underholdning, events, særlig service eller blot det at blive genkendt og hilst på af personalet. Et eksempel på en lærende oplevelse er samtalen med high end-supermarkedets vinuddannede medarbejder, hvor den nyerhvervede viden kan formidles videre til vennerne i forbindelse med serveringen af vinen. Forbrugerne har, hvad de skal bruge, men vil gerne betale mere for noget ekstra, der giver identitet. Et oplagt eksempel er salt, der ellers tidligere er blevet betragtet som et generisk produkt, men som nu sælges i mange varianter til høje priser og med en historie, f.eks. Læsø-salt, siger Joachim Christgau, konsulent i konsulentvirksomheden Public, der bl.a. rådgiver virksomheder om branding gennem oplevelser. Joachim Christgau pointerer, at arbejdet med at tilføre de daglige indkøb et oplevelseselement stiller store krav til butikkerne. De skal kende deres målgruppe, så de ikke rammer ved siden af kundernes forventninger, og de skal hele tiden udvikle oplevelserne, fordi de gode oplevelser efterlignes af andre butikker og derfor mister effekt. Den aktive personalepolitik, som detailhandelen tidligere har forsømt, men nu i stigende grad bliver opmærksom på, spiller også en vigtig rolle for oplevelserne i forbindelse med indkøb. Kun gennem fastholdelse og uddannelse af medarbejderne kan butikkerne levere oplevelser til kunderne. Den menneskelige faktor gør forskellen, siger Mogens Bjerre, Copenhagen Business School. Sune Aagaard mm@mm.dk 22 Nr april 25