FREM TIDENS REKLAME OG KOM MUNIKA TIONS BUREAU

Transkript

1 FREM TIDENS REKLAME OG KOM MUNIKA TIONS BUREAU En afdækning af udfordringer og muligheder i den danske reklamebranche Syddansk Universitet 2014 Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse

2 ISBN: Design og produktion: hegnet.dk Oplag: 500 stk. UNDERSØGELSEN ER GENNEMFØRT AF: Per Vagn Freytag Marianne Møller Winie Evers Bo Mortensen Ann Højbjerg Clarke UNDERSØGELSEN ER UDFØRT I SAMARBEJDE MED: Innovation Network Market Communication Consumption INSTITUT FOR ENTREPRENØRSKAB OG RELATIONSLEDELSE Syddansk Universitet Universitetsparken Kolding 2014 Syddansk Universitet FREM TIDENS REKLAME OG KOM MUNIKA TIONS BUREAU En afdækning af udfordringer og muligheder i den danske reklamebranche

3 ANDRE OPDAGEDE VORES SKILLEVEJ VI ER GÅET FOR LÆNGST FORORD er er desværre nogen, der tror, vi D sidder og venter i den branche, som vi i mangel af bedre fortsat omtaler som reklamebranchen. Det gør vi ikke. Vi er allerede i gang. Man behøver blot at stikke hovedet en anelse ind i mediebranchens egne portaler, og man kan se en evig rumlen og tumlen med at møde udfordringerne i det nye mediebillede. I det hele taget er der en ekstrem metadebat i gang. Vi er i branchen, der simpelthen elsker at tale om sig selv. Vi elsker at stille os foran et spejl og se på os selv og helst skrive om det i et branchemedie. Måske særligt fordi det viser skribentens evne til at stille en diagnose og allerhelst krydre det med, hvordan det bliver fremover. Hvad det nye er. Det må næsten betegnes som en branchesport. Netop derfor er der skrevet et utal af artikler om branchens udfordringer. Men spørgsmålet er, om vi overhovedet kan ransage os selv, uden det mest kommer til at handle om at sælge os selv? Det er derfor dejligt befriende og velgørende med denne videnskabelige afdækning af de forretningsmodeller, som ser ud til at findes i branchen. Vi magter nemlig ikke at gøre det selv. Det ville blive et spørgsmål om at markere territorium, forsøge at hælde gamle væsker på nye flasker og påstå, at man har opfundet en helt ny model eller kur eller metode, som er fuldstændigt lyksaliggørende. Faktum er, at imens mediebrugets tektoniske jordplader har rykket sig, har 01 reklame, design og konsulentbranchen flyttet sig næsten simultant med det. Den kreative og rådgivende branche har en næsten reptil evne til at hoppe videre til et bedre og mere bananfyldt træ. Man kan samtidig se på tallene, at vi arbejder længe med samme kundetyper. Vi er lidt vanedyr på det område, og måske endda specialister. Det er ikke nødvendigvis tegn på, at vi er støvet helt til, men kan være et udtryk for, at vi arbejder med de samme områder, men på helt nye måder. Der er aldrig kun én forretningsmodel, der virker. Heller ikke for reklamebranchen. Vi kommer til at gå hver vores vej. Samtidig fungerer forretningsmodeller tit bedst bagudskuende og har en evne til at blive til oversigter over aktiviteter, man udfører, mere end egentlige forandringsmodeller. Eller i værste fald er forretningsmodeller Der er aldrig kun én forretningsmodel, der virker. Heller ikke for reklamebranchen. Vi kommer til at gå hver vores vej. ofte udtryk for en masse ønsker. Ja, vi vil gerne have den der og så lige lidt relationer, distribution, netværk og nøgleaktiviteter. Det kan enhver jo sige. Men det virkeligt interessante sker, når man spørger sig selv: Hvad vælger vi ikke at gøre. Hvornår siger vi nej? Hvad skærer vi væk. Hvad vil vi ikke være med til? Hvornår træffer vi en konsekvent beslutning? Det er her, Forord 03

4 Fremtidens reklame- og kommunikationsbureau forretningsmodellen ikke længere bare er en to-do-liste, men et skarpt redskab. Det er her, jeg synes, man kan udfordre modellernes evne til at pege i helt nye retninger. I en travl og hæsblæsende branche er det ikke forretningsmodeller, vi går og leder efter inden frokost. Men de kan, når de virker, få styr på vores prioriteter. God forretning handler for mig fortsat om klassiske dyder: Kundeinteresser, nye medier, sammenhæng, relevans for kunderne, gode koncepter, content marketing. De helt basale og klassiske skills er krævende nok i sig selv. De mest banale spørgsmål er stadig de vigtigste at besvare og de sværeste at besvare. Det er vildt let at besvare banale spørgsmål kedeligt. Udfordringen er at besvare dem både banalt og interessant. Det grundlæggende håndværk for god kommunikation har altså ikke ændret sig særligt meget. Det, som mest har ændret sig, er beskedenheden i forhold til det, vi De mest banale spørgsmål er stadig de vigtigste at besvare og de sværeste at besvare. laver. At vi ikke længere føler os smarte, at forbrugerne ikke gider mere crap, at forbrugerne ikke er segmenter som bakterier i et glas, og at vi langt om længe har forstået det. Derved er den største ændring i branchen ikke et spørgsmål om forretningsmodeller, men et spørgsmål om selverkendelse hvor mediebilledet har skubbet os lidt på vej. De færreste af os har lyst til at vende tilbage til den gamle medieverden. Vi vil hellere være her, hvor medieforbruget og forbrugerne hele tiden udfordrer os. Det nye medielandskab fungerer nemlig som at tale til en, der hele tiden og konstant tænker og svarer. Måden, vi fortolker og agerer herpå, er for alvor det, der kommer til at differentiere branchen. Mona Juul, juli 2014 Formand for brancheforeningen Kreativitet og Kommunikation OS SELV Reklamebureauer gør en stor forskel! En væsentlig del af de informationer og den kommunikation om produkter, services, virksomheder, organisationer, personer m.fl., som vi har adgang til, har i reglen været en tur rundt om et reklamebureau og er i form og udtryk præget af det, som reklamebureauet har gjort ved budskab m.v. Reklamebureauers funktion ligger i at kunne give ekstra værdi for de målgrupper, som kommunikationen vedrører. Imidlertid ændres spillereglerne for, hvad der giver ekstra værdi for målgrupperne i disse år. E-baseret kommunikation og informationer fylder stadigt mere i det samlede mediebillede. Dette rører ved reklamebureauernes rolle som en virksomhed, der er helt skarp på, hvordan budskaber bedst muligt skaber interesse, involvering og interaktion med forskellige målgrupper. I et skiftende marked med mange nye medier og ændrede medievaner er det et spørgsmål om, hvordan reklamebureauerne kan gøre en væsentlig forskel for kunderne? Vi har med udgangspunkt i forretningsmodeltilgangen i denne rapport set nærmere på, hvordan reklamebureauerne søger at udvikle og innovere deres virksomhed for at stå stærkt i konkurrencen om kundernes gunst. Det har været interessant at iagttage kreativiteten i at udvikle nye løsninger og evnerne til værdiskabelse hos kunderne, samtidigt med at reklamebureauerne har søgt at flytte sig selv som virksomhed. En øvelse, hvor reklamebureauerne skal forandre sig, samtidig med at kundeværdien skal være anderledes noget som ikke er nemt at gøre på selvsamme tid! Vi vil gerne takke for den store velvilje og interesse, vi har mødt i branchen og hos de enkelte bureauer til at medvirke i vores undersøgelser. Vi håber samtidig, at vi kan give lidt tilbage til branchen bl.a. igennem øget selvindsigt og via de værktøjer til forandring af forretningsmodellen, vi har inkluderet i rapporten. Forfattergruppen, juli 2014 I EN TRAVL OG HÆSBLÆSENDE BRANCHE ER DET IKKE FORRETNINGSMODELLER, VI GÅR OG LEDER EFTER INDEN FROKOST

5 INDHOLD 01 FORORD SIDE 03 Forord af Mona Juul...03 Os selv BRANCHENS OVERORDNEDE UDVIKLING SIDE 11 02RESUMÉ SIDE UDFORDRINGER OG MULIGHEDER I REKLAMEBRANCHEN Casebeskrivelser og analyse SIDE Sammenfatning af casene De 9 casebeskrivelser og analyser TYPER AF FORRETNINGS- MODELLER I REKLAMEBRANCHEN Survey-undersøgelse SIDE Metode Facts om deltagende bureauer Analyse Unikke typer af forretningsmodeller i branchen Reelle typer af forretningsmodeller i branchen Profilering af de 4 reelle forretningsmodeltyper Barrierer for udvikling og forandring af branchens forretningsmodeller Nuværende udvikling af forretningsmodellen Fremtidig udvikling af forretningsmodellen Reklamebureauernes baggrund og stiafhængighed LITTERATURLISTE 06 VÆRKTØJSKASSEN Hjælp-til-selvhjælp SIDE Værktøj 1: Brug designværktøjer i salgsprocessen Værktøj 2: Procesbeskrivelse af workshopforløb til praktikere Værktøj 3: Segmentering baseret på en intuitiv build up-proces Værktøj 4: Barrierer for udvikling af forretningsmodellen APPENDIX SIDE Nøglebegreber Det teoretiske grundlag SIDE 88

6 02 RESUMÉ eklamebranchen oplever i disse R år kraftige ændringer af konkurrencebetingelserne. En stigende efterspørgsel efter e-baserede løsninger har stor indflydelse på de forretningsmodeller, som findes i reklamebranchen, og behovet for at tilpasse sig de ændrede konkurrencevilkår. Baseret på en række ekspertinterviews, 9 casestudier af 9 reklamebureauer, deres kunder og leverandører samt en survey med 220 reklamebureauers besvarelser giver denne rapport nogle klare indikationer på en branche, som er under kraftig forandring. 5 forretningsmodeltyper: Strategisk, digital, international, netværk og kreativ. Det kvantitative studie gav anledning til, at den strategiske forretningsmodeltype blev opdelt i strategisk standard og strategisk udvikling. Eftersom det enkelte bureau ofte vil tilbyde forskellige former for værdi, fandt vi fire kombinationer af forretningsmodeltyperne hos de 220 reklamebureauer, som indgår i den kvantitative undersøgelse: Rapportens hovedkonklusioner er følgende: For det første er digitaliseringen af branchen kommet for at blive, og udviklingen med nye medier, som fortrænger velkendte værktøjer og medier, er ikke slut endnu. Dette betyder, at hele reklamebranchen og tilstødende brancher er under opbrud. Skellet mellem de grafiske virksomheder, mediebureauer, reklamebureauer, kommunikationsbureauer, managementbureauer og it-virksomheder er under opblødning. Derfor anvendes også det bløde begreb branchen for formidling af budskaber som en fælles betegnelse for de virksomheder, som ønsker at assistere forskellige virksomheder og organisationer i deres kommunikationsbetræbelser. For det andet er der identificeret forskellige typer af forretningsmodeller. Forretningsmodelopfattelsen tager i denne rapport udgangspunkt i den værdi, som bureauerne søger at skabe for deres kunder. På baggrund af de kvalitative studier, som blev gennemført, blev der identificeret KOMBINATIONER AF FORRETNINGSMODELTYPER FULL-SERVICE DRIFT STRATEGISK OG NETVÆRK DIGITAL Kombinationerne af forretningsmodeltyperne afspejler de enkelte bureauers konkurrenceplatform og deres forsøg på at klare sig i konkurrencen i en branche under kraftig forandring. For det tredje afspejler forretningsmodeltyperne også bureauernes adressering af forskellige kundesegmenter. Her viste det sig, at bureauerne i høj grad bibeholder samme kundetype over tid. De(n) kundetyper, man starter op med, er også dem, som man på et senere tidspunkt fortsat servicerer. Reklamebureauerne har således vanskeligt ved at adressere nye kundetypers behov. Bureauerne peger i den kvantitative undersøgelse på, at de nok har øje for og viden om udviklingsmulighederne på markedet, men at der eksisterer en række barrierer i form af manglende økonomiske/finansielle ressourcer, der er for stort fokus på drift, der mangler menneskelige ressourcer, der mangler kompetencer og/eller at bureauerne ikke kan finde de kunder, som ønsker at udvikle sig sammen med bureauet, for derefter for alvor at kunne forandre sig. 08 Resumé

7 BRANCHENS OVERORDNEDE UDVIKLING 03 eklame dækker over mange R forskellige virkemidler og går fra simple anprisninger til anvendelse af subtil kunst til fremme af salg og styrkelse af omdømmet af produkter, virksomheder m.fl. Karakteristisk for reklame er en stor ide-rigdom mht. former, indhold og anvendelsen af forskellige virkemidler. Reklamebureauernes rolle er helt central i bestræbelserne på at udvikle indhold, former og anvendelsen af forskellige virkemidler til fremme af salg og styrkelse af omdømme. Denne rapports hovedfokus er på, hvordan virksomhederne i reklamebranchen har søgt at tilpasse sig og udnyttet de muligheder, som de seneste års udvikling i branchen har givet. Især anvendelsen af it og ikke mindst internettets spredning som kommunikationsplatform har påvirket reklamebranchens konkurrencevilkår og muligheder. Der er således sket et betydligt skifte i kundernes efterspørgsel. Målt bare på udvikling fra 2012 til 2013 viser, at e-baseret markedsføring har en pæn stigning. Set over en længere periode ( ) er internetreklame mere end tredoblet. I modsætning hertil er mere traditionelle medier såsom dagblade, blade og ugeaviser under kraftigt pres og falder til stadighed i betydning. Tabel 1 Udviklingen i det danske reklameforbrug Mio. kr. (løbende priser) Vækst i % Vækst i % TRADITIONELLE MEDIER SÅSOM DAGBLADE, BLADE OG UGEAVISER ER UNDER KRAFTIGT PRES OG FALDER TIL STADIGHED I BETYDNING Internet ,6% 8,4% TV ,6% -5,9% Ugeaviser ,8% -4,2% Dagblade ,0% -11,2% Magasiner/blade ,1% -7,6% Outdoor ,8% -9,5% Radio ,0% 3,6% Årlige publikationer ,1% -24,5% Biograf ,6% 19,4% I alt ,9% -1,5% Kilde Dansk Oplagskontrol, Reklameforbrugsundersøgelsen Branchens overordnede udvikling 11

8 Fremtidens reklame- og kommunikationsbureau Det kan derfor ikke undre, at de moderne it-virkemidler i betydelig grad har påvirket branchens udvikling siden årtusindeskiftet. Der har derfor i betydelig grad været behov for at tilpasse sig og samtidig søge at udnytte de muligheder, som forskellige former for it-virkemidler (apps, Twitter, LinkedIn m.fl.) giver. Dette har ikke kun påvirket den arbejdsdeling, Figur 1 Branchen for formidling af budskaber reklamebranchen Reklameog mediebureauer som der har eksisteret i branchen, men også hele opfattelsen af branchen. Med andre ord har der i et betydligt omfang været tale om en brancheglidning, hvor de forskellige aktørers rolle i branchen er udfordret og under fortsat udvikling. Branchen for formidling af budskaber reklamebranchen er således under hastig forandring i disse år. fremtid og har samtidigt givet øgede muligheder for mange it-baserede virksomheder i branchen. Udviklingen i branchen har også til tider genrejst spørgsmålet om at lave-selv fremfor for at købe-ude for mange af kundevirksomhederne. Mulighederne for selv at trykke de brochurer, der stadig er et vist behov for, har aldrig været større igennem stadig bedre og billigere trykmaskiner. Dette koblet med et kraftigt stigende ønske om e-kommunikation har rejst spørgsmålet, om der ikke er behov for et samarbejde med mere klart e-baserede bureauer fremfor mere traditionelle reklamebureauer. Mange af de mere traditionelle reklamebureauer har således set sig kraftigt udfordret på hovedparten af deres omsætning, idet efterspørgslen efter ikke-e-baseret reklame har været faldende igennem en længere årrække, jf. figur 1. Samlet set kan udviklingen kort sammenfattes i nedenstående tabel 2. At omsætningen i branchen næsten kan anvendes som et konjunkturbarometer, er der ikke noget nyt i. Men det faktum, at faldet i omsætningen er faldet sammen med helt nye medievaner, hvor kunderne i højere grad har et ønske om at være til stede i det kommunikative rum med kunden hele tiden, er nyt. Dette samtidigt med, at medierne er nye og behovet for effekt er stigende, giver nogle tydelige udfordringer for branchen. Tabel 2 Områder, der udfordrer forståelsen af rollen som reklamebureau OMRÅDER UDFORDRINGER Managementbureauer Branchen for formidling af budskaber Kunder / Marketingafdelinger 1 Indtjening Omsætning og indtjening følger makroøkonomiske trends 2 Branche Brancheglidning fra reklame til kommunikationsbureau 3 Kanaler Flere kanaler end nogensinde før større kompleksitet Grafiske virksomheder 4 Medier Traditionelle medier er udfordret af nye medier 5 Målinger Mål og effekt dominerer tankemåden Traditionelt har der været en vis arbejdsdeling mellem forskellige aktører i reklamebranchen. Reklamebureauerne har inden for branchen konkurreret om kunder nes gunst eventuelt i konkur rence med nogle af kundevirksomhedernes egne marketingafdelinger. I de tilfælde, hvor reklamebureauet i tidligere tider fik opgaven, ville mange af reklamebureauerne benytte sig af forskellige former for Udviklingen i branchen har til tider genrejst spørgsmålet om at lave-selv fremfor for at købe-ude for mange af kundevirksomhederne. underleverandører, fx mediabureauer og grafiske virksomheder for at støtte op om produktionen af en enkelt reklame, brochure, kampagne e.l. Et stigende antal muligheder for at anvende forskellige former for e-baserede virkemidler og en forventning og en interesse for e-baseret kommunikation fra mange slutkunder har imidlertid rykket ved den typiske arbejdsdeling i branchen. Reklamebureauerne har således et mindsket behov for nogle typer af ydelser (trykte reklamer) fra de grafiske virksomheder, men har derimod en stigende interesse for e-baserede løsninger, fx leveret af forskellige former for it-underleverandører. Dette har stillet spørgsmålstegn ved behovet for mange af de grafiske virksomheders 6 Kommunikation 7 Kreativitet 8 Outreach For det enkelte reklamebureau har dette rejst spørgsmålet om, hvad det er for en forretningsmodel, fremtiden skal baseres på. Hvori ligger styrken i reklamebureauets værdiskabelse over for for kunderne for indeværende, og hvordan skal foretningsmodellen udvikles for at sikre, at bureauet fortsat fremstår attraktivt over for kunderne i fremtiden? Set i lyset af den Reklame er ikke den sidste leverance, men en del af en integreret proces Det er ikke den kreative ide, der starter processen, men et behov hos kunden Fra kampagne til opmærksomhed i offentligheden på alle tidspunkter markante udvikling i det danske reklameforbrug rejser dette en række spørgsmål om, hvordan kompetencerne til at understøtte internetbaseret reklame kan sikres og i nogle tilfælde endda gøres til en kernekompetence i det enkelte reklamebureau. Forskellige strategier for at sikre en e-platform af et eksisterende reklamebureau har været anvendt igennem 12 Branchens overordnede udvikling Branchens overordnede udvikling 13

9 de seneste år. I nogle tilfælde er der sket et opkøb af et (mindre) bureau, i andre tilfælde er der indgået et strategisk partnerskab, og til tider har man selv søgt at bygge kompetencerne op internt fx igennem nyansættelser. Der har således til stadighed været en udvikling i gang hos de bestående reklameburauer samtidigt med, at der er kommet nye reklame bureauer til. En del af disse reklamebureauer har været e-baserede fra starten og haft e-kompetencerne som det centrale element i reklamebureauets værdiskabelse. Som det fremgår af nedenstående kort, er der en forholdsvis jævn fordeling af reklamebureauer i Danmark, dog med en vis overvægt af burauer i hovedstadsregionen. Figur 2 Reklamebureauer fordelt i Danmark 4% 17% 57% Reklamebranchen er endvidere præget af mange mindre bureauer, hvor den hyppigst forekommende bureauetype har fra 2-9 ansatte. Dette betyder, at branchen overvejende er præget af forholdsvis små Tabel 3 Branchetal Region Hovedstaden Sjælland Syddanmark virksomheder med mere begrænset økonomisk styrke. I en branche med væsentlige skift i efterspørgslen kan dette give en betydelig udfordring for rent faktisk at kunne udvikle sig sammen med sine kunder. Midtjylland Nordjylland Total 15% 7% Antal bureauer Antal ansatte Total Antal bureauer Alder (år) Total Antal bureauer Kilde KOB, total 756 reklamebureauer Kilde KOB 14 Branchens overordnede udvikling Branchens overordnede udvikling 15

10 UDFORDRINGER OG MULIGHEDER I REKLAMEBRANCHEN Casebeskrivelser og analyse SAMMMENFATNING AF CASENE Som led i dette projekt blev der gennemført en dyberegående analyse af 9 reklamebureauer. Analysen af reklamebureauerne er blevet sammenfattet i 9 korte cases i denne rapport. Casene baserer sig på interviews med minimum 2 medarbejdere/ledere/ejere i hvert af de 9 reklamebureauer samt interviews med udvalgte kunde- og leverandørvirksomheder til reklamebureauerne. Case A blev gennemført som det første casestudie og blev anvendt til at afteste den udviklede spørgeramme. Dette førte til enkelte mindre justeringer/tilføjelser i spørgerammen. De 9 reklamebureauers udfordringer og muligheder er sammenfattet i tabel 4 på næste side. SES DER PÅ TVÆRS AF CASENE, ER DET ISÆR FIRE FORHOLD, SOM FREMTRÆDER SOM UDFORDRINGER FOR REKLAMEBUREAUERNE: FOR DET FØRSTE spiller det digitale en stor rolle for alle reklamebureauerne. Ikke alle burauerne er helt skarpe på, hvordan de skal håndtere ønsket om digitale løsninger fra kunderne. FOR DET ANDET er samspillet med kunderne en klar udfordring. Langvarige relationer spiller fortsat en stor rolle i de undersøgte bureauer, men det er afgørende at være opmærksom på, hvad kunderne egentlig efterspørger og lægger vægt på, også selvom kunderne ikke altid selv kan udtrykke det klart, hvad de efterspørger. DET DIGITALE SPILLER EN STOR ROLLE FOR ALLE REKLAMEBUREAUERNE FOR DET TREDJE er både medarbejdere og leverandørere helt centrale for reklamebureauerne. Medarbejdernes og leverandørernes evne til at forstå kundens ønsker og så have de kompetencer, som der skal til for at kunne løfte opgaverne, er mere afgørende end nogensinde tidligere. FOR DET FJERDE er reklamebureauerne presset på pris-ydelsesforholdet. Kunderne ser således meget på pris i forhold til de ydelser, som reklamebureauet leverer. Dette har været med til at presse priserne i branchen og har påvirket indtjeningen negativt. Udfordringer og muligheder i reklamebranchen casebeskrivelser og analyse 17

11 Fremtidens reklame- og kommunikationsbureau Tabel 4 De 9 casevirksomheders forretningsmodeller BUREAU A B C D E F G H I STØRRELSE FORRETNINGS- MODELTYPE STRATEGISK STRATEGISK STRATEGISK STRATEGISK ONLINE/ DIGITAL ONLINE/ DIGITAL INTER- NATIONAL INTER- NATIONAL NETVÆRK BAGGRUND OG AKTUEL SITUATION Fokus på fødevarebranchen. Søger at udvide kundekredsen. Relationer og omdømme afgørende Det grafiske har fyldt meget sammen med tilbudsaviser Relationer har været centrale samtidigt med, at det digitale er kommet ind sent Kvalitet og mange store kunder præger Har haft en pragmatisk tilgang og har fornyet gennem opkøb af digitalt bureau Født digital med internationalt udsyn Har opbygget en position som produktions- og eksekveringsbureau Del af internationalt bureau med mange års erfaring Nyt bureau med bredt netværk af leverandører VÆRDI- SKABELSE OG KOMPE- TENCER Kreativitet og stil med vægt på de strategiske ydelser og det digitale Pragmatisk kommunikation og grafisk håndværk. Kundeindsigt via relationer Kreativ vinkel på strategisk sparring med et langsigtet approach Kreativ full-service, hvor kundens strategiforståelse flyttes Pragmatisk, hurtig eksekvering og målbar effekt Kreative digitale løsninger med indbygget joy-in-use International profil og mindset med gode evner til at lokalt tilpasse. Samtidig er man konkurrencedygtig på prisen Der gives noget forretningsmæssigt pakket ind i kommunikation, som bygger på langvarige relationer Vægt på nøje kundekendskab og tæt samspil med leverandører, som er centrale i opgaveløsningen UDFOR- DRINGER Bundet af segmenter og kompetencer Reaktiv, analog tradition og fokus på detailhandlen, men med en lean produktion Skal tænke langt mere digitalt i alle led Kompleks organisation med stor afhængighed af store kunder, som i dag ser mere på pris og digitale løsninger end tidligere Afhængighed af retail og mere fokus på konkurrencer samtidig med kvaliteten skal øges At udvikle samarbejdet mellem medarbejderne og kunderne Bedre til at tilpasse relativt ens kampagner på tværs af lande end at udvikle kampagner til meget forskellige markeder Har en bred kundeportefølje med forskellige behov, hvor det digitale betyder mere, og indtjeningen er presset Netværket giver større bredde i opgaveløsningen, men kan også ses negativt af kunderne STRATEGI 0G FORAN- DRINGS- TILTAG Mere fokus på strategi og digitale ydelser Behov for nyt fokus, hvor digitale løsninger indgår Kompetenceudvikle og rekruttere for at blive stærke på det strategiske Mere integrerede løsninger, nurse medarbejdere og være best in class Styrke kundernes forståelse af, hvori værdien af adgangen til et stort produktionsapparat ligger Fastholde det kreative, digitale og klare grafiske udtryk som en konkurrencefordel Tiltrækning af nye kunder er svært samtidigt med involvering af kunder til gør det selv Bohov for re-orientering omkring kommunikationskanaler og kommunikation Styrke kompetencerne til at trække på netværket bl.a. gennem nyansættelser i bureauet 18 Udfordringer og muligheder i reklamebranchen casebeskrivelser og analyse Udfordringer og muligheder i reklamebranchen casebeskrivelser og analyse 19

12 4.2 DE 9 CASEBESKRIVELSER OG ANALYSER Følgende 9 casebeskrivelser er anonymiseret

13 CASE Fremtidens reklame- og kommunikationsbureau A BAGGRUND OG DEN AKTUELLE SITUATION Virksomheden blev grundlagt i starten af 00 erne af to kvinder, som tidligere havde arbejdet sammen og begge med en del års erfaring fra branchen. Der er blevet høstet en del erfaringer omkring virksomhedsdrift, kunder og indvirkningen af globale op- og nedture! Først var der en periode, hvor det gik meget stærkt, så kom der efter en nedtur i en periode på 3-4 år, hvor der ikke skete så meget, og igennem de sidste 1-2 år er det begyndt at gå fremad igen. Et vigtigt læringspunkt har været, at inspiration er central for at fastholde og udvikle den kreative linje på bureauet. Input til det kreative hentes blandt andet via kurser, rejser, aviser og tidsskrifter samt via nettet. Det kreative ses sammen med strategi som en af to centrale kompetencer, som virksomheden ønsker at stå stærkt inden for i fremtiden. Ledelsen er karakteriseret ved at have et feminint islæt og sætte åbenhed og involvering i højsædet. De er altid i øjenhøjde og på ligefod med resten af bureauet. De tager også opgaver ind, som blot giver brød på bordet og som de selv nævner you can t win them all!. De er dog bevidste om, at prioritering af opgaver er nødvendigt, men kan være vanskelig. De har vækstmål for alle medarbejdere, men arbejder ikke med KPI er i praksis. Bureauet oplever i særdeleshed, at der er sket et skifte i branchen fra det grafiske hen imod det kreative. Bureauet har primært haft kunder inden for fødevarebranchen og har udviklet emballage, annoncer og kampagner til industrien. Der ønskes en ændring, således at andre segmenter også bliver en større del af deres portefølje. De er allerede på vej og har spredt sig til andre brancher, såsom energi, kursuscenter, m.fl. De har dog stadig et ry i branchen om, at de har fokus på fødevareindustrien. Deruodver betegner de sig selv som et lokalt forankret bureau, der arbejder solidt og seriøst med kunderne. VÆRDISKABELSE OG KOMPETENCER Værdien, som bureauet leverer, er bundet op på den særlige viden, som bureauet har inden for det konkrete felt, fx fødevarer. Grundlæggende hænger den værdi, som kunden får fra bureauet, ofte sammen med skabelsen af visuel identitet, hvor bureauets slogan Øjenhøjde i forhold til kunderelationen ses som central. Bureauets ydelsestyper kan deles op i 4 hovedområder: Strategiudvikling (salg, strategi, projektleder, kreativ, tekst, grafiker, eksterne), konceptudvikling (strategi, projektleder, kreativ, tekst, grafiker), design (projektleder, kreativ, grafiker) og ad hoc (projektleder, grafiker). Derudover kan bureauets kompetencer ligeledes deles op i nogle typer som blandt andet: Hjælp til emballageudvikling, hjælp til budskabsudvikling, hjælp til medieforståelse, skabelse af visuel identitet, hjælp til strategiudvikling, aktivitetsudvikling/-styring fx. sælgerstyring. Det gælder for bureauet, som de selv udtrykker det, om at flytte kunden fra kongeblå mod pink. Der arbejdes ofte sammen i teams på 2-4 medarbejdere afhængigt af opgavens karakter. Opgaverne eller projekterne varierer i længde og omfang, ned til 2 dage og fra enkelte annoncer over kampagner til strategisk udvikling over flere måneder. Ledelsen prioriterer højt, at deadlines over for kunder overholdes, og det anses samtidig som en styrke. Kompetencerne hos projektlederen er central, som er den person, som sørger for, at alle aftaler overholdes. Vidensdeling og briefing på bureauet er helt central og lidt problematisk vurderer ledelsen. Briefing-skemaer hjælper dog med dette i et vist omfang. De er enige om, at forventningsafstemning såvel internt som eksternt er central for et projekts succes. Der samarbejdes kun i begrænset omfang med andre leverandørvirksomheder. Tidligere har der været et samarbejde med et webbureau, men da man følte, det gav for lidt værdi, valgte man ikke at videreføre samarbejdet. I stedet anvendes der nu skiftende samarbejdspartnere, dog har de fortsat nogle faste relationer på billed- og tryksiden. I tiltrækningen af nye kunder er word-ofmouth central for virksomheden. Hertil anvendes især hjemmesiden og nyhedsbrevet. Bureauets kunder lægger vægt på, at de har faste kontaktpersoner hos bureauet og blive forstået mødt i øjenhøjde. Derudover prioriterer bureauets kunder, at kulturen hos bureauet passer ind i deres egen kultur. Kvalitet og fornyelse er ligeledes noget, som bureauets kunder nævner som vigtigt for deres samarbejde med bureauet i dag. Bureauet nævner selv, at kunden er langt mere inde over processen end tidligere, og at det ikke er den kreative ide, som startede processen, men kundens behov. Ledelsen oplever, at kunder til en vis grad er prisfikserede, men vil samtidigt have det unikke. UDFORDRINGER Lederne ser i dag springet fra den mindre virksomhed med de to ejere som daglige ledere til en reel delegering af ansvar og kompetence, så den daglige ledelse ikke bliver en hindring for vækst, som en udfordring. Derudover er anvendelsen af systemer, som skal sikre et overblik over opgaver/projekter, herunder også den økonomiske del, også et område, de har stor fokus på! I forlængelse heraf er den økonomiske styring også en barriere, og det kan til tider være vanskeligt for ejerne at gennemskue, hvor stærkt virksomheden står. En opgave som at overholde en procedure, som sikrer, at designlinjen fastholdes, er også en udfordring for bureauet, men noget, som prioriteres højt i virksomheden. Det gælder for bureauet, som de selv udtrykker det, om at flytte kunden fra kongeblå mod pink. Bureauet har et efterslæb på nye medier, og dette er en barriere for udvikling, når kunderne har høje krav til disse kompetencer og effekten heraf. I dag er det en nødvendighed at kunne orkestrere de forskellige medier for at komme i betragtning til opgaver hos de større kunder og dermed en udfordring, at bureaet mangler en opgradering på dette område. De oplever til tider, at det kan være svært at sælge sig selv ind til kendte/berømte kunder. Derudover påpeger lederne også, at kunderne og opgaverne kan variere i betydelig grad, og det kan være vanskeligt at forudse et projekts omfang forlods. Der foretages dog løbende kontrol af, om et projekt har genereret de nødvendige indtægter. Man kunne blive bedre til omkostnings-/ tidsregistrering, som i dag opfattes som svag. Dette hænger også sammen med, at der kan være en del gratis ydelser, som det kan være vanskeligt at få betaling for hos kunderne, hvilket også er et brancheproblem. STRATEGI OG FORANDRINGSTILTAG Ledelsen har en ambition og et mål om at flytte sig fra at være emballagefabrik til at være strategisk sparringspartner i øjenhøjde. De har ligeledes et mål om at ændre bureauets image til at være kendt for også at kunne løfte større opgaver inden for andre brancher end fødevarebranchen. Lederne har et ønske om at være bureau for markedsudfordreren, den aktive nr. 2 som kunde, som de kan udvikle sammen med. Derudover har de et mål om at løfte kompetenceniveauet inden for den digitale del og blive provinsens mest synlige bureau med en særlig kompetence inden for fødevarer. 22 Udfordringer og muligheder i reklamebranchen casebeskrivelser og analyse Udfordringer og muligheder i reklamebranchen casebeskrivelser og analyse 23

14 CASE B Der er flere konkurrencer nu, altså der er rigtig mange kunder, der udnytter situationen nu til at få billigere priser altså at få mere for mindre. Det er der slet ikke nogen tvivl om. BAGGRUND OG DEN AKTUELLE SITUATION Bureauet startede med et stærkt fokus på udvikling af grafisk identitet og har derfor stadig en faglig stolthed ved håndværket heri. Den første store kunde, man fik, var inden for detailhandlen, og den dag i dag er produktion af grafisk materiale hertil stadig bureauets største indtægtskilde. Udviklingen af andre ydelsestyper har ofte været et resultat af direkte behov hos denne store kunde, som man har tilpasset sig til og rekrutteret efter. En undtagelse fra denne organiske vækst er opkøbet af et digitalt bureau, hvor man har taget en bevidst strategisk beslutning om at styrke den digitale kompetence. I dag er man således i stand til at levere ydelser inden for grafisk kommunikation, reklamefilm, digital kommunikation og strategisk planning. Bureauet har fokus på at skabe kommunikation, der har en målbar effekt på den strategiske sparring og på det at være fleksibel i forhold til kundens behov. I dag er bureauet et af Danmarks største bureauer og ejes af tolv partnere heriblandt den administrerende direktør. Ledel sen er bevidst om, at bureauets stærke afhængighed af indtægter fra analog grafisk produktion på sigt ikke er holdbar. Man vil dog ikke forlade dette marked, imens det stadig er aktivt, men i stedet satse på en glidende nedprioritering heraf, hvor man samtidigt styrker Ledelsen mener, at finanskrisen har presset branchen i forhold til pris og kundeloyalitet, og der er flere konkurrencer, som for bureauerne ofte er en investering uden den forventede efterbevilling. bureauets position inden for det strategiske og digitale. Direktøren forklarer: Vi kalder det at lave ideer, der giver mening hvis det giver mening at lave en tilbudsavis, så gør vi det, hvis det giver mening at lave en ny colaflaske, så gør vi det. Bureauet kan løse opgaver af forskellig karakter, fra konceptopgaver med både strategisk og kreativ vinkel til løbende produktion af mindre kommunikationsopgaver. Sidstnævnte kan ske på timebasis, mens de større opgaver såsom kampagner typisk kører efter et overordnet budget. Dette forhandles med kunden fra start, og bureauet står så herefter selv for at håndtere det reelle timeforbrug fortløbende. Direktøren forklarer: Typisk så har vi et budget pr. opgave... og diskuterer med kunden, hvad den kampagne handler om, og så giver vi et tilbud, der indeholder en oplægspris, research og hvad der ellers måtte være i forhold til, at den her oplægspris kan holde. En væsentlig del af bureauets indtjening kommer fra det, man kalder daglig drift på kunderne, hvilket fx kan være den løbende produktion af tilbudsaviser til detailkunder. VÆRDISKABELSE OG KOMPETENCER Bureauets forretningsmodel hører under den strategiske type, da man er fokuseret på en analytisk tilgang til kundens forretning og ofte har meget stærke relationer ind i hele kundens organisation. Selvom man har opkøbt et digitalt bureau, ser man stadig ikke sig selv stående specielt stærkt inden for onlinemedier. Den stærke grafiske analoge kultur kan faktisk af og til fungere som en hæmsko, der gør, at man bliver for fokuseret på æstetik fremfor funktionalitet. Til gengæld ser man sig stående stærkt i forhold til at løse langsigtede strategiske opgaver, da man er i stand til at trække på et stort analysearbejde om kundeadfærd. Med fokus på seminarer og rapporter, der samler op på forskellige emner inden for forbrugeradfærd, har bureauet etableret en styrkeposition på vidensområdet. Denne viden kan således anvendes til at forbedre ydelsen til eksisterende kunder, og samtidigt kan seminarer og rapporter fungere som salgsmateriale over for nye kunder. Da bureauet igennem sine ressourcer og aktiviteter er i stand til at favne kommunikation fra analog til digital produktion og fra taktisk til strategisk niveau, kan de reelt betegnes som et full-service bureau. Styrken herved er, at kunden dermed har mulighed for kun at have kontaktflade, fremfor at stå med overblikket over en lang række leverandører. Store dele af bureauets ressourcer er knyttet op på opgaveløsningen for den største kunde, og det produktionsapparat, man har bygget op heromkring. Således har man i dag outsourcet en del af den grafiske produktion til Ukraine, samtidigt med at man har lavet store investeringer i en it-infrastruktur, der kan håndtere store dataflows. Dermed kan man stadig stå konkurrencedygtigt inden for ydelser i analog grafisk produktion. Med investeringen i et digitalt bureau har man dog samtidigt sikret sig en ny ressource, der bliver central fremadrettet, i takt med at de analoge medier gradvist udfases. UDFORDRINGER I samarbejdet med den største kunde er relationen imellem de to organisationer så tæt, at man i fællesskab forsøger at udvikle processer, der fungerer mere lean. Bureauet er dog også løbende nødt til at udvise stor fleksibilitet i forhold til samarbejdet, da en så stor kunde hele tiden bliver kontaktet med tilbud fra andre bureauer. Direktøren føler dog, at relationen efter så mange år er så tillidsfuld, at man er i en position, hvor der kan stilles krav den anden vej. Bureauet har historisk set, netop grundet relationen til den største kunde, stået stærkt inden for hele fødevarebranchen og detailhandlen, hvor man har haft et godt ry grundet sine evner til at agere fleksibelt og resultatorienteret. Bureauet har en række faste leverandører, som de primært anvender til opgaver inden for billedbehandling og filmproduktion. Man mener, at en tæt relation er vigtig i forhold til at sikre kvalitet i opgaveløsningen, da leverandørerne vil være mere fleksible i forhold til akutte opgaver, hvis forholdet er godt. Ifølge direktøren sørger man desuden for at have nogle faste aftaler med leverandørerne for at få så god en pris som muligt: Vi har som regel nogle samarbejdsaftaler med nogle forskellige udbydere, også for at opnå nogle fordele, men der er også meget loyalitet ved at have de sammen underleverandører, vi ved, at de er de bedste. Ledelsen mener, at finanskrisen har presset branchen i forhold til pris og kundeloyalitet, og der er flere konkurrencer, som for bureauerne ofte er en investering uden den forventede efterbevilling. Direktøren udtaler: Der er flere konkurrencer nu, altså der er rigtig mange kunder, der udnytter situationen nu til at få billigere priser altså at få mere for mindre. Det er der slet ikke nogen tvivl om." Af andre bureautyper ser direktøren mediebureauerne som den største trussel, da de sidder med en direkte kontakt til de store annoncører og derfor nemt kan tilbyde en kreativ vinkel oven i deres traditionelle analysearbejde: Der findes egentlig kun fem store mediebureauer i Danmark, og alle betydende kunder har et mediebureau de har en unik chance for at øge deres ydelser til deres kunder, og det gør de i meget høj grad. STRATEGI 0G FORANDRINGSTILTAG Bureauet har allerede foretaget store tilpasninger, i forhold til de udfordringer 24 Udfordringer og muligheder i reklamebranchen casebeskrivelser og analyse Udfordringer og muligheder i reklamebranchen casebeskrivelser og analyse 25

15 man står over for. Dette er sket igennem tilpasning af produktionsapparatet i forhold til den største kunde og ved opkøbet af det digitale bureau. Man står dog med den nuværende strategi kontinuerligt i en balancegang imellem fortid og fremtid, da man gradvist skal nedtone den analoge produktionsdel og opbygge andre kompetencer. Udfordringen heri er, at denne strategi kræver, at man er meget fokuseret på den generelle udvikling i markedet, så man kan foretage forandringerne i det rette tempo. Bureauet har igennem hele sin levetid været afhængig af den daglige drift på den største kunde og andre store detailkunder, hvor en stor del af indtægten er kommet fra produktion af tilbudsaviser. Da dette marked gradvist bliver mindre, i kraft af at analoge medier overtages af digitale, står man over for en udfordring i forhold til at finde nye indtægtskilder. Et væsentligt spørgsmål er derfor, hvilke former for ydelser der vil kunne betegnes som daglig drift fremadrettet, og hvilket slags produktionsapparat dette vil kræve. Man har allerede delvist rustet sig til den digitale fremtid ved opkøbet af det digitale bureau, men står stadig med en virksomhedskultur, der er forankret i det klassiske grafiske håndværk. Dermed kan der være en udfordring i, hvordan man kombinerer de to traditioner, således at det digitale ikke bliver anskuet igennem en analog optik. Bureauet har generelt en relativ reaktiv strategi på det digitale område, hvilket kan vise sig at skabe yderligere udfordringer fremadrettet. Bureauet har igennem de senere år bevæget sig uden for de traditionelle kundesegmenter inden for detailhandlen og fødevarer, og man beskæftiger sig nu også med offentlige informationskampagner og oplevelsesøkonomi. Dermed vil der sandsynligvis fremadrettet blive behov for andre kompetencer og medarbejdertyper, end dem man hidtil har været fokuseret på. Udfordringen ligger i, hvordan man kan bevare styrkerne fra sine erfaringer fra sin detailbaggrund, og samtidigt være åben over for de muligheder der ligger i de nye segmenter. Bureauets forretningsmodel er som nævnt ovenfor i høj grad baseret på den daglige drift på den største kunde. Styrken herved er, at man er sikret en løbende indtægt på produktionsopgaver, og at man har en klar bevidsthed om, hvilke ressourcer og aktiviteter der skal til for at løse dem. Svagheden er naturligvis, at forretningsmodellen er tæt forbundet med blot en enkelt kunde, og at man derfor er meget sårbar over for ændringer i relationen til den største kunde. Derudover er man også presset af det faktum, at den produktionsydelse, der står i centrum af forretningsmodellen, gradvist er ved at blive udfaset, og man må finde andre former for daglig drift at fokusere på. DER VIL SANDSYNLIGVIS FREMADRETTET BLIVE BEHOV FOR ANDRE KOMPETENCER OG MEDARBEJDERTYPER, END DEM MAN HIDTIL HAR VÆRET FOKUSERET PÅ 26 Udfordringer og muligheder i reklamebranchen casebeskrivelser og analyse

16 CASE Fremtidens reklame- og kommunikationsbureau C BAGGRUND OG DEN AKTUELLE SITUATION Bureauet udsprang af et andet stort bureau, oprindeligt som bureau for en kernekunde for ca. 30 år siden og havde i begyndelsen ansatte til udelukkende at servicere én kunde. Bureauet er p.t. ejet af 8 partnere, som alle arbejder i huset. Der er to direktører, og de har begge været der over 14 år. Karakteristisk for bureauet er, at de foretrækker det lange seje træk med at opbygge tætte kunderelationer og investere langsigtet i medarbejderes og kunders udvikling. Bureauets forretningsmodel har historisk set været bygget op omkring en stærk relation til kernekunden og løbende produktion af traditionelle kommunikationsydelser. Styrken herved har været, at bureauet har haft en løbende tilgang af opgaver, som det har været muligt at justere sine ressourcer og aktiviteter i forhold til. Svagheden har været den store afhængighed af en enkelt kunde, hvilket bureauet dog ikke selv opfatter som problematisk. For ca. 5 år siden blev bureauet opfattet som et lidt støvet offline-bureau og startede derfor et digitalt bureau, Zushi, som i dag spiller en central rolle. Bureauets større kunder er typisk danske virksomheder, som arbejder internationalt ved at have eksport og kommunikation til mange forskellige markeder (fx kernekunden og Flexibag). VÆRDISKABELSE OG KOMPETENCER Bureauet ser sig selv som et kommunikationshus mere end et reklamebureau, der udfører opgaver som produktkoncepter, produktudvikling, analysearbejde og strategisk sparring samt eksekvering af kampagner i tæt samarbejde med kunden. Som kunde køber man dem på, at de er kreative på processen, og at de har en kreativ vinkel på strategisk sparring og udvikling, frem for faste rammer, der skal styre forløbet. Derfor er de kategoriseret som et bureau med fokus på strategiske ydelser i deres forretningsmodel. Indgangen til den enkelte kunde sker via et analytisk forarbejde, som giver indsigt i kundens forretning og muligheder. Bureauets medarbejdere er ofte inde at kommunikere tæt med flere instanser og niveauer i organisationen, ikke kun marketingafdelingen. Bureauets måde at flytte og udfordre sine kunder på er meget inkrementel de kommer ikke med helt radikale forslag, men prøver derimod at flytte dem lidt ad gangen. Til gengæld blander de sig i mere end kommunikation og går ofte ind og arbejder med kundens adfærd og produktudvikling for at skabe bedre sammenhæng mellem produkt, adfærd og kommunikation. I selve opgaveløsningen taler bureauet om fremover at være mere i beta, som man kender det fra den digitale verden, at lave noget relativt hurtigt, sende det ud og så justere det undervejs, frem for at lave lange strategiprocesser, hvor de først i slutfasen får feedback og laver store test setups med målgruppen. Processen til at løse en opgave er derfor blevet delt op i to dele med en udviklingsgruppe (strategi-fasen) og en aktiveringsgruppe (activation-fasen). I strategi-fasen arbejder udviklingsafdelingen med flere forskellige kompetencer tilknyttet, som brainstormer, ideudvikler og laver koncepterne. Typisk er det kontaktdirektøren eller client owner samt en planner, der udfører dette sammen med nogle specialister, såsom bureauets digitale dialogdirektør. De kigger på hele kundens virksomhed og de overordnede strategiske udfordringer med fokus på forbrugerne (fx via forskellige workshops med kundens salgsansvarlige, CEO og HR-chef). Når konceptet er på plads, overgår det til næste fase, activation. I activation-fasen sørger en anden gruppe for at færdiggøre koncepterne fra udviklingsafdelingen. Det er typisk projektledere, der driver denne del. Hver af de to grupper er placeret sammen fysisk for at lette samarbejdet. En styrke hos bureauet er, at de selv ejer bureauet og dermed har frihed til at foretage de langsigtede investeringer, de mener er nødvendige. Fx i forhold til digitalisering, hvor de har sendt samtlige 75 medarbejdere på kursus på Hyper Island i Karlskrona, som er en af de bedste digitale skoler i verden. En anden styrke er, at bureauet fra begyndelsen har arbejdet internationalt for kernekunden og har flere englændere og amerikanere ansat. Det gør, at de har tiltrukket, og fortsat tiltrækker, andre større internationalt orienterede kunder typisk dansk-baserede virksomheder, der opererer internationalt. UDFORDRINGER Bureauet mener, at de fleste danske bureauer i virkeligheden er organiseret på samme måde som i de gode gamle Mad Men-dage på trods af mulighederne for mere lean-processer ved hjælp af digitale medier og værktøjer. Bureauet ser sig selv som meget kreative, trods det at de bevidst vælger ikke at gå efter de mest eftertragtede kreative i reklamebranchen de bedste i Danmark da de kan være nogle krævende primadonna-typer, der ikke bliver længere, end til en bedre mulighed viser sig. Og da de samtidig ofte tager kunderne med sig, hænger det ikke sammen med at tage det lange seje træk med langvarige og tætte kunde- og medarbejderrelationer. Udviklingen online gør, at kunderne efterspørger hjælp til at navigere i de nye mediers mange muligheder. Bureauets CEO mener derfor, at de større danske bureauer i højere grad vil integrere denne viden i eget bureau fremover fremfor at bruge eksterne specialister. Den digitale del af reklamen er gået fra at være mindre betydende til i dag at have integreret alle de grundkompetencer, der før lå i dialogmarkedsføringen. Indtil for nylig har bureauet ofte brugt og været afhængig af eksterne specialister som leverandører til online-kundeløsninger, hvor de fremover vil håndtere det mest muligt internt. En udfordring for bureauet er derfor at skulle omstille sig med sine 75 medarbejdere til at tænke og arbejde i digitale medier i langt højere grad. Hvor der før var 7-8 medier, er der i dag flere hundrede, og de skal alle kunne spille sammen. Samtidig er det svært at finde ud af, hvad der virker bedst, da udviklingen sker meget hurtigt. En anden udfordring er, at mediebureauerne ligesom dette bureau typisk har tætte og længerevarende relationer med deres kunder. Og de er begyndt at arbejde mere strategisk samtidig med, at de gør tingene meget målbare, idet mange digitale medier giver mulighed for konkret effektmåling. Mediebureauerne er dygtige til strategi og research samt at analysere på effekten i forskellige medier og er derfor inde at tage en stor del af kagen. De digitale bureauer er også dygtige, men skal kæmpe mere om opgaverne fra sag til sag, da de typisk ikke har det tætte længerevarende kundeforhold kunderne skifter oftere digitalt bureau end medieog reklamebureau. STRATEGI 0G FORANDRINGSTILTAG Visionen hos bureauet er engagement beyond advertising for fremtiden, ifølge deres CEO; at marketing tilfører noget, der hjælper brugerne som fx Danske Banks mobil App. At det handler om at få engageret forbrugerne og målgrupperne i andet end bare reklame, fordi reklame har mindre og mindre effekt. Desuden mener ledelsen i bureauet, at de kan få en pæn bid af kagen på det digitale område, ved at de har det som en in-house kompetence at de vil være i stand til at sælge det ind til nuværende kunder, fordi de har lange og tætte relationer i forvejen og dermed kender kunden og dennes forretning rigtig godt. I den kommende tid har bureauet derfor et mål om at få endnu flere digitale folk og mobile folk ind. Internt er udfordringen, hvordan bureauet får integreret digitaliseringen i en organisation med en kultur, der er præget af en analog tilgang til kommunikation. Spørgsmålet er, om de kan omskole de nuværende medarbejdere til den nye digitale tilgang, eller om forandringen primært skal skabes gennem løbende rekruttering af nye kompetencer. Et andet mål er, at bureauet vil være endnu stærkere på strategi, og de fokuserer derfor på at få mere metode, mere proces, og flere workshop-formater ind i samarbejdet med kunderne (p.t. har de ikke så faste templates for dette). Overordnet 28 Udfordringer og muligheder i reklamebranchen casebeskrivelser og analyse Udfordringer og muligheder i reklamebranchen casebeskrivelser og analyse 29

17 CASE D DE ER KENDT FOR AT UDFORDRE KUNDEN OG DERMED OGSÅ TIL AT FLYTTE KUNDEN I EN GIVEN RETNING betragter kunderne dem dog ikke som et egentligt konsulenthus til at håndtere strategi- og forretningsudvikling, hvilket kan være en barriere for, at bureauet kan udvikle sig yderligere i den retning. Med visionen om engagement beyond advertising forsøger bureauet at skabe en forretningsmodel, der er knyttet mindre op på den direkte produktion af kommunikation. Dette sker ved at tilbyde ydelser, der får en mere strategisk og forretningsmæssig central karakter for kunden. Ved at arbejde med sammenhængen imellem kundens kommunikation, produkt og organisation får bureauet mulighed for at få indtægter fra flere løbende ydelser, og samtidigt kan de knytte kunden (endnu) tættere til sig. Spørgsmålet er dels, om bureauet kan få kunden til at betale for ydelser, der falder uden for, hvad de normalt vil købe hos et reklamebureau, og dels om de kan få de interne ressourcer - herunder medarbejdernes mindset - og aktiviteter tilpasset det nye setup. BAGGRUND OG DEN AKTUELLE SITUATION Bureauet blev etableret som en del af et amerikansk ejet bureau, men da bureauet skiftede ejere, valgte de i Danmark at stå på egne ben med bureauet og er i dag 100% danskejet. Bureauet arbejder tæt sammen med flere partnere, som har hver deres faglige speciale. Antallet af medarbejdere har varieret over tid, men ligger typisk på omkring 30 hos reklamebureauet. Mad Men-bølgen lander i Danmark op igennem 70 erne, og så går det stærkt for bureauet, de har masser af store kunder og løser succesfuldt opgaverne. Dengang blev bureauernes kreative arbejde ikke målt i markedet, som tendensen er for øjeblikket i branchen. Kreativiteten er grundlaget og det bærende element for alt, hvad bureauet foretager sig. At udfordre kunderne og komme med de skæve og anderledes forslag er også et af de områder, der er styrende for deres måde at drive forretning på. De er kendt for at udfordre kunden og dermed også til at flytte kunden i en given retning. Bureauet har haft succes med at skabe sympati for brands og lave kvalitet, som også skaber faglig stolthed, og netop denne del er en fællesnævner for enhederne i huset. Begrebet kvalitet gennemsyrer organisationen helt ned til den mad, der serveres i kantinen, og den kaffe, der serveres. VÆRDISKABELSE OG KOMPETENCER Bureauet har en meget stærk profil i form af at være et af de mest kreative full-service bureauer herhjemme og har nogle meget kreative reklamefolk siddende på bureauet. Hos bureauet er det kerneaktiviteterne kreativitet og kommunikation, som er de bærende elementer, netop det at kunne skabe opmærksomhed og sympati for produktet, stræbes der efter. Tanken om integreret kommunikation er ligeledes højt prioriteret, da de med specialistkompetencerne i huset hele tiden forsøger at skabe et unikt set-up for kunden. Jo mere standardiserede opgaverne bliver, jo længere væk ligger de fra bureauet. Deres værdiskabelse ligger i at være i stand til at konvertere og transformere kundernes strategi til noget kreativ kommunikation, som er vedkommende og relevant for markedet. Det tætte samarbejde, bureauet har med deres partnere, medfører, at ressourcerne i form af alsidigheden i medarbejdernes kompetencer er nøglen til at kunne løse komplekse problemstillinger med forskellige faglige vinkler og bevare kernen i form af reklame og kommunikation. Der prioriteres altid at benytte interne kompetencer, hvis de er til stede, da det er en del af forretningsmodellen at udnytte de specialistkompetencer, man har internt i huset bedst muligt. UDFORDRINGER Virksomheden er bygget op omkring større kunder, som kan have afgørende betydning for mængden af opgaver i huset, og dette resulterer til tider i en form for sensitivitet blandt medarbejderne, da en given kunde kan have væsentlig betydning for antallet af stillinger på bureauet. Historisk har to store danske kunder været centrale for bureauet inden for hhv. rejsebranchen og ølbranchen, senere er andre store brands kommet til. Bureauet nævner den høje konkurrence mellem de forskellige typer af bureauer såsom mediebureauer, digitale bureauer og specialist bureauer som en udfordring. Det gælder især på den digitale del, hvor de samtidig ser store muligheder i fremtiden, med fx branding og damage control i de sociale medier, samt andre former for online-kommunikation. Bureauet ser det som en stor udfordring i 30 Udfordringer og muligheder i reklamebranchen casebeskrivelser og analyse Udfordringer og muligheder i reklamebranchen casebeskrivelser og analyse 31

18 Fremtidens reklame- og kommunikationsbureau reklamebranchen i dag, at kommunikationshuset har toppet på livscyklus-kurven med den måde, de hidtil har været organiseret på, da markedet flytter sig mod integration på forskellige platforme, især sociale og andre online-medier. Bureauet mener, at der i øjeblikket er en meget hård konkurrence i branchen, både hvad angår prisen generelt samt det at kunne forstå og håndtere den øgede digitalisering. STRATEGI 0G FORANDRINGSTILTAG Ifølge ledelsen sigter bureauet altid efter at levere kreative løsninger, aldrig efter at tjene penge. En del af strategien består i, at bureauet både skal kunne levere noget indhold og noget markedsføring, som i en eller anden form smelter sammen i de løsninger, de leverer. Ejerne ønsker at øge integrationen mellem platformene og derigennem arbejde endnu mere strategisk med kunderne. I dag er ledelsen udfordret af en ny type medarbejdere, der bl.a. ønsker MUS-samtaler (medarbejderudviklingssamtale), exit- og bonusaftaler, går hjem kl. 17, og bruger fagforening i ansættelseskontraktforhandlinger. Kulturen har både elementer af moderne ledelsesstil samt den mere traditionelle, som i dette tilfælde kommer til udtryk igennem de forskellige generationer på bureauet. I kraft af at virksomheden har eksisteret i mange år, kombineres disse to efter bedste evne. På trods af de højere og tidssvarende krav fra medarbejderens side, prioriterer virksomheden at nurse om medarbejderne. Overordnet set består udfordringerne for bureauet i at være en virksomhed med mange specialer, såsom print, TV og online samt ren kreativitet. Der kan være tale om en form for spændingsfelt mellem specialerne om, hvem der definerer og prioriterer rollerne og opgaverne. De selvsamme ressourcer og aktiviteter er på den anden side også en del af bureauets styrker. Evnen til at omfavne hele den kreative disciplin og samtidig manøvrere rundt i den fragmenterede medieverden kræver nogle meget dygtige konceptknækkere, som bureauet selv udtrykker det. Bureauet bliver også udfordret af kunderne på det digitale område og bureauets kompetencer på dette område, vurderes til at være relativ standard. Så ønsker bureauet at være med helt fremme og blive Best in Class, er der potentiale her, mener de selv. Selskabets forretningsmodel har nogle konkurrencemæssige fordele over for større og mere komplekse kunder. Integrationen af kompetencer, som tilbydes kunderne, anses som en fordel i nutidens kommunikationsmarked. Forretningsmodellen, som den ser ud i dag, giver nogle udfordringer i form af, hvor agilt bureauet er i forhold til at tilpasse sig kundens organisation. I kraft af det store maskinrum, der eksisterer hos bureauet er der en masse omkostninger forbundet i form af administrations- og procesled. Hierarkiet kan på sigt forhindre de mindre selskaber i at håndtere egne kunder på lige fod med bureauets fælles kunder og udviske deres specialistkompetencer. Bureauets stærke kreativitet er en af deres styrker, men med den bagside at det kan være svært at blive taktisk, og at det kan være en barriere for integration af kreativiteten på tværs af platforme. Styrken ved at have en forretningsmodeltype, der er full-service, er, at projektledelsesopgaverne reduceres på kundens side, og der garanteres en kvalitetssikring i hele processen. Svagheden fra kundens synspunkt er, at der til tider betales for meget for disse ydelser, da der er mange personer involveret i hver opgave. Kompleksiteten i bureauets forretningsmodel er relativ høj i form af forskellige enheder, der servicerer hinanden og samtidig har relationer til egne kunder og leverandører. Der ses et tydeligt mønster på tværs af enhederne, hvor værdigrundlaget er meget tydeligt, og der er en fælles forståelse af, hvad der prioriteres højt i organisationen. De udtrykker dog et ønske om i højere grad at tiltrække egne kunder i de enkelte enheder og deri gennem udnytte specialistkompetencerne endnu mere. OVERORDNET SET BESTÅR UDFORDRINGERNE FOR BUREAUET I AT VÆRE EN VIRKSOMHED MED MANGE SPECIALER, SÅSOM PRINT, TV OG ONLINE SAMT REN KREATIVITET

19 CASE Fremtidens reklame- og kommunikationsbureau E BAGGRUND OG DEN AKTUELLE SITUATION Bureauet blev startet i 1970'erne og får kort efter en stor kunde fra detailbranchen, der stadig den dag i dag udgør en væsentlig del af bureauets indtjening. For et par år siden vælger man at opkøbe et digitalt bureau, med det sigte at forene deres nyeste tekniske kompetencer med sine egne klassiske kommunikationskompetencer. Denne konstellation er i dag et af Danmarks største bureauer. Med koblingen af bureauets historie, den digitale kompetence og rekrutteringen af nye kreative profiler ser bureauet sig selv positioneret i en relativt udækket del af markedet imellem de strategisk stærke og de kreativt funderede. Bureauet kan således give kunden value for money ved at sammenbinde den taktiske kompetence fra eksekvering i detailhandlen, den tekniske kompetence og et strategisk kreativt koncept, der er fokuseret på effekt. Direktøren udtaler: Jeg tror, at der ligger et sweet spot nede i midten, hvor det handler om, at du på den ene side er taktisk eller strategisk stærk, men at vi også rent kreativt er gode til at lave kommunikation, der umiddelbart virker hurtigt og effektfuldt. Ledelsen er i de senere år bevidst gået efter at styrke bureauet på afgørende punkter. Således har man med opkøbet fået en stærk digital profil. Derudover har man også rekrutteret flere prisvindende kreative medarbejdere for at styrke denne del af bureauets profil. Denne udvikling er foregået, imens man samtidigt forsøger at bevare de pragmatiske kompetencer, man har fra retailbranchen med fokus på eksekvering og effekt. Bureauets overordnede strategi er, at man efter nogle år med store omvæltninger grundet opkøbet og fusinonen af de to virksomheder nu går efter at skabe kontinuitet. Bureauets ydelser kan betegnes som full-service, da de strækker sig fra produktion af klassiske reklametryksager, produktion af reklamefilm, produktion af instore- og outdoor-materiale, digital kommunikation til decideret strategisk sparring. Sidstnævnte, mener direktøren, er en ydelse, der i fremtiden bliver endnu mere central for bureauet, idet at selve produktionen af de andre ydelser i stigende grad bliver outsourcet til lande med lavere lønomkostninger. Han ser desuden den strategiske ydelse som indgangen til at kunne kontrollere resten af processen i forhold til kunden: Men i det øjeblik du selv har den, så er du også i stand til at styre resten af processen. Så det kan man sige, er en investering. Men altså jeg vil sige, at vi sælger strategi i dag til kunderne, på strategiske oplæg lavet af plannerne. VÆRDISKABELSE OG KOMPETENCER Bureauet har en forretningsmodel, der er en kobling imellem den strategiske og digitale type. Dette skyldes den ene parts udgangspunkt i retailbranchen med en klar kobling til kundens forretning og organisation, samt den anden parts baggrund som et rent digitalt fokuseret bureau. Bureauets værdiskabelse er funderet i en pragmatisk tilgang til kommunikation, og man er fokuseret på den hurtige eksekvering og den målbare effekt. Direktøren bruger desuden ordet vitalitet som væsentlig for bureauets værdiskabelse, idet de ovennævnte egenskaber er knyttet op på erfaringerne fra retailbranchen, hvor man konstant skal sikre, at kundens kommunikation er tilpasset til udviklingen i markedet: Jamen hvis man tager retaildelen, så tror jeg, at den værdi, vi i hvert fald er med til at give, er, at vi er med til at sikre opfattelsen af et stærkt og effektivt brand. Også et vitalt brand. Et friskt vitalt brand. Med erhvervelsen af det digitale bureau har man umiddelbart placeret sig stærkt inden for online-medier, men man mener forsat, at der er plads til forbedring inden for dette felt, da man stadig arbejder på at integrere de to kulturer. Bureauet mener i stigende grad, at man står styrket i forhold til at løse langsigtede strategiske opgaver for kunden, og denne type af relation bliver endnu vigtigere i fremtiden. Grundet ejerforholdene og et tilhørende netværk af virksomheder, hvor man har kompetencen til at løse meget forskelligartede opgaver, er bureauet ikke interesseret i, at kunden selv skal løse produktionsopgaver. Det alsidige produktionsapparat i såvel ind- som udland og de medarbejderkompetencer, man besidder, gør, at bureauet står stærkt inden for de klassiske kommunikationsydelser som reklametryksager, produktion af reklamefilm og produktion af instore- og outdoor-materiale. Samtidigt begynder man at få et stærkere fodfæste inden for digital kommunikation og decideret strategisk sparring. Bureauet har grundet sin position som et af Danmarks største bureauer nogle klare ressourcemæssige styrker i forhold til at kunne levere en bred vifte af ydelser. Med de digitalt orienterede medarbejdere, der fulgte med opkøbet, har man sikret sig endnu en stærk produktionskompetence, der kan supplere kompetencerne, der i forvejen er adgang til igennem netværket. UDFORDRINGER Bureauet har en lang række kunder inden for retailbranchen Man har desuden et stigende fokus på, hvordan man løser kommunikationsopgaver inden for rekruttering. Ved opkøbet fik man en lang række nye brands i sin kundeportefølje. Direktøren mener derfor, at bureauet på nuværende tidspunkt står rigtig stærkt på kundesiden: Så vi har fået en kundeportefølje, vil jeg sige, som samlet set nok er Danmarks bedste. Den er i hvert fald meget misundelsesværdig for mange andre. Bureauet mener, at det er vigtigt, at man opfører sig ordentligt over for sine samarbejdspartnere, da dette i sidste ende også skaber mere fleksibilitet i relationen. Derfor er bureauet fokuseret på at opbygge længerevarende tillidsfulde relationer. Direktøren udtaler: Jeg tror på, at man skal opbygge tillidsfulde relationer, fordi når man er i nød og har problemer, og det skal gå stærkt, så har man altid en leverandør, der er klar til at løse det for en. Så vi har fået en kundeportefølje, vil jeg sige, som samlet set nok er Danmarks bedste. Den er i hvert fald meget misundelsesværdig for mange andre. Ledelsen mener, at efter branchen i en lang periode har betragtet de nye digitale bureauer som den største trussel, har dette billede ændret sig i de senere år. Således har mediebureauerne kunnet true begge de ovennævnte parter, da de har udnyttet deres tætte relation til annoncørerne til at tilbyde en digital ydelse oven i den analytiske. Direktøren forklarer: Så hvis de kunne komme med indsigten og kapitalen og så briefe en digital afdeling på det og sidde på det, så kunne de stikke af. Både fra reklamebureauerne og fra de små digitale enheder. Ledelsen ser desuden et stort problem i det stigende antal konkurrencer, som branchen har oplevet efter finanskrisen. Især i de offentlige konkurrencer indbydes der for mange bureauer samtidigt, og generelt har kunderne en stigende forventning til kvaliteten af det, der skal præsenteres. Således må der ofte investeres op til to måneders arbejde i forberedelserne. Da kundeloyaliteten samtidigt er dalende, kan denne investering ifølge direktøren vise sig svær at få ind igen. STRATEGI 0G FORANDRINGSTILTAG Bureauet har igennem de senere år allerede ageret i forhold til mange af de 34 Udfordringer og muligheder i reklamebranchen casebeskrivelser og analyse Udfordringer og muligheder i reklamebranchen casebeskrivelser og analyse 35

20 CASE Jeg tror på, at man skal opbygge tillidsfulde relationer, fordi når man er i nød og har problemer, og det skal gå stærkt, så har man altid en leverandør, der er klar til at løse det for en. F udfordringer, hele branchen står over for, og står derfor relativt godt rustet i det nuværende setup. Den største umiddelbare udfordring synes derfor at ligge i at få samspillet imellem alle de nye brikker til at fungere optimalt. Bureauet har igennem de senere år været igennem store forandringer på medarbejdersiden, som primært har været et resultat af opkøbet af det digitale bureau, men også er sket igennem rekrutteringen af medarbejdere med en mere kreativ profil. Bureauet har derfor en kontinuerlig udfordring i det at få de forskellige kulturer til at spille sammen, således at man kan bevare styrken fra sine erfaringer igennem retailbranchen, uden hverken det tekniske eller kreative mindset bliver undertrykt. En anden beslægtet udfordring er, hvilken type bureau man bevæger sig hen imod at blive, med de kompetencer man nu har til rådighed, og hvad det betyder for såvel relationen til kunderne som interne processer, hvis man går fra at være et klassisk reklamebureau til et mere bredt funderet innovationsbureau. Bureauets forretningsmodel har historisk set være baseret på indtægter fra løbende produktion af analogt kommunikationsmateriale til kunder i retailbranchen. I denne sammenhæng har relation til og Bureauet har igennem de senere år allerede ageret i forhold til mange af de udfordringer, hele branchen står over for, og står derfor relativt godt rustet i det nuværende setup. indtægterne fra den største kunde været helt afgørende, og en afbrydelse af denne relation vil tvinge bureauet til store nedskæringer. Indtjeningsmodellen baseret på retailbranchen har generelt igennem længere tid været under pres, og store dele af produktionen er således allerede outsourcet til lavlønslande, for at bureauet kan være konkurrencedygtigt. Bureauets udfordring er derfor, hvordan man forsat kan udnytte styrken ved at være kundens primære indgang til et stort produktionsapparat, og de indtægter dette medfører, samtidigt med man styrker indtjeningen andre steder. Her synes det især at dreje sig om at få kunden til at betale for den reelle værdi af bureauets strategiske og kreative arbejde, og arbejde sig hen imod en ligestilling af denne type rådgivningsydelser og den, andre brancher yder til væsentligt højre timepriser. BAGGRUND OG DEN AKTUELLE SITUATION Bureauet blev grundlagt i Aarhus af tre personer, en designer og to illustratorer tilbage i De ville genfinde arbejdsglæden og lysten til at tage på arbejde selv mandag morgen. Siden har bureauet etableret sig i New York i 2009, samt København, og har i dag 24 ansatte ligeligt fordelt på tre kontorer i hhv. Aarhus, New York og København. De har fra begyndelsen satset på at være et digitalt kreativt bureau og har vundet priser i Danmark (Årets digitale bureau) såvel som USA (Webby Awards). Kunderne er typisk større virksomheder, der har brug for BtC-løsninger, og tæller danske kunder fra en større supermarkedskæde til hifi-firmaet Sound, samt globale kunder fra kaffebrandet Tasty til sportsudstyr fra Run og online-services fra Search. Bureauets primære type af ydelser er online-løsninger med andre ord digitale løsninger, ofte koordineret på flere forskellige platforme til mobil, web, tablet osv. De arbejder ikke meget med ad hoc-opgaver, men går bevidst efter større projekter, hvor de taler digital strategi, oplevelse og bruger adfærd med kunden. Organisatorisk er det typisk en (digital) marketingdirektør, de har som kontaktperson. Etableringen af et kontor i New York var lidt af en tilfældighed, idet en medarbejder der var en tur i New York, kom hjem for at være med i bureauet, men havde af personlige årsager lyst til at rejse tilbage til New York. Som strategichefen forklarer, har det vist sig at være fantastisk heldigt, fordi der i virkeligheden er rigtig mange af de store opgaver og de store kunder, som kommer via kontoret i New York. Derfor kigger bureauet heller ikke på konkurrencesituationen i Danmark, da der ikke er andre her, som har et lignende set-up og fokus. Derimod følger de udviklingen blandt de digitale bureauer i udlandet tæt, primært i USA, bl.a. fordi deres store kunder hovedsagligt kommer derfra. På relationssiden har bureauet etableret tæt kontakt med kunder og leverandører. Specielt de senere år kan de se, at de fleste kunder vender tilbage, fordi de er tilfredse med, hvad bureauet leverede sidst. VÆRDISKABELSE OG KOMPETENCER Bureauet har fra etableringen fokuseret på at levere kreative digitale kampagner integreret på forskellige platforme og er derfor af typen digitalt bureau. Udover at være prisvindende i Danmark er bureauet blevet optaget i den prestigefyldte FWA Hall of Fame i 2012 efter at have hjemtaget i alt 42 awards for Site of the day, der uddeles til de mest kreative digitale projekter. De er kendte for at udvikle kreative digitale løsninger, der giver brugerne en sjov eller spændende oplevelse, som de kalder for joy-in-use. Det handler om, at slutbrugeren af fx en webshop altid vil se, at der sker noget sjovt eller spændende at der er små elementer af feedback indbygget - så de får en god oplevelse. I selve udviklingsprocessen, eller når online-løsningen er lagt ud til brugerne, sker det ofte, at funktionaliteten justeres yderligere, så de mindste detaljer fungerer perfekt. Dvs. at når de først er færdige med noget, så er det præcist, som de havde tænkt, det skulle være. Samtidig forsøger de at lave noget, som er forholdsvist tidløst, frem for at løbe efter tendensen lige nu. På den måde mener de, kunderne får noget, der er mere langtidsholdbart. Ydelserne varierer alt efter kunde- og projekttype hos bureauet og i nogle tilfælde kan effekten klart måles og i andre ikke. En kunde i detailhandelen har de fx lavet meget for af samme type, med masser af indhold, men skulle så pludselig lave 36 Udfordringer og muligheder i reklamebranchen casebeskrivelser og analyse Udfordringer og muligheder i reklamebranchen casebeskrivelser og analyse 37

21 Fremtidens reklame- og kommunikationsbureau kampagne for en vaseserie. Så den kunne ikke rigtigt sammenlignes med de øvrige effektmålinger. Det globale kaffebrand Tasty har bureauet til gengæld kørt samme type projekt for fire gange årligt de seneste tre år og her er det let at sammenligne resultaterne. Mht. resultater taler de sjældent ROI. Derimod arbejder de meget 38 Med hensyn til indtjening aftales det inden tiden, hvad kunden skal have, samt en fast pris for det. Bureauet har projektstyringsredskaber, men kigger mere på at skabe kvalitet i løsningerne. med oplevelsen for brugerne, for at brugerne bliver ledt til en bestemt adfærd, der genererer det, bureauets kunde ønsker. For eksempel bruger de meget kundens viden om slutbrugerne fra den analoge verden og kombinerer det så med deres specialviden om, hvad der fungerer digitalt. De er samtidigt meget projektorienterede og fungerer derfor ikke som kundens forlængede arm. Med hensyn til indtjening aftales det inden tiden, hvad kunden skal have, samt en fast pris for det. Bureauet har projektstyringsredskaber, men kigger mere på at skabe kvalitet i løsningerne. Som strategichefen forklarer, så er der ikke; ret mange projekter, hvor vi ikke har arbejdet lidt mere, end vi har taget betaling for. Men så længe det hænger sammen, så synes vi, det er væsentligt, at folk, der sidder her, er enormt stolte af det, de laver. Med andre ord lægger bureauet vægt på at levere sublime digitale løsninger, således kunderne finder frem til dem via deres gode omdømme. UDFORDRINGER Generelt er der i bureaubranchen kommet en stigende grad af respekt omkring det digitale som selvstændig disciplin. Samtidig er der kommet en større parathed på både kunde-, bureau- og leverandørsiden til at arbejde mere transparent, og udviklingen går i retning af mindre og mere specialiserede bureauer, som indgår i flydende og dynamiske konstellationer med hinanden. Det betyder, at bureau og kunde kan sammensætte et hold med netop de kernekompetencer, der skal til for at løse opgaven. Dog nævner bureauet, at der altid vil være nogle store bureauer, der sidder med de helt store kundeopgaver og har konsolideret sig på markedet. Idet bureauet har været inde i en vækstperiode, fra 3 til 24 medarbejdere på 5 år, er de blevet bevidste om, at de skal kunne følge med HR-mæssigt. Derfor er der kommet ekstra fokus på at få medarbejdere og samarbejdspartnere til at fungere godt, og på at finde mere systematiske måder at samarbejde med og følge op på kunden. Organisatorisk er der en meget åben og ligefrem tone hos bureauet, og på trods af at medarbejdernes geografiske spredning kan være en udfordring primært pga af tidsforskellen, holder de tæt kontakt på tværs af lokation. Dette faciliteres bl.a. ved, at der er et vindue åbent for alle medarbejdere til at chatte, tale mv. med hinanden hver dag mellem kl. 15 og 15:30. Hvis væksten i antal medarbejdere fortsætter, kan det være en udfordring at holde det tætte og uformelle samarbejde internt, hvor de lige tager tingene i opløbet og sørger for, at det er sjovt og spændende at gå på arbejde, idet ledelsen er en væsentlig kulturbærer på dette punkt. P.t. er den kreative direktør ofte i New York, og på sigt er det spørgsmålet, om han vil kunne fortsætte med at rejse frem og tilbage mellem de forskellige kontorer, eller om bureauet vil være nødt til at vælge en anden mere permanent løsning. I forbindelse med at kunderne i højere grad er store internationale brands, er det blevet andre end kundens salgs- og marketingchef, der deltager i forhandlingerne om pris- og leveringsbetingelser. Det kan fx være en indkøber, der taler pris med bureaet, efter indholdet er på plads, uden vedkommende selv har aktier i projektet. Dette giver et andet forhandlingsforløb, da indkøbere hovedsaglig fokuserer på at få en lavere pris på tilbuddet, hvilket kan være en udfordring. STRATEGI 0G FORANDRINGSTILTAG Bureauet ser det som højeste prioritet at være kreative og nytænkende i opgaveløsningen. Det skyldes primært, at det er dette, i kombination med et klart grafisk udtryk, som kunderne vælger dem på. Udfordringer og muligheder i reklamebranchen casebeskrivelser og analyse Samtidigt er det væsentligt for bureauet at være førende på online-medier, da det også er en vigtig parameter for deres kunder. Så de tre vigtigste punkter for bureauets positionering nu og fremover er: 1) kreative og nytænkende, 2) førende online, 3) at have et klart grafisk udtryk. Ejerne ønsker at fortsætte den positive udvikling med internationale opgaver for store brands. Samtidig har der siden etableringen i 2006 været en holdning om, at det skal være sjovt og udfordrende at tage på arbejde hver dag. Bureauet bruger deltagelse i pris-konkurrencer i branchen aktivt, forstået på den måde at de nogle gange får en opgave ind, hvor de fra starten snakker med kunden om, at det kunne blive en prisvinder. Det motiverer både kunde og bureau til at sætte ambitionsniveauet lidt højere. Samtidig genererer det også nye aktiviteter, da potentielle kunder får øje på dem, når de vinder danske eller internationale priser. I forhold til samarbejdspartnere uden for bureauet er der stor åbenhed. For eksempel omkring opgaveløsningen, hvor henholdsvis kunde og leverandør har adgang til dele af bureauets projektstyringsværktøj og forskellige versioner af produktet. Dermed kan de følge, hvor langt i processen man er. Samtidig er bureauet det seneste års tid blevet mere systematiske i opfølgningen på kunderne, efter en opgave er løst. Det betyder, at bureauet laver en evalueringssession, hvor de får tingene frem i lyset og taler om, hvordan det kan forløbe bedre næste gang. Med 24 ansatte forventer bureauet ikke at vokse ret meget i antal de næste par år, da de sætter pris på at have et tæt, nærmest familiært forhold til hinanden. GENERELT ER DER I BUREAUBRANCHEN KOMMET EN STIGENDE GRAD AF RESPEKT OMKRING DET DIGITALE SOM SELVSTÆNDIG DISCIPLIN

22 CASE Fremtidens reklame- og kommunikationsbureau G VÆRDISKABELSE OG KOMPETENCER Bureauets forretningsmodel er kendetegnet ved at være international og har mange års erfaring med at servicere kunder, der arbejder og markedsfører produkter internationalt. Dette betyder samtidig, at bureauets model og setup fungerer mest optimalt til kunder, der tænker globalt. kræver investering fra begge parters side. Bureauet er født ind i teknologi-branchen og har forsat det image i markedet. Det betyder, at flere af deres nye kunder har ligget inden for denne branche, og bureauet har en udfordring i at udvikle og forandre bureauet uden for dette kundesegment. BAGGRUND OG DEN AKTUELLE SITUATION Bureauet blev grundlag af et dansk par, som ønskede at skabe noget, der var anderledes. Grundlæggeren er i dag stadig en del af bureauet, og derudover har bureauet en relation til en større international bureaukæde, som også har ejerskab i bureauet. Bureauet har ca. 50 ansatte på det danske hovedkontor og, derudover har moderorganisationen ejerskab i en produktionsenhed i Østen, som beskæftiger ca. 250 medarbejdere. Den daglige ledelse af bureauet varetages af en direktør på det danske hovedkontor og som ligeledes har ansvaret for resten af Europa. Bureauet har en positionering i markedet som produktions- og eksekveringsbureau. Det potentielle marked for bureauet er bredt, i øjeblikket er virksomhedens fokus på teknologi-branchen, men har også kunder inden for andre brancher såsom køkkenbranchen og medicinalindustrien. Bureauets marked er hele verden, det betyder samtidig, at de ikke er geografisk afhængige. Bureauets nuværende forretningsmodel passer bedst på kunder, der opererer i minimum 5-10 lande, og det fokuseres der på ved etablering af nye kunderelationer. Derudover har bureauet en ambition om at udbrede bureauets forretningsmodel til flere kunder samt at varetage flere strategiske og kreative opgaver for både eksisterende og nye kunder. Bureauet har et ønske om at udføre flere kreative opgaver og mindre eksekvering samt servicere forskellige typer af kunder. Bureauet har en god forretning og tjener penge på deres produkter, ydelser og services. De har fokus på at reducere produktions- og leveringsomkostningerne for kunden og samtidig levere indhold og kvalitet til tiden. Bureauets ydelser består blandt andet i at tilpasse globale kampagner til de enkelte markeder. Materialekampagner indebærer blandt andet bannerannoncer og kataloger. Alle aktiviteter er centraliseret og er dermed en hjørnesten i forretningen og i løsningen af arbejdsopgaverne. Bureauets nøgleressourcer er deres internationale medarbejderstab både i Danmark og i Østen samt softwaren til håndtering af marketingprocesser og materiale. Kernen i bureauets værdiskabelse ligger i det globale setup og mindset hos bureauet, som sikrer, at de kan lave en kommunikationsplatform og kampagner, der er globalt relevante og tilpasset lokale behov. Der er tre ting, der gør en forskel for bureauet, det første er, at de ejer deres egen teknologi og software, hvor platformen er skrædderstøbt, til at understøtte den proces, der udføres ved håndtering af marketingmateriale. Den anden ting, der gør en forskel for forretningen, er samarbejdet med produktionen i Østen, som gør, at de til enhver tid kan være konkurrencedygtige både på pris og kvalitet. Det tredje område er, at de altid prioriterer at sikre relevansen af de kampagner, der bliver lavet globalt. UDFORDRINGER Bureauets internationale forretningsmodel er til dels bygget op omkring én kunde, med en konstant optimering af processerne i det pågældende setup, og det kan betyde en begrænsning i tiltrækning af nye kunder. Udfordringen består også i at finde nye kunder, som kan indgå i et samarbejde om at udvikle modellen, så den passer på nye kunders behov, da det Bureauet har en god forretning og tjener penge på deres produkter, ydelser og services. De har fokus på at reducere produktions- og leveringsomkostningerne for kunden og samtidig levere indhold og kvalitet til tiden. Bureauets nuværende type af forretningsmodel er international og en styrke, så længe at bureauet fortsat kan udfordre og indfri kundens ønsker til samarbejdet. Bureauet har en model, som er omkostningseffektiv og udarbejdet i samarbejde med kunden, hvor deres software også fungerer som bindeled. Kunden stiller konstant krav til bureauet, og alle er enige om, at der ligger en udfordring i, at magten i samarbejdet ligger hos kunden, men at andre parametre gør, at samarbejdet fungerer fint. Eksempelvis er indstillingen og højt performance-niveau hos begge parter nogle af forklaringerne herpå. Setuppet, som det ser ud i dag, virker ikke på alle kunder. Det skal være kunder, der har tilpasninger til markederne, og hvor centraliseringen stadig har høj prioritet. Teknologi-markedet passer godt ind i bureauets model, hvorimod flere medicinal-virksomheder, som tilpasser hvert enkelt produkt til hvert marked samt brander det forskelligt alt afhængig af distributionskanal og marked, ikke nødvendigvis passer ind i setuppet på nuværende tidspunkt. Produktet/ydelsen skal optimalt set være positioneret og brandet relativt ens på tværs af markeder, så de har en centralt styret marketingfunktion med kontakt til bureauet. Bureauet har ingen strategiske leverandører og ej heller faste leverandører, som de opfatter som en del af deres forretningsmodel. Til tider benytter bureauet online-netværk til løsning af specifikke opgaver. Derudover gør de brug af deres enhed i Østen, som udgør leverandørrollen, men blot er inden for samme ejerkreds. 40 Udfordringer og muligheder i reklamebranchen casebeskrivelser og analyse 41

23 CASE Udfordringerne i branchen består blandt andet i, at bureauerne afspejler de kunder, de betjener. Bureauet indikerer, at bureau branchen på flere områder er tilbagestående, fordi marketingchefer tænker traditionelt, tungt og gammeldags, når det kommer til processer. Det nævnes hos bureauet, at denne manglende udvikling over for eksisterende og nye kunder, som kræver en image-ændring, da bureauet på internationalt niveau ikke er kendt for deres kreativitet endnu. Der eksisterer nogle barrierer for at kunne udbrede bureauets forretningsmodel til nye kunder, da der er nogle krav, som skal H af marketing gennem de sidste 15 år har stor betydning for bureauernes udvikling på markedet i dag. Dette betyder, at bureauet har svært ved at finde kunder, der tør tage chancen og udvikle med bureaet. STRATEGI 0G FORANDRINGSTILTAG Innovation i forretningsmodellen kendetegner bureauet og er deres styrke ift. konkurrenterne. Den er samtidig også en udfordring, når der skal tiltrækkes nye kunder, da det kræver en gensidig centraliseret- og omkostningsfokuseret tilgang til samarbejdet og opgaverne. Forsøget på at forandre modellen i samarbejdet med nye kunder giver udfordringer, da det kun er få virksomheder, der er nået til centralisering af marketing i praksis. Bureauet har konstant fokus på øget effektivitetsmål og at gøre det bedre på de forskellige niveauer i marketing-processen. I øjeblikket tales meget om semi-automatisering eller gør-det-selv, således at bureauet gør det nemmere for kunden at genbruge materiale og arbejder henimod life-cycle-management. Bureauet har et mål om at fokusere mere på den kreative ydelse opfyldes hos kunden, og en villighed til innovation på netop dette område, der skal være til stede. Derudover skal der være en parathed til at centralisere processer og funktioner. Denne tankegang er relativ ny inden for reklamebranchen på international skala. Kunden skal samtidig have et internationalt marked at henvende sig til. Derudover er det også en barriere at have en kunde i huset, der udgør en væsentlig del af omsætningen, som betyder at forretningen er sensitiv over for, at netop denne kunde kigger efter andre leverandører. Dette har været tilfældet under og efter finanskrisen. Bureauet bliver konstant evalueret og udfordret på alle niveauer og skal levere 24/7 på markederne. Kunden har meget magt i samarbejdet, og bureauets model har stor fokus på at levere tilfredsstillende ydelser til en konkurrencedygtig pris, og med en omkostningsminimerende model er udviklingsressourcer en efterspurgt vare. Den konkurrencedygtige model til håndtering af globale kunder på produktionsområdet har barrierer i form af, at det er et meget stort setup, som kræver et meget stort marketingbudget. BAGGRUND OG DEN AKTUELLE SITUATION Bureauet er et af de ældste reklamebureauer i Danmark med over 75 års erfaring. Bureauet leverer primært reklameydelser til danske kunder ud fra et full-service produktionsapparat, og man varetager opgaver for både BtC og enkelte BtB-kunder. Man udfører også opgaver for internationale kunder, hvor det primære job er at eksekvere kampagnen på det danske marked. Bureauet står selv for at vinde omkring 80% af deres kundemasse, hvoraf kontakten til de resterende 20% skabes igennem et internationalt moderselskab. Man ejer lokalt hovedparten af bureauet, hvilket betyder, at bureauet skal lytte til den internationale storebror, men at man selv bestemmer i dagligdagen. Bureauet har igennem tiden været præget af enkelte større kunder, som har stået for en stor del af omsætningen. Udfordringerne de seneste år er kommet igennem udvikling inden for den digitale platform og fragmenteringen på markedet. Da man er et gammelt bureau, der historisk set har haft kunder inden for print og tv, kræver det derfor en redefinering af kompetencerne i huset for at matche markedets nuværende efterspørgsmål. Direktøren erkender, at man har tabt mange opgaver til digitale bureauer i løbet af de sidste 6-7 år, og det derfor er et område, ledelsen har stort fokus på. Ledelsen giver dog udtryk for en hvis usikkerhed omkring, hvor langt fremme det er nødvendigt at være på dette felt, således at det både matcher kundernes behov, og slutbrugere samtidigt kan følge med. Bureauet har overordnede strategiske mål for virksomheden, men man erkender, at målene er meget afhængige af, hvilke kunder der er i huset, og at det dermed er kunderne der definerer bureauet. Man forsøger løbende at have større fokus på indtjeningssiden. En af grundene hertil er, at en forøgelse af indtjeningen på blot 500 kr. på hver leverance til kunden på årsbasis kan blive til rigtig mange penge på bundlinjen. Kontaktdirektøren mener, at bureauet er udemærket til dette i forvejen, men nævner også, at økonomidirektøren formodentlig er af en anden holdning. Her kan arbejdsgangene altid blive mere systematiske, helt ned til det at sørge for at få taxa- og busregninger faktureret på projekterne. VÆRDISKABELSE OG KOMPETENCER Bureauet har en kombination af en strategisk og international forretningsmodel, hvor man er forretningsorienteret med relationer ind på ledelsesniveau hos sine danske kunder, og man samtidigt eksekverer kampagner for et internationalt moderselskab på det danske marked. Den primære værdi, som leveres, er forretningsforståelse. Bureauet har et ry for at have længerevarende kundeforhold, og det begrundes netop med, at man er en samarbejdspartner, der forstår det forretningsmæssige. Værdien og kerneydelsen er at give kunderne noget forretningsindsigt pakket ind i kommunikation. Der er kontinuitet internt i huset i form af lav Udfordringerne de seneste år er kommet igennem udvikling inden for den digitale platform og fragmenteringen på markedet. omsætningshastighed på medarbejdere og derved en stor opbygning af viden. Bureauet bruger også denne kontinuitet i kampen om kunderne, selvom det ifølge direktøren ikke er helt lige så sexet som at hævde, at man er de bedste, de mest kreative, de mest strategiske og de hurtigste. Bureauets længerevarende kundeforhold 42 Udfordringer og muligheder i reklamebranchen casebeskrivelser og analyse Udfordringer og muligheder i reklamebranchen - casebeskrivelser og analyse 43

24 med tunge spillere på det danske marked har givet dem en evne til at håndtere komplekse processer med et stort produktionsapparat. Kontaktdirektøren nævner eksplicit: Hos os køber kunderne strategi og kreativitet med øje for forretningen. Det er forhåbentligt de færreste kunder, der køber kreativitet for kreativitetens skyld. En af bureauets nøgleressourcer er evnen til at stå sammen som et hold og levere varen i form af forretningsorienteret kommunikation. Man anser sig selv som rådgivere og ikke leverandører. Når kunderne handler med bureauet, køber man ikke en kreativ profil til at gennemføre en given kampagne, man køber i stedet hele holdet, og det gennemsyrer virksomhedskulturen. Der sættes en stor dyd i at være reklamefolk og ikke grupper af plannere og kreative. Derfor trives folk med meget spidse albuer også dårligt på bureauet, ifølge direktøren. UDFORDRINGER Bureauet har en bred kundeportefølje, der strækker sig over vidt forskellige brancher, markeder, brugertyper og kampagnesigter. En fællesnævner for alle kunderne er dog typisk, at de anvender bureauet grundet dets full-service kompetence og evne til at kommunikere igennem alle de traditionelle medier samtidigt. Kontaktdirektøren opsummerer alsidigheden i kundesammensætningen på følgende måde: Vi har store kunder og små kunder, vi har kunder, der er BtC og BtB, og organisationskunder. Vi har danske kunder og internationale kunder, og hver kunde har sin proces! Bureauets længerevarende forhold til kunderne skyldes ifølge ledelsen evnen til at prioritere kunden, ved fx sætte tid af til at gå ud og spise en middag efter et møde og få talt tingene igennem. Dette skaber et rum til, at kunden uformelt kan kommentere på samarbejdet og de tilknyttede bureaumedarbejdere, og dermed kan ledelsen reagere i tide på potentielle problemer og konflikter. Bureauet En af bureauets nøgleressourcer er evnen til at stå sammen som et hold og levere varen i form af forretningsorienteret kommunikation. samarbejder med leverandører på filmproduktion, tryk af printsager og på udvalgte digitale opgaver. Da man er et full-service bureau og dermed har mange ressourcer in-house, anvender man kun få udvalgte leverandører i dagligdagen. Man har blandt andet selv et produktionsselskab, der laver reklamefilm, og som udgangspunkt ønsker man internt at løse så mange opgaver for kunderne som muligt. De nye tekniske muligheder i den digitale tidsalder har været med til at flytte fokus på markedet i de senere år, og ifølge direktøren forsøger både kunder og bureauer stadig at forstå mulighederne heri. Han har følgende holdning til konkurrencen fra de nye digitale bureauer: Efterhånden begynder kunderne også at se, at de der digitale bureauer de er skide gode til teknik, men de kan ikke kommunikation, så de får nogle løsninger som er fuldstændig i skoven. Direktøren er af den overbevisning, at teknikken ikke løser kundernes problemer, og han mener, at webfolkene til tider blot jagter den sidste nye dims. Han tror på, at det er nemmere at lære bureauets eksisterende kommunikationsfolk at bruge den nye teknologi, end det er at lære teknikerne det håndværk, kommunikation er. Direktøren peger på, at kunderne og bureauerne skal igennem et opgør omkring nye betalingsformer i branchen. Han mener, at begge parter bør blive mere modige og fx lave performancebaserede aftaler, hvor bureauet får sin betaling efter et projekts succes i forhold til de opsatte mål. I dag koster det bureauerne mange penge at deltage i pitches om nye kunder. Man er blevet enige om et symbolsk beløb i branchen for at deltage i sådanne processer, men dette kan på ingen måde modsvare investeringen. Direktøren mener generelt, at finanskrisen har gjort, at kunderne presser bureauerne til at underbyde hinanden, og at dette kræver en form for modtræk fra branchens side: Hvis man ikke ranker ryggen, så må vi store bureauer gøre det på hele branchens vegne, det bliver vi simpelthen nødt til, ellers så ved jeg ikke, hvor det hele ender! STRATEGI 0G FORANDRINGSTILTAG Bureauets ledelse sigter efter, at hele den digitale del skal inddrages meget mere Hvis man ikke ranker ryggen, så må vi store bureauer gøre det på hele branchens vegne, det bliver vi simpelthen nødt til ellers så ved jeg ikke, hvor det hele ender! i forretningen. Dette kan på nuværende tidspunkt være en grund til, at nye kunder fravælger bureauet, da de ikke er trygge ved, om der kan leveres på den digitale front. Man peger på, at det dybest set kan være et spørgsmål om at få fokuseret kompetencerne i huset og få gjort markedet opmærksomt på bureauets digitale ressourcer. Når man fx har folk fra branchen inde til jobsamtaler, så mener kandidaterne faktisk ofte, at bureauet er langt mere digitale end det, der signaleres udadtil. På mange områder udfordres bureauet i dag af kunderne. De udfordres på, at krisen har medført, at kunderne selv er under pres, og at det i en sådan situation ofte er marketingbudgettet, der først skæres i. Hele det digitale område er en udfordring for bureauet, og man erkender, at de for øjeblikket på flere områder er afventende og ikke helt komfortable med, hvordan det håndteres internt. Som et gammelt bureau, er det ikke altid en fordel ift. nye udviklinger i branchen, da der er masser af traditioner og arbejdsgange, der er indgroede i virksomheden. En udfordring er således, hvordan man kan spille på styrken ved sin historie som traditionelt reklamebureau, og samtidigt tilpasse sig en tidsalder, hvor der tales om bredere funderede kommunikations- og innovationsydelser. Bureauets forretningsmodel er præget af en traditionel tankegang, hvor hovedparten af indtægterne kommer fra decideret intern produktion af reklamemateriale såsom film til tv, og her er man grundet et større udbud af kommunikationskanaler nødt til at re-orientere sig. Udviklingen går dog også imod, at alle kanaler skal tænkes sammen og ses mere forretningsorienteret, og her kan bureauet have en styrke grundet sit historiske fokus på dette aspekt. 44 Udfordringer og muligheder i reklamebranchen casebeskrivelser og analyse Udfordringer og muligheder i reklamebranchen casebeskrivelser og analyse 45

25 CASE Fremtidens reklame- og kommunikationsbureau I BAGGRUND OG DEN AKTUELLE SITUATION Siden etableringen har bureauet været baseret på at løse reklameopgaver via samarbejde med andre selvstændige frem for at ansætte medarbejdere. Bureauet blev grundlagt som enkeltmandsvirksomhed i 2010 i Aalborg af konceptdirektøren og blev i 2011 et I/S i forbindelse med, at designdirektøren blev partner. I 2012 blev virksomheden omdannet til et ApS. Konceptdirektøren er uddannet i reklamebranchen, først som AD-assistent og siden AD er. Efter et par år på bureauet Ruder startede han sit eget enkeltmandsfirma i Aalborg. Designdirektøren er uddannet grafisk designteknolog på Education og har arbejdet som beklædningsdesigner og grafisk designer hos Signalement, siden AD er hos True Fashion. Opgaverne er vokset i omsætnings- og kundestørrelse set i forhold til opstarten af virksomheden. Endvidere er der også kommet mere fokus på betydningen af økonomistyring og administrativ ledelse. Bureauet ser meget på markedet ud fra deres egen udvikling. Der er således et ønske om at få større kunder ind på den ene side, men på den anden side også at få kunder ind, som passer i forhold til deres egen udvikling. De to ejere har en meget tæt relation, hvilket bl.a. viser sig ved, at de ind imellem gør hinandens sætninger og narrativer færdige. En af de regler, de har, er, at der skal være god kemi. Og ofte er det bilturen på vejen hjem fra første besøg hos en potentiel kunde, der er afgørende for, om de to ejere mener, der er god kemi eller ej. Hvis ikke, skruer de typisk tilbuddet sådan sammen, at det ender med, kunden vælger et andet bureau, eller de takker simpelthen nej. Gode ideer og godt design er en styrke hos bureauet i følge deres kunder. De er meget fleksible og gode til at opnå et tæt, nærmest venskabeligt forhold til kunder og leverandører. Som netværksbureau har de en fordel ved at kunne vælge frit, hvem det er bedst at hyre ind med sin specialviden for at løse opgaven for kunden. Til gengæld kan det være et problem, hvis leverandøren ikke kan levere i tilfredsstillende kvalitet, og et system samtidigt gør dem afhængige af leverandøren (fx web-løsninger med CMS). En afgørende ressource er bureauets evne til at være aktive og synlige i netværket, som de selv har taget initiativ til og er med til at drive. VÆRDISKABELSE OG KOMPETENCER Bureauet er en del af et veletableret netværk af designere, reklamefolk og lignende i Aalborg og er derfor af typen netværksbaseret. Dette netværk giver mulighed for kontakt med over 100 selvstændige og øger dermed bredden i bureauets kompetencer væsentligt. Bureauets forretningsgrundlag er baseret på at kunne designe reklameydelser til trykte, digitale og sociale medier. Der lægges især vægt på at være fleksible og på, at den gode ide er bærende for både design og medie. Bureauet løser både mindre ad hoc-opgaver som logodesign til en lokal butik, og større opgaver som kampagner og hjemmesider for kunder som Forsvaret og undervisningsinstitutioner, og for nylig også en producent af designerstole. Bureauet tager et samfundsmæssigt ansvar, hvilket bl.a. viser sig ved, at de samarbejder med et autismecenter, som laver lidt for dem. Generelt tror de på karma-tanken, at gøre noget godt for andre. De ser ikke sig selv som en klar forlænget arm hos de kunder, der har in-house bureau. Nærmere at de løser de opgaver, som kunder med in-house bureau ikke selv har kompetence til. I processen med at løse en opgave gør de meget ud af at kende kunden godt for at komme ind under huden på organisationen eller produktet ( Kend kunden og Definer opgaven ). Dernæst udvikles kommunikations- og designstrategien, ofte i samarbejde med samarbejdspart nere fra netværket ( Strategi ). Ideudvikling og design starter først, når de har skabt forståelse for opgaven og strategien hos kunden, og inkluderer igen en eller flere fra netværket (konceptudvikler, specialdesigner), inden løsningen til slut implementeres hos kunden. Karakteristisk for bureauet er den fleksibilitet, det giver at være netværksbaseret. Det afspejler sig ofte også i prisen i forhold til større bureauer, da netværksbureauet ikke har høje faste lønudgifter. De mener, det gælder om at finde de bedst egnede specialister til at løse opgaven for kunden og ikke at være låst af at skulle bruge egne medarbejdere hver gang. Samtidig er den gode ide baseret på et grundigt forarbejde - altid det bærende element for bureauet. Ifølge ejerne varierer opgaverne meget, bland andet fordi der også skal være noget lyst-et-eller-andet, og vi har den der 80/20 ting, 80% af tiden skal vi tjene penge, og 20% af tiden må vi gerne lege. Og lege for os det er jo at arbejde. Opgavernes størrelse varierer, med den ene halvdel af omsætningen fra mindre løsninger (DKK ) og så resten fra større (over DKK ). UDFORDRINGER Nogle bureauer i branchen er tunge, fordi de har mange ansatte, og det kan være en udfordring, især i en krisetid. Det kan således være svært at skaffe arbejde i forhold til, hvad de ansatte kan og dermed finder større bureauer måske ikke altid frem til de løsninger, der er bedst for kunden. Modsat er det en udfordring for et netværksbaseret bureau, hvis det viser sig, at den specialist, de bruger, ikke er åben og tager ansvar for at få en optimal løsning. Samtidig kan det at være netværksbaseret godt virke negativt for nogle kunder - det, at der er få fastansatte, En af de regler, de har, er, at der skal være god kemi. Og ofte er det bilturen på vejen hjem fra første besøg hos en potentiel kunde, der er afgørende for, om de to ejere mener, der er god kemi eller ej. og at der trækkes freelancere ind alt efter opgavetype kan skabe tvivl om et 'lille' netværksbureau kan levere varen. At trække freelancere ind som netværksbureau kan opfattes positivt af kunder i Københavnsområdet, hvorimod det kan være en udfordring at overbevise jyske kunder om fordelene ved det. Det netværk, bureauet har nydt godt af i sin opstart, har på nogle områder sine begrænsninger, som det er vigtigt fremadrettet at være opmærksom på. Ejerne udtrykker det på denne måde: Netværket kan alt muligt, men vi er efterhånden også ved at have en størrelse og med nogle kunder at gøre, hvor vi måske er nødt til at screene på en eller anden måde, så vi kan sortere skidt fra kanel - og vores leverandører skal leve op til nogle større krav, end det der var udgangspunktet. Det at være en lille virksomhed skaber samtidig gode muligheder for at have et fint overblik over, hvad virksomheden er god til, og hvad den er mindre god til. Imidlertid kan det være en udfordring at skulle være med i mange forskellige funktioner i opgaveløsningen, som de to ejere ikke nødvendigvis føler sig mest interesseret i eller kompetente til. En styrke ved denne model er de lave faste omkostninger det giver at være få ansatte og entrere med freelancere og samarbejdspartnere fra netværket til at løse opgaverne. Samtidig mener ejerne, at de har fingeren på pulsen i forhold til alt det nye, der sker inden for forskellige medier. Nye muligheder, ideer m.v. kan også søges gennem netværket og ved at entrere med specialister på hver deres felt. Herigennem har virksomheden en god fornemmelse for, hvad der rører sig. STRATEGI OG FORANDRINGSTILTAG På den korte bane er virksomheden selv opmærksom på, at der er nogle konkrete opgaver, som der skal tages hånd om. Der mangler ressourcer i forhold til bogføring og rentegning samt projektledelse. Det 46 Udfordringer og muligheder i reklamebranchen casebeskrivelser og analyse Udfordringer og muligheder i reklamebranchen casebeskrivelser og analyse 47

26 overvejes at ansætte et par medarbejdere til disse opgaver. Samtidigt har virksomhedens ledelse ikke noget egentligt ønske om, at kernen i netværksvirksomheden skal vokse sig stor. Styrken ses i at kunne trække ressourcer og kompetencer ind fra netværkspartnerne og dermed ikke i at ansætte mange flere i virksomheden. En udfordring er imidlertid, at for at kunne trække større og flere opgaver ind, kræver det en vis stab af medarbejdere i virksomheden. De to ejere har det som mål at udvikle og sikre, at bureauet fremstår som veletableret og levedygtig. Det vil sige, at ud over at tjene nogle penge, har begge en ambition om at give virksomheden en form og kunne beskrive den på en måde, så de eventuelt kan give en kørebog videre og sige, det er sådan, den skal køres. Målet er på et tidspunkt at kunne ansætte en direktør, så de nuværende ejere igen kan fokusere på at starte noget nyt op, hvis relevante muligheder byder sig. For eksempel har de købt sig ind i en nystartet smykkevirksomhed, One People, hvor produkterne primært er dansk designet, men fremstilles i Østen eller Afrika. Hvert smykke kan så spores tilbage til den enkelte producent og person, der har siddet og lavet det. Autencitet er en vigtig del af det, som de to ejere gerne vil beskæftige sig med, og de vil gerne have flere af de lidt mere livsstilsorienterede virksomheder ind, fordi der rent designmæssigt er meget mere kød på med hensyn til identitet, marketingstrategi, markedsføring generelt og webdesign. NOGLE BUREAUER I BRANCHEN ER TUNGE, FORDI DE HAR MANGE ANSATTE OG DET KAN VÆRE EN UDFORDRING, ISÆR I EN KRISETID 48 Udfordringer og muligheder i reklamebranchen casebeskrivelser og analyse

27 TYPER AF FORRET- NINGS MODELLER I REKLAMEBRANCHEN Survey-undersøgelse 05 e forskellige forretningsmodeller D er et forsøg på at tilpasse sig ændringerne i branchen dette giver forskellige former for udfordringer barrierer! De forskellige typer af forretningsmodeller, som blev identificeret i case-studierne, blev nærmere undersøgt igennem en survey med svar fra 220 danske reklamebureauer. Formålet med undersøgelsen var at udforske og validere de fundne unikke forretningsmodeltyper. En anden vigtig dimension i undersøgelsen var at identificere, hvilke udviklingsbarrierer de forskellige typer af reelle forretningsmodeller oplever, som er kendetegnet ved en kombination af de unikke modeller. studentermedhjælpere, som blev informeret om formål, indhold og baggrund for undersøgelsen og fik en hjælpetekst til rådighed under rekrutteringen. Der blev spurgt efter en fra direktionen eller en person, der havde kendskab til hele forretningen, og respondenten blev informeret om, at dette var en større undersøgelse blandt alle reklamebureauer i Danmark om forandringen og udviklingen af reklamebranchens forretningsmodeller. Vi opnåede en høj responsrate på 48%, efter kontakt med 461 virksomheder var der indsamlet 223 fuldente svar på spørgeskemaet, hvorefter 3 blev renset fra pga. fejl i deres besvarelser. VI OPNÅEDE EN HØJ RESPONSRATE PÅ 48%. EFTER KONTAKT MED 461 VIRKSOMHEDER VAR DER INDSAMLET 223 FULDENDTE SVAR PÅ SPØRGESKEMAET 5.1 METODE 5.2 Spørgeskemaet blev indledningsvist testet på 5 respondenter inden for den primære målgruppe Reklamebureauer. Udvælgelsen af virksomheder til undersøgelsen er sket med hjælp fra virksomhedsdatabasen KOB og med gennemgang af de 756 registrerede bureauer. Derudover blev der lavet et udtræk i virksomhedsdatabasen NN Markedsdata for at kontrollere, at alle relevante virksomheder var inkluderet på listen. Ydermere blev tilstødende kategorier såsom Kommunikationsdesign, Grafisk Design, Markedsanalyse mv. gennemgået for derigennem at afdække og sikre, at den primære målgruppe indgik i undersøgelsen. Da en høj responsrate blev opnået i den primære målgruppe, var det ikke relevant at anvende respondenter fra den sekundære målgruppe. Dataindsamlingen blev foretaget af 3 FACTS OM DELTAGENDE BUREAUER Den største andel af de deltagende bureauer ligger i kategorien 2-9 ansatte (små bureauer), og i forhold til totalpopulationen er der procentuelt flere med i den indeværende undersøgelse fra denne gruppe. Mikrobureauerne (0-1 ansat) er til gengæld underrepræsenterede i forhold til, at de udgør ca. 40% af branchen. De øvrige to grupper, mellemstore og store bureauer, er dermed også marginalt overrepræsenterede i undersøgelsens stikprøve. De forskellige typer af forretningsmodeller, som blev identificeret i casestudierne, blev nærmere undersøgt igennem en survey med svar fra 220 danske reklamebureauer. Typer af forretningsmodeller i reklamebranchen Survey-undersøgelse 51

28 Fremtidens reklame- og kommunikationsbureau Tabel 5 Fordeling af deltagende bureauer efter antal ansatte og alder ANTAL ANSATTE Tabel 6 Fordeling af deltagende bureauer på regioner ALDER % (35) 25% (54) % (118) 23% (51) % (42) 33% (73) 25-> 12% (25) 19% (42) Total 100% (220) 100% (220) REGIONER Bureauerne i undersøgelsen fordeler sig geografisk ifølge tabel 6 med den største andel i hovedstaden og næststørste procentandel i Midtjylland, hvilket stemmer fint overens med den reelle branchefordeling, jf. figur 2. FORDELING AF BUREAUER København 45% (99) UNIKKE TYPER AF FORRET REELLE TYPER AF FORRET- NINGSMODELLER I BRANCHEN Der blev formuleret 18 udsagn, som dækker over måder bureauerne arbejder med ydelser og kunder, i dag. Ved hjælp af eksplorativ faktoranalyse blev de 18 udsagn reduceret til 6 faktorer (faktorloadings mellem 0,76 og 0,86), og i analysen blev der fravalgt 2 indikatorer, som faldt for grænseværdien på 0,50. Dernæst blev der lavet gennemsnit på indikatorerne inden for de 6 faktorer for at danne kategorierne, som repræsenterer de 6 unikke typer af branche-modeller. NINGSMODELLER I BRANCHEN Det enkelte reklamebureau rummer typisk mere end en af de unikke typer af forretningsmodeller. For at kunne se nærmere på dette blev der gennemført en eksplorativ klyngeanalyse, baseret på de 6 faktorer, med det formål at gruppere branchen i nogle reelle forretningsmodel-typer. Med andre ord så vil hybrider af de unikke forretningsmodeller resultere i et antal forskellige reelle forretningsmodeltyper, som faktisk eksisterer og konkurrerer i branchen i dag. Resultatet heraf blev en opdeling af bureauerne i 4 forskellige grupper. UNIKKE TYPER AF BRANCHE- FORRETNINGSMODELLER: 1 Strategisk standard 2 Strategisk udvikling 3 Digital 4 International 5 Netværk 6 Kreativ STØRRELSE PÅ SEGMENTERNE: Gruppe 1 = 69 bureauer Gruppe 2 = 60 bureauer Gruppe 3 = 56 bureauer Gruppe 4 = 35 bureauer Sjælland 15% (33) Nordjylland 5% (11) Midtjylland 21% (48) Sydjylland og Fyn 14% (29) 5.3 ANALYSE Med baggrund i den måde, bureauerne arbejder med kunderne på, og de ydelser, der leveres, blev der identificeret et antal generiske (unikke) forretningsmodeller. Disse modeller kan i sin reneste form betragtes som værende byggeklodser, som bureauerne kan sammensætte deres forretningsmodel ud fra, med forskellig prioritering af områderne. Ved en kombination af disse byggeklodser klassificeres der et antal reelle (faktiske) branche-forretningsmodeller, som bureauerne med forskelligt fit kan genfinde sig selv i. Disse typer eksisterer i branchen i dag og har forskellige profiler og forskellige udfordringer samt barrierer over for det at skulle tilpasse og udvikle bureauet til de Total 100% (220) vilkår, der eksisterer i en branche under konstant udvikling. Der vil samtidig også kunne findes fælles træk ved de reelle typer af forretningsmodeller. Der tegnede sig et klart billede af en fordeling af de forskellige udsagn, som gav mulighed for at navngive de reelle forretningsmodeller i overensstemmelse med resultaterne fra case-studierne samt at kunne identificere et yderligere perspektiv på dimensionerne i branchen. Det viste sig, at der skulle tilføjes yderligere 2 unikke forretningsmodeller til branchen. Den strategiske dimension blev opdelt i 2 modeller, herunder en med fokus på standardiserede strategiske ydelser og en med fokus på udviklingsorienterede strategiske ydelser. Mange bureauer tilkendegiver, at de arbejder med strategiske opgaver, og derfor underbygger det vores tese om, at en strategisk model rummer 2 forskellige typer; standard og udvikling. Resultatet giver et bud på de rene modeller, som eksisterer, og som bureauerne i højere eller mindre grad arbejder med. Disse byggeklodser kan udvikles, forandres og tilpasses afhængig af branchevilkår. Med andre ord arbejder de fleste bureauer ikke kun med en af modellerne, men med en kombination og kan opfattes som typer, der gennemsyrer branchens bureauer i forskellige grader. Helt specifikt giver denne opdeling anledning til at se på forskellene mellem de forskellige reelle forretningsmodeltyper. Typerne vil af natur være forskellige, men arbejder og prioriterer de samme områder højt i deres forretningsmodel og herunder den måde, de arbejder med kunden på, og de ydelser bureauet leverer. Der var medtaget et valideringsspørgsmål i skemaet, som gav mulighed for at lave test på, om placeringen af bureauerne i de respektive segmenter stemmer overens med bureauernes egen opfattelse af, hvordan deres forretningsmodel ser ud. Resultatet viste nogle forskydelser på egen opfattelse og hvordan de faktisk arbejder, dog kun marginalt. Udfra de øvrige indsamlede data kan en af årsagerne til dette være, at forandringen af bureauet tænkes og italesættes hos bureauerne, men i skrivende stund handles der ikke på udviklingen, og det kan der være mange grunde til, jf. afsnit om stiafhængighed. 52 Typer af forretningsmodeller i reklamebranchen Survey-undersøgelse Typer af forretningsmodeller i reklamebranchen Survey-undersøgelse 53

29 Fremtidens reklame- og kommunikationsbureau Tabel 7 Gennemsnit på forretningsmodeltyper KOMBINATIONER AF FORRETNINGS- MODELTYPER FORRETNINGSMODELTYPER Strategisk standard Strategisk udvikling FORRETNINGSMODELTYPER Digital International Netværk Kreativ Full-service 3,7 4,3 3,9 3,6 3,7 3,7 Drift 2,4 3,5 2,2 2,5 3,2 2,9 Strategisk og Netværk 3,6 4,0 2,8 2,3 4,1 3,6 Digital 2,4 3,9 4,1 2,8 3,2 3,0 Total gennemsnit 3,2 4,0 3,4 3,1 3,5 3,4 Note n = 220 bureauer, tal = gennemsnit PROFILERING AF DE 4 REELLE De fire kombinationer af forretningsmodeltyper FORRETNINGSMODELTYPER Ved at se på gennemsnit for de reelle branche-forretningsmodeltyper og sammenligningsvariable giver det mulighed for en profilering og navngivning af de 4 kan siges at afspejle følgende: Et givet valg af konkurrenceplatform Et valg af adressering af forskellige kundesegmenter fundne forretningsmodeltyper. Den kreative variabel gennemsyrer alle 4 typer og er dermed ikke taget i betragtning ved profileringen. Den kreative dimension kan betragtes som en parameter, som skal opfyldes for at have eksistensberigelse i branchen. Der vil i analysen arbejdes videre med følgende 4 forretningsmodeltyper, som kan betragtes som segmenter af bureauer. FULL-SERVICE Over gennemsnit på alle forretningsmodeltyper Nogle forskellige styrker og svagheder i forhold til ændringerne, som finder sted på markedet Erfaringerne fra projektet viser imidlertid også, at det kan være vanskeligt at holde fokus og opnå den nødvendige dybde i opgaveløsningen, når der er flere typer af kunder, som skal adresseres samtidigt og som bygger på meget forskellige kompetencer. De forskellige dominerende typer af forretningsmodeller, som gennemsyrer branchen: Full-service, Drift, Strategisk og Netværk og Digital, har forskellige udfordringer og barrierer, når modellen skal tilpasses de nye markedsforhold. BARRIERER FOR UDVIKLING OG FORANDRING AF BRANCHENS FORRETNINGSMODELLER På tværs af de 4 kombinationer af forretningsmodeltyper er der 5 barrierer, som samlet set vurderes til at være områder, der hindrer udvikling af bureauernes forretningsmodel. 4 af barriererne kan betragtes som interne, og den sidste er ekstern. Barrierene er følgende: 1. Vi mangler økonomiske/finansielle ressourcer 2. Vi har for stor fokus på drift 3. Vi mangler menneskelige ressourcer (eks. projektdeltagere) 4. Vi mangler interne udviklingsorienterede kompetencer 5. Vi kan ikke finde kunderne, der ønsker at udvikle med os Bemærkelsesværdigt er det, at den laveste score på barrierene viste sig at være på udsagnet om Viden om muligheder. Reklamebranchen synes at have tilstrækkelig viden om muligheder for udvikling, men ser til gengæld forskellige barrierer for at forandre. De 2 sidstnævnte barrierer; Vi mangler interne udviklingsorienterede kompetencer og Vi kan ikke finde kunderne, der ønsker at udvikle med os relaterer sig direkte til udvikling af forretningsmodellen. Dette giver anledning til at se nærmere på, om der er forskel på, hvilken forretningsmodeltype man som bureau arbejder med. Er man et af de bureauer, som enten har en Digital eller Strategisk-Netværk baseret forretningsmodel, kan man i højere grad finde kunderne at udvikle med. Til gengæld har denne gruppe udfordringer med de interne udviklingsorienterede DRIFT Under gennemsnit på alle forretningsmodeltyper STRATEGISK OG NETVÆRK Over gennemsnit på Strategisk og Netværk DIGITAL Digital 54

30 Fremtidens reklame- og kommunikationsbureau Figur 3 Barrierer for udvikling og forandring af bureauets forretningsmodel Vi oplever ingen eller i meget begrænset omfang barrierer for udvikling Vi føler ikke et reelt behov Vi har svært ved at finde leverandører med kompetencer, som kan udvikle med os Vi kan ikke finde kunderne, der ønsker at udvikle med os Vi har høj kompleksitet på bureauet Vi har en stor grad af silotænkning Vi mangler menneskelige ressourcer (fx projektdeltagere) Vi mangler økonomiske/ finansielle ressourcer Vi mangler viden om muligheder Vi mangler interne udviklingsorienterede kompetencer Vi mangler ledelsesmæssig forankring/fokus Vi har stor fokus på drift N = 220 Total Full-service Drift Strategisk og netværk 0 % 0 % 0 % 3 % 2 % 3 % 4 % 6 % 5 % 9 % 8 % 9 % 4 % 10 % 10 % 4 % 5 % 7 % 6 % 9 % 17 % 10 % 11 % 11 % 15 % 13 % 16 % 11 % 17 % 16 % 11 % 16 % 12 % 20 % 17 % 23 % 23 % 21 % 23 % 23 % 27 % 22 % 25 % 25 % 28 % 30 % 30 % 32 % 32 % 32 % 34 % 33 % Digital 36 % 38 % 40 % 41 % 41 % 45 % 40 % 51 % 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % kompetencer. Drift-bureauer og Full-service-bureauer har sværere ved at finde kunderne, der ønsker at udvikle med dem, og Drift-bureauerne mangler ligeledes interne udviklingskompetencer. 40% af de bureauer, som arbejder med en Full-service forretningsmodel, vurderer, at de har for stor fokus på drift, hvilket underbygges af de casestudier, vi har lavet med denne gruppe. Både bureauer og kunder nævner, at Full-service-bureauerne har et stort maskineri, der skal startes op ved hver opgave, og der er mange led, man skal igennem, som opfattes som drift- og adminstrationsopgaver. Flere angiver også, at målet om mere udvikling sammen med kunden er til stede, men at prispresset fra kunderne har den konsekvens, at der ikke er tilstrækkelige ressourcer til rådighed, og at bureauerne dermed må indfri kundens ønsker om at levere produktet i første omgang. Mange kunder vil ikke betale for udviklingen. Bureauerne med en Digital model angiver, at de mangler ledelsesmæssig forankring og fokus. Mange i branchen betragter denne gruppe af bureauer som de mest innovative og en bureautype, der er svær at konkurrere med om netop de digitale ydelser. At de selv vurderer, at de mangler ledelsesmæssig fokus, er ikke overraskende. Branchen bevæger sig hurtigt, og de skal forsøge at finde balancen mellem at være et bureau der, leverer en værdi til kunden i marketingmæssig kontekst, og på den anden side eksisterer der fortsat en opfattelse af, at de er i underleveran dørerkategorien af it-teknisk karakter. Bemærkelsesværdigt er det, at den laveste score på barrierene viste sig at være på spørgsmålet om Viden om muligheder med kun 5% total set. Reklamebranchen synes at have tilstrækkelig viden om muligheder for udvikling, men ser til gengæld forskellige barrierer for at forandre. Mulighederne er mange, både hvad angår nye digitale muligheder, nye samarbejdsformer og nye krav fra kunderne. Markedsvilkårene ændres fortsat, og det stiller store krav til bureauernes måde at arbejde og tjene penge på. En af respondenterne angiver, at Viden om muligheder eksisterer, barrieren består i at være i stand til at omsætte og navigere i denne viden og som resultat heraf løfte kundens forretning. En anden respondent nævner, at Kunderne er tøvende med at investere i udvikling af nye produkter. 20% af bureauerne kan ikke finde kunderne at udvikle med, så der eksisterer et gap imellem bureauernes viden og kundernes moden- og parathed til at udvikle sammen med bureauerne. AF ANDRE BARRIERER ER DER NÆVNT FORHOLD SOM BESKRIVES SOM FØLGENDE: Kunderne er ikke parate til at udfordre de strukturelle ændringer For mange bureauer, der sætter priserne langt under "standarden" Vanskeligt at tiltrække kvalificerede medarbejdere til provinsen Standardisering af ydelser Dækker bredt og må fravælge for at fokusere Har arbejdet med en professionaliseringsproces de seneste 2 år og skal høste, inden vi udvikler os yderligere Virksomhedernes begrænsede økonomiske ressourcer Kunderne er ikke parate til at gennemføre Change management processer for at tilpasse sig og møde de nye muligheder i markedet Mangel på modige kunder Kompetencer i form af strategisk integration i marketingstrategier Revisorer/Banken selvom vi er iværksættere, bliver vi vurderet på ligefod med virksomheder, der er 10+år. 56 Typer af forretningsmodeller i reklamebranchen Survey-undersøgelse Typer af forretningsmodeller i reklamebranchen Survey-undersøgelse 57

31 MANGE BUREAUER ARBEJDER I ØJEBLIKKET MED DERES FORRETNINGSMODEL OG HVORDAN DEN SKAL UDVIKLES I ET UFORUDSIGELIGT MARKED Figur 4 Udvikling af den nuværende forretningsmodel Ledelsens mål og ambitioner Total Full-service Drift Strategisk og netværk NUVÆRENDE UDVIKLING AF FORRETNINGSMODELLEN Forretningsmodellen kan udvikles og forandres ved hjælp af forskellige metoder og tilgange med barriererne for øje jf. afsnit 6 om værktøjer. Mange bureauer arbejder i øjeblikket med deres forretningsmodel og hvordan den skal udvikles i et uforudsigeligt marked. Der afprøves forskellige typer af forretningsmodeller, og nye innovative ideer får lov at spire og stå sin prøve. Spørgsmålet er så, hvilke af de 9 områder i forretningsmodellen der prioriteres højest hos de forskellige typer af forretningsmodeller, og hvor man som bureau vælger at placere ressourcerne og ser potentiale. 3,3 Digital 3,7 3,8 4,0 4,4 Indtjeningsstrukturen (generering af omsætning) 3,5 3,9 4,0 4,0 4,3 Omkostningsstrukturen (styring af omkostninger) 3,6 3,8 3,5 3,7 3,6 Kundesegmenter (kundegrupper) 2,9 3,3 3,3 3,5 3,7 Salgskanaler 3,1 3,3 3,4 3,6 3,7 Kunderelationer 4,1 4,3 4,3 4,3 4,5 Nøgleværdier (værdien, der leveres til kunden) 3,9 4,1 4,1 4,3 4,4 Nøgleressourcer (medarbejdere, data mv.) 3,1 3,6 3,7 3,8 4,0 Nøgleaktiviteter (produktion, problemløsning mv.) 3,3 3,7 3,8 3,7 4,1 Samarbejdet med leverandører 3,3 3,6 3,7 3,6 3, Typer af forretningsmodeller i reklamebranchen Survey-undersøgelse 59

32 Fremtidens reklame- og kommunikationsbureau Ganske få bureauer giver udtryk for, at de har et strategisk samarbejde med udvalgte leverandører, men det er langt fra det samme som, at de ikke bruger leverandører. De 3 højest prioriterede områder er kunderelationer med et gennemsnit på 4,27 ud af 5, hvor 5 repræsenterer i meget høj grad, dernæst nøgleværdier (4,14), og det tredje område er indtjeningsstrukturen (3,90). Nøgleværdierne, som leveres til kunden, er i dag under pres, og flere bureauer indikerer, at standardisering inden for branchen er en stor udfordring. Kunderelationerne er personligt drevet, og som bureau oplever man, at kunderne følger relationen, hvis en medarbejder skifter. Ledelsens mål og ambitioner er et område, som i særdeleshed gruppen af Full-service-bureauer i øjeblikket har fokus på, og et område, der giver anledning til at evaluere og udvikle bureauets forretningsmodel og arbejde med de nuværende barrierer. Gruppen af bureauer med en Strategisk og Netværk-baseret forretningsmodel fokuserer mere på kunderelationerne end resten af branchen. Samtidig er det ikke overraskende den gruppe, der har størst fokus på udviklingen af samarbejdet med leverandører. Full-service-bureauerne har det største fokus på indtjeningsstrukturen i forhold til branchen generelt set. Gruppen, der er karakteriseret ved at have en Drift-model, ligger under eller på niveau med branchen på alle områder, hvilket der kan være flere forklaringer på blandt andet, at udviklingen af de enkelte områder endnu ikke er påkrævet af kunderne, hvilket underbygges af, at en stor andel af disse bureauer ikke Følte et reelt behov for at udvikle og forandre, jf. figur FREMTIDIG UDVIKLING AF FORRETNINGSMODELLEN Forretningsmodellen tilpasses løbende og for at opnå en dybere indsigt i, hvor branchen bevæger sig henad inden for de næste par år, blev bureauerne spurgt om, hvor i forretningsmodellen de forventede at lave tilpasninger inden for det næste år og herefter begrunde deres valg. Det ses af figur 5, at top 3 for tilpasningsområder er indtjeningsstrukturen, kunderelationer og nøgleressourcer med samme prioritering som det foregående spørgsmål. Med andre ord er det samarbejdsformer med kunder, værdiskabelsen og nye måder at tjene penge på, som bureauerne koncentrerer sig som. Resultatet underbygger det fokus, som bureauerne gav udtryk for i casestudierne, og de udfordringer, der møder dem i markedet. Flere respondenter angiver, at alt er i spil i øjeblikket, og at de har en forventning om, at der fortsat kommer til at ske store forandringer i branchen. Der er forskel på, hvordan bureauerne prioriterer de områder, der skal tilpasses og fokuseres på inden for det næste år. Til forskel fra den nuværende prioritering, så er Full-service-bureauernes prioritering på ledelsens mål og ambitioner ikke den samme om et år. En forklaring herpå kan være, at lige nu står bureauerne i en situation, hvor de må evaluere og innovere mod markedsvilkårene. Derimod har de Digitale bureauer og dem med en Strategisk-Netværks forretningsmodel i højere grad fokus på ledelsens mål og ambitioner. Arbejdet med en strategisk forankring kunne være en af forklaringerne herpå. Samarbejdet med leverandører mener Full-service og de Digitale ikke i så høj grad som Drift og Strategisk-Netværks buraeuer, at der skal udvikles på, det bekræfter teserne fra case-analyserne ligeså. Ganske få bureauer giver udtryk for, at de har et strategisk samarbejde med udvalgte leverandører, men det er langt fra det samme som, at de ikke bruger leverandører. Det er værd at bemærke, at omkostningsstrukturen for alle 4 typer af bureauer ikke får meget opmærksomhed i forhold til indtjeningsstrukturen. Branchen er gennemsyret af et kundefokus. Segmenteringen af kunder bruges der færrest udviklingsressourcer på; det kan hænge sammen med, at værditilbuddet ikke er tilpasset en given type af kunder, men når dette er sagt, er de fleste bureauer indlejret i den type af kunder, de startede ud med at servicere jf. afsnit om stiafhængighed. Figur 5 Største tilpasninger inden for det næste år Ledelsens mål og ambitioner Indtjeningsstrukturen (generering af omsætning) Omkostningsstrukturen (styring af omkostninger) Kundesegmenter (kundegrupper) Salgskanaler Kunderelationer Nøgleværdier (værdien, der leveres til kunden) Nøgleaktiviteter (produktion, problemløsning mv.) Samarbejdet med leverandører N = 220, der kan afgives flere svar Total Full-service Drift Strategisk og netværk 16 % 19 % 26 % 23 % 26 % 23 % 23 % 28 % 26 % 21 % 20 % 26 % 25 % 32 % 27 % 26 % 30 % 25 % 26 % 29 % 29 % 29 % 31 % 32 % 34 % Digital 38 % 38 % 36 % 40 % 43 % 45 % 44 % 45 % 46 % 46 % 45 % 44 % 44 % 43 % 49 % 48 % 46 % 48 % 45 % 51 % 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 60 Typer af forretningsmodeller i reklamebranchen Survey-undersøgelse Typer af forretningsmodeller i reklamebranchen Survey-undersøgelse 61

33 Fremtidens reklame- og kommunikationsbureau Ledelsens ambitioner og mål LEDELSENS AMBITIONER OG MÅL Udvide vores internationale fokus. Nøglepartnere Nøgleaktiviteter Værdi Relationer Kunder Udvidelse af markedsandele, specielt lokalt. Ved udvikling og videreudvikling af vores produkter, så vi dels servicerer eksisterende kunder og tilpasser os deres behov, men i lige så høj grad for at være attraktive over for potentielle kunder. Nøgleressourcer Distribution Vi fokuserer på udvikling af projekteringsenhed med outsourching af produktionsopgaver og brug af freelancers. Vi skal ikke vokse blot blive bedre. NØGLEPARTNERE (SAMARBEJDET MED LEVERANDØRER) Omkostninger Indtægter Outsourcing. Fra at kunne det meste selv til at bygge vores forretningsmodel på eksterne partnere på en større del af arbejdet og få spredt sin risiko. Branche og stiafhængighed Business model (baseret på Osterwalder & Pigneur 2009, Morris et al. 2005, Markiedes 2006) It-udviklingen kræver en bredere kontaktflade til leverandører (samarbejdspartnere). Mulighederne for segmentering og nye salgskanaler bliver i højere grad en del af de samlede løsninger. Vi forventer flere eksterne leverandører på produktionsopgaver og en stadig tættere relation til kunderne stadig højere oppe i hierakiet. Vi kommer til at få flere opgaver fra vores netværk, og vi kommer til at give flere opgaver til vores netværk. Vi bliver derved mere attraktive at være i netværk med, og det vil få indflydelse på både salgskanaler og indtjening. Sidstnævnte ved en faldende timedebitering, men en højere faktureringsgrad, fordi vi givetvis slipper for at lave helt så meget salgsarbejde selv. NØGLEAKTIVITETER (PRODUKTION, PROBLEMLØSNING MV.) Behov for øget fokus. TIDEN ER OVRE, HVOR BUREAUERNE LØSTE OPGAVER FOR BUREAUERNES SKYLD - CLIENT IS KING ER MANTRAET I et marked, hvor den gennemsnitlige kunde uanset branche er langt mere moden og bevidst omkring mulighederne inden for online marketing (Google, sociale medier m.m.), er de fleste interne fokusområder under konstant tilpasning og udvikling. Ingen aktiviteter uden at være bundlinjeorienterede for profitorienterede og non profit kundesegmenter. Relationer mellem virksomheder og organisationer er i høj grad nøglen hertil. Udbyttet af virksomhedens marketingsinvestering skal være synligt og kunne dokumenteres. NØGLERESSOURCER (MEDARBEJDERE, DATA MV.) Videre international ekspansion. Tryk på produkt- og kompetenceudvikling. Typer af forretningsmodeller i reklamebranchen Survey-undersøgelse 63

34 Fremtidens reklame- og kommunikationsbureau VÆRDI (VÆRDIEN, DER LEVERES TIL KUNDEN) OMKOSTNINGER (STYRING AF OMKOSTNINGER) Vidensdeling Det er det, der berettiger vores eksistens. Vi har altid for øje, at den værdi, vi skaber for kunden, i en eller anden forstand, skal kunne ses på bundlinjen både kundens og vores egen. Der skæres ind for at fokusere på "kernekompetencer". Det er blevet "nemmere" at komme fra ide til færdig implementering/produktion. Et lille bureau som os, der dagligt kæmper for at holde skindet på næsen, må nødvendigvis fokusere på den værdi, vi leverer til kunden, vores indtjening ligesom vi dagligt forsøger at fastsætte klare mål og ambitioner. For at kunne skabe forandring er man nødt til at tænke i alternative baner, så vi ikke kun kigger på omkostningerne, men i højere grad på værdiskabende nytænkende løsning/pakker. Leverandøren-udbyder-slutkunden i tre partsløsninger. Udvikling af flere pakkeprodukter inden for digitale løsninger. Fokus på kundegrupper og salg ifm. pakkeprodukter og e-handel. Vi flytter os fra salg af tjenester til salg af produkter/koncepter. RELATIONER (KUNDERELATIONER) Klar tendens til, at kunder efterspørger mindre og mere afgrænsede projekter med fokus på høj værdiskabelse, altså generelt mere kortsigtet end langsigtet perspektiv for kunder. Det bliver billigere at være bureau, og det bliver billigere at være kunde. INDTÆGTER (GENEREREING AF OMSÆTNING) Bureauernes problem er indtjening. Det har vi fokus på og ved, at indtjeningen kun kan øges, hvis vi får tættere relationer til vores kunder. Da den gængse samarbejdsmodel ikke nødvendigvis skaber sammenhæng mellem pris og værdi og pris og omkostnin, er der behov for tilpasninger, og det er åbenlyst, at output er under forandring. Næste step bliver at styrke forretningen på salgsområdet og have større fokus på indtjeningen på de enkelte sager. BRANCHE OG STIAFHÆNGIGHED Digitalisering og krav om dokumenterbare resultater (ROI) ændrer kommunikation og markedsføring strukturelt. Fragmenteringen af mediebilledet og brugerstyring af medieforbrug stiller større krav til virksomheders kommunikation og aktiviteter. Alt er i spil, og jeg har en forventning om, at der kommer store forandringer i branchen. Kunderne måler mere end tidligere hvad/effekt af, hvad de får og omkostningerne til dette (ROI). Tiden er ovre, hvor bureauerne løste opgaver for bureauernes skyld Client is king er mantraet vi er tvunget til at udvikle virkende løsninger for kunden, ikke for os selv! DISTRIBUTION (SALGSKANALER) Omfanget af salgskanaler, hvorpå der opnås kundekontakt, kunne godt gøres større/ bredere. 64 KUNDER (KUNDESEGMENTER) Vores fokus er 100% på udvikling af nye og eksisterende kunderelationer, herunder nye kundesegmenter, for derigennem af vækste og udvikle forretningen. Vi arbejder primært med B2B og produkter med højt teknisk indhold, der skal forklares. Vores kunder har normalt uafhængige forhandlere/forhandlerkæder i flere lande. For at kunne levere kunderne "merværdi" kræver det stor indsigt i produkterne og branchen. Vores kapacitet og evner rækker ikke til alle brancher, så vi specialiserer os og satser på reel indsigt i et antal brancher, så vi kan sparre med kunderne. Typer af forretningsmodeller i reklamebranchen Survey-undersøgelse BUREAUERNE MED EN DIGITAL MODEL ANGIVER, AT DE MANGLER LEDELSESMÆSSIG FORANKRING OG FOKUS

35 5.3.7 REKLAMEBUREAUERNES BAGGRUND OG STIAFHÆNGIGHED I nogle brancher betyder virksomhedens historie, som her kaldes stiafhængighed, meget, og i andre brancher betyder de valg, man tidligere har truffet, mindre. Ifølge denne undersøgelse har de valg, som bureauerne har foretaget, bevidst eller ubevidst, omkring typen af kunder, betydning for, hvordan deres kundebase ser ud i dag. Nogle taler om, at man fødes ind i en branche, hvor de første kunder kan være afgørende for porteføljen mange år senere. Denne situation kan både betragtes som en barriere og en driver. Et eksempel herpå er, hvis man som bureau i en længere periode har arbejdet med kunder i en given branche eller alternativt leveret ydelser af en bestemt karakter, kan det opfattes som en barriere for nye kunder at skulle have tiltro til, at opgaven kan løses i andre brancher. Samtidig kan det have store omkostninger til følge at skifte kurs mod andre brancher og kundesegmenter. Omvendt kan det også betragtes som et positivt mønster og en specialisering i en given branche, som har taget mange år at bygge op og dermed et stærkt konkurrenceparameter. Figur 6 Servicering af de samme typer af kunder (segmenter) som 1 år efter etablering af bureauet? I meget lav grad I lav grad I nogen grad I høj grad I meget høj grad Samlet 8% 14% 29% 35% 14% Full-service 9% 11% 34% 40% 6% Drift 7% 9% 29% 29% 27% Strategisk og netværk 12% 17% 25% 35% 12% Digital 6% 16% N = 166 (Bureauer der har eksisteret i mere end 1 år) Der er ikke signifikant forskel på grupperne på spørgsmålet om binding af kunderne, dog tegner der sig et billede af, at forretningsmodellen Strategisk-Netværk har en lavere binding til kunderne i forhold til de øvrige 3 grupper. Den Drift-orienterede forretningsmodel er den gruppe, der i størst grad er bundet op på de samme kundetyper i dag, hvor 84% angiver, at de servicerer den samme type af kunder idag som 1 år efter etableringen. 30% 38% 10% 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % DET KAN HAVE STORE OMKOSTNINGER TIL FØLGE AT SKIFTE KURS MOD ANDRE BRANCHER OG KUNDESEGMENTER 66 Typer af forretningsmodeller i reklamebranchen Survey-undersøgelse

36 VÆRKTØJSKASSEN Hjælp-til-selvhjælp 06 I KREATIVE VIRKSOMHEDERS SALGSPROCESSER KOMMER DESIGNVÆRKTØJERNE SOM REGEL FØRST I SPIL, NÅR MAN KOMMER TIL DET ANDET ELLER TREDJE MØDE 6.1 VÆRKTØJ 1 BRUG DESIGNVÆRK- TØJER I SALGSPROCESSEN Kreative virksomheder bruger en række af forskellige designværktøjer i deres udviklingsproces, såsom visualiseringer og fysiske modeller, til at konkretisere koncepter for nye identiteter, produkter eller services for sig selv og kunden. Dette værktøj fokuserer på, hvordan sådanne designværktøjer også kan bruges i den indledende salgsproces til at konkretisere abstrakte forretningsemner. Dermed kan der opnås en mere åben dialog med kunden om deres problemstillinger, og hvad ens egen virksomhed kan tilbyde af løsninger. DESIGNVÆRKTØJER Designværktøjer har traditionelt været forbundet med produktudvikling, og hvordan de forskellige faggrupper, der er involveret i denne proces, kan forbedre deres kommunikation. I udviklingsprocesser af denne type kan en række forskellige designværktøjer anvendes såsom skitser, tekniske tegninger og forskellige fysiske repræsentationer af produktet. Et nyere perspektiv på designværktøjer er, at de kan anvendes bredere i innovationsprocesser inden for virksomheder, og at de Designværktøjer har traditionelt været forbundet med produktudvikling, og hvordan de forskellige faggrupper der er involveret i denne proces kan forbedre deres kommunikation. kan inddrage alle typer af medarbejdere i diskussionen af forretningsmæssige emner. Dette kan for eksempel dreje sig om at bruge visualiserings- eller modelværktøjer i workshopdiskussioner, uden deltagerne nødvendigvis har kreativ baggrund. Designværktøjer, der anvendes her, er generative og derfor velegnede til at udvikle nye ideer. I modsætning til en specifik prototype for et nyt produkt behøver deres udformning ikke at have nogen direkte forbindelse til det emne, der bliver diskuteret, da det i stedet er visualiseringens eller objektets metaforiske betydning, der er væsentlig. I hovedtræk er egenskaberne ved designværktøjer, at de kan anvendes som: En brobygger mellem forskellige faggrupper, og et bindeled mellem forskellige faglige sprog. Et centrum ved en forhandling, som de involverede aktører kan pege på, transformere og give deres egen mening. Et værktøj til at afsløre uoverensstemmelser såvel som idegenerering. ANVENDELSE I SALGSPROCESSER I kreative virksomheders salgsprocesser kommer designværktøjerne som regel først i spil, når man kommer til det andet eller tredje møde (se figur 7), og ikke som et element, der aktivt inddrages på det første møde, hvor man briefes om opgaven. Designværktøjer kan dog med fordel anvendes tidligt i processen til at konkretisere de abstrakte forretningsemner, der er i spil. En kreativ virksomheds ydelser kan Værktøjskassen Hjælp-til-selvhjælp 69

37 Fremtidens reklame- og kommunikationsbureau ofte være svære for en kunde at forstå, inden projektet går i gang, og selve kundens problemstilling kan ligeledes fremstå uklar fra start. Designværktøjer kan Det er dog væsentligt at være opmærksom på følgende faktorer, hvis man ønsker at anvende designværtøjer på et salgsmøde: Designværktøjerne skal tilpasses til formålet og salgsmødets rammer, og diskussionen bør adressere velkendte punkter ved et brief. Kunden bør forberedes på, at man anvender designværktøjerne som en del af mødet, og at dette ikke er et ekstra ydelse, der vil blive krævet betaling for. Mødet skal afsluttes ordentligt for begge parter, således at man får ideerne fra den åbne diskussion prioriteret og lavet aftaler for potentielle næste skridt. KONKRETE RÅD Et eksempel på anvendelse af designværktøjer i salgsprocesser kan interessant nok findes uden for den kreative branche hos revisionsfirmaet KPMG i København. Her har man startet en afdeling for strategisk visualisering med seks såkaldte grafiske facilitatorer, der kan deltage i salgsmøder og skabe tegninger af dialogen på mødet. Dette hjælper revisorerne til at kommunikere værdien af deres komplekse serviceprodukter til deres kunder, men det kan også hjælpe parterne til at opdage nye potentielle kundebehov, når et projekts forskellige dele bliver specificeret igennem den grafiske repræsentation. En af pionererne inden for grafisk facilitering er amerikaneren David Sibbit. I bogen Visual Meetings giver han følgende konkrete råd til anvendelsen af designværktøjer på salgsmøder: derfor være med til at give et fælles sprog for de to parter og skabe en mere åben dialog om både problem og løsning. Figur 7 Eksempel på en salgsproces for kreative virksomheder. Designværktøjer anvendes sjældent på de indledende møder MØDE 1 BRIEF MØDE 2 MULIGE RETNINGER MØDE 3 KONCEPT Sæt dig gerne på samme side af bordet som kunden, med fælles fokus på det der skabes. Således kan der opnås en følelse af samarbejde om opgaven fra start. Start med at spørge ind til kundens baggrundhistorie og visualiser denne under samtalen. Dette vil skabe mulighed for, at kunden kommer i tanke om yderligere detaljer, der kan være afgørende for projektet. Lav en grafisk liste over kundens behov og det udbytte, de ønsker af projektet. Brug dette som et referencepunkt for mødet, der løbende kan tilføjes yderligere til. Lav et groft visuelt overblik over den nuværende situation og problemstilling, hvor væsentlige aktører som kundens kunde, leverandører og konkurrenter også medtages. Lav små kort med egne ydelser, som kunden kan få i hånden og flytte rundt med. Dette giver mulighed for at se hvor kundens interesse primært ligger og kan sammenkobles med indsigter fra de foregående punkter. 6.2 VÆRKTØJ 2 PROCESBESKRIVELSE AF WORKSHOP- FORLØB TIL PRAKTIKERE SKAB VÆKST OG SYNERGI MED FÆLLES FORRETNINGSUDVIKLING Workshops med relationelle partnere som metode til re-design af forretningsmodellen. Forretningsmodellens elementer er gensidigt afhængige af hinanden, og ved at få indsigt i mange forskellige aspekter kan du som leder (gen-)overveje, om modellen er sammensat optimalt. Eller om den kalder på re-design med en ny overordnet forståelse af, hvordan du skaber værdi for fremtiden. Dette spørgsmål kan et workshopforløb med partnere, du allerede har en vis relation og tillid til, være med til at besvare. Som inspiration til hvordan dette kan gribes an, introducerer vi emnet i denne artikel og giver et konkret og virkeligt eksempel på, hvordan en mindre virksomhed i reklame- og kommunikationsbranchen har brugt workshops til at skabe fælles forretningsudvikling for vækst og synergi i samarbejde med en forsker fra SDU. Ideer og konkrete forslag til strategi- og forretningsudvikling er ofte noget, der foregår internt i virksomheden og involverer medarbejdere og medejere på Figur 8 Osterwalders Canvas Partner Network Key Activities Key Resources Cost Structure Value Proposition lederniveau. De fleste kender nok til strategi-seminarer, hvor ledelsen tager et par dage ud af kalenderen for at diskutere fremtidens strategi og forretningsmodel for så at vende tilbage med nogle meget spændende og inspirerende budskaber. Udfordringen er dog at disse budskaber og strategi-planer ofte er baseret på den viden, ledelsen har fra kilder internt i virksomheden. Dette specielt hvis vi taler mindre firmaer uden professionel bestyrelse, hvilket er flertallet i Danmark. Desuden kan det være svært at være specifik i forhold til, hvordan fremtidens strategi og en re-designet forretningsmodel kan oversættes til konkret forandring og ændrede handlinger i den enkeltes hverdag. Der mangler en form for oversættelse eller forståelse for, hvad det betyder for de aktiviteter og ressourcer, der anvendes, og hvordan det er organiseret, så det skaber værdi for både kunder og bundlinje. Samtidig kan det være svært at nytænke og være innovativ i forhold til sine udfordringer og muligheder, hvis dem, du diskuterer og genererer ideer med, er de samme mennesker, du møder i virksomheden til hverdag. Client Relationships Distribution Channels Revenue Flows Client Segments 70 Værktøjskassen Hjælp-til-selvhjælp Værktøjskassen Hjælp-til-selvhjælp 71

38 Fremtidens reklame- og kommunikationsbureau Når du kigger på forretningsmodellen (fx Osterwalder s canvas), er der ikke tvivl om, at de forskellige elementer er afhængige af hinanden. Ændrer du for eksempel på ydelsen til kunden og vil tilbyde noget nyt, har det konsekvenser for den måde, din virksomhed er organiseret på, og de ressourcer, du har brug for internt såvel som eksternt for rent faktisk at kunne levere varen. Og henvender du dig til en ny kundegruppe, kræver det, at du har adgang til dem, at de lytter til dit budskab, og at de kan få adgang til din ydelse så let som muligt. Ergo betyder forandring i et element af forretningsmodellen, at det samlede design også vil ændre sig, inklusiv forholdet til dine eksterne partnere. Derfor kan det være en god ide at involvere forskellige relationelle partnere i arbejdet med at forstå og generere ideer til re-design af forretningsmodellen. Part nere, som tilfører diversitet ved at have forskellig baggrund og komme både internt og eksternt fra dit netværk. Denne diversitet er vigtig, fordi forskellige perspektiver på forretningsmodellen er med til at give dig som leder og endelig beslutningstager en større indsigt i de forskellige opfattelser, der måtte være af forretningsmodellen blandt deltagerne. For eksempel har en kunde primært indsigt i din markedsføring og servicering af dem, samt hvilken værdi produktet eller ydelsen giver brugeren. Og de kan derfor fungere som en slags spejl fra deres synsvinkel, du måske ikke tidligere har været opmærksom på. Taler vi om samarbejdspartnere på leverandør-siden, har de ofte specialiseret indsigt i ny teknologi, materialer eller metoder, som kan øge værdien Figur 9 Forløb til re-design af forretningsmodellen Redesign: co-creation and integration of ideas... W1 Diagnose: Nuværende muligheder og udfordringer W1 Idegenerering: Fremtidens forretningsmodel W2 Syntese: Nuværende muligheder og udfordringer af din kerneydelse for kunderne, eller gøre udnyttelsen af interne og eksterne ressourcer og kompetencer mere efficient. Som et konkret eksempel på et forløb med forretningsudvikling for vækst og synergi har en ph.d.-studerende samarbejdet med et mindre bureau i reklame- og kommunikationsbranchen. Her har faciliterede workshops været mødestedet for at udvikle ideer og forslag til strategi, med de interne og eksterne deltagere. Flere af disse har ført til konkrete tiltag og er i sidste ende blevet en del af bureauets redesignede forretningsmodel. Konkret har direktøren og den ph.d.-studerende organiseret tre workshops med godt et halvt års mellemrum med deltagelse af både kunder og leverandører, der med stort engagement har arbejdet med re-design af forretningsmodellen. Før og efter hver workshop er de blevet interviewet om deres opfattelse og holdning til emnet, for at det forskningsmæssigt har kunnet spore ideernes udvikling og deltagernes refleksioner over deres opfattelse af og relation til bureauets forretningsmodel. Forløbet inkluderer forskellige værktøjer og metoder til at åbne for dialog og debat i interaktionen mellem deltagerne, blandt andet for at kunne at modellere og udvikle deres ideer og eksperimentere med, hvordan bureauet kan navigere i sådan et forandringslandskab. På møderne har der været i alt fem overordnede emner, fra diagnose og ide-generering til syntese og strategi, samt afslutningsvis evaluering af proces og udbytte (se figur 9). W2 Diagnose: Udvikling af to potentielle ideer W3 Evaluering: Ideernes levedygtighed og integration Workshop 1 (juni 2013) havde fokus på, at deltagerne fik indblik i hinandens historik og relation til bureauet, da de eksterne deltagere ikke kendte hinanden. Efter en introduktionsøvelse med relationship cards var der skabt kendskab og tillid nok til, at arbejdet med at forstå og diskutere muligheder og udfordringer i den nuværende Figur 10 Business model canvas med objekter Workshop 2 (januar 2014) tog fat i temaerne fra workshop 1 for at prioritere dem og arbejde sig frem til to konkrete temabeskrivelser, der kan integreres som re-design af forretningsmodellen. Igen blev business model kanvasset anvendt, denne gang udelukkende med en række temakort for at diskutere, hvor og hvordan de kunne influere på fremtiden forretningsmodel. Som anden del af denne workshop arbejdede deltagerne mere strategisk med, hvordan hver af disse temaer kunne integreres hos bureauet, og hvilket forandringslandskab bureauet skal bevæge sig igennem for at få dem omsat til vækst og værdi. Som i workshop 1 blev fysiske objekter anvendt til at modellere forandringslandskabet og illustrere, hvad bureauet vil møde undervejs. forretningsmodel kunne gå i gang. Dette gjorde deltagerne ved hjælp af en udvidet version af Osterwalders business model kanvas (se side 62), hvor de frem for de typiske post-its anvendte fysiske objekter til at forstå og diskutere komplekse temaer og sammenhænge i bureauets forretningsmodel (se figur 10). Workshop 3 (august 2014) handler om at evaluere levedygtigheden af de forskellige ideer, herunder hvilke ideer der er blevet handlet på, samt hvilke der er blevet integreret i bureauets forretningsmodel (eller bliver det i nærmeste fremtid). Desuden vil deltagerne vurdere, hvad der har haft størst værdi for virksomheden og dens interne og eksterne samarbejdspartnere. Afslutningsvis vurderes selve work shopmetoden og de forskellige værktøjer, der er anvendt, i forhold til formålet at re-designe forretningsmodellen. Det giver sindsygt meget mening at være med i det her. Det er helt klart med til at flytte mig et sted hen, som jeg tror, er rigtigt fortæller bureaudirektøren sidst i forløbet. Måske kunne det også være en ide at prøve af i din virksomhed? 72 Værktøjskassen Hjælp-til-selvhjælp Værktøjskassen Hjælp-til-selvhjælp 73

39 DET GIVER SINDSYGT MEGET MENING AT VÆRE MED I DET HER. DET ER HELT KLART MED TIL AT FLYTTE MIG ET STED HEN, SOM JEG TROR, ER RIGTIGT

40 Fremtidens reklame- og kommunikationsbureau 6.3 VÆRKTØJ 3 BUILD UP-SEGMENTERING SEGMENTERING BASERET PÅ EN INTUITIV BUILD UP-PROCES Dette værktøj beskriver den intuitive build up-segmenteringsmetode. Metoden er simpel og effektiv. Metoden er afprøvet på flere virksomheder herunder reklamebureauer. Segmentering handler om at dele kun der i et komplekst marked op i undergrupper, som har ensartede behov og ønsker. Formålet er at identificere segmenter, som gør det muligt at lave tilpasset Figur 11 Segmenteringsprocessen Identificer formål Identificer marked Identificer variabler Identificer model En segmenteringsproces kan generisk set beskrives ved en række aktiviteter. De første faser relaterer sig til at identificere formål med segmenteringen efterfulgt af en fastlæggelse af markedet, som skal segmenters. De næste 3 faser relaterer sig til at identificere variable, som skal anvendes til at nedbryde markedet, hvorefter segmenterne kan identificeres. Det er de faser der ses på i det næste. Processen er illustreret lineært, men er iterativ. Segmentering på business to business-markeder er ofte gennemført via en nedbrydning af et marked via eksempelvis desk research, hvor der identificeres variable, som kan bruges til at nedbryde markedet og skabe meningsfylde segmenter. Typisk anvendte variable er: Virksomhedsstørrelse, brugsfrekvens, branche og geografi. Alternativt gennemføres der et omfattende empirisk arbejde, og segmenterne identificeres via kvantitative metoder, såsom cluster-analyser. En break down-metode bygger på antagelserne, at man starter segmentingen med det hele marked og så bevæger sig ned mod mere virksomhedsspecifikke informationer. Ved en build up-tilgang, som beskrives nedenfor, starter man ved den individuelle kunde, hvorfra man bygger en forståelse op og segmenterer markedet. Identificer segmenter markedsstrategier og allokere ressourcer dedikeret til segmenterne. Segmenterne skal periodisk revideres for at inkorporere erfaringer og sikre, at segmenterne stadig er opdateret, og at der ikke er sket væsentlige forandringer. I markeder karakteriseret ved tætte relationer kan det være relevant at tage dette forhold i betragtning, således at begge parters mål kan tilgodeses. Segmentering af et marked indeholder en række aktiviteter, som er beskrevet i nedenstående model. Evaluer Udvælg Implementer Overvåg Build up-metoden kan bygge på den erfaring, som eksempelvis ledere, marketing og sælgere har med kunderne, eller kan bygge på interviews med en række kunder. Hvis man anvender eksisterende kunder, skal man være bevidst om, at man i begrænset omfang kan identificere nye segmenter, som virksomheden kan varetage. Hvis man ønsker, at segmenterne skal udvide den eksisterende kundebase, er det nødvendig at gennemføre inter views med ikke-nuværende kunder. STEP 1 BESKRIVELSE AF ENKELT KUNDER Processen starter med, at hver enkelt kunde beskrives. Beskrivelsen kan være af: Kundens behov, geografi, relationer, som kunden har/ønsker med bureauet, værdier, kunden søger, og kundens måde at købe ind på. Ved reklamebureauer har det eksempelvis fungeret godt at beskrive den værdi, som kunden søger, i form af funktionel værdi, finansiel værdi, men også af den fødselsmæssige værdi, der skabes. Jo flere kunder, der beskrives, jo mere fyldestgørende segmentering. De forskellige ting, der beskrives ved kunden, kan betragtes som variable, der kan bruges til at adskille kunderne fra hinanden. For at sikre en stor bredde og dermed varians i segmenteringen viser erfaringerne, at der som udgangspunkt bør foretages en kortlægning af minimum 15 kunder. Beskrivelsen af kunden kan nedfældes på et kort eller store Post-it. Det er herefter nemmere at gruppere kunderne. STEP 2 INTUITIV GRUPPERING Placer virksomhederne på bordet én af gangen. Der tales herefter i (ledelses-) gruppen om, hvilke kunder som ligner de andre kunder. Afhængigt af, hvor meget kunderne ligner hinanden, placeres disse tæt på eller fjernt fra hinanden. Der kan tales om, hvor ens virksomhederne er, men på dette tidspunkt bør der ikke tales om de variable, som adskiller kundevirksomhederne. Placeringen af kundevirksomhederne baseres mere på intuition end systematik. Hvis der er virksomheder, som ikke passer til nogle af segmenterne, lægges de ved siden af. Det kan være, at de repræsenterer et segment, som virksomheden i begrænset omfang sælger til i dag. STEP 3 DANNELSE AF SEGMENTER Når alle virksomhedskort er lagt på bordet, diskuteres det, hvad der karakteriserer de enkelte segmenter, og hvorfor og hvordan de er forskellige. Med andre ord gælder det om at identificere variablene, som adskiller segmenterne. Flere variable er sandsynligvis anvendt. Hvis segmenter ikke kan forklares, eller deres karakteristika ikke kan anvendes som segmenter, kan segmenteringsprocessen med at lægge virksomhedskortene i grupper gentages flere gange. STEP 4 TEST AF SEGMENTROBUSTHED For at sikre værdien af segmenterne kan disse med fordel testes. Det kan eksempelvis gøres ved at undersøge segmenternes karakteristika, teste dem hos andre ansatte i virksomheden og uden for virksomheden eller ved anvendelse af kvantitative teknikker. STEP 5 IMPLEMENTERING REEL ANVENDELSE Når segmenterne er identificeret, starter det store arbejde med at implementere segmenterne i organisationen. Det kan være svært, da nye segmenter kan bryde op i virksomhedens strategi, prioriteringer, arbejdsgange, strukturer, dataanalyser mv. Derfor kan det være hensigtsmæssigt med en ildsjæl, som følger op på implementeringen og vedvarende italesætter segmenterne i organisationen. En effektiv metode til at kommunikere segmenterne og bringe dem ind i organisationens daglige arbejder er gennem personas-/segmentbeskrivelse. 76 Værktøjskassen Hjælp-til-selvhjælp 77

41 Fremtidens reklame- og kommunikationsbureau 6.4 VÆRKTØJ 4 Figur 12 Forrretningsmodelændring: Nuværende kundesegment og digitale ydelser BARRIERER FOR UDVIKLING AF FORRETNINGSMODELLEN ÆNDRET FORRETNINGSMODEL Arbejdet med forretningsmodeller bygger ofte på omfattende og lærerige processer, som giver anledning til større eller mindre ændringer, konkrete udviklingstiltag og nogle gange endda egentlig innovation af forretningsmodellen. Uagtet hvor omfattende og godt faciliteret forandringerne af forretningsmodellerne er, kan det ofte være svært at få omsat forandringstiltag i konkrete handlinger, således at den ønskede forandring af forretningsmodellen rent faktisk indtræder. I det efterfølgende er der skitseret nogle eksempler på barrierer, som kan optræde i forbindelse med forandringen af forretningsmodellen. Dernæst beskrives en proces, som kan anvendes for at få kortlagt og konkretiseret barriererne, således disse kan imødegås eller helt afbødes. BARRIERER FOR FORANDRING AF FORRETNINGSMODELLEN I virksomhedens samspil med andre virksomheder eksisterer der ofte barrierer, som gør det vanskeligt at forandre en virksomheds forretningsmodel. Med andre ord kan der optræde barrierer for forandring i alle dele af det udvidede Business Model Canvas. Dette betyder, at nogle barrierer har virksomheden større indflydelse på end andre og dermed måske har nemmere ved at imødegå eller helt afbøde konsekvenserne af disse. I figur 12 er der vist nogle eksempler på barrierer, som vi har identificeret som led i vores projekt. Der er alene tale om eksempler, som på ingen måde kan siges at være udtømmende. Oversigten giver dog en mulighed for, med udgangspunkt i egen virksomhed, at gå på jagt efter mulige barrierer. Oversigten over mulige barrierer i figur 12 stiller skarpt på nogle af de udfordringer, som ønsket om at blive mere digital stiller mange bureauer over for. Virksomheden kan således ønske at blive mere digital, men ledelsen og de ansatte, som bureauet består af, er reelt ikke klar til ændringen. Det er således svært at re-positionere sig som bureau, hvis man som virksomhed reelt set ikke er klar til det! Tilsvarende kan det være vanskeligt at løfte bevisbyrden for, at man som bureau kan takle online-strategier og kampagner for kunderne, når man kun i begrænset omfang kan vise, at man rent faktisk har gennemført online-strategier og e-baserede kampagner tidligere. Endelig kan det også være forbundet med betydelige ændringer af arbejdsgange og af det mentale mindset i bureauet, når der for alvor skal arbejdes med digitale løsninger. Forretningsmodellens bestand Overordnet målsætning Værdiskabelse Prioritering af kunder Samspil med kunder Kommunikation med kunderne Indtjeningsmodel (indtægter og udgifter) Nøgleressourcer FORRETNINGSMODELÆNDRING: NUVÆRENDE KUNDESEGMENT OG DIGITALE YDELSER Mål/Ændringer Re-positionering i branchen - mere vægt på det digitale Styrkelse af især de nuværende kunders kommunikationsstrategi Fastholdelse og udvikling af nuværende kunders tiltrækning af nye kunder med lignende behov Fastholde tætte relationer Styrke/udvikle personlige relationer Ydelsessalg Mangler digitale kompetencer Barrierer/Udfordringer "Off-line" mindset Skepsis over for bureauets evne til at løfte opgaven Fastholde proriteringen i praksis Udvikle måling, som viser værdi af samarbejde Hyppigere skift på personalesiden og kontaktpersoners KPI'er Vanskeligt at nedbringe procesomkostninger Begrænsede ressourcer til efteruddannelse/nyansættelse Nøgleaktiviteter Ændringer i indhold af processer (digitalisering) Kompetencer til at ændre indhold og processer Stiafhængighed Ændre kundeopfattelse Vant til at spille sammen med kunder, som ikke stiller særlige krav til digitale løsninger Nøgleleverandører Udvikle samarbejde med leverandør Skepsis over for om nuværende leverandør løfter os nok Figur 12 tager udgangspunkt i nogle af de barrierer for digitalisering, som er set i de casevirksomheder, vi har undersøgt i projektet. Tilsvarende er der også fundet barrierer for at blive mere international, strategisk, kreativ m.fl. Pointen er imidlertid, at der altid vil eksistere sådanne barrierer for forandring. Når medarbejdere trænes til og opnår rutine i at løse opgaver på en bestemt måde, styrker dette bureauets evne til at gennemføre en produktiv drift. Bagsiden af medaljen er, at dette ofte medfører organisatorisk stivhed og dermed en risiko for, at forandringer af forretningsmodeller besværliggøres. Sådanne barrierer findes potentielt alle steder. Værktøjskassen Hjælp-til-selvhjælp 79

42 EN PROCES TIL IMØDEGÅELSE AF BARRIERER Barrierer kan ikke altid fjernes, men ofte kan der gøres meget for at mindske barriererne, og dermed kan målsætningerne for udviklingen af forretningsmodellen måske alligevel nås. Forandringer kommer ikke af sig selv, men forudsætter opmærksomhed, tid og ressourcer samt viljen til at ville forandringen. Første skridt i at blive opmærksom på de barrierer, der eksisterer, består i proaktivt at være opmærksom på, hvilke barrierer der kan være tilstede eller kan opstå i en forandringsproces. Barriererne kan enten være af teknisk, politisk eller kulturel karakter (Cummings & Worley, 2009). Tekniske barrier handler om systemer og værktøjer, politiske barrierer om konflikterende målsætninger og kulturelle barrierer om vaner og normer. Art og omfang af de potentielle barrierer giver ikke sig selv, da omkring halvdelen af alle forandringsprojekter ikke når de opstillede mål. Et godt udgangspunkt for at identificere art og omfang af barrierer er at se på, hvor væsentlige forandringer der er tale om i den daglige arbejdsgang for den enkelte medarbejder. Desto større forandringer desto større potentiel modstand. Første skridt for at imødegå potentielle barrierer er at søge at kortlægge forandringsbehovet forlods. Et næste skridt er aktiv involvering, ved at forandringsbehovet kortlægges og de berørte parter får mulighed for at påvirke løsningsrummet, fx igennem en redefinering af forandringsbehovet. I reglen findes der flere løsningsmuligheder flere veje at gå når en forretningsmodel skal forandres, og i reglen findes der ikke en rigtig model, men mange forskellige er rent faktisk mulige. Endelig er det under alle omstændigheder vigtigt at være opmærksom på de barrierer, som eksisterer, og hvordan de kan mindskes eller helt undgås. Nogle barrierer er således mere et udtryk for en rygmarvsreaktion, hvorimod andre kan ses som helt legitime i forhold til de konsekvenser, ændringerne af forretningsmodellen vil føre med sig. Med andre ord kan barrierer mest hensigtsmæssigt imødegås igennem en blanding af involvering, imøde kommelse og pres. Figur 13 Barriereafdækning og afhjælpningshjulet Art og omfang af barrierer Barriereimødegåelse Forandring af forretningsmodellen Involvering af aktører Afdækning af løsningsmuligheder 80 Værktøjskassen Hjælp-til-selvhjælp

43 UDSLAGSGIVENDE FOR SUCCES ER IMIDLERTID IKKE KUN DE TRUFNE VALG, MEN OGSÅ EVNEN TIL AT OMSÆTTE BESLUTNINGERNE TIL HANDLING APPENDIX 7.1 NØGLEBEGREBER Omdrejningspunktet for denne rapport er Osterwalders Business Canvas i udvidet form. Dimensionerne Ledelsens ambitioner og mål samt Branche og stiafhængighed er tiføjet canvasset på baggrund af litteraturstudier og empiriske observationer. På de næste sider er de enkelte 07 begreber i det udvidede Business Canvas forklaret kort. Forretningsmodel: En forretningsmodel er en grundlæggende forståelse af virksomhedens evne til at udvikle værdi i samspillet med interne og eksterne interessenter baseret på foregående valg. Figur 14 The Business Model Canvas Ledelsens ambitioner og mål Værdi Relationer Kunder Nøglepartnere Nøgleaktiviteter Nøgleressourcer Distribution Omkostninger Indtægter Branche og stiafhængighed Appendix 83

44 Fremtidens reklame- og kommunikationsbureau LEDELSENS AMBITIONER OG MÅL OMKOSTNINGER Hvad er dine ambitioner og målsætning for virksomheden? Måden, virksomheder drives på, adskiller sig meget afhængigt om ønsket er at sælge virksomheden inden for en kortere årrække, at drive en stabil mindre virksomhed, eller et ønske om at virksomheden skal vokse kraftigt. Hvordan styrer du dine omkostninger? Hvordan er fordelingen på faste og variable omkostninger, og i hvor høj grad kan I beregne de faktiske kunde- eller ordreomkostninger? NØGLEPARTNERE Hvilke leverandører er centrale for dig? Findes der leverandører, som er centrale for jeres evne til at levere værdi til kunderne? INDTÆGTER Hvordan tjener din virksomhed penge (indtjeningsmodel)? Hvordan betaler kunderne for ydelserne fast pris, efter retning, eller? NØGLEAKTIVITETER Hvad er dine nøgleaktiviteter? Hvilke opgaver løser I selv, og hvilke er eventuelt lagt ud til underleverandører? BRANCHE OG STIAFHÆNGIGHED Hvilke forudgående valg (stiafhængighed) binder din virksomheds udvikling nu og i fremtiden? Hvilke valg af teknologi, systemer, kunder, leverandører m. fl. kan ikke blot gøres om på kort sigt? Og hvordan oplever andre i branchen jer? NØGLERESSOURCER Hvad er dine nøgleressourcer? Hvilke kompetencer, systemer mv. benytter I jer af? Og hvordan gør disse en forskel? VÆRDI Hvordan skaber du værdi for dine kunder? Hvad ligger bag dine ydelser fx i form af kreativt, strategisk eller anden værdi, som ydelserne til kunderne skal afspejle? RELATIONER Hvordan spiller du sammen med dine kunder hvilke typer af kunderelationer har I? Hvor tæt er I på kunderne og, hvor tæt ønsker I at komme? DISTRIBUTION Hvordan kommunikerer I og er i kontakt (kanaler) til markedet? Hvordan spiller I sammen med nye og gamle kunder, og hvor stor en rolle spiller fx personlig kontakt og digitale medier? KUNDER Hvordan segmenterer du dine kunder? Skelnes der rent faktisk mellem forskellige typer af kunder og, hvorfor sker der denne prioritering af de forskellige kundetyper? 7.2 DET TEORETISKE GRUNDLAG Som det fremgår af det foregående afsnit 7.1 om nøglebegreber, har Osterwalders Business Canvas været centralt for denne undersøgelse. Hertil er der flere årsager, væsentligt er dog, at business canvasset er er godt kommunikationsredskab, som gør det nemt at tale med praktikkere, om forretningsmodeller. Imidlertid lider business canvasset af nogle svagheder. For det første virker det som, at bestandelene i modellen blot kan justeres/ændres efter behov. Passer den nuværende forretningsmodel ikke ind til de udfordringer, der er, så kan forretningsmodellens enkelte bestandele blot re-designes. Ofte er ændringer af organisationer tidskrævende. Systmer og arbejdsgange skal lægges om, hvilket kan være ressource- og tidskrævende, og ændringerne af mindset og kompetencer kan ofte tage lang tid. Derfor er dimensionen Industri og stiafhængighed tilføjet. Tilføjelsen er baseret på Makides (2009) og Håkansson & Waluszeski (2002). Fx kan et reklamebureau godt ønske at re-segmentere markedet og adressere nye segmenter, men om dette lykkes, er dog i høj grad afhængigt af det nye segments opfattelse af reklamebureauets evne til at løfte opgaven. Tilsvarende kan bestemte måder at løse opgaver på, fx kan håndteringen af kunder følge et bestemt mønster og være baseret på bestemte værktøjer og kompetencer. Et forhold som ikke nødvendigvis lader sig ændre i en håndevending. Den anden dimension, som er tilføjet Osterwalders Business Canvas, er ambitionsniveau og målsætning. Kilden til denne dimension er Morris, Schindelhutte & Allan (2005), som peger på, at virksomheder drives meget forskelligt afhængigt af ledelsens ambitionsniveau og målsætninger. Ledelsen har ikke nødvendigvis succes med deres forehavende, såvel organisationen selv og omgivelserne øver afgørende indflydelse på, hvordan det går med at nå det, man har sat sig for. Imidlertid er ambitioner og målsætninger afgørende for de beslutninger og handlinger, som virksomheden prøver at føre ud i livet. Dvs. for at kunne forstå hvad og hvordan ændringerne af forretningsmodellen blev søgt ført ud i livet, er man også nødt til at se på, hvad ledelsen prøver at opnå. Også Morris, Schindelhutte & Allan (2005) lægger vægt på betydningen af den rolle, som virksomheden har i branchen og tager som Osterwalder udgangspunkt i den værdiskabelse, som virksomheden bidrager med, jf. figur Appendix Appendix 85

45 Figur 15 Forretningsmodellens bestanddele Forretningsmodellens bestanddele Forretningsmodellens konkrete egenskaber Forretningsmodellens styringsmekanismer A Hvordan skabes værdi? B C D E F Til hvem skabes værdi? Hvilke kernekompetencer har virksomheden? Hvordan positionerer virksomheden sig på markedet? Igennem hvad skabes virksomhedens indtjening? Hvad er lederens ambitionsniveau, tidshorisont og opfattelse af virksomheden? Vores opstillede definition af forretningsmodelbegrebet som en grundlæggende forståelse af virksomhedens evne til at udvikle værdi i samspillet med interne og eksterne interessenter baseret på foregående valg rummer således en kombination af noget, som opstår i nuet (emergent), og noget, som kan påvirkes (planlægges). Forretningsmodeller er noget, som virksomheder kan søge at udvikle i en bestemt retning, men På dette niveau konkretiseres forretningsmodellens bestanddele. Den enkelte virksomheds unikke værdiskabelse, målgruppevalg, kompetenceanvendelse, positioneringen på markedet, valg af indtjeningsmodel og ledelsesstil danner rammen for konkurrenceplatform. Udslagsgivende for succes er imidlertid ikke kun de trufne valg, men også evnen til at omsætte beslutningerne til handling. Med andre ord bliver virksomhedens evne til at omsætte beslutninger via regler og procedurer et sidste afgørende led for succes. den konkrete udvikling er bestemt i et samspil med omgivelserne, ikke mindst kunderne! Passer den nuværende forretningsmodel ikke ind til de udfordringer, der er, så kan forretningsmodellens enkelte bestandele blot re-designes. AMBITIONER OG MÅLSÆTNINGER ER AFGØRENDE FOR DE BESLUTNINGER OG HANDLINGER, SOM VIRKSOMHEDEN PRØVER AT FØRE UD I LIVET 86 Appendix

46 08 LITTERATURLISTE KILDER Cummings, T.G. & Worley, C.G. (2009) Organizational Development and Change, South - Western Cengage Learning, Mason. C. C. Markides (2008) Game-Changing Strategies; How to create new market space in established industries by breaking the rules, John Wiley & Sons, London. H. Håkansson and A. Waluszewski (2002) Path dependence: restricting or facilitating technical development? Journal of Business Research, 55, Morris, M., Schindehutte, M. and Allen, J. (2005) The entrepreneur s business model: toward a unified perspective. Journal of Business Research, 58 (6), Osterwalder, A. and Pigneur, Y. (2009) Business Model Generation, self publish. Sibbit, D. (2010) Visual Meetings: How Graphics, Sticky Notes and Idea Mapping Can Transform Group Productivity, Wiley. P. V. Freytag & A. H. Clarke (2009) Sementering I industrielle virksomheder, Ledelse og erhvervsøkonomi, årgang 74 (3), side P. V. Freytag & A. H. Clarke (2011) What are we - where are we heading? On changes in the understanding and role of advertising agencies, ANZMAC Conference, Perth. 88 Litteraturliste

47 FREM TIDENS REKLAME OG KOM MUNIKA TIONS BUREAU En afdækning af udfordringer og muligheder i den danske reklamebranche INSTITUT FOR ENTREPRENØRSKAB OG RELATIONSLEDELSE Syddansk Universitet Universitetsparken Kolding Tlf INNOVATION NETWORK MARKET COMMUNICATION CONSUMPTION