Medarbejderinvolvering i værdiarbejdet
|
|
- Gabriel Carstensen
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 CASE: MASKINFABRIK Medarbejderinvolvering i værdiarbejdet PROJEKT NYE VÆRDIER I ARBEJDSLIVET Værdiprojektet i en maskinfabrik Udarbejdet af Peter Hagedorn-Rasmussen & Søren Jagd Roskilde Universitetscenter Projektet»Nye værdier i arbejdslivet«er støttet af EU-socialfonden DE EUROPÆISKE FÆLLESSKABER Den Europæiske Socialfond
2 Medarbejderinvolvering i værdiarbejdet Værdiprojektet i en maskinfabrik Roskilde Universitetscenter Projektet Nye værdier i arbejdslivet er støttet af EU-socialfonden
3 Forord Det er ét af LO-fagbevægelsens mål, at medarbejderne skal inddrages aktivt i udviklingstiltag på arbejdspladserne. Dette mål kan kun nås, hvis der reelt tages udgangspunkt i at udvikle med respekt for såvel ledelsens som medarbejdernes roller på de enkelte arbejdspladser. Og projektideerne kan kun blive til virkelighed, hvis hver enkelt leder og medarbejder tager et ansvar og deltager i udviklingsprocesserne. Udover dette er det afgørende for LO, at medarbejderne gives de nødvendige muligheder for uddannelsesmæssige kompetenceløft. Samtidig skal den tidsmæssige ramme for medarbejderinvolvering sikres inden for de aftalemæssige rammer. Da LO i 2005 besluttede at igangsætte et projekt om værdier på arbejdspladsen var målet derfor at skabe udviklingsprocesser på de deltagende arbejdspladser. Udviklingsprocesser, der også indeholdt arbejdspladsdemokrati, der skulle medvirke til at skaffe viden om praksis og resultater. Projektet er blevet til via tilskudsmidler fra EU s Socialfond. I godt og vel 2 år har et netværk mellem arbejdspladser og uddannelseskonsulenter samt forskere og organisationsfolk eksperimenteret med og diskuteret, hvordan man kan arbejde med værdibegreber på arbejdspladsniveau. Projektet Nye værdier i arbejdslivet har lært os, at værdier ikke får et liv på arbejdspladsen blot fordi de er vedtaget og nedskrevet på et papir i skrivebordsskuffen. Samtidig har der vist sig en udbredt interesse for at disku-
4 tere værdiernes betydning, og de forskellige metoder som arbejdspladserne kan vælge imellem, når de skal gribe diskussionen an. Det har også vist sig, at værdierne kan opfattes meget forskelligt fra person til person. Vi mener derfor, at arbejdet med værdier fremmes bedst med en god ramme og metode for arbejdspladsens diskussion og afklaring. Selve værdiordene kan være gode pejlemærker i diskussionen, men er i sig selv af mindre betydning det er arbejdspladsens fælles forståelse, som afgør om værdierne reelt vil blive omsat til gavn for virksomheden og de ansatte. Du kan læse meget mere om projektets erfaringer, resultater og refleksioner i de rapporter og kogebøger, som er udarbejdet i tilknytning til projektet. Se i øvrigt: Afslutningsvis skal der lyde en tak til alle de personer, der har været en del af og har bidraget til projektet. En særlig tak skal der lyde til de arbejdspladser ledelse som medarbejdere og de uddannelseskonsulenter, som havde modet til at give sig i kast med et eksperimenterende projekt som dette. Marie-Louise Knuppert LO-sekretær
5 Kort om projektet Nye værdier i arbejdslivet Det LO-initierede projekt Nye værdier i arbejdslivet, som er støttet af EU- Socialfonden, er et samarbejdsprojekt mellem lokale arbejdspladser og dertil knyttede konsulenter, konsulentfirmaet Kubix, LO og FIU samt Roskilde Universitetscenter, der foretager følgeforskning i projektet. I hvert af de tilknyttede lokalområder er der etableret konkrete arbejdspladsprojekter med et projektteam bestående af repræsentanter for henholdsvis ledelse og medarbejdere samt lokale konsulenter. I projektet er der arbejdet på at skabe best practice-eksempler på, hvordan nye værdier i arbejdslivet kan omsættes og arbejdes med på virksomhederne i praksis. Udgangspunktet er, at værdierne først bliver værdifulde, når de reelt er forankret hos hver enkelt leder og medarbejder.
6 Medarbejderinvolvering i værdiarbejdet Værdiprojektet i en maskinfabrik Søren Jagd & Peter Hagedorn-Rasmussen Roskilde Universitetscenter Projektet er støttet af EU s Socialfond LO er projektholder
7 Indholdsfortegnelse I. Introduktion...3 Rapportens grundlag...5 II. Præsentation af projektet Licens til handling...6 Baggrunden for værdiprojektet...6 Projektets mål og organisation...8 III. Medarbejderinvolveringen i værdiarbejdet...12 Projektgruppen...12 Medarbejderseminarer første runde...15 Medarbejderseminarer anden runde...20 Faktorer der påvirker medarbejdernes involvering i Licens til handling..21 IV. Erfaringerne fra værdiprojektet Licens til handling
8 I. Introduktion Som led i projektet Nye værdier i arbejdslivet gennemføres en opsamling af erfaringer fra udvalgte virksomheder samlet i to caserapporter. Desuden foretages en tværgående diskussion af erfaringer opnået i projektet. Denne rapport beskriver forløbet af værdiprojektet på en maskinfabrik. Hensigten er at viderebringe de konkrete erfaringer der er ved at inddrage medarbejderne i arbejdet med værdier, med henblik på at andre kan drage nytte af disse erfaringer til lignende projekter. Derfor fokuseres særligt på beskrivelsen af projektets forløb og af de forskellige fora og værktøjer, der er anvendt med henblik på at udvikle medarbejdernes involvering i værdiarbejdet. På maskinfabrikken har de døbt projektet Licens til handling. Projektet har til hensigt at udvikle medarbejdernes engagement og involvering som led i udvikling af virksomhedens konkurrenceevne på det internationale marked. Virksomheden er i dag førende på sit område, men har behov for løbende at forbedre produkternes kvalitet. Det er opfattelsen, at værdiprojektet kan være et af flere redskaber i en udviklingsproces, hvor medarbejderne medvirker til udvikling af virksomheden på en række centrale områder. Virksomheden er i de senere år blevet stillet overfor stadigt flere krav fra kunder om højere produktkvalitet. Samtidig er der sket et generationsskifte i ledelsen. Disse udgør nogle rammer for virksomheden og dens medarbejdere. Værdiprojektet Licens til handling fungerer som et middel til at binde 3
9 disse krav sammen med medarbejdernes ønsker til deres arbejdsplads. Derfor har vi valgt at lægge vægt på, at dette også er en historie om, hvordan det kan lykkes at vende eksterne krav til faglig og personlig udvikling ved at bruge værdier som en løftestang. Værdier som løftestang Anledninger Fælles værdier + medarbejder -involvering og praksisser Kompetenceudvikling Faglige kompetencer og samarbejdskompetencer hvor værdier er løftestang Eksterne krav fra kunder om høj produktkvalitet Kræver individuel og kollektiv læring Projektet Licens til handling er særligt interessant, fordi det kan illustrere, hvilke processer og værktøjer, der kan anvendes i en udviklingsproces, hvor medarbejderne involveres i virksomhedens udvikling. For det første anvendes der en række forskellige organisatoriske foraer og aktører: styregruppe, projektleder, projektgruppe, ambassadører, arbejdsgrupper, medarbejderseminarer og eksterne konsulenter. For det andet anvendes der betydelige ressourcer, først og fremmest i tid der anvendes af ledere og medarbejdere, men også i form af viden fra eksterne proceskonsulenter, der varetager den konkrete gennemførelse af medarbejderseminarer, følger processen og gennemfører coaching af medarbejdere og ledere. For det tredje anvendes der en stor 4
10 variation af værktøjer og redskaber til konkret at omsætte de overordnede værdier til ændringer af praksis. Projektet Licens til handling kan også vise, hvordan det er afgørende for et succesfuldt værdiarbejde om det lykkes at få udviklet et aktivt samspil mellem ledelse og medarbejdere omkring værdiernes oversættelse til daglig praksis. Meget tyder på, at det er ikke så afgørende for værdiarbejdets resultater om formuleringen af værdier sker i ledelsen eller gennem bottom-up processer, så længe værdierne nyder almen accept i virksomheden. Det afgørende synes derimod at være, at der udvikles et aktivt og dynamisk samspil mellem ledelse og medarbejdere, når værdierne skal oversættes fra generelle formuleringer til daglig praksis. I denne proces må både ledelse og medarbejdere udvise evne til refleksion og fornyelse. Lykkes dette samspil tyder alt på, at der kan skabes varige forandringer i virksomhedens måde at fungere på, herunder et større medarbejderengagement. Rapportens grundlag Denne rapport er baseret på materiale, som er indsamlet gennem interviews med en række medarbejdere, med projektleder og med en tilknyttet konsulent. Hertil kommer deltagerobservation, samt en gennemgang af det materiale, der er udarbejdet i forbindelse med projektet (mødereferater, opsamling på seminarer og projektnotater). I præsentationen af projektets baggrund, mål og organisation trækkes i særlig grad på et notat udarbejdet af Kubix om værdiprocesserne på virksomheden. Endelig har der også på seminarer i tilknytning til Projekt Nye Værdier i Arbejdslivet været såvel drøftelser som oplæg, der har knyttet sig til virksomhedens projekt. Som udgangspunkt har vi valgt at anonymisere virksomheden. 5
11 Der skal her lyde en stor tak til alle involverede i virksomheden, der har taget sig god tid til møder og interviews på trods af en stor travlhed. II. Præsentation af projektet Licens til handling I dette afsnit skal projektet Licens til handling præsenteres. Først beskrives nogle hovedtræk af virksomhedens historie som baggrund for værdiprojektet. Derefter beskrives projektets mål og de organisatoriske og ressourcemæssige rammer for projektet. Baggrunden for værdiprojektet Virksomheden blev grundlagt for 25 år siden som en lille maskinfabrik med 23 ansatte. Virksomheden fremstiller kundetilpassede trykmaskiner og tilbehør til trykmaskiner og leverer til nogle få, men krævende kunder i hele verden. Virksomheden beskæftiger ca. 250 personer. De fleste er ansat i moderselskabet i Danmark, men herudover har virksomheden et produktionsdatterselskab i USA og salgsdatterselskaber i Tyskland, Italien, Japan og England. Virksomhedens omsætning er steget løbende med pct. hvert år gennem de seneste fem år og er på 272 mil. kr. i 2004/05. Virksomheden er aktuelt inde i en afgørende forandringsproces, hvor der sker et generationsskifte i ledelsen som led i, at de oprindelige ejere trækker sig ud. Samtidig er der et stigende krav fra kunder om forbedring af produkter og kvalitet. Virksomhedens kunder er store virksomheder, primært udenlandske, der stiller stadigt større krav til udvikling af kvaliteten af virk- 6
12 somhedens produkter. Der er derfor et behov for at udvikle medarbejderengagementet for at sikre fortsat forbedring af produkterne så virksomhedens internationale konkurrenceevne fortsat udvikles. Virksomheden producerer store trykmaskiner, der fremstilles efter ordrer og har også en produktion af dele til trykmaskiner fremstillet af andre. Virksomheden har en række specialmaskiner til fremstilling af de forskellige, ofte ret store, dele til trykmaskinerne. Derudover involverer ordreproduktionen også en meget stor medarbejdergruppe, der er beskæftiget med at projektere og tegne de forskellige trykmaskiner og levere arbejdstegninger til den konkrete produktion. Virksomheden beskæftiger derfor medarbejdere med meget forskellige uddannelser og baggrund, som fx specialiserede smede og maskinarbejdere, ingeniører og tekniske tegnere. På grund af pladsmangel har maskinfabrikken været nødt til at opdele produktionen i to produktionssteder med nogle få kilometers afstand. Denne opdeling af virksomheden har medført, at der mangler en fælles ånd i virksomheden. Der er en udbredt opfattelse af, at der er en stor kulturforskel på de to dele af virksomheden. Det er håbet, at værdiprojektet kan medvirke til at genetablere en fælles kultur i virksomheden. Med til historien hører også, at det er en udbredt opfattelse i virksomheden af, at man har startet mange projekter op, men at de for det meste er løbet ud i sandet. Da værdiprojektet blev startet op, var der da også fra mange medarbejderes side en vis skepsis, om det ville gå på samme måde med dette projekt. Derfor har ledelsen og projektgruppen også været særligt opmærksom på, at dette projekt skal lykkes. 7
13 Projektets mål og organisation Projektet Licens til handling har til formål at udvikle kendskabet og arbejdet med værdierne hos medarbejderne. Succeskriterierne for projektet beskrives fra ledelsen som, at pct. af medarbejderne har værdierne under huden og bruger dem indadtil, dvs. at de har kendskab til værdierne og lyst til at arbejde med værdierne. Succeskriteriet for medarbejderne er, ifølge tillidsrepræsentanten, at få mere selvstyre i det daglige arbejde. Projektets organisation Styregruppe Administrerende direktør, økonomidirektør, projektleder) + eksterne konsulenter Projektleder Planlægning + koordinering Projektgruppe medlemmer fra alle virksomhedens afdelinger Virksomheden har valgt en organisering af projektet, der involverer mange forskellige medarbejdere og en lang række forskellige grupper: styregruppe (administrerende direktør, økonomidirektør, projektleder, eksterne konsulenter) projektleder projektgruppe (14-20 medarbejdere fra alle virksomhedens afdelinger) ambassadører ad hoc-arbejdsgrupper medarbejderseminarer 8
14 eksterne konsulenter Styregruppen har til opgave at varetage den overordnede styring af projektets konstruktion, rammer og metoder. Projektlederen er QSE- Manager (quality, safety, environment) for hele virksomheden. Han varetager tværgående funktioner og har dermed legitim adgang til alle de forskellige afdelinger. Projektlederens funktion er af koordinerende og planlægningsmæssig karakter og bidrager til at holde sammen på dette omfattende projekt. Projektgruppen er det centrale omdrejningspunkt for projektet. Medlemmerne af projektgruppen er udvalgt på baggrund af, at de har lyst og engagement til at arbejde med projektet. Samtidig er det tilstræbt, at alle afdelinger er repræsenterede i projektgruppen. Projektgruppen har holdt møder ca. en gang om måneden og har varetaget den løbende styring og udvikling af projektet. Det er meningen, at projektgruppen skal være hjørnesten efter selve projektperioden er forbi, så projektets langsigtede forankring sikres. Ambassadører for projektet Licens til handling er et andet redskab, der er anvendt for at sikre forbindelsen til alle medarbejdere. Alle projektgruppens medlemmer er udnævnt som ambassadører for projektet. Derudover knyttes en ambassadør til hvert medlem af projektgruppen. De enkelte projektgruppemedlemmer vælger deres egne ambassadører i deres nære arbejdsomgivelser. Nogle har valgt unge og uspolerede, men andre har valgt kolleger med lang anciennitet. 9
15 Ambassadørernes rolle er bl.a. at påvirke deres kolleger i positiv retning for at få skabt en positiv holdning omkring projektet. I praksis betyder det, at alle ambassadører har licens til handling. Det betyder, at hvis de oplever en situation, hvor en kollega giver udtryk for en negativ holdning, har de ret og pligt til på en konstruktiv og venlig måde at forsøge at vende situationen til en positiv holdning. Arbejdsgrupper nedsættes ad hoc og er små hurtigt arbejdende udvalg, der tager sig af afgrænsede og tidsbegrænsede opgaver, som projektgruppen er blevet enige om. Det kan være oplæg om, hvordan information kan formidles bedre på virksomheden, produktion af badges og af bannere for projektet. Arbejdsgruppen har mandat til at gennemføre opgaven uden videre kontrol fra andre de har fået licens til handling. Medarbejderseminarer er en meget central aktivitet, måske den mest centrale del af projektet. Seminarernes formål er at involvere alle medarbejdere i diskussionen af, hvordan en konkretisering af værdierne kan bidrage til at gøre virksomheden til en bedre arbejdsplads. Den brede accept af projektet og det brede engagement i værdiarbejdet blev uden tvivl skabt gennem disse medarbejderseminarer, der blev gennemført af to eksterne konsulenter. Første seminarrunde blev gennemført med seks hold á ca. 30 personer fra hele virksomheden i et tre timers forløb i foråret Den anden runde blev gennemført i efteråret Senere er arbejdet fortsat med medarbejderseminarer på afdelingsniveau. Seminarerne beskrives mere uddybende senere. De eksterne konsulenter har primært fungeret som proceskonsulenter, men har spillet en meget central rolle i at holde gryderne i kog. De har deltaget i 10
16 projektgruppemøder, og de har gennemført medarbejderseminarer og ledelsesseminarer og har gennemført individuel coaching af medlemmerne af projektgruppen og af ledergruppen. De eksterne konsulenter har samlet feedbacken fra medarbejderseminarer. På den baggrund har de meldt tilbage til ledelsen og projektgruppen om, hvilke positive og hvilke problematiske forhold medarbejderne har peget på. 11
17 III. Medarbejderinvolveringen i værdiarbejdet Virksomhedens værdier blev formuleret af ledelsen for en række år siden. Virksomhedens værdier blev dengang formuleret som: Troværdighed Respekt Engagement Samarbejde Udvikling Værdierne blev dengang ikke systematisk indarbejdet i virksomheden, men de står i personalehåndbogen og på virksomhedens hjemmeside og har været kendt og accepteret af de fleste medarbejdere. Projektgruppen Projektgruppens arbejde begyndte i starten af 2006 med en mødefrekvens på et møde om måneden, hvor de eksterne konsulenter også deltager. Projektgruppen bestod oprindeligt af 14 medlemmer, men voksede til ca. 20 medlemmer i løbet af foråret Ved valget af projektgruppemedlemmer blev der lagt vægt på, at de enkelte medlemmer har lyst og engagement til at arbejde med projektet, mere end på, at medlemmerne repræsenterer bestemte faggrupper. Det er dog tilstræbt, at alle afdelinger er repræsenterede og dermed føler sig som en del af projektet. En af de første udfordringer var at bygge bro over de store forskelle i projektgruppen. Her sad medarbejderne pludselig sammen med den administre- 12
18 rende direktør og andre ledere. Mange var ikke vant til at kommunikere i det forum, hvilket i sig selv var en hurdle for mange. Derfor var det vigtigt at få opbygget en tryghed til, at man kunne sige, hvad man mener. Derudover var det vigtigt at få afklaret, hvilke konsekvenser projektet kunne føre til. Det var vigtigt for medlemmerne, at få fornemmelse af, at der ville ske noget afgørende på de områder, der blev udpeget som problemfelter af medarbejderne. Et vigtigt redskab i denne proces var individuel coaching af de enkelte projektgruppemedlemmer. Denne coaching blev gennemført af de eksterne konsulenter. Formålet med coachingen var, at de enkelte medlemmer blev afklarede om de virkelig ville være med i projektet. Formålet var også at alle blev afklarede om, at der var brug for deres bidrag, og at der var tilladelse til at sige, hvad man mener. Hvis man ikke ønskede at være med i projektet, var det også i orden. I starten blev der især fokuseret på arbejdet med information og synlighed omkring projektet. Derfor blev informationsformidlingen diskuteret særligt grundigt. Der blev iværksat en række initiativer, blandt andet en implementeringsplan, der beskriver hvad der er sket, og hvad der er planlagt i projektet. Der blev nedsat en kommunikationsgruppe, der udarbejdede et oplæg om formidling af information på virksomheden. Kommunikationsgruppen fremlagde i foråret deres oplæg til virksomhedens kommunikations- og informationskoncept for projektgruppen. Et eksempel på et konkret tiltag, der 13
19 kom ud af dette arbejde var en ny opslagstavle, der er hængt op i afdelingerne. De nye informationstavler er delt i tre felter: - Information om virksomheden - Information om afdelingen - Information fra lederen til medarbejderne Informationstavlerne og den forbedring af informationsformidlingen, der er sket på virksomheden, kan illustrere vigtigheden af, at værdiarbejdet fører til nogle konkrete og synlige forandringer, så alle, også eventuelle skeptikere, kan se, at værdiarbejdet kan omsættes til meget konkrete forbedringer i hverdagen. Som led i bestræbelserne på at skabe en positiv stemning omkring projektet blev der udviklet forskellige måder at synliggøre projektet på. Et eksempel var udnævnelse af ambassadører for projektet. Alle medlemmer i projektgruppen udnævnes til ambassadører for den gode ånd. Det betyder, at de skal fokusere på det positive i stedet for det negative. Alle ambassadører har fået til opgave at påvirke deres kolleger i positiv retning for at få skabt en holdningsbearbejdning, så der ikke altid automatisk fokuseres på de dårlige og negative ting. Det betyder i praksis, at alle ambassadører har licens til handling, dvs. oplever de en situation, hvor en kollega giver udtryk for en negativ holdning, har de ret og pligt til på en konstruktiv og venlig måde at forsøge at vende situationen om til en positiv holdning. Disse aktiviteter er blot nogle eksempler på, hvordan man har benyttet forskellige måder at synliggøre projektet i hverdagen, så der skabes anledninger til, at medarbejderne husker på og snakker om projektet. 14
20 Projektgruppen er et helt afgørende omdrejningspunkt i projektet, hvor handlingsplanen for projektet er blevet udarbejdet og koordineret. Samtidig var det også et vigtigt forum for medarbejderinddragelsen. I det følgende skal vi særligt beskrive medarbejderseminarerne, hvor medarbejderinddragelsen blev yderligere udbygget. Medarbejderseminarer første runde Medarbejderinddragelsen blev forstærket gennem flere runder af medarbejderseminarer, der blev gennemført af de eksterne konsulenter. Den første runde af seminarer blev igangsat i foråret 2006 med det formål at involvere alle medarbejdere i konkretisering af værdierne. Den brede accept af, og det brede engagement i, værdiarbejdet blev uden tvivl skabt gennem disse medarbejderseminarer. Første seminarrunde blev gennemført med seks hold á ca. 30 personer i et tre timers forløb. De eksterne konsulenter strukturerede diskussionerne ud fra følgende NØGLE-model: - Nuværende situation - Ønsket situation - Grunden til at den ønskede situation ikke allerede er opfyldt - Løsningen - Effekten I praksis blev der fokuseret på de to første elementer i modellen, en beskrivelse af hvordan medarbejderne ser virksomhedens nuværende situation, og hvordan medarbejderne ønsker virksomheden skal være fremover. Et typisk seminar startede med, at der blev spurgt til, hvem der havde kendskab til 15
21 Licens til handling, og hvem der kendte værdierne. Alle medarbejderne blev placeret i grupper af ca. 5 fra forskellige afdelinger i virksomheden. Hvert bord fik fem kort til at beskrive den nuværende situation (N) og fem kort til at beskrive den ønskede situation (Ø). Hver gruppe diskuterede sig frem til hvilke fem ord, der kunne beskrive virksomheden i dag og hvilke fem ord, der kunne beskrive ønsker til fremtiden. Alle besvarelserne blev sat op på tavlen og blev diskuteret i fællesskab. Derigennem blev der skabt et fælles billede af virksomheden i dag, og af hvor medarbejderne gerne ville hen. Med dette udgangspunkt diskuteredes, hvordan værdierne kan medvirke til en bevægelse fra den nuværende situation til den ønskede med udgangspunkt i spørgsmål som: Hvad skal I høre, sige, gøre, mærke for at opleve værdierne i praksis? Hvornår har DU en oplevelse af, at værdierne er iværksat og virker i dagligdagen? Som afslutning på seminaret opfordredes medarbejderne til at sætte deres fingeraftryk på tavlen, hvis de ville være med til at skabe den ønskede situation. Dermed forpligtede den enkelte sig til at engagere sig i projektet. Et vigtigt resultat af disse medarbejderseminarer er, at medarbejderne i fællesskab har beskrevet virksomhedens nuværende situation og en lang række ønsker til fremtiden. Gennem de konkrete diskussioner har medarbejderne fremlagt deres forslag til, hvordan arbejdet med værdierne kan føre virksomheden i retning af den ønskede situation. I opsamlingen fra 1. runde af medarbejderseminarer opsummerede de eksterne konsulenter medarbejdernes holdninger, som de var kommet frem på 16
22 seminarerne. Konsulenterne vurderede, at der var et begrænset kendskab til værdiprojektet, men at en meget stor del (mere end 95pct.) ønsker reelt at bakke op omkring projektet. Samtidig ønskede medarbejderne at se ledere og projektgruppedeltagere gå foran og vise vejen. Forventningerne til ledelsen var, at der skal være klare lederroller, kun én leder som man refererer til. Lederen skal være synlig og skal være en ressource, ikke en kontrollant. Med hensyn til arbejdets organisering ønskede medarbejderne at få mulighed for at få et personligt ansvar kombineret med at kunne tilrettelægge gruppens arbejdstider og indsats. Der blev også peget på behov for aflønning i forhold til præstationer. Det kunne fx være overskudsdeling eller bonus efter evne til at opnå resultater i gruppen og i virksomheden som helhed. Medarbejderne ønsker at blive mere inddraget i arbejdsprocesserne og få indflydelse på det daglige arbejde. Medarbejderne ønsker at være mere orienteret om helheden i deres arbejde. De vil gerne påtage sig langt mere ansvar, når det kombineres med en øget fleksibilitet. Kommunikationen skal ske og forpligte begge veje. Der ønskes konkret feedback på, hvordan opgaverne er løst, uanset om man er i produktionen eller i ledelsen. Alle har pligt til at forbedre virksomheden ved at melde fejl tilbage og anerkende succeser. Feedback skal opfattes som en hjælp til den enkelte og ikke som en trussel. Respekt for den enkeltes rolle og forståelse for mennesket bag rollen. Der peges på et behov for, at tingene foregår i det åbne: at ledelsen melder klart ud, at den enkelte deler sin viden og afliver rygtedannelse. 17
23 Mere generelt mener medarbejderne, at der mangler struktur og klar hensigt med informationen. Der savnes en afklaring af, hvad der informeres om, af hvem og hvornår? Informationstavlerne kan ses som et svar på dette problem. Medarbejderne opfatter det som et faresignal, at der sker en stor fraflytning af viden i virksomheden, på grund af at mange har sagt op. Det er mange af de gode, der forsvinder. Konsulenterne gav denne sammenfatning af feedbacken fra seminarerne. Feedbacken er opdelt i tre zoner: En grøn zone, der omfatter det, der er virksomhedens styrker, og det der bør bevares og udbygges. En gul zone, der omfatter områder, der bør gives opmærksomhed. Endelig er en rød zone, der omfatter områder, der er kritiske for virksomhedens drift og udvikling. 18
24 Grøn zone bør bevares og udbygges Medarbejderne siger de har dygtige kolleger. Der er stor faglig stolthed, og man ønsker at gøre det endnu bedre. Man er stolte af det unikke produkt man leverer. Rigtig mange giver udtryk for, at de gerne vil noget mere med virksomheden. Man føler sig godt tilpas og sætter pris på gode kantineforhold og arbejdsvilkår generelt. Enkelte oplever, at de bliver inddraget og bliver ansvarliggjort. Gul zone bør observeres Opdelingen af virksomheden på to fysiske adresser gør, at medarbejderne føler sig opdelt/adskilt og oplever to forskellige kulturer. Nye medarbejdere får ikke et grundigt introduktionsprogram. Medarbejderne oplever, at der mangler klare mål en klar afstukket kurs. Mange betegner virksomhedens arbejds- og ledelsesform som baseret på kontrol frem for på tillid. Rød zone kritiske for virksomhedens drift og udvikling Der er megen frustration over den store variation i måden at lede på. Nogle ledere kører en autoritær ledelsesstil andre en uddelegerende og støttende. Der mangler helhed i ledelsesstilen og en mere organisk betragtning af virksomheden. Der opleves et manglende sammenhold, det er jeg og ikke vi. Informationen, der gives, opfattes meget forskelligt, fra ligegyldig, over mangelfuld til uoverskuelig. Fire ud af de seks grupper efterspurgte en egentlig HR chef til at strukturere uddannelse, introduktion af nye medarbejdere, opbygning af fundamentet for rekruttering og udvikling af medarbejderressourcen generelt. 19
25 Med udgangspunkt i opsamlingen efter første runde af medarbejderseminarerne blev følgende fokuspunkter udvalgt af projektgruppen. Punkterne var samtidig de fremtidige fokusområder: Definition af værdierne Ledelsesseminarer (skabe en fælles holdning) Definition af lederstil Respekt Uddannelse HR-funktion (personalepleje) Gode erfaringer fra afdeling 2 Temauger Medarbejderseminarer anden runde Anden runde af medarbejderseminarer blev gennemført i oktober- december Formålet var at omsætte værdierne til noget direkte operationelt. Der blev gennemført 7 hold á 30 deltagere, heraf et hold med mellemledere. Alle fem værdier diskuteredes, men én af værdierne blev valgt som omdrejningspunkt. Efter den anden runde af medarbejderseminarer har der været gennemført 3 opfølgningsmøder af en times varighed med 14 dages mellemrum. Indholdet på opfølgningsmøderne har været forskelligt for de forskellige afdelinger alt efter, hvordan de enkelte afdelinger har valgt at organisere møderne. Det er tanken, at konsulenterne gradvist skal trække sig ud, så afdelingerne på længere sigt selv organiserer møderne. Men det er en udbredt opfattelse, at konsulenterne stadig er vigtige for at holde processen i gang. 20
26 På baggrund af de gennemførte medarbejderseminarer er der udpeget en lang række konkrete opgaver, der skal arbejdes videre med i projektet fremover. I det følgende vil vi samle op på erfaringerne fra dette omfattende projekt. Da omdrejningspunktet har været at involvere medarbejderne, skal vi særligt fokusere på hvilke forhold, der har påvirket medarbejdernes involvering. Faktorer der påvirker medarbejdernes involvering i Licens til handling Et særligt fokuspunkt for denne erfaringsopsamling er spørgsmålet om, i hvor høj grad det er lykkedes at involvere og engagere medarbejderne i Licens til handling projektet, og hvad der især kan fremhæves som afgørende for at sikre og udvikle involveringen af medarbejderne. Udgangspunktet var, at en stor gruppe af medarbejderne ikke havde hørt om værdierne før Licens til handling-projektet blev sat i gang, på trods af, at værdierne er blevet formuleret for fem år siden og optræder i personalehåndbogen og på virksomhedens hjemmeside. På spørgsmålet om, hvornår han har hørt om værdierne for første gang, siger en medarbejder der har været på virksomheden i langt over fem år: Det kan jeg ganske udmærket godt huske. Det hørte jeg om dagen før vi skulle op til den tre timers session. Jeg havde aldrig hørt det før. Du havde aldrig hørt om dem tidligere? Aldrig nogen sinde. Vi var [i afdelingen] temmelig enige om, at det var noget de havde fundet på i forbindelse med det her. Generelt kan det konstateres, at der er opnået en stor grad af medarbejderengagement og involvering gennem alle de aktiviteter, der er blevet gennem- 21
27 ført i Licens til handling projektet. Langt de fleste medarbejdere er engageret i projektet i større eller mindre grad. Der kan peges på nogle særlige faktorer, der har medvirket til at skabe og udvikle dette engagement: Den brede sammensætning af projektgruppen har medvirket til, at sikre projektets accept og legitimitet blandt medarbejderne, som det fremhæves af en medarbejder: Af de projekter vi har haft, synes jeg, at det her, var det som er startet op på den mest professionelle og mest seriøse måde. Alene det synes jeg har været positivt. Jeg synes egentlig, der har været en positiv stemning før det første seminar. Det har også skyldtes, at man har nedsat en projektgruppe, og at det ikke har været nogle eksterne mennesker, der kommer og besøger os, og så finder ud af nogle ting, men at vi selv er involveret i en stor del af det. De eksterne konsulenter har primært fungeret som proceskonsulenter. Konsulenternes rolle har været, at få medarbejdere og ledere til at engagere sig i projektet, og at de ikke selv har fundet de rigtige løsninger. Som det fx fremgår af udtalelsens ovenfor har dette medvirket til at skabe en overbevisning om, at det er vores eget projekt. Medarbejderseminarerne, hvor medarbejderne i fællesskab har diskuteret, hvad de opfatter som problematisk i den nuværende situation, og hvilke ønsker de har til virksomheden i fremtiden. Der kan være flere grunde til, at det er lykkedes at skabe et stort engagement i disse seminarer og få hovedparten af medarbejderne til aktivt at indgå i processen. Udover de rent faglige kompetencer, som konsulenterne bringer med sig, med henblik på at involvere medarbejderne, har kon- 22
28 sulenterne den fordel, at de som udenforstående parter kan stå uden for de konflikter, der bliver synlige gennem medarbejderseminarerne. Projektet har generelt været præget at et stort omfang af medarbejderinvolvering og engagement. Men det har også vist sig, at der var større forskel på de enkelte medarbejderes engagement og involvering i værdiarbejdet, end man umiddelbart kunne forvente. Der er forskel på, hvordan forskellige faggrupper engagerer sig i værdiarbejdet. De konkrete arbejdsvilkår og den ledelsesstil, der er i de enkelte afdelinger, kan endvidere påvirke engagement og deltagelse i værdiarbejdet i forskellige retninger. Paradoksalt nok kan både en hierarkisk ledelsesstil og selvstyrende ledelsesstil medføre et mindre engagement, bare på to forskellige måder. Sammenfattende kan vi, på baggrund af dette projekt, pege på følgende grunde til, at medarbejderne ikke alle er fuldt engagerede: 1. Nogle medarbejdere er uengagerede som følge af en generel holdning til, at de egentlig helst bare vil have lov til at passe sig selv og fortsætte med at gøre som de altid har gjort. Denne gruppe af medarbejdere ønsker ikke et fuldt engagement. Denne gruppe kan udtrykke en, mere eller mindre direkte, modstand mod projektet. 2. Andre er generelt skeptiske overfor projekter, der bliver iværksat af ledelsen. Dette har delvist en baggrund i erfaringer fra tidligere projekter. Efterhånden som dette projekt har udviklet sig fra ord til konkrete ændringer i virksomhedens måde at fungere på, virker det som at skepsissen i denne gruppe gradvist er forsvundet. 23
29 3. En tredje gruppe af medarbejdere har sympati for projektet. Men de føler, at de ikke selv har behov for at ændre holdning og adfærd, da de alt for godt kender til værdiarbejde og nye ledelsesformer, fx fra tidligere job. Derfor er de ikke selv aktivt involveret i projektet, men venter på at de andre rykker sig og ændrer adfærd: Når man er positivt indstillet i forvejen og har de normer for, at sådan burde det jo altid være på ens arbejdsplads, så er det jo egentlig logik for burhøns, at sådan er tingene da. Men der er mange andre, der har et andet synspunkt med hensyn til, hvordan man samarbejder, og hvordan tingene skal foregå. Problemet med denne gruppe er, at de uden, at de nødvendigvis vil det, kan komme til at virke som om de er passive og måske endda kan virke negative fordi de ikke engagerer sig i diskussionerne med de andre. 4. Endelig er der også nogle få der generelt bare ikke interesserer sig så meget for de mere overordnede forhold på virksomheden, men koncentrerer sig om deres arbejdsgruppe. Efterhånden som værdiarbejdet gradsvist er rykket længere ud i de enkelte afdelinger, må det antages at disse medarbejdere i højere grad bliver engageret i diskussionerne. Konstateringen af, at der er en gruppe af medarbejdere, der i mindre grad er involveret og engageret i værdiarbejdet er ikke i sig selv problematisk. I den konkrete virksomhed er problemet ikke i sig selv stort og givetvis langt mindre end i mange andre projekter af denne type. Det interessante er, at selv i denne virksomhed, hvor der er udviklet en række forskellige foraer og 24
30 værktøjer, er der en gruppe af medarbejdere der, af vidt forskellige grunde, er skeptiske eller ikke ønsker aktivt at involvere sig i projektet. Et centralt spørgsmål for både ledelse og projektgruppe i denne type projekter er derfor, hvad der generelt kan gøres for at forbedre medarbejdernes involvering og engagement i projekter af denne type? På baggrund af vores interview af medarbejderne kan vi pege på følgende forhold, der kan medvirke til at flere medarbejdere får lyst til at involvere sig: En klar udmelding fra ledelse og projektgruppe om projektets mål og forskellige faser. Herigennem kan medarbejderne opnå forståelse for projektets betydning. De oplever endvidere, at projektet har ledelsens opbakning og vil blive gennemført, også selvom det vil betyde store forandringer for både ledelse og medarbejdere. En løbende tilbagemelding, fx 1-2 gange om måneden, så der er opmærksomhed omkring projektet også i de perioder, hvor der ikke foregår mange synlige ting i projektet. Oprettelse af en række forskellige grupper og andre fora, hvor medarbejderne mødes og bliver præsenteret for de forskellige sider af projektet. For eksempel kan afholdelse af møder på gulvet i de enkelte afdelinger være særligt vigtige for at få alle med. 25
31 IV. Erfaringerne fra værdiprojektet Licens til handling Licens til handling viser, at værdiarbejdet kan være et velegnet værktøj til at skabe bedre samarbejde og større medarbejderengagement i virksomheden. Arbejdet med værdier kan indgå som et centralt element i virksomheder og organisationer, hvor medarbejderne får større selvstændighed og ansvar. Projektet Licens til handling er nu, efter en lidt træg opstart, under markant udvikling og det er besluttet, at projektet vil fortsætte som en central del af virksomheden fremover. På mange måder står virksomheden derfor midt i en læreproces. Det samlede resultat af værdiprojektet kan derfor ikke opgøres nu. Men projektets forløb indtil nu kan på mange måder illustrere, hvilke processer og værktøjer, der kan anvendes i en proces, hvor medarbejderne involveres aktivt i virksomheden udvikling. Når vi skal sammenfatte projektet, er det vigtigt at være opmærksom på at projektet er blevet meget omfattende på flere måder: For det første anvendes der en række forskellige organisatoriske fora og aktører: styregruppe, projektleder, projektgruppe, ambassadører, arbejdsgrupper, medarbejderseminarer og eksterne konsulenter. For det andet anvendes der betydelige ressourcer, først og fremmest i tid, der anvendes både af ledere og af medarbejdere. Der tilføres også vigtig viden fra eksterne proceskonsulenter, der varetager den konkrete gennemførelse af medarbejderseminarer, følger processen og gennemfører coaching af medarbejdere og ledere. For det tredje anvendes der en stor variation af værktøjer og redskaber til konkret at omsætte de overordnede værdier til ændringer af praksis. 26
32 Selvom projektet endnu ikke er færdigt, har det allerede ført til en række konkrete ændringer i virksomheden. Projektets succes hænger i høj grad sammen med, at det har fået en stor opbakning fra ledelsen, som ressourceindsatsen også afspejler, og at medarbejderne har engageret sig i projektet. Der kan givetvis læres meget af dette projekt. Her vil vi fremhæve nogle udvalgte erfaringer: Der er meget langt fra den abstrakte og meget generelle formulering af værdierne til en anvendelse af værdierne i daglig praksis. Værdiarbejdet kræver derfor, at der bruges mange ressourcer i form af tid og penge. Det virker ikke så afgørende, om det er ledelsen eller medarbejderne der udformer værdierne så længe de har almen opbakning. Men når værdierne skal oversættes til daglig praksis er medarbejdernes deltagelse helt afgørende. Det virker som helt afgørende for værdiarbejdets succes, at der udvikles et frugtbart samspil mellem ledelse og medarbejdere omkring værdiernes oversættelse til daglig praksis. Et vigtigt resultat af værdiarbejdet er, at konflikter og spændinger i virksomheden synliggøres, og at ledelsen tager initiativ til at løse disse konflikter og spændinger. Der kan være meget stor forskel på, hvor meget den enkelte medarbejder ønsker at involvere sig i værdiarbejdet. Det er derfor en central udfordring at udvikle medarbejdernes involvering på denne baggrund. Projektet Licens til handling illustrerer, at der kan være langt fra den abstrakte og generelle formulering af værdierne til en anvendelse af værdier i 27
33 daglig praksis. Der skal investeres store ressourcer og bruges megen tid i denne proces, hvor medarbejderne involveres i værdiarbejdet. Men dette projekt viser også, at der kan være et meget stort udbytte af denne proces i form af både forandringer i medarbejdernes involvering og engagement og i virksomhedens samlede måde at fungere på. Hvis processen lykkes kan virksomheden blive radikalt fornyet og udviklet. Projektet illustrerer, at det ikke er så afgørende, om medarbejderne udformer de konkrete værdier (bottom-up processer), eller om værdierne udformes af ledelsen (top-down proces). Det er selvfølgelig afgørende, at værdierne accepteres af medarbejdergruppen. Men da mange værdier formuleres meget generelt er det normalt ikke her der opstår problemer. Mere afgørende for effekten af værdiarbejdet er, om medarbejderne involveres i udmøntningen af værdier, og hvordan denne involveringsproces udformes og udvikles over tid. Hvis der ønskes varige forandringer i virksomheden tyder alt på, at medarbejderinvolvering er et helt afgørende middel. Projektet illustrerer også, at det er afgørende for et succesfuldt værdiarbejde, at det lykkes at få udviklet et aktivt samspil mellem ledelse og medarbejdere omkring værdiernes oversættelse til daglig praksis. Begge parter må vise, at de kan reflektere over deres egen praksis og acceptere at forandre deres adfærd så der opnås en bedre overensstemmelse med de fælles værdier. Det kan være svært for både medarbejdere og ledelse at acceptere, at de må forandre deres adfærd, der hvor den støder sammen med de fælles værdier. Men det er netop disse konkrete forandringer af den daglige praksis, der viser, at værdierne har en effekt, og at værdiarbejdet faktisk medfører resultater. 28
34 Værdiprojektet viser også, at et af de centrale resultater af værdiarbejdet er en synliggørelse af spændinger og konflikter i virksomheden. Både mellem ledelse og medarbejdere og mellem medarbejderne indbyrdes. De konflikter der har været i virksomheden i længere tid, bliver pludselig synlige, når der snakkes værdier, som det illustreres her i casen af medarbejdernes påpegning af en række problemer i virksomheden. Værdiarbejdet bliver dermed et afgørende redskab til at synliggøre de eksisterende konflikter og spændinger i virksomheden. Det vil i praksis sige, at en central ledelsesopgave i forbindelse med værdiarbejdet er at udforme konkrete svar på de problemer, som bliver bragt frem gennem arbejdet med værdier. Samtidig viser projektet, at der kan være meget stor forskel på den enkelte medarbejders engagement og involvering i værdiarbejdet. På trods af, at der anvendes store ressourcer og megen tid, kan man ikke være sikker på at alle medarbejdere er engagerede. Nogle medarbejdere kan være uengagerede fordi de slet ikke er interesserede i denne type projekter. De ønsker i højre grad at passe sig selv og sit eget arbejde. Andre medarbejdere ser med sympati på og er positive i forhold til projektet. Men de oplever, at de ikke selv har behov for dette arbejde, da de måske kender til værdiarbejde og nye ledelsesformer fra tidligere job. Der kan være forskel på, hvordan forskellige faggrupper stiller sig til at engagere sig i værdiarbejde, ligesom forskellige arbejdsvilkår og ledelsesstilen i de enkelte afdelinger kan påvirke engagement og deltagelse i værdiarbejdet. Sidst, men ikke mindst skal det fremhæves, at der i denne virksomhed er blevet udviklet en bred vifte af organisatoriske foraer og værktøjer, der i fællesskab har medvirket til at sikre udvikling og fastholdelse af medarbej- 29
35 derengagementet i projektet. Andre virksomheder kan formentlig blive inspireret af de eksempler på foraer og værktøjer, der er udviklet i virksomheden her. Den mere generelle erfaring, der kan trækkes fra dette projekt er, at der må arbejdes med en række forskellige, indbyrdes supplerende foraer og værktøjer, hvis dynamikken i værdiarbejdet skal udvikles og fastholdes. 30
36 Landsorganisationen i Danmark Islands Brygge 32D 2300 København S PROJEKT NYE VÆRDIER I ARBEJDSLIVET
Arbejdspladsens Videnindeks www.videnindeks.dk. jdf DIALOGVÆRKTØJ. Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads
Arbejdspladsens Videnindeks www.videnindeks.dk jdf DIALOGVÆRKTØJ Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads Forord Det er LO-fagbevægelsens politiske vision, at samfundet skal udvikle sig i en bæredygtig
Læs mereNyhedsbrev 31. oktober 2006
Nyhedsbrev 31. oktober 2006 Indhold Kort om projektet side 1 Nye arbejdspladsprojekter side 1 Netværksseminarer side 2 Anmodning om projektforlængelse side 3 Kontrolbesøg side 3 Revisionsbesøg side 4 Projektansvarlig
Læs merePERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE
Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med
Læs merePERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE
PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken
Læs mereNår medarbejdere giver værdier mening
KOGEBOG 2 Når medarbejdere giver værdier mening PROJEKT NYE VÆRDIER I ARBEJDSLIVET Kogebog om medarbejderdeltagelse i arbejdet med værdier i arbejdslivet Udarbejdet af Kubix ApS Projektet»Nye værdier i
Læs merePOLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008
Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING
Læs mereMedarbejderens værdisæt
1. Hvad er værdier? EFQM: Værdier værdigrundlag Fælles forståelse og forventninger til medarbejdernes adfærd hvad de interne og eksterne relationer er baseret på (fx. tillid, støtte og ærlighed) Værdierne
Læs mereEt forløb kan se således ud, fordelt på moduler, emner og formål: Modul 1
3 GDJRJLVNYHMOHGQLQJIRU3URMHNWNRRUGLQDWRUIRU8GYLNOLQJ6DPVSLORJ 5HVXOWDWHU %HJUXQGHOVHIRUXGGDQQHOVH Projekter er blevet almindelige i danske virksomheder. Hvor projekter før i tiden var af mere teknisk
Læs mereSOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER
OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne
Læs mereVejledning til medarbejdere om MUS-samtaler
Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed
Læs mereDa værdier kom på arbejde
SAMLET FORSKNINGSRAPPORT Da værdier kom på arbejde PROJEKT NYE VÆRDIER I ARBEJDSLIVET Anledninger til kompetenceudvikling Udarbejdet af Peter Hagedorn-Rasmussen & Søren Jagd Roskilde Universitetscenter
Læs mereFaxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse
Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse
Læs mereBEDRE OPGAVELØSNING VIA KOMPETENCE- UDVIKLING
En lynguide til Perspektiv læringsmål BEDRE OPGAVELØSNING VIA KOMPETENCE- UDVIKLING Opgave Hverdag Træning Hvorfor gå systematisk til værks? Sådan kan I bruge guiden Metodens fem faser Der spildes mange
Læs merePersonalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune
Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog
Læs mereTryg base- scoringskort for ledere
INSTITUTIONENS NAVN OG ADRESSE: INSTITUTIONENS LEDER: INSTRUKTØRENS NAVN: STARTDATO Tryg base- scoringskort for ledere Et værktøj til at evaluere din organisation før og efter jeres udviklingsarbejde med
Læs mereKompetencebevis og forløbsplan
Kompetencebevis og forløbsplan En af intentionerne med kompetencebevisloven er, at kompetencebeviset skal skærpe forløbsplanarbejdet og derigennem styrke hele skoleforløbet. Således fremgår det af loven,
Læs mereSÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING
SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY
Læs mereTrivselstermometeret
Job og Trivsel - vi hjælper mennesker med mennesker 1 Trivselstermometeret Trivselstermometeret er en metode til at kortlægge, måle og udvikle trivslen på arbejdspladsen. Men Trivselstermometeret kan mere
Læs mereWorkshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?
Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser
Læs mereKURS KOORDINERING ENGAGEMENT
Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG. Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre.
LEDELSESGRUNDLAG Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre. Du sidder nu med Greve Kommunes ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlaget er en del af ledelseskonceptet, som sætter retning for Greve
Læs mereDialog på arbejdspladserne
August 2010 Dialog på arbejdspladserne Resume De tillidsvalgte har en klar berettigelse i virksomhederne og på arbejdsmarkedet. Opbakningen til systemet med tillidsvalgte på virksomhederne kommer fra både
Læs mereVejledning til at afholde et panelmøde. Oktober Viden til gavn
Vejledning til at afholde et panelmøde Oktober 2017 Viden til gavn Hvorfor afholde et panelmøde? Hvordan gør I? Et panelmøde giver jer viden om, på hvilke områder en afgrænset del af jeres faglige praksis
Læs mere14. December 2016 Jørgen Kroer og Jette Nissen SEGES Akademi EFFEKTIVE LEDELSESFORMER
14. December 2016 Jørgen Kroer og Jette Nissen SEGES Akademi EFFEKTIVE LEDELSESFORMER UDBYTTE Du får overblik over, hvor du allerede er godt med, og hvor du med fordel kan sætte ind for at styrke din virksomhed.
Læs mereLedelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009
Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil
Læs mereDIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune
DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt
Læs mereKvalitet på arbejdspladsen
Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Indhold Hvad er kvalitet? At bygge fundamentet en spændende proces Slut med snakken i krogene Kvalitet tager tid men hvilken tid? Gryden skal holdes
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1
LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,
Læs mereSAMARBEJDE SKABER RESULTATER
Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder
Læs merePolitik for den attraktive arbejdsplads. i Gentofte Kommune
Politik for den attraktive arbejdsplads i Gentofte Kommune Indhold personalepolitik 1. Indledning: Gentofte Kommune, landets mest attraktive kommunale arbejdsplads 4 1.1. Forankring i MED-systemet 5 1.2.
Læs mereKøbenhavns Kommune gennemfører hvert andet år en fælles trivselsundersøgelse på alle arbejdspladser i kommunen.
TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2015 Indhold Indledning 3 Fase 1: Før Forberedelse af undersøgelsen 5 Fase 2: Under Gennemførelse af undersøgelsen 8 Fase 3: Efter Analyse og dialog om undersøgelsen 11 Indledning
Læs mereHjælp til navigation i værdiarbejdet
KOGEBOG 3 Hjælp til navigation i værdiarbejdet PROJEKT NYE VÆRDIER I ARBEJDSLIVET Kogebog om fire værdistrategier Udarbejdet af Kubix ApS Projektet»Nye værdier i arbejdslivet«er støttet af EU-socialfonden
Læs merePersonalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL
udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.
Læs merePsykisk arbejdsmiljø
Psykisk arbejdsmiljø Fra kortlægning til handling Seniorforsker Thomas Clausen (tcl@nfa.dk) Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø NFA Program 1. Hvad er psykisk arbejdsmiljø og hvorfor er det
Læs mereVirksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?
Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG DEL 1 DECEMBER 2016
LEDELSESGRUNDLAG DEL 1 DECEMBER 2016 1 FORORD Guldborgsund Kommunes ledelsesgrundlag lægger sig tæt op ad vores kerneopgave og er båret af den præcise retning og de værdier, der lægges til grund for kerneopgaven.
Læs mereVejen til mere kvalitet og effektivitet
INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget
Læs mereSAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN
SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN Folderen er tænkt som inspiration til at få sat fokus på samarbejdet mellem jer som arbejdsmiljørepræsentant (AMR) og tillidsrepræsentant
Læs mere- inklusion i dagtilbud. Inklusion i Dagtilbud. Hedensted Kommune
Inklusion i Dagtilbud Hedensted Kommune Januar 2012 Denne pjece er en introduktion til, hvordan vi i Dagtilbud i Hedensted Kommune arbejder inkluderende. I Pjecen har vi fokus på 5 vigtige temaer. Hvert
Læs mereBeredskabsstyrelsens Personalepolitik
Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen
Læs mereINSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS
INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har
Læs mereNotat. Aarhus Kommune. Strategi for kompetenceudvikling i Center for Boområdet Ansatte i Center for Boområdet. Den 18.januar 2013. Socialforvaltningen
Notat Emne Til Strategi for kompetenceudvikling i Ansatte i Den 18.januar 2013 Hvorfor strategi og planlægning for kompetenceudvikling? Bag dette notat er en holdning om at sætte fagligheden i højsæde,
Læs mereVores værdier er skabt af medarbejderne. Frøs for dig
Vores værdier er skabt af medarbejderne. Værdisangen er blevet til på et seminar den 15. januar 2005, hvor alle medarbejdere var med til at udarbejde Frøs Værdier. Denne folder er bl.a. udarbejdet på grundlag
Læs mereForum for Offentlig Topledelse Sekretariatet. Casebeskrivelse: "Making opportunities work"
Til: Forum for Offentlig Topledelse Sekretariatet BORGMESTERSEKRETARIATET Dato: 4. februar 2004 Tlf direkte: 4477 2010 Fax direk- 4477 2733 E-mail: tvk@balk.dk Casebeskrivelse: "Making opportunities work"
Læs mereStrategier i Børn og Unge
Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere
Læs mereHvordan kan skolerne implementere
Hvordan kan skolerne implementere Der er mange vaner, rutiner og antagelser forbundet med forældresamarbejde i folkeskolen. For at skolerne kan lykkes med at øge samarbejdet med forældrene om elevernes
Læs mereEmpowerment 2010-2011
Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig
Læs mereCIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed
CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.
Læs mereInkluderende pædagogik og specialundervisning
2013 Centrale videnstemaer til Inkluderende pædagogik og specialundervisning Oplæg fra praksis- og videnspanelet under Ressourcecenter for Inklusion og Specialundervisning viden til praksis. Indholdsfortegnelse
Læs mereKodeks for god ledelse i folkekirken
Kodeks for god ledelse i folkekirken Indledning Menighedsrådene består ud over præsterne af almindelig folkekirkemedlemmer. Som valgt til menighedsrådet er de valgt til at varetage et fælles ansvar for
Læs mereHvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse?
Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Indledning Implementering af viden, holdninger og færdigheder i organisationen Intentionen er at
Læs mereFremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde
Fremtidsseminar 2013 Definition af frivilligt arbejde Et stykke arbejde, der er kendetegnet ved: - Ikke lønnet, dog med mulighed for kompensation - Er frivilligt, dvs. at det udføres uden fysisk, retsligt
Læs mereSpørgsmål i DI s ledelsesscoreboard
Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive
Læs mereEt stærkt offentligt sundhedsvæsen
Udarbejdet af: AC FOA FTF KTO Sundhedskartellet Danske Regioner Dansk Sygeplejeråd Foreningen af Speciallæger HK/Kommunal LO Yngre Læger Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Juni 2010 Vi har et godt offentligt
Læs mereHR-Strategi for Gladsaxe Kommune
HR-Strategi for Gladsaxe Kommune Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats, for dermed at sikre, at de HR-indsatser der gennemføres i dag og fremover understøtter den strategiske
Læs mereLedelsesgrundlag Skive - det er RENT LIV
Ledelsesgrundlag Illustrationer: www.loneboenielsen.dk Layout og produktion: ArcoRounborg God ledelse i Skive Kommune God ledelse er afgørende I Skive Kommune har vi fokus på god ledelse. Det har vi i
Læs mereTillidsbaseret Ledelse i klyngerne
Tillidsbaseret Ledelse i klyngerne 5 workshops målrettet klyngedannelsen LivingValue har udarbejdet 5 workshops, der er målrettet klyngeledere og pædagogiske ledere i forbindelse med klyngedannelsen, samt
Læs mereTrivselspolitik...5. 1. Organisationen...5. 2. Gruppeniveau...5. Bilag...8. A. Tiltag...8. Tiltag:...8 1A...8 1B...8 1C...8 1D...9 1E...9 1F...
Trivselspolitik Indholdsfortegnelse Trivselspolitik...5 Vision og formål...5 1. Organisationen...5 2. Gruppeniveau...5 3. Den enkelte medarbejder...7 4. Lederen...7 Bilag...8 A. Tiltag...8 Tiltag:...8
Læs mereFrivillige ledere...
Køb bøgerne i dag Frivillige ledere... V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven
Læs mereLedelses- og værdigrundlag
Ledelses- og værdigrundlag Sundhed & Omsorg Esbjerg Kommune Forord I Sundhed & Omsorg arbejder vi bevidst med aktiv, værdibaseret ledelse for at skabe en effektiv organisation, som leverer serviceydelser
Læs mereUdkast: Projektoplæg vedrørende visionsproces for Aalborg Kommune MAR18
#BREVFLET# Click here to enter text. Dokument: Neutral titel Borgmesterkontoret Sagsnr./Dok.nr. 2018-004065 / 2018-004065-32 Borgmesterens Forvaltning Boulevarden 13 9000 Aalborg Init.: LBS 22-03-2018
Læs mereAntal inviterede: 2557
TRIVSELSMÅLING Ringsted Kommune Totalrapport April 2019 Antal inviterede: 2557 Antal besvarelser: 1964 Svarprocent: 77% INDHOLD OM DENNE RAPPORT 3 DASHBOARD 5 DEN SOCIALE KAPITAL I ENHEDEN 6 SAMLET SOCIAL
Læs mereLedelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune
Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage
Læs mereOpsamling på fællesmødet for IT-koordinatorer november 2015
TE/30.11.15 Opsamling på fællesmødet for IT-koordinatorer november 2015 Hotel Park Middelfart Viaduktvej 28 5500 Middelfart 2. november 2015 Velkomst og opfølgning på mødet i juni Tina og Kristian bød
Læs mereHvordan kan kommuner understøtte skole-virksomhedssamarbejde?
Hvordan kan kommuner understøtte skole-virksomhedssamarbejde? Hovedpointer fra den nationale kortlægning Skole-virksomhedssamarbejde med kommunal forankring LÆS DEN FULDE KORTLÆGNING OG MEGET MERE PÅ skoletjenestenetvaerk.dk
Læs mereEvalueringskoncept Århusmodel for borgerinddragelse Juni 2006
Evalueringskoncept Århusmodel for borgerinddragelse Juni 2006 Århus Kommune Ledelsessekretariatet Teknik og Miljø Indhold 1. Introduktion og formål 3 2. Faserne i en evaluering af borgerinddragelsen 4
Læs mereKoncern Personalepolitik
Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til
Læs mereVærdifulde billeder PROJEKT NYE VÆRDIER I ARBEJDSLIVET. Kogebog om brug af billeder i værdiprocesser KOGEBOG 1. Udarbejdet af Kubix ApS
KOGEBOG 1 Værdifulde billeder PROJEKT NYE VÆRDIER I ARBEJDSLIVET Kogebog om brug af billeder i værdiprocesser Udarbejdet af Kubix ApS Projektet»Nye værdier i arbejdslivet«er støttet af EU-socialfonden
Læs mereM U S. Medarbejderudviklingssamtale - en miniguide
Medarbejderudviklingssamtale - en miniguide Indhold HVORFOR MUS?....................... 4 STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING............... 4 HVAD ER MUS?....................... 5 RAMMER FOR SAMTALEN 5 LØN
Læs mereFrivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden!
idéer for livet Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! 38 Idéer for livet Ambassadører ved IFL jubilæumsarrangement i sept. 2008. Evaluering af Skandia Idéer for livet Ambassadører 2008 Denne rapport
Læs mereLedelse. i Odense Kommune
Ledelse i Odense Kommune 9 1 Ledelsesgrundlag i Odense Kommune I Odense Kommunes arbejde med at sikre gode serviceløsninger for borgere og virksomheder og skabe den nødvendige dynamik i udviklingen af
Læs mereET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN
ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder
Læs mereImplementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.
Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn
Læs mereIndholdsfortegnelse 1 Formålet med undersøgelsen Hvorfor se på Den sociale kapital... 3 Tillid og magt... 3 Retfærdighed...
Den sociale kapital på Herningsholm Erhvervsskole 2017 Indholdsfortegnelse 1 Formålet med undersøgelsen... 3 2 Hvorfor se på Den sociale kapital... 3 Tillid og magt... 3 Retfærdighed... 3 Samarbejdsevne...
Læs mereFeedbackkultur - en modenhedsmodel
Feedbackkultur - en modenhedsmodel Modenhedsmodellen for feedbackkultur giver et nuanceret indblik i, hvor moden eller veludviklet feedbackkulturen er i en given organisation. Modellen består af syv forskellige
Læs mereVærdier i Early Warning
Værdier i Early Warning Præsentation og gruppearbejde Kolding, den 8. og 9. november 2012 Program - værdier 11.00 11.45 1: Baggrund for at arbejde med værdier i EW 2: Værdier i organisationer 3: Møde om
Læs mereLedelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder
Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Information til leder Forord Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din ledelse. Det er et redskab, der skal give dig et overblik over, hvordan medarbejdere,
Læs mereEvalueringsprocessen i korte træk
Vejledning ledelsesevaluering Medarbejdere og øvrige ledere HR-Centret 03-10-2016 Ledelsesevaluering 2016 - vejledning til medarbejdere Ledelsesevaluering er din leders redskab til at udvikle sin ledelse.
Læs mereForsknings- og udviklingsprojektet Styrket fokus på børns læring. Informationsmateriale om projektet
Forsknings- og udviklingsprojektet Styrket fokus på børns læring Informationsmateriale om projektet 1 Et styrket fokus på børns læring gennem trygge og stimulerende læringsmiljøer I dette informationsbrev
Læs mereStyrket kvalitet i det nære sundhedsvæsen Programstrategi for Fremfærd Sundhed & Ældre Endelig version, september 2019
Styrket kvalitet i det nære sundhedsvæsen Programstrategi for Fremfærd Sundhed & Ældre 2019-2021 Endelig version, september 2019 INDHOLDSFORTEGNELSE INTRODUKTION 2 DRØMMEN VIL NÅ 4 FREMFÆRD SUNDHED & ÆLDRE
Læs mereIntroduktion til måltidsbarometeret
Introduktion til måltidsbarometeret Et redskab til vurdering af kvaliteten af måltidssituationer for ældre borgere og med anbefalinger til forbedringer.. Introduktion til måltidsbarometeret Et redskab
Læs mereGruppens. sociale. ansvar. jdf DIALOGVÆRKTØJ DIALOGKORT. Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads
Gruppens sociale ansvar jdf DIALOGVÆRKTØJ DIALOGKORT Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads DBA-projektets bæredygtighedsforståelse Økonomi Viden Socialt ansvar Etisk ansvar Arbejdsmiljø Ydre
Læs mereGiv feedback. Dette er et værktøj for dig, som vil. Dette værktøj indeholder. Herunder et arbejdspapir, der indeholder.
Giv feedback Dette er et værktøj for dig, som vil skabe målrettet læring hos din medarbejder blive mere tydelig i din ledelseskommunikation gøre dit lederskab mere synligt og nærværende arbejde med feedback
Læs mere- - Instituttet har valgt at have et overordnet tema for alle årene (2017, 2018 og 2019), hvor resultaterne fra 2016 psykiske APV bearbejdes.
HANDLINGSPLAN FOR PSYKISK APV FOR ANIS Udarbejdet 160830 Opdateret [dato] INDSATSOMRÅDE: - - Instituttet har valgt at have et overordnet tema for alle årene (2017, 2018 og 2019), hvor resultaterne fra
Læs mereStrategi for Væksthus for Ledelse mod 2011
Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Formålet med Væksthus for Ledelse - at systematisere og målrette dialogen om ledelse i kommuner og regioner, herunder at udvikle og fokusere ledelse som disciplin,
Læs mereKommunikation at gøre fælles
Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale
Læs mereFrivillige og et godt arbejdsmiljø
Køb bøgerne i dag Frivillige og et godt arbejdsmiljø V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af RETRO og Yogafaith Danmark giver dig redskaber og inspiration
Læs mereSammen om Aarhus Medborgerskabspolitik version 0,2 (udkast) Forord. BORGMESTERENS AFDELING Aarhus Kommune
Sammen om Aarhus Medborgerskabspolitik version 0,2 (udkast) Forord Aarhus står over for en række udfordringer de kommende år. Velfærdssamfundet bliver udfordret af demografiske forandringer og snævre økonomiske
Læs mereDE DANSKE FRIMURERORDENS GRUNDSTENSDOKUMENT FRA 1966
VÆRDIER DE DANSKE FRIMURERORDENS GRUNDSTENSDOKUMENT FRA 1966 I ønsket om efter evne at stræbe mod et ideal, hvorom medlemmer af Den Danske Frimurerorden og Frimurerlauget af gamle, frie og antagne murerbrødre
Læs mereDansk Dekommissionerings personalepolitik. Vejen til en attraktiv arbejdsplads
Dansk Dekommissionerings personalepolitik Vejen til en attraktiv arbejdsplads Godkendt af SU den 27. november 2009, Revideret og godkendt af SU den 23. november 2013 Indledning Dansk Dekommissionering
Læs mereKvalitetssikring af folkeskolerne i Aalborg Kommune
Kvalitetssikring af folkeskolerne i Aalborg Kommune - på et dialogbaseret grundlag Folkeskolen er en kommunal opgave, og det er således kommunalbestyrelsens opgave at sikre, at kvaliteten af det samlede
Læs mereIGLO-modellen. Hvem gør hvad? - i det psykiske arbejdsmiljø
IGLO-modellen Hvem gør hvad? - i det psykiske arbejdsmiljø IGLO-modellen: Hvem gør hvad? IGLO står for: Individet - Den enkelte medarbejder Gruppen - Teamet/afdelingen Ledelsen - Mellemledelsen Organisationen
Læs mereVÆR MED. Spilleregler. for samarbejdet mellem frivillige og professionelle i Sociale Forhold og Beskæftigelse
Spilleregler for samarbejdet mellem frivillige og professionelle i Sociale Forhold og Beskæftigelse VÆR MED bliv frivillig i Sociale Forhold og Beskæftigelse Spilleregler 1. Skab klare rammer 1.1 Ansatte
Læs mereLogbog. -På vej mod Recovery-orienteret Rehabilitering. Efterår 2015
Logbog -På vej mod Recovery-orienteret Rehabilitering Efterår 2015 Aarhus Kommune Socialforvaltningen Det Sociale Akademi Socialpsykiatri og Udsatte Voksne Velkommen til Basisuddannelsen - på vej mod Recovery-orienteret
Læs mereMedarbejder i Glostrup Kommune
Medarbejder i Glostrup Kommune FORNØJELSE Engagement Trivsel FORNYELSE Udvikling Indflydelse FAGLIGHED Kvalitet Kompetence FÆLLESSKAB Samarbejde Sammenhold Fælles forventninger til et godt medarbejderskab
Læs mereForandringsprocesser i demokratiske organisationer
Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet
Læs merePædagogisk Læreplan. Teori del
Pædagogisk Læreplan Teori del Indholdsfortegnelse Indledning...3 Vision...3 Æblehusets børnesyn, værdier og læringsforståelse...4 Æblehusets læringsrum...5 Det frie rum...5 Voksenstyrede aktiviteter...5
Læs mereKodeks for bæredygtigt MED-samarbejde
Kodeks for bæredygtigt MED-samarbejde Forord En god arbejdsplads kommer ikke af sig selv. Det kræver kompetente medarbejdere og ledere, der vil arbejde for en bæredygtig arbejds- og samarbejdskultur, hvor
Læs mereVisitDenmark - Kulturmåling 2015 (VisitDenmark - Kulturmåling 2014)
Performance : 4,10 (4,12) Importance : 4,25 (4,28) Respondenter : 91 (93) Organisation 3,87 (3,94) 5.0 Økonomi 4,06 (4,10) 4.5 4.0 3.5 Ledelse 4,34 (4,18) 3.0 Interessenter 3,94 (3,97) Afdeling/enhed 4,39
Læs mereLæringsmiljøer i folkeskolen. resultater og redskaber fra evalueringen
Læringsmiljøer i folkeskolen resultater og redskaber fra evalueringen Kort om evalueringen L Æ R I N G S S Y N E T D E F Y S I S K E R A M M E R E V A L U E R I N G S K U LT U R E N U N D E R V I S N I
Læs mere