kobling af løn og kvalitetsmål

Transkript

1 kobling af løn og kvalitetsmål KL Amtsrådsforeningen Københavns Kommune Frederiksberg Kommune KTO

2 Indledning/forord Formålet med denne publikation er at skitsere nogle af de overvejelser, som ledelse og medarbejdere med fordel kan gøre, inden de går i gang med at koble løn til kvalitetsudvikling. I publikationen bliver der stillet en række gode spørgsmål, som ledere og medarbejdere på arbejdspladsen kan tage udgangspunkt i. I publikationen gives ikke endegyldige svar, men forslag til overvejelser om spørgsmålene. Det er naturligt at overveje, hvordan ledere og medarbejdere kan koble de nye lønelementer til de kvalitetsmål, der lokalt er opstillet i forbindelse med opgavevaretagelsen. Ledere og medarbejdere i amter og kommuner har i mange år arbejdet med udvikling af kvaliteten i de opgaver, som amter og kommuner udfører. Siden slutningen af 80 erne har de også arbejdet med udviklingen af den lokale løndannelse ikke mindst siden 1998, hvor det nye lønsystem blev indført. Overvejelserne og spørgsmålene i publikationen stammer fra et projekt om kobling af løn og kvalitetsmål, som blev iværksat af de (amts)kommunale arbejdsgivere og KTO i I projektet deltog ledere og medarbejdere fra arbejdspladser i 6 amter og kommuner. De har alle været gennem processen med at koble løn til kvalitetsmål og har høstet erfaringer, der har dannet basis for overvejelserne, spørgsmålene og eksemplerne i denne publikation. Hvis læserne af denne publikation ønsker yderligere oplysninger, henvises til den overordnede rapport fra projektet, hvor erfaring fra de 6 projekter præsenteres. Den overordnede rapport kan fås ved henvendelse til de (amts)kommunale arbejdsgivere eller KTO, så længe lager haves. Rapporten kan også downloades fra hvorfra denne publikation også kan downloades ( September 2002 KL Amtsrådsforeningen Københavns Kommune Frederiksberg Kommune KTO kobling af løn og kvalitetsmål (1)

3 At koble løn og kvalitetsmål de indledende øvelser Startskuddet til et projekt om at koble løn og kvalitetsmål vil typisk være et behov for at løse en konkret problemstilling, og dermed forbedre kvaliteten i opgaveløsningen. Beslutningen bliver truffet. Projektet igangsættes. Det kan være en god idé at tage udgangspunkt i værdigrundlag, virksomhedsplaner, personalepolitik og/eller andre målsætninger for opgaveløsningen på arbejdspladsen. Hermed sikres der overensstemmelse mellem det politiske og administrative fundament for arbejdspladsen og kvalitetsredskabet. Mesterlære Baggrunden for at iværksætte projektet med det såkaldte mesterlæreforløb var et ønske om at nyansatte medarbejdere opnår de særlige kompetencer, der er nødvendige for at løse opgaverne og dermed sikre kvaliteten i familieværkstederne i Århus Kommune. At sikre at medarbejdernes kompetencer matcher med opgaverne er en del af institutionens virksomhedsplan. Løndannelsen kobles op på gennemførelsen af mesterlæren gennem en lokal forhåndsaftale Som noget af det første skal det nøje overvejes Hvad er det for en kvalitet, som skal forbedres. Hvad er formålet med andre ord? Og hvem skal være med til at udvikle projektet, hvis dette mål skal nås? Overvejelser om, hvad det er, der skal forbedres, kan være afgørende for, hvem der skal involveres og hvilke faglige og personlige ressourcer, der skal tilføres for at nå målet. Erfaringerne fra projekterne i de 6 (amts)kommuner viser, at det er væsentligt at få et overblik over, hvilke aktører der i processen. Hvilke aktører skal være med at udvikle/vælge et kvalitetsredskab? Og hvilke aktører er der i forhandlingsprocessen? Mindre sygefravær I Gladsaxe Kommune var der et ønske om at mindske sygefraværet og dermed forbedre kvaliteten i såvel opgaveløsningen som arbejdsmiljøet. Kommunen valgte at gennemføre et projekt med det formål at uddanne deres daginstitutionsledere i at udvikle den voksenpædagogiske praksis i ledelse og samarbejde. Formålet med projektet var at undersøge, hvorvidt arbejdsmiljøet kan forbedres gennem udvikling af ledelse og samarbejde, samt hvorvidt dette giver sig til udtryk i et mindre sygefravær. I forhold til kvalitetsredskabet kan det være andre personer end dem, der deltager i projektet om at udvikle og anvende kvalitetsredskabet, der har beslutningskompetencen til at iværksætte projektet. Det er vigtigt, at de ledere og medarbejdere, der bliver påvirket af anvendelsen af kvalitetsredskabet, får indflydelse og evt. er med til udviklingen af redskabet. I modsat fald vil kvalitetsredskabet ikke blive forankret i organisationen, og anvendelsen af redskabet vil formentlig ikke være så aktiv og engageret, som hvis der sker en aktiv involvering. Det er selvfølgelig også vigtigt, at måden, hvorpå involveringen sker, afstemmes i forhold til opgavens art og betydning og i forhold til antallet af personer, der påvirkes. kobling af løn og kvalitetsmål (2)

4 Skal de øvrige medarbejdere på arbejdspladsen involveres og på hvilken måde? De kan involveres direkte. Men involveringen kan også ske mere indirekte, f.eks. via information til alle, via drøftelser i MED-/SU-organer eller via tillidsrepræsentanter. Og hvad med brugerne af den (amts)kommunale ydelse skal disse involveres, f.eks. i udviklingen eller i vurderingen af effekten af redskabet? Det kan være lige fra forældre til børn i en daginstitution over klienter i et bofællesskab til indlagte på en sygehusafdeling. Og hvad er formålet med involveringen? At afdække brugernes behov, at få deres mening om den opnåede kvalitetsforbedring eller noget helt tredje? I forhold til løndannelsen kan det være andre personer end dem, der har en rolle ved udviklingen af den konkrete kobling til løn, der har kompetencen til at indgå en lønaftale. Det er hensigtsmæssigt, hvis såvel de personer, der udvikler kvalitetsudviklingsredskabet, som lønforhandlerne fra starten diskuterer sig frem til en fælles opfattelse af målet og løbende orienterer hinanden om proces og resultater. Hermed skulle det gerne undgås, at projektgruppen udvikler et kvalitetsredskab, hvor koblingen til løn skal ske på en måde, som lønforhandlerne på den ene eller den anden side af forhandlingsbordet (måske på begge sider!) ikke vil acceptere. De involverede parter kan opdage, at der i løbet af processen er forskellige holdninger til forskellige tiltag. Det vil som regel være en god idé, hvis disse holdninger drøftes så tidligt som muligt. Der kan f.eks. være modstand mod at skulle måles/vurderes som led i en kvalitetsindsats, mod at der evt. skal udmøntes forskellig tillægsstørrelse til medlemmerne af en personalegruppe etc. Det afgørende er, at der skabes en dialog med mulighed for, at holdninger, bange anelser mv. kan komme på bordet, så ledelse og medarbejdere i fællesskab kan blive enige om, hvad målet er, og hvordan det nås. Udviklingen af kvalitetsredskabet Hvad er formålet? Det er en erfaring fra projekterne i de 6 (amts)kommuner, at det er væsentligt, at formålet og behovet for kvalitetsredskabet er klart og gennemskueligt. Jo klarere formål og behov er indprentet på alles nethinder, jo nemmere bliver processen, og jo bedre bliver resultatet. Derfor er det en god idé at gøre noget ud af formåls- og behovsformuleringen og at sørge for, at alle involverede er bekendt hermed. Et andet træk er, at jo mere lokalt funderet, formål og behov er, jo nemmere er det at formulere formålet og behovet. Forestil dig, at målet er nået I Nybøl Børnehave i Sundeved Kommune oplevede ledelse og medarbejdere, at kvaliteten i opgaveløsningen blev forringet, da en medarbejder med specialviden forlod børnehaven. For at øge ledelsens og medarbejdernes viden på det specielle område, blev metoden backcasting anvendt. Idéen er, at enkelte leder/medarbejder forestiller sig, at målet er nået, og derefter tænker tilbage på, hvad den enkelte har foretaget sig, lige inden målet blev nået. I fokus var videreudvikling af ledernes og medarbejdernes kompetencer med henblik på at sikre en bedre opfyldelse af de kommunale værdier på daginstitutionsområdet. Resultatet skal dokumenteres over for forældre og andre institutioner i kommunen. kobling af løn og kvalitetsmål (3)

5 De gode spørgsmål når løn skal kobles til kvalitetsmål Hvad er formålet med kvalitetsprojektet? Hvem har beslutningskompetence til at iværksætte kvalitetsprojektet? Hvem har forhandlingskompetence til at forhandle løn? Hvad er kvalitet? Hvem skal arbejde med kvalitetsredskabet? Hvem vil blive berørt af anvendelsen af kvalitetsredskabet? Hvem vil blive omfattet af lønaftalen? Hvem skal involveres og hvordan? Hvilket kvalitetsredskab skal anvendes? Kan det valgte kvalitetsredskab kobles til løn? Hvordan skal kvalitetsredskabet kobles til løn? Hvem og hvad skal måles og vurderes? Hvem skal måle og vurdere? Hvilken lønaftale skal der indgås? Hvilken løndel skal kvalitetsredskabet kobles til? kobling af løn og kvalitetsmål (4)

6 En anden væsentlig diskussion er: Hvad er kvalitet? Er det udvikling af arbejdsmetoder? Er det udvikling af kompetencer? Eller er det noget helt andet? I de 6 projekter er det meget klart, at deltagerne i de enkelte projekter har haft en fælles opfattelse af kvalitetsbegrebet. Kvalitet defineres dog forskelligt i de 6 projekter. Dette er et udtryk for, at projektdeltagerne har været igennem nogle drøftelser af kvalitetsbegrebet, og at hvert projekt har formuleret et kvalitetsbegreb. At det enkelte begreb så ikke vil give genklang på en sammenlignelig institution i nabokommunen eller amtet, er der jo ikke noget galt i. Det afgørende er, at parterne har formuleret et begreb, der er til at håndtere for de involverede, og som forfølger målet. Kobling mellem stillingsvurdering, kompetenceudvikling og løn I tandplejen i Albertslund Kommune er fokus på udvikling af medarbejdernes kompetencer og lønudvikling på baggrund af et stillingsvurderingssystem, hvor der for hver personalegruppe er fastlagt en norm. Stillingsvurderingssystemet er tilpasset til arbejdsopgaverne for tandplejens personalegrupper. Normen beskriver, hvad der kan forventes af en velfungerende, erfaren medarbejder i forhold til færdigheder, indsats, ansvarsområde og arbejdsbetingelser. Der gennemføres en personvurdering for at give et øjebliksbillede af den enkelte medarbejder. På baggrund af øjebliksbilledet drøfter ledelsen og medarbejderen udviklingsmål. Der er også lavet en pointmodel for direkte kobling mellem personvurderingen og lønudviklingen. Og hvad så med koblingen til løn? Skal dette element indgå i udviklingen af redskabet, så kvalitetsredskabet og koblingen til løn etableres i én proces, eller skal projektgruppen først udvikle redskabet eller tage et eksisterende redskab i anvendelse og dernæst koble det til løn? Det er jo et lokalt valg, og der kan være fordele og ulemper ved begge muligheder. Uanset udfaldet af dette valg er det imidlertid afgørende, at der ikke anvendes et redskab, der ikke kan kobles til lønnen, f.eks. fordi en måling ikke kan ske på den forudsatte måde. Kobling til lønforhandlingerne Et afgørende spørgsmål er, hvordan koblingen til løn skal ske. Skal det ske ved en særlig aftale, som ikke direkte har en sammenhæng med de almindelige lokale lønforhandlinger, eller skal anvendelsen af kvalitetsredskabet indgå som et bidrag til forhandlingsgrundlaget for de ordinære lønforhandlinger? Dette spørgsmål skal afklares af de forhandlingsberettigede parter, dvs. de personer, som amtet eller kommunen på den ene side og den faglige organisation på den anden side har givet forhandlingskompetencen til at forhandle løn. Det er hensigtsmæssigt, at denne afklaring finder sted inden projektet sættes i gang. Spørgsmålet om anvendelse af forhåndsaftaler kan indgå i afklaringen. kobling af løn og kvalitetsmål (5)

7 Forhåndsaftaler På Silkeborg Centralsygehus/Hammel Neurocenter i Århus Amt er der bl.a. indgået forhåndsaftaler om kompetenceprofiler. Der er udarbejdet kompetenceprofiler for den gode leder og for den gode medarbejder. Den enkelte leder og den enkelte medarbejder bliver efter afdelingsledelsens vurdering og efter dialog med den enkelte leder/medarbejder indplaceret som en basis-, en kompetent eller en excellent medarbejder/leder. I forhåndsaftalerne er der aftalt størrelsen af et kvalifikationstillæg til den kompetente leder/medarbejder og den excellente leder/medarbejder. Forhåndsaftalen udmøntes ved konkret aftale med den forhandlingsberettigede organisation. Ét af de andre afgørende spørgsmål er, hvordan den konkrete kobling skal ske. Skal der f.eks. måles/vurderes? Hvordan skal denne måling/vurdering ske? Og hvordan udmøntes resultatet i løn? Anvendelsen af objektive og/eller subjektive vurderinger bør drøftes. Hvem og hvad skal måles og vurderes, og hvem skal måle og vurdere, om de ønskede resultater er opnået? Svarene vil i nogle tilfælde fremgå direkte af kvalitetsredskabet i andre tilfælde ikke. De deltagende parter i de 6 (amts)kommuner har valgt hver deres måde, som typisk er tæt knyttet op på den konkrete udformning af kvalitetsredskabet. Resultatløn I Odense Kommune, Ældre- og Handicapforvaltningen blev der indgået en resultatlønsaftale, der baseres på andel af direkte brugertid (vægter 60 %), antal klager (vægter 20 %) og arbejdsmiljøundersøgelse (vægter 20 %). Forvaltningens gruppeledere var omfattet af aftalen. Aftalen skulle udmøntes ved måling af gruppens effektivitet i forhold til den faktiske timelønsomkostning. Hvis antallet af klager eller resultatet af en arbejdsmiljøundersøgelse viste sig at være uacceptabelt, blev resultatlønnen ikke udbetalt. Det skal afklares, hvorfra midlerne til projektet skal hentes. Er det f.eks. fra en udviklingspulje, der findes centralt i (amts)kommunen? Eller er det f.eks. fra de lokale lønmidler, der er til rådighed på arbejdspladsen? Eller...? Ofte, men ikke altid, vil det være ret åbenlyst hvilken løndel, der skal anvendes: kvalifikationsløn, funktionsløn eller resultatløn. Uanset om svaret er indlysende eller ej, skal beslutningen træffes. Endelig er der et spørgsmål, som går på: Hvem skal aftalen omfatte? Skal den omfatte hele arbejdspladsen? Skal den kun omfatte medarbejderne? Eller lederen? kobling af løn og kvalitetsmål (6)

8 KL Gyldenløvesgade København V Amtsrådsforeningen Dampfærgevej København Ø Københavns Kommune Rådhuset 1599 København V Frederiksberg Kommune Rådhuset 2000 Frederiksberg KTO Løngangstræde 25, København K Grafisk design / Tryk: FB Communication / Frederiksberg Bogtrykkeri A/S