DI s produktivitetsundersøgelse 2013 FRA DEFENSIVE TIL OFFENSIVE POSITIONER

Transkript

1 DI s produktivitetsundersøgelse 2013 FRA DEFENSIVE TIL OFFENSIVE POSITIONER Dansk Industri, Produktivitet April 2013

2 DI s produktivitetsundersøgelse Undersøgelsen er foretaget som elektronisk spørgeskemaundersøgelse. Indsamlingen af data blev foretaget over en 14 dags periode i marts Besvarelserne er anonyme. 588 respondenter fra DI s medlemsvirksomheder har deltaget i undersøgelsen. 53 % af respondenterne kommer fra virksomheder med 1-99 ansatte. 35 % kommer fra virksomheder med ansatte og 12 % af respondenterne er fra virksomheder med 500 eller flere ansatte. Respondenterne fordeler sig på et bredt udsnit af virksomheder, men med særlig tyngde inden for jern- og metalindustrien. Andre brancher, som også er stærkt repræsenteret, er Fødevareindustrien og Byggematerialer, træ, bygge og anlæg. Servicebranchen udgør ca. 20 % af respondenterne. Respondenterne er ledere og specialister på alle niveauer i organisationen. Undersøgelsen vurderes at give et godt billede af de undersøgte forhold i DI s medlemsvirksomheder. 2

3 Baggrund Hvordan sikrer vi fortsat velfærd i Danmark? Det gør vi bl.a. ved at have en stærk og konkurrencedygtig industri, der udvikler fremragende produkter og producerer dem rationelt. Den vigtigste globale kompetence for en virksomhed er formentlig evnen til konstant at sikre en udvikling, der er båret af en høj produktivitet. Danske virksomheder er generelt kendetegnet ved at have en stor andel af up-market produkter i deres portefølje. Produkter hvor man er i stand til at opnå en højere pris inden for sammenlignelige produktkategorier. Virksomhederne skal dog uanset det produktsegment, som virksomheden bevæger sig i, fortsat være konkurrencedygtige på prisen. Virksomhedens konkurrencedygtighed vil så afgøre, hvor meget der tjenes på konkrete produkter, og hvor meget virksomheden efterfølgende kan afsætte til drift og udvikling af andre aktiviteter i virksomheden. Undersøgelsens formål er at tage temperaturen på produktiviteten i danske virkso m- heder samt undersøge barrierer, metoder og gevinster i arbejdet med produktivitet. Der er flere veje til skabelse af produktivitetsforbedringer. Denne undersøgelse forfølger to af sporene: Et teknologispor og et processpor. Produktivitet For at finde ud af hvor god en virksomhed er til at udnytte sine ressourcer, kan den se på sin produktivitet. Driftsøkonomien bliver bedre, når virksomhedens produktivitet vokser i og med den anvender sine ressourcer mere effektivt. Produktivitet finder man ved at se på, hvilket resultat der kommer ud af det input, der indgår i forskellige aktiviteter i virksomheden. Ofte taler man om arbejdsproduktivitet, som bere g- nes ved, at mængden af varer eller ydelser, der produceres, divideret med antallet af a r- bejdstimer eller værdien heraf i kroner og ører. Arbejdsproduktiviteten kan også opgøre det ud fra værdien af den producerede mængde divideret med det samlede input af materialer, maskiner og medarbejderindsats med videre. Ofte taler man om arbejdsproduktivitet, som er den værdiforøgelse, som opnås i virksomhedens produktion af varer og tjenester, sat i forhold til de ressourcer /arbejdskraft og kapital), der er indgået i produktionen. Denne værdiskabelse kan så ændre sig på grund af ændri n- ger i priserne og på grund af mængdemæssige ændringer. 3

4 Procent af respondenter Procent af respondenter Produktivitet i teknologisporet 76 % af respondenterne angiver, at deres virksomhed har fokus på produktivitet i meget høj grad eller i høj grad (fig. 1). Samme resultat har vi set i undersøgelser fra tidligere år. Endvidere viser data, at fokus er uafhængig af branche både fremstillings- og servicevirksomheder har solidt fokus på produktivitet. I hvor høj grad har din virksomhed haft fokus på at forbedre produktiviteten i 2012? Fig I meget høj grad I høj grad I nogen grad I mindre grad I ringe grad Ved ikke Investering i teknologi betaler sig Knapt halvdelen af undersøgelsens respondenter svarer ja på spørgsmålet, om der inden for de sidste 12 måneder er investeret væsentligt i teknologi i Danmark (fig.2). Blandt dem der har svaret ja, fordeler investeringerne sig med 22 % i It software og hardware og 78 % i Robotter, større produktionsanlæg, specialmaskineri og anden automatisering. Har i de sidste 12 mdr. investeret væsentligt i teknologi i Danmark? Fig % 45% 3% Ja Nej Ved ikke 4

5 Procent af respondenter Lidt over halvdelen af respondenterne angiver, at der ikke er investeret væsentlig i ny teknologi inden for de sidste 12 måneder. Flere forhold er givetvis årsag hertil. Det kan være virksomhedstypen, som spiller en rolle for relevansen af større teknologiske investeringer. Desuden giver globaliseringen nye muligheder for at anvende outsou r- cing og offshoring til forbedring af produktiviteten. De hjemlige rammevilkår, såsom skatter og afgifter og det relativt høje lønniveau, kan også have betydning, ligesom nogle virksomheder har svært ved at skaffe finansiering jf. bankernes tilbageholdenhed med långivning. For at få et solidt billede af sammenhængen mellem investeringer og produktivitetsstigninger er der bl.a. spurgt til virksomhedernes udvikling inden for Totalomkostninger pr. produceret enhed. I tabel 3 indgår udelukkende besvarelser fra direktørgruppen i alt 135 respondenter. Som det fremgår af figur 3 har 59 % af respondenterne, som har svaret ja til, at der er foretaget væsentlige investeringer i ny teknologi, opnået en reduktion i Totalomkostningerne pr. produceret enhed på mellem 0-10 %. 19 % har svaret at omkostningsreduktionerne har været over 10 % Respondenter, som har svaret nej på spørgsmålet om investeringer i ny teknologi, har forøget produktiviteten i væsentligt mindre omfang end virksomheder, der har investeret i ny teknologi. Det ses endvidere, at virksomheder, der ikke har investeret i ny teknologi, i langt større omfang har oplevet uændrede totalomkostninger eller en direkte stigning i de totale omkostninger pr. produceret enhed Total omk. pr. prod. enhed. Fig. 3 Reduceret Reduceret Er med > 10 med 0-10 uændret % % Er øget Ved ikke Ja, har investeret i ny teknologi Nej, har ikke investeret 5

6 Baggrunden for investeringer i ny teknologi I undersøgelsen spørges også til baggrunden for virksomhedernes investering i nyt produktionsudstyr (fig.4). Respondenterne har haft mulighed for at angive maks. 2 svar. Halvdelen af respondenterne angiver, at baggrunden for investeringen er Reduktion af lønomkostninger. Herefter angiver respondenterne, at investeringerne har været Nødvendige for at opretholde produktion i Danmark. Et mindretal angiver investeringerne i ny teknologi som tiltag, der skal sikre Udvikling af nye produkter eller skal Forbedre nuværende produkter. Baggrunden for investering i nyt produktionsudstyr. Fig. 4 Andet 5% Reduktion af vedligeholdelsesomkostninger 8% Øget fleksibilitet Forbedring af nuværende produkter Udvikling af nye produkter 14% 17% 17% Reduktion af lønomkostninger 5 Virksomheden har taget ny teknologi i anvendelse 11% Teknologisk forspring ses som en konkurrencefordel 23% Nødvendigt for at kunne opretholde produktion i Danmark 35% Procent af respondenter Antallet af svar summerer til over 100 %, fordi der kunne gives mere end én svarmulighed Det er tydeligt, at omkostninger er på dagsordenen og først længere nede i rækken kommer andre bevæggrunde. Investeringer i teknologi styrker produktiviteten, men hvis konkurrenceevnen også skal forbedres på sigt, er det nødvendigt at sikre et teknologisk forspring og muligheden for at udvikle nye produkter. Investering i nye teknologier bør f.eks. kobles til 6

7 forbedring af nuværende produkter, udvikling af nye produkter eller udvikling af unikke produktionsprocesser. Barrierer for produktivitet Netop fordi produktivitet er så væsentlig en dagsorden, har denne undersøgelse også interesseret sig for de eventuelle barrierer, der måtte være for at forbedre produktiviteten (fig.5). Respondenterne har haft mulighed for at angive maks. 2 barrierer. I respondenternes svar træder 3 barrierer frem: For mange projekter i søen, Manglende finansiering til ny teknologi og For lavt kompetenceniveau i organisationen. Hvilke barrierer kan der være for forbedring af produktiviteten? Fig.5. Andet Mener ikke, produktivitet er en udfordring Ledergruppen er ikke enig om vejene til forbedring af produktiviteten For mange projekter i søen 8% 12% 34% Generel træthed overfor nye tiltag For lavt kompetenceniveau i organisationen Manglende viden om metoder 11% 13% 21% Manglende interesse fra topledelsen 6% Manglende finansiering til ny teknologi 26% Produktion i Danmark nedprioriteret 15% 3 4 Procent af respondenter Antallet af svar summerer til over 100 %, fordi der kunne gives mere end én svarmulighed 34 % af respondenterne angiver For mange projekter i søen som barriere for forbedring af produktiviteten. Det tyder på, at der er et behov for stærkere prioritering af virksomhedens mange indsatser. Lige efter For mange projekter i søen angives Manglende finansiering og For lavt kompetenceniveau i organisationen. Hvad sidstnævnte barriere angår, formodes det at være en barriere, som kan afhjælpes med 7

8 Procent af respondenter en styrket og ikke mindst målrettet uddannelsesindsats mod de områder, hvor virksomheden mangler kompetencer. Undersøgelsen har også kigget på, om der er sammenhæng mellem barrierernes karakter og virksomhedernes størrelse. De rapporterede data viser her, at barriererne er de samme for såvel mindre, som mellemstore og helt store virksomheder. Produktivitet i proces-sporet En af de meget anerkendte metoder til forbedring af virksomhedernes end-to-end processer er indførelse af leanmetoder. Over halvdelen af respondenterne - 54 % - angiver, at man arbejder med lean i deres virksomhed (fig.6). Arbejder din virksomhed med lean? Fig % 5 44% 4 3 2% Ja Nej Ved ikke Da lean er en kontinuerlig proces ud fra tankegangen om at skabe løbende forbedringer, spørger undersøgelsen også til antal år, virksomheden har arbejdet med lean. En stor del af respondenterne svarer, at man har arbejdet med lean i 5 år eller længere. Ser man på sammenhængen mellem indførelse af lean og Totalomkostninger pr. produceret enhed, så har 54 % af de virksomheder, som arbejder med lean, reduceret deres totalomkostninger med 0-10 %. 16 % har reduceret omkostningerne med over 10 % (fig.7). Virksomheder, der ikke arbejder med lean, har generelt opnået lavere reduktioner i de totale omkostninger pr. produceret enhed og har i større omfang end leanvirksomhederne haft uændrede eller stigende enhedsomkostninger. 8

9 Procent af respondenter Procent af respondenter Total omkostning pr. produceret enhed. Fig. 7 Er reduceret Er reduceret Er uændret Er øget Ved ikke med >10 % med 0-10 % Ja lean, antal i pct. Nej lean, antal i pct. Tallene viser, at lean fortsætter de sidste års udbredelse til at omfatte flere og flere afdelinger uden for de klassiske fremstillingsafdelinger (fig. 8) Områder som arbejder med Lean. Fig Forventet 2013 Ikke overraskende er lean i særlig grad udbredt i produktionsenhederne og i logistik og planlægning. En udvikling der vil fortsætte i Men også i virksomhedernes andre funktioner vil lean blive styrket i Hvis man ser på brancher, er det først og fremmest i fremstillingsindustrien, man arbejder med lean. I undersøgelsen er det især jern- og metalindustrien, der er stærkt repræsenteret, men også fødevaresektoren samt byggematerialebranchen har stort fokus på lean. 9

10 Procent af respondenter Undersøgelsen viser, at servicesektoren kun i et mere beskedent omfang har taget lean til sig. Det vil derfor ikke være overraskende, hvis vi i fremtidige undersøgelser ser en vækst i antallet af virksomheder uden for jern- og metalområder, som arbejder med lean. Da flere undersøgelser viser, at især servicebranchen har brug for et produktivitet s- løft, kan det anbefales, at man i flere af disse virksomheder overvejer at gå i gang med en leanproces. Er lean en del af den daglige driftsledelse? Centralt i leanmetoden står tavlemødet, hvor den daglige planlægning og status gennemgås og synliggøres. Det er, når enhedens medarbejdere samles omkring tavlen, at alle tydeligt kan se afdelingens aktiviteter og målopfyldelse (fig. 9). Lean er en metode, som tror på facts og transparens. Tavlen er derfor et helt essentielt styringsredskab i lederens dialog med medarbejderne. Denne undersøgelse ønsker derfor også at undersøge tavlemødets gennemslag i de virksomheder, som har angivet, at de arbejder med lean. Ideelt set afholdes tavlemødet dagligt, så eventuelle justeringer i dagens eller næste dags arbejde hurtigt kan implementeres. Den konkrete situation afgør naturligvis, hvor ofte man i praksis bør have sit tavlemøde. 1-2 gange om ugen vil i mange situationer være tilstrækkeligt. Næsten halvdelen af lederne deltager i tavlemøder enten dagligt eller 1-2 gange ugentligt. Hvor ofte deltager du i tavlemøder? Fig % 19% 14% 15% 13% 11% Svarene fordeler sig bredt, og særligt overraskende er, at 25 % af lederne angiver, at man enten ikke holder tavlemøder, eller at de ikke ved, om man gør det. Ulempen 10

11 Procent af respondenter ved ikke at holde tavlemøder er, at man dermed mister et af de meget væsentlige styringsredskaber i planlægning og opfølgning på aktiviteter. Barrierer for fastholdelse af lean Lean er en løbende proces, som fordrer kontinuerligt fokus. Det har derfor også været relevant at undersøge eventuelle barrierer for fastholdelse af lean (fig. 10). Respondenterne har kunnet angive maks. 2 svar. Den primære barriere er For mange projekter i søen, og herefter kommer, at Lean alene ses som et optimeringsværktøj skarpt forfulgt af Manglende kompetencer inden for metoden. På fjerdepladsen kommer Ledergruppen samarbejder ikke om forbedringer. Helt generelt, hvad er så de største barrierer for at fastholde lean. Fig % 3 25% 26% 22% 17% 16% 14% 11% Antallet af svar summerer til over 100 %, fordi der kunne gives mere end én svarmulighed De angivne svar tyder på, at barrieren for at fastholde lean over længere periode skal findes i organisatoriske forhold prioritering af virksomhedens ressourcer og viden om og forståelse af metoden og dens rækkevidde. 11

12 Konklusion Produktivitet er på dagsorden og undersøgelsen demonstrerer, at virksomhederne forholder sig offensivt til feltet. Sammen med målrettet uddannelse er nye teknologier og systematisk arbejde med organisationen og dens processer sikre veje til højnelse af produktiviteten. Vi har i denne undersøgelse forfulgt teknologisporet og processporet. Der tegner sig på baggrund af undersøgelsen en række tydelige konklusioner: Generelt har virksomhederne forbedret produktiviteten. Der er markante produktivitetsgevinster ved investeringer i ny teknologi De største barrierer for arbejdet med produktivitet er For mange projekter i søen og For få kompetencer Der er tydelige produktivitetsgevinster, når virksomhederne arbejder systematisk og metodisk med deres processer Lean er på fortsat fremmarch og nye brancher herunder servicesektoren anbefales i højere grad at tage metoden til sig. Det er tydeligt at jern- og metalindustrien både foretager investeringer i ny teknologi og arbejder systematisk med processer. Men undersøgelsen viser også, at lean bevæger sig ud i andre afdelinger i virksomhederne end i de rene produktions- og logistikområder. Desuden viser undersøgelsen, at lean er godt på vej til også at slå igennem i andre brancher. Her kan man forvente, at metoden vil finde vej til servicesektoren og således bidrage til produktivitetsgevinster i også den sektor. 12