Blæser der nye vinde i ledelse og MED? Roger Buch Forskningschef, Ph.d., cand. scient.pol. Danmarks- Medie og Journalisthøjskole

Transkript

1 Blæser der nye vinde i ledelse og MED? Roger Buch Forskningschef, Ph.d., cand. scient.pol. Danmarks- Medie og Journalisthøjskole

2 Ledelse?

3

4

5

6 DJØFisering Danmarks Jurist- og Økonomforbund blev skabt i 1971 ved fusion af Danmarks Juristforbund (1918) og Danske Økonomers Forening (1953) I staten har uddannelsen som jurist historisk været den primære indgangsvinkel til embedsmands- og lederjob, mens det i kommunerne var i høj grad var professionsuddannelser og kommunalt uddannede, som via intern karriere arbejde sig op til lederjob Skolelærer > skoleleder > skoledirektør socialrådgiver > afdelings-/områdeleder > socialdirektør Kontorelev > økonomichef > kommunaldirektør I kommunerne er har udviklingen ændret dette, så DJØF-uddannede i stigende omfang dominerer

7 DJØF ernes fremmarch Kommunal uddannelse 48,9 23,9 13,4 8,1 Teknisk uddannelse 33,4 24,3 18,4 12,5 Læreruddannelse - 21,8 20,1 17,6 DJØF 6,8 15,2 24,0 40,7

8 Hvad er djøfisering? Generalistledelse: nogle holdninger til ledelse og måder at udøve generaliseret offentlig ledelse på. en positiv vurdering af effektivitet i almindelighed samt i den forbindelse en særlig definition af effektivitet, hvor lederen ser det som en højt prioriteret opgave at sikre økonomistyring, budgetoverholdelse og effektiv ressourceanvendelse en positiv vurdering af den private sektor og dens funktionsmåde som forbillede for den offentlige sektor. en generel favorisering af organisatorisk omstilling og ændringer ( evige strukturændringer (Høiby, 2000: 9)), ofte eventuelt blot for omstillingernes egen skyld.

9 Andre holdninger næh

10 Andre holdninger 2008 næh igen

11

12

13

14 Brændpunkter og løsninger 3F-modellen

15 Kilder til viden om lederskab Hvad ved vi egentlig om lederskab? Hvad ved vi om effekter af lederskab?

16

17

18 Mytologien Ineffektive, bureaukratiske, evigt voksende, politisk styret frem for fornufts styret, regelryttere, skrankepaver, konservativt og uforanderligt Det er indbygget i myten, at det er anderledes i den private sektor er det korrekt?

19

20 Reformamok

21

22 Gennemgangen af FVST's historie igennem de seneste 15 år har vist, at FVST er resultat af en lang række af fusioner, strukturændringer og ressortomlægninger. Det er ekspertgruppens vurdering, at disse mange og hyppige organisationsændringer har stillet styrelsens ledelse over for betydelige problemer blandt andet med at få forskellige kulturer og organisationer til at fungere sammen. Løsningen af disse problemer har krævet en stor ledelsesmæssig indsats. Ændringerne er sket med en sådan hyppighed, at uanset ledelsesindsats har man under ingen omstændigheder kunnet høste frugten af en ændring, før den næste ændring har stået for døren.

23

24

25 Den evige effektivisering? Sparekommissionen af 1921 Administrationskommissionen af 1923 Forvaltningskommissionen af 1946

26

27

28

29

30 Den offentlige sektor skal i det hele taget indrettes på borgernes præmisser og med udgangspunkt i deres behov. Man skal ikke henvende sig flere forskellige steder, før man finder den rette myndighed. Med kommunerne som hovedindgang til den offentlige sektor bliver det mere enkelt og overskueligt for borgerne at finde ud af, hvor man skal henvende sig. Ansvaret ikke mindst for de svageste borgere bliver langt mere entydigt placeret. Regeringen ønsker en enkel og effektiv offentlig sektor tæt på borgerne, hvor skranker skal brydes ned, og vaner tænkes om. Regeringen vil skabe en offentlig sektor med én indgang og ét mål: Mennesker først.

31 Kvalitetsreformen 1) Borgeren i centrum 2) Attraktive arbejdspladser ansvar og udvikling 3) Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere 4) Institutionerne: faglig udvikling 5) Stærkt lokalt selvstyre 6) Afbureaukratisering 7) Rekruttering 8) Investering

32

33

34

35

36

37 Organisationsteoretiske Industrisamfundet Servicesamfundet Videnssamfundet udgangspunkter

38

39

40 Lederen som person

41

42 Organisationsteoretiske kaos Industrisamfundet Servicesamfundet Videnssamfundet + =

43

44 Forvaltningspolitisk udspil Vores anbefalinger er: Strukturmæssigt skal der skabes et bedre samspil mellem stat, regioner og kommuner og en bedre koordination mellem beslægtede politikområder på de forskellige styringsniveauer I organiseringen af den offentlige styring skal der satses mere på etableringen af partnerskaber,styringsnetværk og dialogbaserede former for kontrakt- og aftalestyring I den interne styring skal regler og value-for-money systemer reformeres, så de skaber meningsfuld og resultatfokuseret styring og fremmer læring, motivation og innovation I den eksterne styring af samfundet skal valget mellem forskellige styringsformer og - redskaber ihøjere grad bestemmes af pragmatiske hensyn til situationen og opgavens karakter I den demokratiske styring skal den politiske ledelse på alle niveauer styrkes, og der skal skabes nye og bedre muligheder for borgerinddragelse Ledelsesmæssigt skal den igangværende opkvalificering af offentlige ledere fortsættes, ligesom der skal skabes et endnu bedre samspil mellem de politiske og administrative ledere Samarbejde mellem offentlige og private parter skal bidrage til at skabe innovative løsninger, som kan bidrage til at gøre offentlige ydelser endnu bedre og måske endda også billigere

45

46

47 Hvad er lysene i horisonten? Det demografiske magtskifte Arbejdsmarkedet mangler om to år arbejdskraft lige, som vi gjorde i Udfordringerne vokser: flere ældre, handicappede, flygtninge.. De gode løsningen kan kun findes i samspil med medarbejderne De nemme løsninger og struktur-snuptag virker ikke Reelle og langsigtede løsninger kræver inddragelse af medarbejderne

48 Hvad gør de bedste private? Handlingsorientering Tæt på kunden Autonomi og entrepreneurship Produktivitet gennem mennesker Værdidreven organisation Gør hvad man altid har gjort bedst Få administrative lag Sikrer plads til selvstyre i organisationen hvor der er plads til autonomi

49

50 Dagens gode ideer Helt ud til medarbejderne? Hvordan få medarbejderne med? Kan vi nu ikke bare få fred til vores arbejde? Slippe fuglene fri åbne buret siddet der så længe, at man ikke kan huske, hvordan man flyver.

51 Dagens gode ideer Hverdagsdilemmaer tillid og dokumentation Mange runder, pauser eftertanke tid til eftertanke Gode til at få os forstyrret få os til at få tænkt over tingene Få os til at være lidt oppe på beatet få os til at være oppe på dupperne Skvulper ud over rådhuset holde igen selvfødende proces Byrådsreform politikerne skal være med på tillidsreform Holde fast i fokus ellers ender det som diffus snak Tillid til personer eller præstationer? Hurra-ord: alle for, men. Vi læste ikke det samme ordbog over centrale begreber Alternativt forum kortslutning Betale sig at snakke om det trivselsmålingerne bedre. Virke ned gennem organisationen drysse ned 5 knæk!

52 Onsdagens gode ideer Tidlig information før beslutninger før problemer? strategisk ærlighed Dialogpunkter skal have plads hvordan går det? Helt ud til medarbejderne? Dialogmøder med politikerne Ord er magt: sværm åbner op for andet end arbejdsgrupper Åbne sværme: Ledere og medarbejdere Borgerne I sværme: I skal samarbejde! De forventer fagligheden er på plads - selvfølge! Kan vi nu ikke bare få fred til vores arbejde Èn borger én plan Effektiv kommunikation Det fælles vi faglige fællesskaber: vis, skab, del, tænk

53 Mandagens gode ideer Der kommer ikke multimange milliarder til området Sparemål klaremål Sparsom ramme Slippe fuglene fri åbne buret siddet der så længe, at man ikke kan huske, hvordan man flyver. Opgaven sætter holdet Dialog for dialogens skyld uden dagsorden Inddragelse af borgerne Kommunikationsbrist få medarbejderne med Få politikerne med?? Sig hvad du ser, og se hvad der sker!

54 Forskellig valgvind

55 Udviklingen landspolitisk siden kommunalvalget i 2013