K onflikter. i sk len

Transkript

1 K onflikter i sk len p s y k i s k a r b e j d s m i l j ø p å s k o l e r K R O G H S F O R L A G

2 Konflikter i skolen 2004 Branchearbejdsmiljørådet, Undervisning & Forskning, BAR U&F H.C. Andersens Boulevard 25 st København V Tlf , fax sekretariat@3bar.dk Serien Psykisk arbejdsmiljø på skoler er udarbejdet af Kroghs Forlag for BAR U&F Kroghs Forlag A/S Chr. Hansens Vej Vejle Tlf , fax kf@kroghsforlag.dk Kan købes hos Arbejdsmiljørådets Service Center, tlf eller Pris kr. 25,- Hæftet kan også downloades fra Medlemmer af Branchearbejdsmiljørådets styregruppe Psykisk Arbejdsmiljø på Skoler : Henrik Billehøj, Danmarks Lærerforening Michael Rasmussen, Lederforeningen DLF Jens Vadet Poulsen, Frie Grundskolers Fællesråd Henning Frantzen, Københavns Kommune Preben Meier Pedersen, KL Ebbe Kærn, Undervisningsministeriet Bjarne Jørgensen, Frie Grundskolers Lærerforening Peter Trolle Jakobsen, Handelsskolernes Lærerforening Kurt Bentsen, FOA Projektleder: Lise Keller, Arbejdsmiljøsekretariatet Forfatter: Laila Jensen Redaktion: Signe Holm-Larsen, Kroghs Forlag Omslag og layout: Marianne Hofman, LayoGRAF, Juelsminde Tryk: Jørn Thomsen Offset A/S Hæftet er sat med Formata ISBN Varenr.: Fælles varenr. ved køb af hele serien: Alle rettigheder forbeholdes. Mekanisk, fotografisk eller anden gengivelse af dette hæfte eller dele deraf er uden forlagets skriftlige samtykke ikke tilladt ifølge gældende dansk lov om ophavsret. Undtaget herfra er korte uddrag til brug i anmeldelser.

3 Konflikter i skolen Med dette hæfte sætter Branchearbejdsmiljørådet Undervisning & Forskning fokus på konflikthåndtering i skolen. Ingen skole lever uden konflikter, men mange konflikter kan løses mere hensigtsmæssigt, når man har større viden om løsningsmetoder og -værktøjer. Hæftet belyser, hvordan en bedre håndtering af konflikter kan udvikle det psykiske arbejdsmiljø i en sundere retning. Der gives eksempler på forskellige metoder til at arbejde med konfliktløsning på den enkelte skole. Væsentlige emner er: Skolens kultur Skolens værdigrundlag Konstruktiv dialog og løsningsorienteret kommunikation Personlig og social kompetenceudvikling. At feje konflikter ind under gulvtæppet påvirker det psykiske arbejdsmiljø i negativ retning, men med en øget forståelse af konflikters art og indhold og kendskab til konstruktive løsningsmåder kan konflikter også have positiv indflydelse på det psykiske arbejdsmiljø. Hensigtsmæssig konfliktløsning på- virker kvaliteten i arbejdet positivt, skaber læring og er med til at sætte en ny udvikling i gang på skolen. Hæftet indgår i en serie på fire, alle med temaet Psykisk arbejdsmiljø på skoler. Seriens øvrige hæfter handler om: Nye roller i skolen Teamarbejde i skolen Vold i skolen Tilsammen tager hæfterne fat i fire væsentlige og indbyrdes forbundne hjørner af grundskolens psykiske arbejdsmiljø og giver skoleledelse og medarbejdere inspiration til at arbejde med det hjørne, som er mest aktuelt for skolen evt. det område, som i arbejdspladsvurderingen (APV) har vist sig at være dominerende. BAR U&F håber, at hæftet Konflikter i skolen vil kaste fornyet lys over de muligheder, som konfliktforståelse og konflikthåndtering betyder for udviklingen af arbejdspladskulturen og det psykiske arbejdsmiljø. Branchearbejdsmiljørådet Undervisning & Forskning

4 Indhold Konflikter koster ressourcer Der er konflikter hver dag En konflikthåndterende kultur Skolens værdisæt og konfliktløsning Ledelsens ansvar for konfliktløsning Sociale færdigheder Dialog og kommunikation Skab tradition for refleksion Supervision og mediation Hvordan kommer man i gang? Spørgsmål til refleksion Hvis man vil vide mere Konflikter i skolen

5 Konflikter koster ressourcer Konflikter løser vi selv. Tænk, hvis alle skoler havde det som slogan og arbejdede bevidst efter det. Uløste konflikter er opslidende, og hvad enten konflikterne får lov at ligge eller eskalere, så vil stemningen på skolen være præget af det og bidrage til et forringet psykisk arbejdsmiljø. Hermed øges risikoen for stress, udbrændthed, vold, mobning, chikane mv. Legalisering og afprivatisering af konflikter er første skridt, hvis man vil ændre en arbejdspladskultur præget af konfliktskyhed, eller hvor man har vanskeligt ved at takle konflikter. Det sværeste skridt i konflikthåndtering, hvad enten det drejer sig om den enkelte medarbejder eller om hele arbejdspladsen, er at træde et skridt tilbage og stille spørgsmål som Hvor god er jeg/ hvor gode er vi til at håndtere konflikter? Er det noget, jeg/vi kan blive bedre til? Hvordan reagerer jeg/vi i konfliktsituationer? Mange medarbejdere stiller indirekte det krav til sig selv, at konflikthåndtering er noget, man bare kan, eller noget, man i kraft af sin faglighed og professionalisme som lærer bør kunne mestre. Når en konfliktsituation så opstår og viser sig vanskelig at håndtere, efterlades medarbejderen ofte med en nederlagsfølelse og oplevelse enige om at ønske en sådan proces. af ikke at kunne magte situationen. Hvis ikke denne tillid er til stede, er Hermed skabes grobund for usikkerhed og manglende selvtillid. udtryk for, og hvordan tilliden kan (gen)- det vigtigt at undersøge, hvad dette er Den manglende tradition for at se etableres. Er der eksempelvis samarbejdsvanskeligheder generelt, er det konflikthåndtering som en metode bør derfor ændres. Dette forudsætter, at nødvendigt at forholde sig til disse, inden andre initiativer sættes i værk. skolerne skærper opmærksomheden over for, at konflikter også er nyttige Der er ikke noget i vejen for, at grupper af medarbejdere, som har mod på og befordrer en læring, der kan bruges i samarbejdsrelationer såvel som i det og tillid til hinanden, beslutter sig det pædagogiske arbejde. for selv at arbejde med konflikthåndtering. For den enkelte medarbejder er Arbejdet for at opnå en konflikthåndterende kultur kræver, at ledelse der mulighed for at udvikle egne færdigheder i konflikthåndtering på et hvil- og medarbejdere og medarbejderne indbyrdes har tillid til hinanden og er ket som helst tidspunkt. Definition af begrebet konflikt Ved konflikt forstås sammenstød mellem to eller flere parters behov, ønsker eller værdier, med spændinger og kommunikative forstyrrelser til følge mellem det enkelte individ og den gruppe, han eller hun tilhører. Konflikter i skolen 3

6 Der er konflikter hver dag I skolens psykiske arbejdsmiljø og de konflikter, der opstår mellem ledelse og medarbejdere og medarbejderne indbyrdes, opleves konflikter ofte belastende. Det er dog vigtigt at vide, at de også rummer udviklingsmuligheder i forhold til kommunikative og sociale færdigheder. Erfaringer viser, at indblik i den psykologiske baggrund for socialt samvær og kommunikation ligesom det praktiske arbejde med konflikthåndtering giver medarbejderne styrkede kompetencer også i det pædagogiske arbejde. Et godt psykisk arbejdsmiljø er kendetegnet ved, at ledelse og medarbejdere har respekt dels for hinandens arbejde og indsats, dels for hinandens forskellighed. Uløste konflikter Tærer på kræfterne Gør medarbejderne usikre og modløse Påvirker selvtillid og selvværdsfølelse Giver en dårlig stemning på arbejdspladsen Koster mange ressourcer Et godt og konstruktivt samarbejde stiller krav til alle om At respektere forskellighed At være loyale At give gensidig støtte At kunne håndtere kritik og uenighed At kunne skabe tryghed Ledelse og medarbejdere kan se sig selv som et fodboldhold: Alle spilleres funktion har betydning for, at holdet scorer mål. Tilsvarende har alle medarbejdergrupper på skolen et fælles ansvar for, at de ønskede mål og resultater kan opnås. I praksis betyder det, at alle skal kende deres rolle, ansvar og værd, og alle skal respektere andres roller, ansvar og værd. Uoverensstemmelser og større eller mindre konflikter medarbejderne imellem, mellem ledelse og medarbejdere og faggrupperne indbyrdes hører til dagligdagen. Hvis der er tilstrækkelig åbenhed og forståelse for hinandens synspunkter, løses konflikter almindeligvis uden store vanskeligheder. Omvendt er der mange eksempler på, at uløste konflikter eller konflikter, der er kørt af sporet, har fået alvorlige konsekvenser for såvel den enkelte som hele arbejdspladsen. Efterfølgende tager det lang tid at genoprette et godt psykisk arbejdsmiljø. Mange samarbejdskonflikter handler om manglende åbenhed og mod til at reagere på de følelser, som konfliktsituationer udløser hos de involverede. Man er kommet langt, når den enkelte Tør sætte ord på sin oplevelse af situationen Tør tjekke, om man har forstået den anden part korrekt Tør sætte grænser for, hvad man kan acceptere Tør tro på, at kolleger og ledelse vil én det godt 4 Konflikter i skolen

7 Der er konflikter hver dag Som professionel er det derfor et mål at blive i stand til at gribe en konflikt, reagere professionelt og få konflikten ud af verden igen. Det har store menneskelige og økonomiske konsekvenser, hvis ingen griber ind, når der opstår konflikter på skolen. Medarbejderne bliver sårbare, hvad der kan sætte en uhensigtsmæssig udvikling i gang. Nogle risikerer at blive udsat for mobning, andre reagerer med stress og måske med udbrændthedssymptomer. Når mennesker rammes af modløshed og opgivenhed, er risikoen for uhensigtsmæssige reaktioner stor, ofte med sygemeldinger som konsekvens. Historien på denne side er ikke enestående. Samarbejdsproblemer, der strækker sig over længere tid, uden at der gribes ind, bliver ofte den enkelte medarbejders problem. Ikke så sjældent ender situationer som denne med, at medarbejderen sygemelder sig. Hvis der på Niels skole havde været aftalt klare spilleregler for, hvordan sådanne problemer skulle gribes an, kunne situationen have haft en mere positiv udgang. Niels er 52 år. Han orker ikke at gå på arbejde. Det sidste år har teamsamarbejdet givet ham en oplevelse af, at alle opgaverne hænger på ham. Han har ellers altid været glad for sit arbejde og ikke tidligere oplevet de store vanskeligheder. At tale med kollegerne om situationen synes han ikke hjælper tværtimod. Han får fornemmelsen af, at de andre taler om ham bag hans ryg, hvilket bliver en yderligere belastning. Niels har også talt med skolelederen, som opfordrer ham til at tale med teamet. Niels sygemelder sig pga. træthed, utilstrækkelighedsfølelse og manglende selvtillid. Han føler ikke, at han dur til noget mere. Konflikter i skolen 5

8 En konflikthåndterende kultur I det følgende belyses, hvad skolen bevidst kan arbejde med for at nå frem til en konflikthåndterende kultur. Her er udvalgt nogle temaer, som ofte volder vanskeligheder. Temaer kan udelades, hvis man på skolen allerede har arbejdet med dem, og andre indsættes. Også arbejdet med et enkelt tema er fremmende for et godt psykisk arbejdsmiljø. Konfliktforståelse For at kunne arbejde bevidst med konflikthåndtering er det nødvendigt at have et vist kendskab til, hvad konflikter er, til konflikttyper og hvornår en mindre uoverensstemmelse kan udvikle sig til en konflikt. Figur 1. Skab et konflikthåndterende miljø Figuren illustrerer temaer omtalt i dette hæfte. Indsæt selv flere temaer, og udelad eventuelt temaer, der allerede er arbejdet med. Alle typer af konflikter er belastende for det psykiske arbejdsmiljø. Derfor må ledelse og medarbejdere sammen skabe en tradition for konflikthåndtering. 6 Konflikter i skolen

9 En konflikthåndterende kultur Konflikter kan opdeles i fire typer. Figur 2. Konflikttyper Handler om mål, midler, struktur og procedurer. Metodekonflikter er almindelige og fører sjældent til fjendskab. Løsning: Dialog og problemløsning Resultat: Enighed To medarbejdere har en uoverensstemmelse. Det kan være en uenighed om, hvor 6. klasse skal hen på lejrskole, hvad programmet skal være osv. De er uenige om, hvad de skal gøre, men de skal sammen finde en løsning for at komme videre. Metodekonflikter Konflikttyper Ressourcekonflikter Handler om penge, tid, plads, materialer og personale. Her er tale om konflikter, hvor der konkurreres om ressourcerne. På skolerne, hvor ressourcerne mange gange ikke er tilstrækkelige til at dække alles behov, er dette en velkendt konflikttype. Skoleledelsen kan være under stærkt pres fra alle sider, men har ikke midler til at imødekomme alles ønsker. Disse konflikter kan, hvis beslutningerne går for hurtigt, udvikle sig til sladder og mytedannelse, Hvorfor er det altid de andre, der får først? Løsning: Forhandling og kompromis Resultat: Aftale To forskellige faggrupper ønsker nye lærebøger, og der er kun råd til at købe bøger til den ene. Begge parter synes, at lige præcis deres ønske er det vigtigste. Handler om identitet, selvværd, loyalitet, tillid og afvisning. Disse konflikter er ofte medvirkende til et dårligt psykisk arbejdsmiljø. Følelser dominerer opfattelsen og udviklingen af situationen tit dybe og ubevidste følelser. Løsning: Åben kommunikation og aktiv lytning over for andres forventninger og behov Resultat: Større forståelse for den andens situation, empati og selvindsigt Skolelederen irettesætter Lise, fordi hun kommer for sent til et møde. På Lise virker han vred og sur, og ingen kolleger tager hende i forsvar, selv om de godt ved, at hun i øjeblikket har nogle private problemer, der gør hende ustabil. Efter mødet bryder Lise sammen. Hun føler sig svigtet af både skoleleder og kolleger. Hun melder sig syg. Kollegerne reagerer med irritation, idet de endnu engang skal løse opgaverne for Lise. Personlige konflikter Værdikonflikter Handler om kultur og om personlige værdier og holdninger. Hvad er rigtigt, og hvad er forkert, moralske og etiske uoverensstemmelser, traditioner mv. Her kan opstå konflikter mellem enkelte faggrupper, eksempelvis lærere og pædagoger, og kultursammenstød mellem eksempelvis unge og ældre medarbejdere. Løsning: Dialog og lydhørhed, respekt for hinanden, respekt for forskellighed Resultat: Tolerance og gensidig forståelse Den nyansatte unge lærer stiller forslag om at ændre på julefest-traditionen. Hun synes ikke, at børnene skal i kirke, da mange børn har en anden trosretning end den kristne. Hendes kolleger er af en anden opfattelse og i øvrigt er det en tradition. Konflikter i skolen 7

10 En konflikthåndterende kultur Konfliktanalyse Når en konflikt skal løses, kan det være hensigtsmæssigt at finde ud af, hvilken konflikttype der er tale om. Vær opmærksom på, at de forskellige typer af konflikter ofte er overlappende. Det, der på overfladen ser ud som en metodekonflikt uenighed om, hvor vi skal hen på lejrskole er måske samtidig en personlig konflikt, der fx handler om loyalitet og magtkamp. En konflikt kan analyseres ved besvarelse af følgende fire spørgsmål: Hvordan kommer konflikten konkret til udtryk? Hvad er konfliktens årsager? Hvordan er konflikten indtil nu blevet behandlet? Hvad er forudsætningerne for en løsning? For mange kan det også være en hjælp at tegne en skitse af konfliktens udtryk, årsager, behandling og løsningsforudsætninger for på den måde at danne sig et overblik. Når konflikten er analyseret, skal der tages stilling til, hvordan den kan løses. Kan ledelse og medarbejdere løse konflikten alene, eller er der behov for at involvere en neutral tredjepart? Her Figur 3. Konflikttrappen Sørg for at tale sammen om konflikttrappen, og brug den. Husk, at man selv bestemmer, om man vil gå op eller ned, dvs. om man vil optrappe eller nedtrappe konflikten. Husk, at alle har et ansvar for et godt psykisk arbejdsmiljø. 1. Uoverensstemmelse Vi vil ikke det samme 2. Personificering Den anden har skylden 3. Problemet bliver større Gamle oplevelser trækkes frem 4. Samtaler opgives Taler om og ikke med 6. Den oprindelige uoverensstemmelse er glemt Hvad mon den anden nu er ude på? 5. Fjendebilleder Den anden er aldrig til at stole på 7. Åben fjentlighed Udslettelse de, der ikke holder med, er forrædere 8. KRIG 8 Konflikter i skolen

11 En konflikthåndterende kultur kan konflikttrappen være et vigtigt redskab at have kendskab til, fordi den synliggør konflikters optrapning. Konflikttrappen illustrerer, hvordan en konflikt kan udvikle sig fra en måske lille uoverensstemmelse til egentligt fjendskab. På hvert eneste trin er der mulighed for enten at gå ned ad eller op ad trappen. At lade en konflikt eskalere er forbundet med stort menne- Figur 4. Den onde spiral skeligt ressourcespild. Det kan derfor diskuteres, hvordan man kan forpligte såvel ledere som medarbejdere til at gå ned ad trappen, når der er optræk til konflikt. Når én i en gruppe har et problem, har hele gruppen et problem. Det vil sige, at alle bruger kræfter på interne konflikter, hvad enten man er involveret direkte eller indirekte. En situation udvikler sig, hvis ingen griber ind. Manglende loyalitet er ofte grobund for konflikter, og der er ikke tilstrækkelig opmærksomhed på betydningen af i praksis at handle efter fælles beslutninger. Manglende opfølgning giver splittelse og konflikter i medarbejdergruppen. En konflikt kan således optrappes til andre konflikttyper og som her tangere mobning af en kollega ikke mindst fordi skolelederen tøver med at træde i karakter og fastholde alle på de trufne beslutninger. 6. Ledelsen begynder at få klager fra lærerne om, at der ikke er gjort ordentligt rent i klasselokalerne. Samtidig bliver der sladret om, at Tine egentlig aldrig har passet sit arbejde særlig godt og altid har været lidt sær. 5. Tine møder fortsat op til lokaler, hvor stolene ikke er på plads. Hun føler sig nu også svigtet af Dorte, og hun undgår så vidt muligt at tale med hende. Hun opgiver også at tale med skolelederen. 4. Der ymtes om, at Tine vist er lidt nærtagende, og at det vel egentlig hører med til hendes arbejde, og i øvrigt er der jo ikke problemer i de klasser, hvor Dorte gør rent. 7. Tine indkaldes til samtale med skolelederen. Hun må forsvare sig og bliver ked af det. Hun oplever, at hun ikke bliver taget alvorligt, og føler sig ramt af kritikken af den manglende rengøring. Hun sygemelder sig. 1. Dorte og Tine gør rent på skolen. De har et godt samarbejde, men har det sidste år oplevet stigende krav om større effektivitet samtidig med færre ressourcer. Skolen har en regel om, at stolene skal sættes op på bordene, inden eleverne forlader klasserne. Dette er vigtigt for Tine og Dorte, fordi det sparer dem for mange løft og for tid. 2. Beslutningen er truffet for et år siden. Gentagne gange har Tine imidlertid været hos ledelsen og beklaget sig over, at stolene ikke bliver sat op på bordene. Hun er irriteret og synes, det er svært at opnå forståelse for problemet. Dorte kommer privat sammen med nogle af de kolleger, der ikke overholder reglerne, så hun blander sig ikke. 3. Ledelsen taler med lærere og pædagoger og beder dem huske stolene. Der er ikke udelt begejstring, idet nogle giver udtryk for, at det forlænger skoledagen, fordi eleverne ikke altid kan motiveres til at hjælpe. Konflikter i skolen 9

12 En konflikthåndterende kultur Konfliktmønstre For den enkelte person er det en styrke at kende sine egne reaktionsmønstre ikke kun i konfliktsituationer, men i det hele taget. Hertil kræves opmærksom over for ens personlige og sociale kompetencer. Alle mennesker har fra barnsben indlært sig særlige måder at reagere på i ubehagelige situationer, såkaldte konfliktmønstre. De kan opdeles i tre grupper. Figur 5. Konfliktmønstre Jeg undviger: Bliver ked af det Bider ubehaget i mig Undlader at sige fra Forsøger at skjule min skuffelse Græder, når jeg kommer hjem Lader det gå ud over min familie ved at skælde ud og være sur Jeg angriber: Bliver vred og giver tilbage af samme skuffe Reagerer aggressivt Kommer med beskyldninger eller bliver truende I et samarbejde er det ikke hensigtsmæssigt hverken at undvige konflikter eller at reagere aggressivt i forhold til ledelse, kolleger, elever og forældre. Jeg bevarer roen: Undersøger Erkender uenigheden Er nysgerrig Lytter Stiller spørgsmål Bevarer roen udadtil Opskrift på nedtrapning af en konflikt 1. Bevar roen og hold dialogen i gang. Stil åbne spørgsmål som Jeg er usikker på, hvordan jeg skal forstå, Kan du sige lidt mere om..., Jeg bliver overrasket, når. 2. Kontroller egne følelser, og vis villighed til at tale problemet igennem. Reflekter efterfølgende over de følelser, situationen vakte. Brug refleksionscirklen s Fremfør egne synspunkter i et neutralt tonefald og brug jeg-sætninger. 4. Forsøg at løse uoverensstemmelsen ved at finde løsninger, begge parter kan acceptere. Det er et mål og en styrke, at skolens ledelse og medarbejdere i en konfliktsituation er i stand til At holde konflikten ud i strakt arm, dvs. at bevare roen og forsøge at nedtrappe konflikten, og Efterfølgende at reflektere over de følelser, det har vakt, så man kan stå stærkere, næste gang en konfliktsituation opstår. At bevare roen og ikke unddrage sig konflikten er en træningssag og der skal trænes igen og igen. Man kan hele tiden blive dygtigere. Gevinsten er styrket selvtillid og selvværd samt en mere professionel tilgang til konflikter og imødegåelse af kritik. 10 Konflikter i skolen

13 Skolens værdisæt og konfliktløsning At være bevidst om, hvilke værdier og holdninger skolen arbejder ud fra, er med til at ruste den enkelte medarbejder i konfliktsituationer. Det er ikke sikkert, at skolens værdigrundlag er noget, den enkelte medarbejder tænker over i det daglige. Mange vil snarere opleve, at her plejer vi at gøre sådan. Men bag enhver handling ligger en værdi. Det værdisæt, der er fastlagt, har afgørende betydning for samarbejdet på skolen, når blot der er enighed om, hvad der menes med de enkelte værdier, og når ledelse og medarbejdere er loyale over for det værdisæt, der er besluttet. For at opnå en konflikthåndterende kultur er det væsentligt, at ledelse og medarbejdere sammen etablerer et fundament af fælles værdier. Dette bør ske gennem dialog og kan være en langsommelig proces. Alligevel er det vigtigt ikke at springe denne fase over. Det er netop her, det skal besluttes, hvilke holdninger og værdier der skal danne grundlag og være retningsgivende for ledelsens og medarbejdernes handlinger, jf. dette eksempel fra en skole, som i deres arbejde med konflikthåndtering begyndte med at prioritere de værdier, der var vigtige for netop dem. Processen består i først at bestemme, hvilke værdier der skal prioriteres (her: respekt for forskellighed). Når det er besluttet, skal ledelse og medarbejdere afklare, hvorfor den valgte værdi er vigtig. Herefter tages et spadestik dybere, idet det afklares, hvordan den valgte værdi skal komme til udtryk i handlinger og væremåder i dagligdagen. Sæt derfor tid af til at blive enige om, Hvilke værdier der skal være gældende for skolens konflikthåndterende kultur Hvordan de skal afspejle sig i skolens hverdag Figur 6. Værdiafklaring Afklaring af Dialog om Dialog om HVAD/HVILKE HVORFOR HORDAN Værdi: Fordi: Derfor vil vi: Erfaringen viser, at det ikke er svært at finde frem til de vigtigste værdier, men mere kompliceret at afklare, hvad vi mener med værdierne og endnu sværere at omsætte værdierne, så de afspejler sig i hverdagens handlemåder. Det er vigtigt, at alle medarbejdere deltager i værdidebatten. At respektere Vi er forskellige Respektere regler forskellighed Vi supplerer hinanden Se en sag fra to sider Vi har forskellige interesser Gå til rette person ved Vi har forskellige evner uoverensstemmelser Vi har divergerende meninger Vi skal føle os godt tilpas på vores arbejde Konflikter i skolen 11

14 Ledelsens ansvar for konfliktløsning Når man som leder og medarbejder ved, hvor man har hinanden, minimeres risikoen for indbyrdes konflikter. Ledelsens adfærd er afgørende for, hvordan medarbejderne lærer at se på konflikter. Hvis ledelsen demonstrerer, at konflikter tages op, bearbejdes og afsluttes med ny læring til følge, er der gode muligheder for at udvikle en arbejdspladskultur, hvor konflikter søges løst fremfor at blive gemt eller glemt. Ledelsen har derfor et særligt ansvar. Hvis uenigheder blandt medarbejderne udvikler sig til mere alvorlige konflikter, er det af afgørende betydning, at ledelsen formår at gribe ind og tilbyde hjælp. Dette kræver, at lederen er bevidst om sin rolle og tager sin autoritet på sig. Lederen skal kunne tilbyde sin hjælp til løsning af problemerne, men lederen skal også signalere, at der skal ske en forandring. Figur 7. En god leder og en god kollega Tillid En god leder er en, jeg har tillid til. En, jeg forventer vil fortælle mig, hvis jeg ikke lever op til de forventninger, der er til mig. Respekt En god leder er en, jeg har respekt for, og som viser mig respekt og imødekommenhed. Værdsætte En god leder er en, jeg værdsætter for en professionel håndtering af lederskabet og for evne til at vise empati. Humor En god leder har humor og bruger den, så stemningen på skolen er præget af lethed. Faglige krav En god leder er en, der stiller faglige krav til mig og giver mig nye udfordringer. En god kollega er en, jeg har tillid til. En, jeg kan stole på. En, jeg kan regne med er solidarisk udadtil også i situationer, hvor vi er uenige. Tillid er for mig også baseret på at høre den andens oprigtige mening. En god kollega er en, jeg har respekt for og som viser mig respekt. Det er ikke nødvendigvis sådan, at jo ældre og mere erfaren man er, jo mindre kan man lære af de mere uerfarne. Man skal have respekt for hinandens ståsted. En god kollega er en, jeg værdsætter for værdier, holdninger og kunnen. En god kollega er en, jeg kan have det sjovt sammen med. Det er nødvendigt at kunne le ad sine fejltagelser. En god kollega er en, jeg kan stille faglige krav til, og som stiller faglige krav til mig. Alle vokser ved faglige krav. Figuren viser en medarbejders syn på, hvad det vil sige at være dels en god leder, dels en god kollega. Selv om refleksionerne er næsten enslydende, fremstår ledelsens særlige ansvar klart. Mange ledere forsømmes imidlertid af medarbejderne, ved at de undlader at yde et kvalificeret modspil og derved ikke giver lederen en chance for at ændre adfærd. Professionel omsorg En god leder viser mig omsorg og opmærksomhed, specielt i uforudsete situationer. Prioritering En god leder hjælper mig med at prioritere opgaverne, når det er nødvendigt. Autoritet En god leder er en, der bevarer autoritet og ro i pressede situationer. Træde i karakter En god leder er en, der bevarer overblikket og tør træffe beslutninger, når det er nødvendigt. En god kollega er en, jeg viser omsorg for, hvis der er behov for det, og som jeg selv kan bede om hjælp. En god kollega prioriterer faglighed, samarbejde og kollegial støtte højt. En god kollega bevarer roen i pressede situationer. 12 Konflikter i skolen

15 Ledelsens ansvar for konfliktløsning Derfor skal ledelsen Kende sine funktioner Handle med autoritet uden at være autoritær Se sig selv som rollemodel Ledelses- og kollegaadfærd Selv om spørgsmålet umiddelbart kan synes vanskeligt, er det væsentligt at have en dialog om, hvad det vil sige at være en god leder og en god kollega, bl.a. i bestræbelsen på at skabe et trygt og givende psykisk arbejdsmiljø. Derfor anbefales det 1. At finde nøgleord for, hvad det at være en god leder og det at være en god kollega betyder netop på vores skole 2. At definere indholdet i eller værdien bag disse nøgleord 3. At aftale, hvordan værdierne skal afspejle sig i samarbejdet, eksempelvis ved at aftale spilleregler og grænser i forudsigelige konfliktsituationer. Efter dialogen om den gode leder og den gode kollega kan man udmønte nøgleord og værdisæt, som derefter styrer fremtidige handlinger. Når ledelse og medarbejdere har været igennem denne proces, bliver det muligt at aftale spilleregler for mange af de situationer, der kan forudses at volde vanskeligheder, og som har iboende konflikter og dilemmaer. Kort sagt situationer, som kræver ekstra omtanke og markering af grænser. Figur 8. Værdiudmøntning Værdi: Fordi man: Derfor vil vi: Gode kolleger Gensidigt viser respekt både Overholde indbyrdes aftaler er værdifulde fagligt og personligt Overholde tidsfrister Viser åbenhed Give hinanden konstruktiv kritik Lytter aktivt Ikke rette på hinanden i andres Er nærværende påhør Er loyal Engagere os i hinandens arbejde Stiller krav Denne proces kan hjælpe ledelse og medarbejdere til større afklaring med hensyn til, hvor man har hinanden og hvilke forventninger man har til hinanden. Det er ikke nok at beslutte, at gode ledere og kolleger er værdifulde for skolens psykiske arbejdsmiljø. Ledelse og medarbejdere må sammen afklare forventningerne til hinanden og derefter konkretisere, hvordan det skal give sig udslag i hverdagen. Konflikter i skolen 13

16 Ledelsens ansvar for konfliktløsning Lone kommer ind i 6. klasse. Eleverne har netop haft matematik med Lones kollega, Preben. Eleverne siger til Lone, at Preben lugter af spiritus. Lone ved ikke helt, hvordan hun skal forholde sig. Hun slår det hen og siger til eleverne, at det kan vist ikke passe. Efter timen taler Lone med en anden kollega for at finde ud af, om hun skal gøre noget. Efterhånden er der flere kolleger, der taler om, hvad der siges om Preben, uden at nogen endnu har sagt det til ham selv. Skolelederen er i Brugsen for at købe ind. Han møder en forælder, som siger, Det er ikke, fordi jeg vil klage over lærer Petersen, men du skal lige vide... Sådanne og lignende situationer kommer mange ledere og medarbejdere ud for. Derfor er det afgørende at have nogle fælles holdninger til, hvordan man skal handle i situationer, der kan forudses, og som let kan udvikle sig til sladder, myter og konflikter. Hvordan skal man forholde sig, når det sker? Kan ledelsen og medarbejderne gensidigt være sikre på, at hvis der er sagt noget om deres person, er de den første, der får det at vide? Når man sammen har forholdt sig til, hvordan der skal reageres, står den enkelte langt stærkere, når en given situation opstår. Emner til dialog i medarbejdergruppen: Hvordan forholder vi os, når vi kommer ind i en klasse og hører eleverne tale negativt om en kollega? Hvad gør vi, når samarbejdet ikke fungerer? Hvilke spilleregler har vi, når vi oplever, at en kollega er kørt af sporet eller ikke lever op til trufne aftaler? Hvordan håndterer vi sladder og myter? Hvordan håndterer vi klager fra forældre, elever eller kolleger? Hvordan forholder vi os, når forældrene beklager sig over kolleger, der ikke er til stede? Hvad gør vi i forhold til medarbejdergrupper, der er i konflikt med hinanden? 14 Konflikter i skolen

17 Sociale færdigheder De personlige og sociale færdigheder spiller en væsentlig rolle, når man arbejder professionelt. Disse færdigheder skal have opmærksomhed og udvikles, hvis man vil være bedre til at håndtere konflikter og kritik. At undvige eller reagere aggressivt i konfliktsituationer kan bl.a. være udtryk for usikkerhed og manglende selvtillid. Selv om man grundlæggende oplever sig fuld af selvtillid, kan man i nye situationer få brug for endnu bedre færdigheder i samspillet med andre. Det er ikke ualmindeligt, at en medarbejder, der fx er blevet genstand for stærk forældrekritik, efterfølgende reagerer med at sige: Jeg troede aldrig, det skulle ske for mig jeg plejer at være så stærk. For mange kan hændelsen i sig selv være slem nok, men langt værre er det, at selvbilledet at være stærk har lidt et midlertidigt knæk, hvilket kan medføre, at det bliver svært at passe sit arbejde. Både for ledelse og medarbejdere er det vigtigt at have et godt kendskab til egne reaktioner. Mange konfliktsituationer opstår, når man ikke i tilstrækkelig grad er bevidst om, hvilke signaler man sender til andre, og hvordan man selv reagerer på andres signaler. Oversigten i figur 9 over de sociale færdigheder kan være en hjælp til at skærpe den enkeltes opmærksomhed på, hvilke færdigheder der skal styrkes. Figur 9. Sociale færdigheder Kropssprog øjenkontakt ansigtsudtryk kropsholdning Verbale færdigheder hvordan vi præsenterer os selv hvordan vi er i stand til at lytte hvordan vi kan identificere og udtrykke følelser hvordan vi kan argumentere hvordan vi kan give og modtage kritik hvordan vi kan sætte grænser og sige fra hvordan vi kan bede andre om hjælp SOCIALE FÆRDIGHEDER Stemmens betydning tonefald klarhed Selvbeskyttelse hvordan vi kan modstå nedgørelse fra andre hvordan vi kan håndtere vrede og personlige angreb hvordan vi kan løse konflikter hvordan vi kan stå fast på personlige rettigheder Det anbefales, at man individuelt eller i team reflekterer over ovenstående. Hvilke signaler sender jeg/vi? Er der signaler, jeg/vi skal være mere opmærksomme på? Er der noget, som er særligt belastende for mig/os? Konflikter i skolen 15

18 Dialog og kommunikation Kommunikationen på skolen har betydning for, hvordan det psykiske arbejdsmiljø opleves. Er den fremmende eller hæmmende for et konstruktivt samarbejde? Eller for konflikter? I et samarbejde er det nødvendigt at være i dialog. Mange forveksler dialog med diskussion. Samarbejdet præges dermed af evindelige diskussioner, hvor det er vanskeligt at nå frem til en beslutning. Efterfølgende er stemningen måske oven i købet præget af fjendtlighed og magtesløshed: De er umulige at samarbejde med vi kommer ingen vegne. Kommunikationen kan udvikle sig til såkaldte defensive rutiner eller mønstre, hvor mange benytter sig af Projektioner, dvs. bebrejdelser af andre (fx Ledelsen er umulig ) Introjektioner, dvs. selvbebrejdelser ( Jeg er for ung / for gammel / jeg dur ikke ) I dialogen er målet At finde fælles og bedre løsninger At forstå den andens mening At lytte til den anden for at forstå og finde mening At søge efter, hvor vi kan mødes Fortrængninger, dvs. at problemerne skubbes væk eller glemmes ( Det var da vist ikke mig, der skulle ) Ansvarsforflygtigelse ( Nogen må gøre noget ) Opgaven er her, at man sammen forsøger at bryde uhensigtsmæssige kommunikationsmønstre. Dette gælder for ledelse og medarbejdere generelt, men også den enkelte må gå i tænkeboks og forholde sig til sin egen måde at kommunikere på. Det ser så enkelt ud, og alligevel har mange konflikter sit udspring i, at diskussion erstatter dialog. Hvis ikke man er meget bevidst om det, vil mange møder ende i diskussion. Det medfører frustration, konflikter og ressourcespild. I diskussionen er målet At vinde At lede efter fejl At forsvare egne meninger og løsninger At angribe argumenter Sarkasme og ironi Omgangstonen kan i sig selv være en medvirkende årsag til konflikt. Hvordan taler man til og om hinanden? Hvis mange på skolen benytter sig af sarkasme og ironi, vil der være medarbejdere, som ikke oplever sig taget alvorligt, og som trives dårligt. Vibeke kommer ind på lærerværelset. Hun er ked af det og fortæller om en episode, hun har haft med en elev. Kim, som står nærmest, udbryder: Jamen, er du ikke også lidt i overgangsalderen? Vibeke siger ikke mere, men føler sig nedgjort. En konflikt kan hurtigt opstå, og det er vigtigt, at ledelse og medarbejdere er opmærksomme på omgangstonen på skolen. På nogle skoler gives der udtryk for, at her har vi en rå, men kærlig tone. Det kan jo være udmærket, hvis alle er enige om det. Men problemer opstår gerne, når tonen bliver mere rå end kærlig, og det giver også knas, når nye kolleger skal forholde sig til den rå, men kærlige tone. I et sarkastisk og ironisk miljø er det Svært at blive taget alvorligt Svært at tale om vanskelige problemstillinger Svært at håndtere konflikter, idet de ofte bagatelliseres 16 Konflikter i skolen

19 Dialog og kommunikation Et sarkastisk miljø kan desuden være udtryk for generelle udbrændthedssymptomer i medarbejdergruppen. Der er derfor god grund til jævnligt at evaluere, om omgangstonen mellem skolens medarbejdere er tilfredsstillende. Op- og nedtrappende sprog Med sproget kan konflikter optrappes eller nedtrappes. Umiddelbart ser det enkelt ud, men det er alligevel ikke så let at forblive på nedtrapper-siden, hvis den anden part befinder sig på optrapper-siden. I det professionelle liv er det imidlertid altafgørende at mestre nedtrapper-siden, uanset om den anden part er på optrapper-siden eller ej. Det kræver bevidsthed, stillingtagen og beslutsomhed hos den enkelte samt en fælles holdning på skolen til, hvordan konfliktsituationer skal håndteres. Aktiv lytning En af de store vanskeligheder hos mange lærere er at kunne lytte aktivt. En almindelig vanskelighed er, at man i stedet for at lytte giver gode råd, eller at man er åndsfraværende i samtalen. Når man vil optrappe en konflikt, skal man Afbryde Bebrejde Manipulere Angribe Nedgøre Fokusere på fortid Fokusere på personen, ikke på sagen Tale i du-sprog Når man vil nedtrappe en konflikt, skal man Lytte Være nysgerrig Undersøge Stille spørgsmål Udtrykke følelser Fokusere på nutid og fremtid Fokusere på sagen, ikke på personen Tale i jeg-sprog Søren har som skoleleder altid sin dør stående åben folk skal vide, at de frit kan komme ind. Skolens pedel Per henvender sig til skolelederen. Han synes, det er et problem, at skolens gårdarealer konstant flyder med affald madpapir, flasker, tomme slikpapirsposer osv. Per sætter sig og begynder at fortælle Søren, at han synes, det er irriterende, at eleverne på skolen ikke retter sig efter de aftaler, der er om at smide papir i affaldskurvene. Søren er optaget af det arbejde, han netop sidder med, og hører kun efter med et halvt øre. Han får også lige kastet et blik på sin skærm. Per oplever ikke, at hans frustration bliver taget alvorligt. Han føler sig nærmest til besvær og forlader kontoret modløs og irriteret over, at det sjældent nytter at tale med Søren. En konflikt er under opsejling. Hvad gik galt i denne samtale? For det første er Søren ikke opmærksom på, hvad en åben dør signalerer. Hvis han ikke ville forstyrres, burde han have lukket døren. Dernæst lyttede han ikke til Per, fordi han havde tankerne et andet sted, og han fik det heller ikke sagt til Per. At være lyttende betyder, at man også er psykisk til stede. Konflikter i skolen 17

20 Dialog og kommunikation Hvad kunne Søren have gjort? Han kunne have sagt, Per, jeg vil meget gerne tale med dig, kan du komme om en time? Jeg skal være færdig med den opgave, jeg er i gang med. Undervejs i samtalen kunne han indrømme, at han ikke var nærværende, give sig til at lytte eller foreslå et andet mødetidspunkt. Huske at det at sige fra, ikke er det samme som at afvise. Hvad kunne Per have gjort? Han kunne have givet udtryk for sin oplevelse af, at Søren ikke hører efter. Han kunne have foreslået at udsætte samtalen, til Søren havde tid til at lytte. Han kunne have givet udtryk for følelsen: Jeg er irriteret over, at du ser på din skærm, samtidig med at du taler med mig. Teknikken i aktiv lytning er at øve sig i at sige så lidt som muligt og lade den anden tale. Den, der lytter, kan understøtte samtalen ved at være nærværende og signalere et åbent og imødekommende kropssprog. Den lyttende kan derved sørge for at skabe den bedst mulige stemning for den, der fortæller. Herved skabes et refleksionsrum for den talende, således at han eller hun får øje på de løsninger, der føles rigtige i situationen. Figur 10. Nøgleord ved aktiv lytning Søren har ansvar for At være nærværende eller foreslå et andet tidspunkt for et møde At sikre, at medarbejderen efterfølgende kan sige: Jeg følte mig taget alvorligt og lyttet til. Når begge parter i en samtale står ved og udtrykker følelser og behov, mindskes risikoen for konflikt. Træning i aktiv lytning, refleksion og dialog Aktiv lytning, dialog og refleksion kan med fordel trænes en gang imellem ved fx temadebatter. Medarbejderne sidder i grupper på 4-6 personer. 1. Der efterlyses tilkendegivelser på, hvordan kommunikationen på skolen opleves. 2. En medarbejder begynder og har 5 min. til at give udtryk for sin holdning og mening. De andre må ikke afbryde eller komme med kommentarer de skal lytte. 3. Når de 5 min. er gået, fortsætter den næste i gruppen efter samme princip og så fremdeles, indtil alle Nærvær Interesse Nysgerrighed Opmærksomhed Åbent kropssprog Ja-tilkendegivelser Per har ansvar for At reagere på sin oplevelse af ikke at bliver lyttet til At give udtryk for sin følelse af afvisning medlemmer af gruppen har givet udtryk for deres holdning. 4. Herefter åbnes der for dialog med henblik på at nå frem til fælles holdninger. Metoden er enkel og effektiv og giver øvelse i at lytte, reflektere og holde sig til dialogen frem for diskussionen. Sidegevinsten er for det første, at alle har en oplevelse af at blive hørt, og for det andet at man opnår et bedre kendskab til kollegernes synspunkter. Træffes der senere en beslutning på baggrund af dialogen, vil den enkelte føle sig medansvarlig. 18 Konflikter i skolen

21 Skab tradition for refleksion Mange medarbejdere i skolen efterlyser tid til refleksion og fordybelse. I en travl hverdag handles der ofte hurtigt, fordi det er nødvendigt. Alle kender til arbejdssituationer, der giver anledning til efterfølgende selvbebrejdelser: Man klarede ikke opgaven, som man skulle; bare man havde sagt noget andet; man havde svært ved at klare den kritik, der kom fra kollegaen; man blev såret, ked af det, tabte overblikket osv. Formålet med refleksion er At lære sig selv og sine reaktioner bedre at kende At lære af egne og andres erfaringer med henblik på at føle sig bedre rustet i fremtidige situationer Refleksion kan både bruges individuelt og i samarbejdet med kollegerne. Hvis det er svært at komme i gang med det, man gerne vil blive bedre til, kan man starte med situationer, man synes er gået godt. Hvorfor lykkedes den situation så godt? Hvad var det, jeg/vi gjorde? Hvordan greb vi det an? osv. I teamsamarbejdet er fælles refleksion givende, fordi Man får et indblik i den andens oplevelse af situationen og ofte en øget forståelse for konkrete handlinger Man lærer af andres måde at gribe tingene an på Man får via refleksionen ofte øjnene op for, hvordan man selv kan komme videre med en konkret problemstilling Pia har været lærer i 15 år og synes selv, at hun er en ansvarlig og pligtopfyldende lærer. I frokostpausen kommer en kollega hen til Pia og beklager sig over, at Pia ikke har passet sin gårdvagt. Kollegaen er irriteret, fordi hun har måttet være alene om gårdvagten, og fordi nogle elever lavede ballade. Pia bliver forskrækket over kollegaens reaktion og svarer: Slap lige lidt af. Plejer jeg måske ikke at passe mit arbejde? Kollegaen bliver endnu mere sur, og Pia føler sig overfuset og ked af det. Figur 11. Refleksionscirklen Handling Pia føler sig styrket til at handle mere professionelt næste gang, en lignende situation opstår. Erfaring Pia fik kritik af en kollega. Hun blev ked af det og forsvarede sig. Hun frygter næste møde med kollegaen. Beslutning Pia beslutter at ændre sit reaktionsmønster: Jeg vil forsøge at lade være at blive ked af det, når jeg kritiseres. Jeg vil lytte mere og undlade at gå i forsvarsposition. Jeg vil indrømme, når jeg har taget fejl. Refleksion Pia gennemtænker sine reaktioner på hændelsen og stiller sig selv reflekterende spørgsmål: Hvad skete der i situationen? Hvorfor blev jeg vred og ked af det? Sker det altid? Er det kun over for den kollega? I hvilke situationer sker det ikke? Hvad var det, kollegaen gjorde, som bragte mig ud af fatning? Analyse Pia analyserer refleksionerne: Hvilke af refleksionerne giver særlig mening? Hvad kan jeg lære af situationen eller mit reaktionsmønster? Hvordan kommer jeg videre? Refleksion over egen praksis skærper opmærksomheden over for sårbare felter og er en hjælp i fremtidige kritik- og konfliktsituationer. Konflikter i skolen 19

22 Skab tradition for refleksion At være nysgerrig og undrende er gode nøgleord, når man vil blive klogere på sin egen og andres praksis. Hvad fik mig til at reagere, som jeg gjorde? Var der noget, jeg kunne have gjort anderledes i situationen? Når man arbejder med andre mennesker, bruger man sig selv som redskab, og det kan være meget vanskeligt ikke at blande sine følelser ind den professionelle samtale. Når det sker, kommer man ofte i en forsvarsposition, og det bliver svært at bevare det professionelle overblik. Dermed kan der være større risiko for, at en måske berettiget kritik udvikler sig til en konflikt. Alle mennesker er sårbare. For den enkelte er kunsten at finde ud af, hvad der får én til at reagere aggressivt og forsvarspræget i en konfliktsituation, og hvordan man i en lignende situation kan blive i stand til at reagere anderledes. Mange har specielt vanskeligt ved at håndtere kritik. Her er efterfølgende refleksion guld værd med henblik på at lære at adskille den professionelle del af ens person fra den private. Pia kom i en forsvarsposition, hvor hun handlede ud fra sin følelsesmæssige reaktion på kritikken ( Min kollega siger, at jeg ikke har gjort mit arbejde godt nok, men det passer ikke, for jeg er altid pligtopfyldende ). Pia havde faktisk overset, at hun skulle være gårdvagt, så hun kunne have svaret kollegaen: Jeg kan godt forstå, at du er irriteret. Jeg har fuldstændig overset den vagt. Det må du undskylde. Hvis Pia ønsker at blive bedre til at håndtere kritik, må hun undersøge, hvad der skete for hende i situationen. Det kræver, at Pia kan adskille sit professionelle jeg fra sit private jeg. En måde at forholde sig til denne problemstilling på er, udover at benytte refleksionscirklen, at blive bevidst om, at vi alle i vores job er underlagt de tre p er. Figur 12: De tre p er P P P Den professionelle del af vores person, som består af vores uddannelse, faglighed, teorier, viden, etik mv. Den personlige del, som er vores personlighed, vores måde at agere på, vores temperament, vores fremtræden mv. Den private del, som er præget af vores opvækstbetingelser, oplevelser af traumer og succeser, vores psykiske bagage. Den side af os vedkommer kun dem, vi selv inviterer til at få del heri. Når kritikken eller konflikten opstår, kræver det træning at bevare det professionelle overblik frem for at lade sig dominere af følelser og komme i forsvarsposition. Pia forsvarede sig i situationen. Hun handlede, som hun gjorde, fordi hun er sårbar over for kritik. Herved inviterede hun kollegaen ind i den private del af sin personlighed. Hun mistede samtidig det professionelle overblik, idet følelserne styrede handlingen. Når man går i forsvarsposition, giver man den anden part gode kort på hånden til at fortsætte kritikken. Herved øges risikoen for konflikt. Når der arbejdes bevidst med refleksion over egen praksis, vil den enkelte uvægerligt skærpe opmærksomheden for at kunne adskille den professionelle fra den private side af én selv. På den måde udvikles evnen til bedre at kunne håndtere konflikter og kritik. 20 Konflikter i skolen

23 Supervision og mediation I dette hæfte omtales supervision kun ganske kort, idet der henvises til litteraturlisten for yderligere inspiration. Supervision kan med fordel indsættes i figur 1 (s. 6) som et fokusområde til opnåelse af en konflikthåndterende kultur. Supervision er en struktureret arbejdsmetode, som flere og flere skoler forsøger sig med, fordi den skærper opmærksomheden over for nye handlemuligheder og medvirker til at vende fjendebilleder til vennebilleder. Ønsker man på skolen at arbejde med supervision, er det nødvendigt at få hjælp til at sætte processen i gang med en udefra kommende konsulent. Kontinuitet i forløbet er vigtigt, og der må derfor afsættes den nødvendige tid, hvis man ønsker at gå i gang med supervision. Både ledelse og medarbejdere kan få glæde af supervision. Lederen deltager aldrig i medarbejdersupervision og omvendt, idet supervisionen i så fald ikke kan forblive sanktionsfri. Også mediationsmetoden skal her kun omtales ganske kort, idet der henvises til litteraturlisten for yderligere inspiration. Mediation kan ligeledes indsættes i figur 1 (s. 6) som et fokusområde til opnåelse af en konflikthåndterende kultur. Mediationsmetoden stammer fra USA og har gennem de senere år vundet indpas i Danmark. Nogle skoler har arbejdet bevidst med udvikling og anvendelse af metoden. Erfaringerne fra disse skoler er positive. Der gives udtryk for, at denne form for forhandling og konfliktløsning sagtens kan anvendes i folkeskolen, og at medarbejderne efterfølgende føler sig bedre rustet i konfliktsituationer. Når metoden bruges med elever, er gevinsten, at de lærer at forhandle sig frem til retfærdige og tilfredsstillende løsninger frem for at ende i stridigheder. Mediation kan også benyttes som et velegnet konfliktløsningsredskab ved konflikter mellem ledere, medarbejdere og grupper af medarbejdere. Mediation er en frivillig konfliktløsningsmetode, hvor en neutral person en mediator hjælper to stridende parter med at forhandle sig frem til en løsning, som begge finder tilfredsstillende. Supervision kan bruges som et værktøj til Bedre dialog og kommunikation Større forståelse for hinanden Styrkelse af personlige og faglige ressourcer Refleksion over egen praksis I processen er det vigtigt at være opmærksom på, at supervision: Er en læreproces, hvor alle hele tiden kun kan blive bedre Kræver tillid og accept af hinanden Ser på fejl som en mulighed for læring, for at blive klogere Konflikter i skolen 21

24 Hvordan kommer man i gang? Når man på en arbejdsplads beslutter sig for bevidst at forebygge konflikter eller tage dem i opløbet, er man allerede nået et godt stykke vej alene ved den proces, det har taget at træffe beslutningen. Har man ikke tidligere arbejdet med det psykiske arbejdsmiljø, viser erfaringen, at det kan være vigtigt, at hele arbejdspladsen får tilbud om et fælles generelt oplæg, Hvad skal der til for at trives på en arbejdsplads, og hvad sker der, når vi ikke trives? Det at give en gruppe en fælles forståelse for omkostningerne ved uløste konflikter bidrager til oplevelsen af, at det er et fælles ansvar at fremme en konfliktløsende kultur og for at skabe et godt psykisk arbejdsmiljø. At arbejde med det psykiske arbejdsmiljø er en proces, der kræver tid, mod og holdningsændringer. Som belønning får man en arbejdspladskultur præget af arbejdsglæde og åbenhed. Det kan være hensigtsmæssigt, at der udarbejdes nogle retningslinjer for, hvordan konflikter håndteres. Hvad er den enkeltes ansvar, og hvad er ledelsens? Hvordan behandles klager internt? Hvordan håndteres det, når man på arbejdspladsen kommer i konflikt med hinanden? Retningslinjer kan udarbejdes i SU- eller MED-udvalget, men det helt afgørende er den proces, der ligger forud. Dialogen og holdningsdrøftelser i hele gruppen giver alle implicerede et ansvar for de trufne beslutninger. For at sikre et fortsat godt psykisk arbejdsmiljø er det afgørende, at alle, både ledelse og medarbejdere, er loyale over for de aftalte retningslinjer. 22 Konflikter i skolen