FORANDRINGSPROCESSER - FORSKNING OG ERFARINGER

Transkript

1 FORANDRINGSPROCESSER - FORSKNING OG ERFARINGER Den 26. november 2014 Ved chefkonsulent og partner hos UKON Birgitte Kurup bk@u-k.dk tlf. nr Silkeborgvej 781, 8220 Brabrand

2 Resultatet af forandringer. Fusioner: Kun 23% af alle fusioner indtjener deres kapitalomkostninger Produktiviteten kan blive reduceret med op til 50% i det første år Forventede synergier bliver ikke indfriet i 70% af tilfældene (T. Galpin & M. Hendon: The complete Guide to Mergers and Acquisitions) Andre forandringsprocesser: Medarbejdernes arbejdsmoral falder: Dette gælder for 62% af de involverede. Loyaliteten mindskes for 46% af medarbejderne. Følelsen af jobsikkerhed mindskes for 64% af de adspurgte (Worrall og Cooper, The Quality of Working Life ) Kulturændringsprogrammer: En engelsk undersøgelse viser, at 80% ender som fiaskoer (Industrial Relations Service, Cultural Change) Store IT-investeringer: 80-90% af investeringerne når ikke de opstillede mål (Holland og Aitken, AMED News). Kvalitetsforbedringer: 63% rapporterede: Ingen kvalitetsforbedringer! Kun 10% af forandringsprocesserne var succesfulde. (Schaffer i Harvard Business Review)

3 Hvad kan vi lære? 1. Ingen eller dårlig håndtering af de menneskelige aspekter som den væsentligste årsag til manglende succes med forandringer. (Teglkamp: Undersøgelse af fusioner og store organisationsændringer & T. Galpin & M. Hendon: The complete Guide to Mergers and Acquisitions) 2. Gøre op med håbet om et quick fix og støtte i stedet medarbejdernes langsomme psykologiske proces (Skilling: Beyond the quick fix ). 3. Forbedre kommunikationen, specielt: Hvorfor er forandringen nødvendig? (Worrall and Cooper) 4. Sætte mere ledelsesmæssig kraft ind i (slutningen af ) implementeringsfasen (Cap Gemini) 5. Tage hånd om mellemledernes situation (Worrall and Cooper: The Quality of Working Life )

4 De to niveauer i forvandlingsprocesser NIVEAU 1: SELVE FORANDRINGEN Rationel og kan (nogenlunde) planlægges NIVEAU 2: DE MENNESKELIGE FORANDRINGSPROCESSER Følelser, identitet, gruppe dynamikker osv. Irrationel, kan ikke planlægges, langsommelig

5 Topstyring og involvering Topstyring er nødvendig i forandringsprocessens start. Tydelighed med hvad der er besluttet og hvad der er til debat. MEN Forandringen får kun varig effekt, hvis medarbejderne vil det. Der er altså tale om en hårfin balance mellem topstyring og involvering. Brug VN og andre nøglepersoner til at kvalificere fx planen for forandringsprocessen. Involvering af så mange medarbejdere og mellemledere som muligt er krævende men det giver mindre modstand og bedre resultater. Det masserer forandringsmusklerne, og det opbygger nye kompetencer.

6 Kommunikér Mobiliser ALLE ressourcer i at kommunikere nødvendigheden og målet med forandringen. VN, nøglepersoner, kulturbærere, ledelse. MM. Skab mening!

7 Kommunikér Det tager tid - drop idéen om, at det gør nogen som helst forskel at sende en mail! DE MÅ DA KUNNE FORSTÅ DET 3 uger: Topledelsen udvikler 3 dage: Mellemledere involveres 3 timer: Medarbejderne informeres VS FÆLLES PROCES Topledelse Involvering Løbende information Feedback Erfaringslæring Mellemledere Medarbejdere

8 Fast eller fleksibel plan Ønske om klarhed og faste planer og den dertil hørende tryghed / sikkerhed. MEN Det kan sjældent lade sig gøre at gennemføre større forandringer efter en fast slagplan (selvom det forsøges). Ofte er der mere idé i at arbejde efter devisen: Planlæg, udfør, lær af det og tilpas planen. Læg forandringsplanen åbent frem, så alle kan se, hvad organisationen står over for (også selvom planen er ufuldendt / fleksibel). Lad det ikke kun være en plan for de indviede - det giver grobund for paranoide fantasier blandt andre.

9 Bevægelse - og ro! Forandringen skal hurtigt ind i driften, hvis motivation skal fastholdes og troen på, at det bliver til noget, skal etableres. Det kræver, at forandringerne løbende fastfryses i form af nye opgaver og mål, klarlæggelse af organisering og ansvarsområder - nye rutiner. I den takt det er muligt - frem for at vente på den store forkromede løsning. MEN Samtidig er der brug for at arbejde med at skabe accept af rullende mål som et arbejdsvilkår i moderne organisationer; at det, der er målet i dag, ikke nødvendigvis er målet i morgen.