Medarbejderdreven innovation En værktøjspjece til inspiration på arbejdspladsen

Transkript

1 Medarbejderdreven innovation En værktøjspjece til inspiration på arbejdspladsen

2 Medarbejderdreven innovation En værktøjspjece til inspiration på arbejdspladsen

3 Indhold Forord 3 Indledning 5 Hvorfor involvere medarbejderne i innovation? 7 Hvordan kommer arbejdspladsen i gang? 9 Post Danmark: Observationsøvelser 9 NKT Cables: LEAN-tavler 16 Erhvervs- og Selskabsstyrelsen: Tværfaglige projektgrupper 19 Dantherm Air Handling: Forsøgsværksteder 23 Arbejdsdirektoratet: Forslagskasse 26 Ringsted Bygningsenterprise: Selvbærende teams 29 Helseområdet i Marstal kommune: Fremtidsværksteder 37 Grundfos: Forsøgsværksted og selvbærende teams 35 Børnepasningsinstitutionerne Landsbyen og Solsikken: Workshop og log-bog 40 Medarbejderdreven innovation En værktøjspjece til inspiration på arbejdspladsen Udgivet af LO, Landsorganisationen i Danmark. Tekst: Udarbejdet af Rambøll Management for LO Layout: LO Foto: Scanpix, Polfoto og virksomheders og organisationers egne fotos Tryk: Specialtrykkeriet a/s København, februar 2006 ISBN 10: ISBN 13: LO-varenr.: 3216

4 Forord Lo giver i sit erhvervs- og forskningspolitisk oplæg Innovation på alle niveauer, november 2005, et bud på en samlet innovationsstrategi for Danmark. Formålet er at pege på de rammer, der skal til for, at danske arbejdspladser kan tackle de høje krav til omstilling og nytænkning i den globale tidsalder. Det fordrer en helhedsorienteret innovationspolitik, der sikrer optimale rammer for kreativitet og ideskabelse i hele innovationskæden fra ideen undfanges til den bringes til konkret anvendelse. Ingredienserne er ikke mindst ambitiøse og langsigtede investeringer i forskning og innovation men også en grundlæggende forståelse af medarbejdernes afgørende rolle for innovation. Som led i arbejdet med Innovation på alle niveauer iværksatte LO derfor en undersøgelse af medarbejderdreven innovation på typiske LO-arbejdspladser. Resultaterne foreligger nu. Analysen peger på, at medarbejderdreven innovation har en positiv effekt for virksomhedens samlede resultat, og at inddragelse af faglærte og ufaglærte medarbejdere kan stimulere og understøtte virksomhedens udvikling af nye produkter og processer. Analysen består af en dokumentationsrapport, en casesamling og denne værktøjspjece. Det er LO s håb og anbefaling, at medarbejderne i langt større grad end nu vil blive inddraget i innovation på danske arbejdspladser. Både til gavn for medarbejdernes arbejdsmotivation og virksomhedernes udvikling. Og i sidste ende Danmarks fremtidige velfærd og vækst. God fornøjelse. Marie-Louise Knuppert 5

5 Indledning Danske medarbejdere er kendetegnet ved at være selvstændige og engagerede medarbejdere. Disse ressourcer udnyttes positivt af virksomheder, som forstår at inddrage medarbejdernes evner og erfaringer i udviklingen af nye produkter og arbejdsgange. Det kaldes medarbejderdreven innovation. Der sættes i denne værktøjspjece fokus på, hvordan medarbejderne inddrages i innovation, og hvad virksomhederne får ud af det. Værktøjspjecen giver et levende indblik i, hvordan offentlige og private arbejdspladser benytter sig af medarbejderdreven innovation. Dette illustreres gennem ledelsens og medarbejdernes egne forklaringer og beskrivelse af medarbejderdreven innovation. Pjecen kan dermed medvirke til erfaringsudveksling mellem virksomheder og medarbejdere. Pjecen henvender sig til tillidsrepræsentanter, ledere og medarbejdere m.fl. på offentlige og private arbejdspladser. Den indeholder eksempler fra både private virksomheder indenfor blandt andet industri og byggeri, samt offentlige serviceinstitutioner og forvaltninger. Arbejdspladserne, som indgår i denne pjece, er udpeget dels gennem diverse fagforbund, og dels gennem en national spørgeskemaundersøgelse*. Udvælgelseskriteriet har været, at eksemplerne skulle være inspirerende og illustrere god praksis med hensyn til medarbejderdreven innovation. *) Medarbejderdreven innovation på private og offentlige arbejdspladser, Dokumentationsrapport, Januar Udarbejdet af Rambøll Management for LO. 7

6 National kortlægning af medarbejderdreven innovation Pjecen udspringer af en større national undersøgelse, Medarbejderdreven innovation på private og offentlige arbejdspladser, Dokumentationsrapport, Januar 2006, udarbejdet af Rambøll Management for LO. Undersøgelsen baseret på en kortlægning blandt 500 virksomheder inden for industri, service og den offentlige sektor viste: At halvdelen af danske virksomheder og offentlige organisationer involverer medarbejderstaben i innovation At medarbejderdreven innovation vurderes til at gøre en positiv forskel for virksomhedernes vækst At medarbejderdreven innovation har positive sidegevinster i form af mere tilfredse og motiverede medarbejdere At organisationsformer og belønningsstrukturer er vigtige, men ikke afgørende for, at medarbejderne bidrager til innovationsprocessen. At det er skabelsen af en innovationskultur blandt medarbejderne, hvor medarbejderne aktivt kommer med nye ideer, der er afgørende. På de følgende sider vil du løbende finde yderligere resultater fra undersøgelsen. Læs mere om hele undersøgelsen på: under medarbejderdreven innovation. 8

7 Hvorfor involvere medarbejderne i innovation? Det kan betale sig at inddrage medarbejderne i udviklingen af nye produkter og arbejdsprocesser. Det dokumenteres i en ny national kortlægning af innovation på 500 danske arbejdspladser. Undersøgelsen viser, at seks faktorer er udslagsgivende for at få størst muligt udbytte af innovationsprocessen. Disse faktorer er listet i figuren på næste side. Med udbytte menes ikke kun bundlinjeresultat af innovationen, men også mulige sidegevinster som højere medarbejdertilfredshed, bedre arbejdspladskultur, bedre branding, bedre position på marke- det, større kundetilfredshed etc. Medarbejderstaben bredt set kan nemlig bidrage til forskellige typer af innovation: Medarbejdernes viden om brugernes ønsker og behov kan udgøre værdifulde input til udvikling af nye produkter, løsninger og/eller services. Medarbejderne kan løbende forbedre produktionsprocesser og arbejdsgange. Medarbejderne kan gennem viden om produktionsprocesser videreudvikle ideer til nye produkter foreslået af udviklingsmedarbejdere. Det er altså arbejdspladsernes vurdering, at det betaler sig at involvere medarbejderne i udviklingen af nye produkter og arbejdsprocesser. Medarbejderdreven innovation forudsætter dog, at ledelsen sikrer, at medarbejdernes ideer og forslag bliver omsat til konkrete initiativer, og at ledelsen viser, at de tager medarbejdernes ideer alvorligt. Medarbejderne skal opleve, at de gør en forskel så kommer de også gerne med værdifulde forslag og ideer. Oplever medarbej- 9

8 derne derimod, at deres ideer ikke får nogen indflydelse, eller at medarbejderne blot inddrages proforma, så kvæles initiativlysten og kreativiteten hos medarbejderne. Faktorer som er udslagsgivende for et højt udbytte af innovationsprocessen Bred resultatorienteret inddragelse af medarbejdere i innovationsprocessen Ledelsen er lydhør over for medarbejdernes nye ideer Rum til at eksperimentere og plads til at fejle Størst udbytte af innovationsprocessen Udarbejdelse af strategi for innovation Systematisk inddragelse af kundens feedback Kompetenceudvikling og efteruddannelse 10

9 Hvordan kommer arbejdspladsen i gang? Værktøjskassen Det kræver ikke altid store forkromede organisationsændringer at få medarbejderne mere på banen. Konkret benytter arbejdspladserne i denne pjece sig af en række forskellige simple værktøjer, der medvirker til, at arbejdspladsernes innovationskraft øges. Figuren på næste side præsenterer en vifte af de forskellige værktøjer, som virksomhederne benytter sig af i medarbejderdreven innovation. Værktøjerne inddrager alle medarbejdernes ideer og ressourcer og har tilført virksomhederne mere vækst, forbedrede arbejdsgange, bedre service og større medarbejdertilfredshed. Værktøjerne kan sagtens kombineres som det fremgå af denne pjece, anvender nogle arbejdspladser flere af værktøjerne. Arbejdspladskulturen som fundament Fælles for arbejdspladserne i pjecen er, at værktøjerne understøttes af en arbejdspladskultur, som fremmer medarbejdernes iderigdom. Medarbejderdreven innovation er altså en vekselvirkning mellem brug af konkrete værktøjer, som dem der er nævnt i figuren på næste side, og en underliggende innovationskultur forankret bredt i medarbejderstaben. At ændre arbejdspladskulturen er ikke altid lige nemt. Det kan være vanskeligt at ændre på medarbejdernes og ledelsens selvidentitet. En innovationskultur på arbejdspladsen indebærer, at den enkelte medarbejder ikke kun fokuserer på løsningen af arbejdsopgaverne, men også tænker over, om 11

10 Oversigt over de forskellige værktøjer Fremtidsværksteder, workshops o.lign. Fælles ideudvikling og konsensus om målsætninger, værdier, serviceniveau etc. (fx Marstal Kommune og Solsikken) Ideforslagskasse (evt. it-baseret) Opsamling og allokering af ideer til de rigtige personer (fx Arbejdsdirektroratet og NKT Cables) Tværfaglige projektgrupper i udviklingsprojekter Ideer fra alle medarbejdergrupper (fx Erhvervs- og Selskabsstyrelsen) Lean tavler Strukturering af medarbejdernes ideer samt styring af udviklingsprocessen (fx NKT Cables) Observationsøvelse Idegenerering gennem observation af arbejdsprocesserne på en anden måde (fx Post Danmark) Medarbejderdreven innovation Udvikling af nye ideer Realisering af ideer Værdiskabelse Forsøgsværksteder Ideer gøres implementerbare (fx Grundfos og Dantherm) Selvbærende teams Medarbejdere leder selv arbejdet giver nye ideer (fx Ringsted Bygningsentreprise og Grundfos) Hårde værdier Øget omsætning. Bedre bundlinjeresultat. Merbeskæftigelse.»Bløde«effekter Større jobtilfredshed. Mindre sygefravær. Mindre stress. Større medarbejderfastholdelse. 12

11 arbejdsopgaverne kunne løses mere hensigtsmæssigt og har ressourcerne til at kunne ændre opgaveløsningen. En innovationskultur indebærer også, at medarbejdere kan samarbejde med andre faggrupper på tværs af uddannelsesbaggrund etc. Og ikke mindst indebærer en innovationskultur, at ledelsen aktivt lytter til medarbejdernes ideer og opfordrer medarbejderne til at tage del i innovationsprocessen. I den sammenhæng spiller tillidsrepræsentanterne en central rolle. De kan være med til at sætte fokus på innovation gennem samarbejdsudvalgene. Det er værd at bemærke, at den nationale kortlægning peger på en række konkrete råd til ledelsen med hensyn til at skabe en sådan innovationskultur på arbejdspladsen: Vær lydhør over for medarbejdernes forslag og ideer fra ledelsens side proforma-inddragelse giver ingen resultater. Synliggør, at medarbejdernes ideer og forslag bliver omsat til konkrete initiativer medarbejderne motiveres først og fremmest af at se, at de gør en forskel. Giv medarbejderne kompetenceudvikling, så de får redskaberne til at se udviklingsmulighederne i dagligdagen medarbejderne skal klædes på til at kunne deltage aktivt i innovationsprocessen evnen til at tænke innovativt kommer ikke af sig selv. Skab plads til at eksperimentere i dagligdagen pas på, at medarbejderne ikke kun fokuserer på at undgå fejl, men i stedet tør udfordre det eksisterende og hele tiden søge at forbedre det eksisterende. Start hvor virksomheden er lav et tjek på din arbejdspladskultur bidrager medarbejderstaben bredt set til innovation? Hent inspiration til din arbejdsplads fra andre! På de følgende sider beskrives, hvorledes offentlige og private arbejdspladser har brugt de ovenfornævnte værktøjer, og hvilke effekter det har haft, samt hvordan arbejdspladserne arbejder med at skabe en innovationskultur bredt i medarbejderstaben. 13

12 Post Danmark: Observationsøvelser Casen tager udgangspunkt i hele Post Danmark men med sorteringsanlægget i Århus som eksempel. Post Danmarks sorteringscenter i Århus er et af 4 sorteringsanlæg i Danmark. I Århus er der mellem ansatte, primært organiseret under 3F. Heraf er pct. fastansatte, men der er også studerende blandt de ansatte, som arbejder på sorteringsanlægget ved siden af deres studier. Post Danmarks medarbejdere har fundet millionbesparelser i brevsorteringsprocesserne. Post Danmark har samtidig fået en bedre uddannet og mere motiveret medarbejderstab. Innovationen forestået af medarbejderne har ikke betydet afskedigelser. 14 Medarbejderne bidrager til innovation via japansk koncept Medarbejderne inddrages i innovationsprocessen via såkaldte Kaizenuger. Kaizen er japansk KAI betyder, at man ændrer noget, ZEN betyder til det bedre forklarer projektleder Pia Munk-Jensen og fortsætter I en Kaizen-uge tager vi ca. 3-4 medarbejdere ud af den normale produktion. Kaizen-ugen forløber efter et struktureret program, hvor medarbejderne på baggrund af deres viden om de daglige processer skal komme med forslag til forbedring af arbejdsprocesserne. Vi har nogle Kaizen-konsulenter, som leder ugen. Der tages nogle gange medarbejdere med fra det produktionsled, der grænser op til deltagernes produktionsled. Andre gange henter man medarbejdere fra andre sorteringscentre rundt om i landet. En Kaizen-uge er struktureret som angivet i figuren på side 14.

13 De første dage bruges på problemidentifikation Medarbejderne starter ugen med at identificere uhensigtsmæssigheder i produktionen via valuestream mapping. Det er en måde at finde ud af, om folk ser ens på processerne. Medarbejderne tegner først deres produktionsproces. Derefter placerer medarbejderne sig ude i produktionshallen for at observere, hvordan produktionen i praksis foregår. Det er imponerende, hvad medarbejderne kan få øje på, når man giver dem en halv time på 4 forskellige steder i hallen til blot at stå og iagttage. De får mange ahaoplevelser. Efter den halve time er der som regel hvorfor gør vi det? fortæller projektleder Pia Munk-Jensen. Observationsøvelsen var god. Man ser en masse uhensigtsmæssigheder, som man ikke ser, når man selv arbejder. fortæller Bettina G. Larsen, medarbejder i visitationen, som har deltaget i Kaizenugen. Medarbejderne finder løsningerne I løbet af tredjedagen eller fjerdedagen går medarbejderne så i gang med at finde alternative løsninger. Her arbejdes på en tavle, hvor der sættes op, hvad problemstillingen er, hvad løsningen er, og hvem der er ansvarlige. Når medarbejderne har lavet Observationsøvelser: Værktøj til at få medarbejderne til at identificere mulige forbedringer af produktionen Post Danmark anvender observationsøvelser på postsorteringsanlæggene. En medarbejder placerer sig et sted i produktionshallen, tegner en kridtcirkel, og står deri og iagttager kollegaerne udfører arbejdsprocesserne. Øvelsen giver ofte anledning til, at medarbejderen undrer sig over visse arbejdsprocesser: hvorfor går vi den vej, hvorfor gør vi det på den måde? Øvelsen tager ca. en halv time. Efter øvelsen brainstormer medarbejderen sammen med kollegaer om, hvordan eventuelle uhensigtsmæssigheder kan forbedres. Fordelen ved dette værktøj er, at medarbejderen for en stund træder ud af den daglige opgaveløsning og der gives mulighed for at reflektere over, om opgaven nu også løses mest hensigtsmæssigt. Denne refleksion kan være svær at få plads til i en hurtig dagligdag. Øvelsen er således et godt værktøj til at identificere problemer i forbindelse med procesinnovation. løsningerne har man typisk ca. 20 handlingsplaner. Alt hvad der rykkes rundt på, skal der laves en arbejdsgangbeskrivelse på. Det kan være svært, for man gør jo bare sådan og sådan. Men arbejdsgangsbeskrivelsen er nødvendig, hvis der kommer nye medarbejdere forklarer Pia Munk-Jensen. Udover den implementering, man kan nå at lave under selve ugen, skal der præsenteres nogle ideer for ledelsen. Det er også medarbejderne, som præsenterer løsningsforslagene for ledelsen. 15

14 Program for Kaizen-uge Forberedelse 2 uger Dag 1: Intro og træning i værktøjer P/K leder Supportmedarbejdere Kaizen-proceskonsulent Kaizen-uge Dag 2: Træning i Value Stream Mapping Dag 3: Value Stream Mapping P/K leder Medarbejdere Chef Supportmedarbejdere P/K leder fra anden enhed Kaizen-proceskonsulent Dag 4: Lean-analyse og alternative løsningsforslag Dag 5: Valg af bedste LEAN-løsning. Økonomiimplementeringsplan Dag 6: Kommunikation og implementering Opfølgning 4 uger Dag 7-9: Implementering P/K leder Chef Kaizen-proceskonsulent Medarbejderne skal se, at deres ideer bliver til noget. Post Danmark har således arbejdet målrettet med to af de faktorer, som den nationale kortlægning af innovation i Danmark har vist, er udslagsgivende for størst muligt udbytte af innovationsprocessen bred resultatorienteret inddragelse af medarbejderne i innovationsprocessen samt en ledelse, der er lydhør over for medarbejdernes ideer. Hos Post Danmark er medarbejderinddragelsen resultatorienteret, da der prioriteres, at medarbejdernes ideer udviklet i løbet af Kaizen-ugen bliver omsat til handling meget hurtigt efter, at ugen er overstået. Det er utroligt vigtigt, at medarbejderne kan se, at det sker nu og her. Da der typisk er tale om relativt 16

15 små ændringer og justeringer af produktionen afsættes kun en måned eller to til implementeringsfasen. siger Pia Munk-Jensen. Dette er medarbejderne enige i. Forslagene bliver implementeret ret hurtigt medarbejderne føler derfor, at det er en synlig proces, der bliver taget alvorligt. Medarbejderne føler, at der sker noget det skaber dynamik fortæller Peter Hedager, medarbejder i brevsorteringen. Fremlæggelsen af ideerne for ledelsen er endvidere en anerkendelse af, at medarbejdernes ideer tages seriøst fra ledelsens side. råds. Der var naturligvis også eksperter tilknyttet til at lave designet af den nye maskine, men det var ikke et problem at skulle samarbejde med ingeniører og andre fagfolk. De sendte sedler rundt til alle medarbejderne. Et af ønskerne var, at medarbejderne gerne ville kunne se hinanden det var et stort medarbejderønske og det ville en ingeniør nok ikke have tænkt på. At man kan se hinanden, gør koordinationen mellem medarbejderne meget nemmere. fortæller Søren Bitsch, medarbejder i brevsorteringen. Spørgeskemaundersøgelse blandt 500 arbejdspladser viste at 58% af lederne på arbejdspladser, hvor ufaglærte og faglærte er involveret i innovationsprocessen, vurderer, at de har fået bedre økonomiske resultater på bundlinien som en konsekvens af deres tilgang til innovation. Kilde: Medarbejderdreven innovation på private og offentlige arbejdspladser, Dokumentationsrapport, Januar Udarbejdet af Rambøll Management for LO. Medarbejderne har skabt millionbesparelser Alene via 16 Kaizen-uger gennemført på ét postsorteringsanlæg i Århus, har Post Danmark fundet millionbesparelser, samt fået en bedre uddannet og mere motiveret medarbejderstab. Procesinnovation forestået af medarbejderne har ikke betydet afskedigelser. Den største gevinst er, at Post Danmark har etableret en innovationskultur blandt medarbejderne, og som en konsekvens heraf, kan medarbejdere samarbejde med andre faggrupper i udviklingsprojekter. Fx har medarbejderne sammen med ingeniører deltaget i udvikling af en ny postsorteringsmaskine. Vi skulle have indført en ny produktionsmaskine, og der var det medarbejderne, der blev spurgt til Obersvationsøvelse 17

16 NKT Cables: LEAN-tavler NKT Cables fremstiller kabler i mange typer og varianter, herunder kabler til elmaster, jordlægningskabler samt almindelige elledninger. Virksomheden har afdelinger i Danmark, Norge, Tyskland, Polen, Tjekkiet og Kina. I den danske del er der 435 medarbejdere, hvoraf 308 er håndværkere (faglærte og ufaglærte) og 128 funktionere (sælgere, HK ere, teknikere og ingeniører). Kabelproducenten NKT Cables benytter medarbejderdreven innovation blandt personalet i produktionshallerne. Det har medført mange nye ideer og større involvering af medarbejderne, ligesom det har bragt store økonomiske besparelser til virksomheden. Står over for globaliseringens udfordringer NKT Cables opererer ligesom mange andre danske virksomheder i en branche, hvor lavere lønninger blandt konkurrenter i blandt andet Østeuropa presser virksomhedens markedsandele. Virksomheden må derfor konkurrere på andet end lønomkostningerne. Danske medarbejderes specielle kompetencer udgør 18 en kæmpe ressource, som kan sikre virksomhederne et forspring i forhold til konkurrenterne i udlandet. Det har NKT Cabels, en kabelproducent med ca. 435 medarbejdere i Danmark, valgt at udnytte ved hjælp af medarbejderdreven innovation. Medarbejderne bliver sat i spidsen for produktionsomlægning Vores løsning på globaliseringens udfordringer har været en produktionsomlægning, der betyder, at vi producerer præcist i forhold til kundens efterspørgsel. Derved sparer vi store udgifter til lagerstyring, salg og indkøb. De faglærte og ufaglærte i produktionen har en helt central rolle i denne løsning, fortæller HR Manager Bent C. Jensen.

17 Ledelsen besluttede, at der ikke bliver lavet ændringer af produktionen, uden at ændringerne er igangsat af medarbejderne. På den måde bliver medarbejderne i produktionen sat i spidsen for innovationsprocessen, siger Jørgen Bjergskov Nielsen, som er fællestillidsrepræsentant i virksomheden. I den forbindelse besluttede virksomheden at opsætte såkaldte LEAN-tavler. Der er en LEAN-tavle per hovedled i produktionskæden. Alle medarbejdere, der forestår denne del af produktionen, samt repræsentanter fra ledet før og ledet efter i produktionskæden, er tilknyttet den pågældende LEAN-tavle, fortæller Jørgen Bjergskov Nielsen og fortsætter; Medarbejdernes ideer sendes så videre til en såkaldt LEAN-komite, hvor ledelsen og jeg selv er repræsenteret. Vi drøfter ideerne. De projekter, som vi vurderer, er implementérbare, sætter vi en deadline for, og ideen tilføres de nødvendige ressourcer. Efter behandling i LEAN-komiteen præsenterer vi de flyvedygtige projekter på LEAN-tavlen, så det er synligt for medarbejderne, hvilke ideer der arbejdes videre med, og hvornår de kan forventes gennemført. I sidste ende anføres resultaterne af de ideer, som gennemføres på LEAN-tavlen. Det sker oftest via kvantitative performance tal på produktionen, så som spild, omstillingstider, effektivitet osv. LEAN-tavler: Værktøj til at strømline produktion og strukturere medarbejdernes ideudvikling NKT Cables har opstillet LEAN-tavler rundt omkring i produktionshallen. En LEAN-tavle er et redskab til at strukturere medarbejdernes ideudvikling, indgå aftaler omkring opfølgning på ideer, samt illustrere resultaterne af medarbejdernes ideer, når de er blevet gennemført. Fordelen ved dette værktøj er, at medarbejdernes ideer og innovative forslag bruges aktivt af virksomheden, og værktøjet har gjort virksomheden i stand til at omlægge produktionen og styre den nøjagtigt efter kundernes behov. Gode ideer udløser kontant belønning Udover bonus for kollektiv bedre performance søger NKT Cables også at belønne individuelle gode ideer. Til det formål har virksomheden oprettet en forslagskasse, hvor gode nye ideer premieres med et kontant beløb til den enkelte medarbejder. Det kan være gode ideer i forbindelse med: Forøgelse af produktionens kapacitet. Forbedringer af produktionens kvalitet. Forenkling af arbejdsgange. Forøgelse af sikkerhed og sundhed. 19

18 Eksempel på en LEAN-tavle Delfunktioner i produktionen Problem Ide Handlingsplan Resultater Medarbejderdreven innovation har skabt konkrete resultater Produktionsomlægningen og medarbejdernes input har givet klare resultater på bundlinien. Vi har opnået besparelser på en række områder. Lagerdagen er reduceret fra 45 til 15 dage, og vores spildprocent er blevet reduceret. Derudover er omstillingstiden, dvs. den tid det tager at omstille en maskine til at producere et andet produkt, blevet halveret siden vi startede med medarbejderdreven innovation, fortæller Bent C. Jensen. Ideerne fra medarbejderne er således tydelige at se på omkostningssiden, hvor der er foretaget væsentlige besparelser på baggrund af medarbejdernes ideer til nye måder at producere på. Også medarbejderne er begejstrede for initiativet. På NKT Cables har det i overensstemmelse med resultaterne fra den nationale kortlægning af innovation i Danmark - været afgørende, at ledelsen har været lydhør overfor medarbejdernes ideer. Inden vi gik i gang med LEANtavlerne, var der en holdning blandt os medarbejdere, at det nok alligevel ikke nyttede noget at foreslå ideer. Men nu kan vi se, at det nytter, og ledelsen lytter til os. Det er meget motiverende. Ens kreative side forsvinder hurtigt, hvis ideerne ikke bliver hørt, fortæller Jeanette L. Jensen, HK er i produktionsplanlægningsenheden. Det har altså blandt andet været ledelsens lydhørhed overfor medarbejdernes ideer, som har været en udslagsgivende faktor for størst muligt udbytte af innovationsprocessen. Vi har klædt medarbejderne på til at være innovative. Og de har taget opfordringen til sig og udvist stort engagement, slutter Bent C. Jensen. 20

19 Erhvervs- og Selskabsstyrelsen: Tværfaglige projektgrupper Erhvervs- og Selskabsstyrelsen inddrager medarbejdere fra forskellige faggrupper i blandt andet ideudviklingsmøder og tværfaglige projektteams. Det har medført nye innovative services, større efterspørgsel af Styrelsens ydelser, samt større tilfredshed blandt medarbejderne. Medarbejderne er den vigtigste ressource Medarbejderstaben bredt set i Styrelsen råder over enorme ressourcer, som kan være afgørende for evnen til at lancere brugbare initiativer til offentligheden fortæller Jytte Tandrup Christensen, Kontorchef for Center for Kundekontakt. Mange af Erhvervs- og Selskabsstyrelsens HK ere har et praksiskendskab til drift og kundebetjening, som er relevant at inddrage i Styrelsens løsninger til brugerne. Det sker især i forbindelse med lanceringen af Styrelsens produkter, hvor man lader de enkelte faggrupper spille sammen. I denne proces forandres medarbejdernes rolle fra at være driftsmedarbejdere til at være problemknusere. 21 Erhvervs- og Selskabsstyrelsen er en del af Økonomi- og Erhvervsministeriet. Styrelsen bidrager til bedre vilkår for erhvervslivet i form af lovforberedelse, information om virksomheder, og rådgivning om lettelse af administrative byrder. Erhvervs- og Selskabsstyrelsen har 230 ansatte fordelt på AC ere, HK ere og tjenestemænd.

20 Tværfaglige projektgrupper: Værktøj til at opsamle medarbejdernes viden og erfaring og omsætte det til innovation Udviklingen af nye produkter og services i Erhvervs- og selskabsstyrelsen sker via tværfaglige teams med deltagelse af AC ere, teknikere og HK ere. Værdien af tværfaglig bemanding er stor; Fx optages feedback fra borgerne og brugerne af de offentlige services i organisationen via gruppen af HK ere, som er i daglig kontakt med brugerne. Denne feedback og HK ernes erfaring sættes aktivt i spil gennem HK ernes aktive deltagelse i tværfaglige projektteams. Samspillet mellem de forskellige faggrupper betyder, at Styrelsen får stor gavn af denne viden, i form af bedre produkter og dermed forbedret service overfor borgerne. Innovationen drives af både medarbejdere og brugere Medarbejdere, der har kontakt til brugerne, er ofte kilde til vigtig viden. Vi snakker med brugerne hver eneste dag, og de spørger os tit, om man kan lave nogle nye funktioner, eksempelvis inden for dokumentation, fortæller HK erne Pernille Bech Nærum og Kirstine Johannisson, sagbehandlere i Erhvervs- og Selskabsstyrelsen. Og brugerne er en vigtig kilde til viden om, hvordan slutprodukterne skal indrettes. Ting kan jo være logiske for os, men ikke for brugerne. Hvis der er 30, der ringer om det samme problem, må vi jo gøre noget. Man skal ikke fokusere så meget på uddannelsesmæssig baggrund men derimod på, hvad folk vil og kan, fortæller Jytte Tandrup Christensen. Plads til ideudvikling Figuren på side 21 viser, hvorledes innovationsprocessen forløber: HK ernes ideer opsamles blandt andet via ideudviklingsmøder. Næste trin viser, hvorledes ideerne bevæger sig i organisationen. Ideerne kan opstå for forskellige niveauer, men der er altid mulighed for løbende at drøfte ideer direkte med kontorchefen. Kræver realisering af ideen ikke væsentlige ressourcer økonomisk såvel som medarbejdermæssigt iværksættes den umiddelbart. Er realisering af ideen mere omfattende/krævende, sendes den videre til projektorganisationens øverste organ, det såkaldte Projektforum. Medarbejderne kan også selv forelægge forslag direkte for Projektforum, uden at en kontorchef har været involveret. I praksis er det ofte udviklingsmedarbejdere, der forelægger projektforslagene for Projektforum. Organet består af medlemmer af direktionen og et par kontorchefer. Nu er det op til Projektforum at foretage en afvejning af hvert forslag, både ud fra en økonomisk, politisk og strategisk betragtning. 22

21 Oversigt over de forskellige værktøjer Input fra brugere HK ere Projektforum (Chefer) Kontorchef Daglig brugerkontakt Brugerundersøgelser Løbende sortering Ugentlige kontormøder Projektgruppe (HK ere, AC ere og teknikere) Projektgruppe (HK ere, AC ere og teknikere) God ide / input Frasorteret ide / input Flow af ide / input Iværksættelse af projekt Beslutter man at satse på en ide, nedsættes en tværfaglig arbejdsgruppe, som implementerer ideen. Sammenspillet mellem forskellige faggrupper er en del af forklaringen på den innovative udvikling. En anden og ligeså betydelig forklaring er udviklingen af en innovationskultur, som betyder, at det er tilladt at fejle. Innovation skabes gennem forsøgene på at optimere arbejdsgange eller produkter mere hensigtsmæssige og brugervenlige. At fejle i den forbindelse opfattes som udtryk for, at man har modet til at gå nye veje. Nogen gange lykkes det, andre gange ikke, slutter Jytte Tandrup Christensen. Dette stemmer overens med den nationale kortlægning af innovation i Danmark, der viser, at netop rum til at eksperimentere og plads til at fejle sikrer størst muligt udbytte af innovationsprocessen. 23

22 Bedre produkter og mere tid til problemløsning Inddragelsen af medarbejderne har resulteret i bedre hjemmesider og vejledningsredskaber, som igen har givet øget trafik og medført stigende efterspørgsel af Styrelsens produkter. Alligevel har det frigjort ressourcer. Mange ringer stadig ind til sagsbehandlerne for råd og vejledning, men online-løsningerne har frigjort tid til telefonbetjening af brugerne. Medarbejderne har desuden fået frigjort mere tid til refleksion og til problemløsning. HK erne havde tidligere en rolle som driftsmedarbejdere, og de kunne frygte, at deres job blev eroderet af ny teknologi. Disse medarbejdere har i dag fået en uundværlig rolle som problemløsere. Vi udvikler os i stigende grad til problemløsere frem for blot at varetage driftsopgaver. Vi var meget bange for at miste nogle af vores arbejdsopgaver som følge af den stigende digitalisering, men det er gået anderledes, fortæller HK erne Lene Nielsen og Camilla Wolf, begge sagsbehandlere. 24

23 Dantherm Air Handling Forsøgsværksteder Produktionsvirksomheden Dantherm Air Handling inddrager produktionsmedarbejdernes erfaringer i udviklingen af prototyper. Det sikrer, at de praktiske erfaringer udnyttes, hvilket optimerer produktionen og gør produktionsflowet mere smidigt. Derudover sikrer det øgede ansvar, at medarbejderne er motiverede og føler en større tilfredshed ved arbejdet. Helt konkret har vi udmøntet vores strategi om medarbejderdreven innovation ved at organisere al produktion og produktudvikling i teams, der i høj grad er selvstyrende. Herigennem giver vi medarbejderne så mange muligheder for at udvikle sig som muligt, siger Per Albæk. Hvis man giver plads til, at medarbejderne kan involvere sig, får man frigjort nogle ressourcer, som man ikke vil få frigjort i en traditionel produktion. Hertil kommer, at de selvstyrende teams i produktudviklingen sammensættes af såvel funktionærer fra produktionsudviklingsafdelingen, faglærte og de timelønnede fra produktionen. Alle medarbejdere inddrages i innovationsprocessen Dantherm Air Handlings innovationsproces starter hos kunderne, som de konsulterer for at få kendskab til behov og ønsker. Efter denne fase begynder det helt 25 Dantherm Air Handlings kerneområder er klimastyring og luftbehandling i form af affugtning, opvarmning, køling af elektronik, ventilation og varmegenvinding. Dantherm Air Handling har 650 ansatte, der fordeler sig på 180 funktionærer, 30 faglærte og 440 timelønnede 3F ere.

24 Forsøgsværksteder: Værktøj til optimering af produktudvikling Dantherm har samlet udviklingsmedarbejdere og ufaglærte produktionsmedarbejdere i en workshop, der i udviklingen af nye produkter tager højde for potentielle produktionsvanskeligheder. Workshoppen opsamler dermed produktionsmedarbejdernes ideer til, hvordan produkter kan produceres nemmere. Værktøjet resulterer i lavere omkostninger i forbindelse med produktion af prototyper. grundlæggende produktudviklingsarbejde i virksomheden. I denne proces er nogle få timelønnede medarbejdere involveret i en ideudviklingsproces, men det er hovedsageligt udviklingsmedarbejderne og de faglærte, som deltager. Ideudviklingsfasen udmunder i en råskitse til en prototype. I den efterfølgende fase inddrages de timelønnede medarbejdere sammen med de faglærte og funktionærerne i workshops og nul-serieproduktionen, hvor der udvikles hen imod det færdige produkt. På den måde skabes en proces, hvor den endelige udvikling af produktet sker samtidig med, at man tager tid til at skabe en så smidig produktionsproces som muligt. Det er udfordringen at få styr på udviklingen af prototypen, og hvordan den lettest produceres i workshoppen, for det er meget svært at ændre på et færdigt produkt, fortæller medarbejder Anette Graugaard, industrioperatør i workshoppen. I denne fase spiller de timelønnede medarbejdere en vigtig rolle, da de med deres konkrete kendskab til produktionen er de medarbejdere, der bedst er i stand til at vurdere, hvad der vil være uhensigtsmæssigt i produktionen og dermed skabe spildtid, og omvendt også vurdere hvad der vil optimere produktionen. Konkret kan det dreje sig om at vende en styring dvs. ledningspåsætningen eller skabe hjælpemidler, så det er overskueligt for produktionslinjen, fortsætter Anette Graugaard. En synlig effekt Inddragelsen af medarbejderne har haft en meget synlig effekt. For det første var effekten meget synlig i forhold til effektiviteten, da virksomheden indførte de beskrevne ændringer i For det andet er produktionsflowet blevet mere smidigt, fortæller Per Albæk. Teamstrukturen sikrer medarbejdernes inddragelse og ejerskab af produktion og produkter, hvilket skaber engagerede og tilfredse medarbejdere. Og en virksomhed, der ikke udvikler sine medarbejdere, udvikler sig ikke som virksomhed. I produktionen har resultaterne af medarbejdernes innovative ev- 26

25 Oversigt over de forskellige værktøjer Ideudvikling Workshop/ nulserieproduktion Produktion Input fra brugere Funktionærer Funktionærer Faglærte Faglærte Færdigt produkt Til dels timelønnede Til dels timelønnede ner ikke været opfindelsen af helt nye produkter, dvs. den revolutionerede innovation, men udelukkende været inkrementelle ændringer på produkterne og på selve produktionsprocessen. En ligeså vigtig effekt har været jobberigelsen for medarbejderne, som ses gennem mere engagerede og fleksible medarbejdere. Arbejdet er blevet til en livslang læring, fordi to dage ikke er ens og man hele tiden får nye udfordringer, slutter Anette Graugaard. Hos Dantherm Air Handling har indførelsen af de selvbærende teams således været en måde at skabe en innovationskultur på arbejdspladsen, hvor den enkelte medarbejder ikke kun fokuserer på løsningen af arbejdsopgaverne, men også tænker over, om arbejdsopgaverne kunne løses mere hensigtsmæssigt og har ressourcerne til at kunne ændre opgaveløsningen. Dantherm Air Handling er således et interessant eksempel på, hvordan værktøjer og arbejdspladskulturen er gensidigt understøttende. 27

26 Arbejdsdirektoratet: Forslagskasse Arbejdsdirektoratet er en enhed under Beskæftigelsesministeriet. Direktoratet har ansvaret for koordination af policy, lovgivningsopgaver og andre opgaver med daglig ministerbetjening. I direktoratet er der ca. 200 ansatte, fordelt på 80 AC ere, 70 HK ere, 10 tjenestemænd samt ledelsesgruppen på personer. Arbejdsdirektoratet arbejder med at styrke ideudvikling og innovation i organisationen og arbejder med systematisk opsamling af medarbejdernes innovative forslag. Effekten er en forbedret policy-udvikling og mere effektiv ministerbetjening samt tilfredse medarbejdere, der løbende fostrer nye ideer. Arbejdsdirektoratet har desuden været indstillet til statens kvalitetspriser gennem flere år og opnåede en 2. plads i Fra 1998 og frem har Arbejdsdirektoratet oplevet en positiv udvikling i jobtilfredsheden. Faktisk er hen ved 98 % glade for deres job, mens 92 % af medarbejderne 28 føler tryghed i ansættelsen. I Arbejdsdirektoratet spiller medarbejderne en vigtig rolle i udviklingen af nye tiltag og i forbedringen af processer og procedurer. Inddragelsen af medarbejdernes ideer sker systematisk via en idebank kaldet Idegeneratoren. Organisationskulturen lægger samtidig vægt på medinddragelse og aktiv deltagelse i udviklingen. En stærk innovationskultur Vores strategi er at sikre en systematisk tilgang af nye værdiskabende ideer. Dette forudsætter, at der blandt os medarbejdere er en innovationskultur, der støtter op om

27 udviklingen af policies og indsatsområder. Innovation er ikke blot en selvstændig del af den overordnede strategi, men samtidig en integreret del af vores personalestrategi, fortæller Tine Erecius, som er HK er og tillidsrepræsentant i Arbejdsdirektoratet. Nøglen til succes er, ifølge Tine Erecius, at man i Arbejdsdirektoratet griber medarbejderdreven innovation systematisk an. Hvis innovationsprocessen består af fire led, dvs. ide, udvikling, lancering og evaluering, så er det særligt i de første led, at Arbejdsdirektoratets ansatte spiller en stor rolle. Systematisk idebank Opfangning af nye ideer er sat på skinner med introduktionen af direktoratets systematiserede idebank Idegenerator. Når vi ansatte får en god ide, som kan omsættes til noget værdifuldt for borgere, brugere eller direktoratet selv, sender vi ideen til Idegeneratoren. Det kunne eksempelvis være en forbedret sagsgang eller en forbedring af direktoratets hjemmeside. Alle ideer er velkomne. Herefter behandles ideen så af Idegeneratorgruppen. En gruppe, der består af medarbejdere fra alle kontorer, dog er der primært tale om ACere, fortæller Tine Erecius. Ideer, der registreres i idegeneratoren bliver ikke lagret længe, før de sendes til den eller de personer, som Idegenerator: Værktøj til systematisk ideindsamling Idegeneratoren er et IT-baseret værktøj, som Arbejdsdirektoratet bruger til at opsamle medarbejdernes ideer og innovative forslag i, og generere forbedringer i organisationen. Fordelen ved dette IT-baserede værktøj er, at de gode ideer havner det rigtige sted i organisationen. De mange innovative forslag, som medarbejderne har, bliver dermed forvandlet fra løse ideer til konkrete forbedringer af arbejdspladsens processer og arbejdsgange. gruppen skønner, vil kunne tage bedst hånd om den i udviklingsfasen innovationsprocessens andet led. Der er stor forskel på, hvor en ide viderebehandles bedst, så det er vigtigt, at ideen havner på rette sted, nævner Tine Erecius. Også her er medarbejderne godt med, og der tages i princippet stilling til alle typer ideer, små forbedringer som eksempelvis nye cykelstativer som større tiltag som nyt input til en policy eller udvikling af et nyt område. Konkrete eksempler på innovation Idegeneratoren har resulteret i en lang række forbedringstiltag, der kommer såvel medarbejdere som Direktoratets brugere til gode. Ikke alle ideer implementeres, men medarbejderne har blandt en liste med 100 initiativer peget på beho- 29

28 vet for indkøb af bedre computerudstyr, etablering af feedback mulighed for kunderne på hjemmesiden, automatisk udskrivning af kvitteringsbreve, oprettelse af a- kassernes adresser i outlook, samt etablering af smidigere arbejdsgange til opdatering af hjemmesiden. Medarbejdertilfredsheden skal være helt i orden, før det giver mening at tale om idegenerering, fortæller Stig Nielsen, der er serviceleder i Direktoratet: Rammerne for, om man kan lide at være her, er vigtige. Idegenerering handler om engagement man skal have lyst til at gøre tingene bedre. Belønning af folks gode ideer sker ikke i form af økonomisk belønning men derimod anerkendelse af det gode arbejde. Man kan få æren eller blive nævnt, eksempelvis internt på kontoret, hvor kontorchefen nævner ens forslag, men det kan også være vores direktør, der hiver en af vores ideer frem på direktionsmøderne, når der er udviklingsorienterede indslag, fortæller Majbrit Rothmar, HK er i ITafdelingen. Men det er typisk ideen, der fremhæves, og ikke enkelt-personer, påpeger HK er Anne Andersen: Det er jo ikke én person, som skaber ideen der er flere, der skal have æren. 30

29 Ringsted Bygningsenterprise: Selvbærende teams Ringsted Bygningsenterprise har brudt med traditionel hierarkisk organisering i byggebranchen, og i stedet satset på en flad virksomhedsstruktur. Virksomheden har fundet et succesfuldt forretningskoncept og slået sit navn fast inden for bygningsforbedring og altanopsætning, hvilket også afspejles i virksomhedens vækst. Virksomheder inden for bygge - og håndværksbranchen har været kendetegnet ved et stramt hierarki mellem lærlinge, svende og byggeledere. Dette har Ringsted Bygningsenterprise gjort op med med stor succes. Her i virksomheden er kommandovejene få, og vi tilstræber en virksomhedskultur som giver mulighed for og plads til, at medarbejdernes tanker og ideer inddrages, siger Peter Knudsen, som er administrerende direktør i virksomheden. De selvstændige teams er bygget op omkring håndværkere med bred faglig baggrund og kan således løse problemstillinger indenfor flere forskellige fagområder, uden at skulle vente på assistance fra kolleger med specifikke kompetencer. 31 Ringsted bygningsentreprise arbejder med udvendig bygningsforbedring. Virksomheden har specialiseret sig indenfor facader, vinduer, tag og altaner. Firmaet blev etableret i 1994 og beskæftiger 110 ansatte, hvor 25 er funktionærer, 45 tømrere, 30 murere og 10 altanmontører.

30 Selvbærende teams: Værktøj til smidig produktion og højere service Selvbærende teams er et organisatorisk værktøj som ved hjælp af uddelegering af ansvar og opgaver udvikler medarbejderens ressourcer og arbejdstilfredshed. Konkret har de selvbærende teams selv ansvar for løsning af tværfaglige problemstillinger, hvilket kræver erfarne håndværkere med indblik i flere forskellige håndværksområder. Derudover har disse teams eget ansvar for tidsplaner, levering af materiel samt kontakt til kunden. Fordelen ved dette værktøj er, at virksomheden og medarbejderne agerer mere fleksibelt, fordi der kun er få korte kommandoveje, og i sidste ende giver mere tilfredse medarbejdere og bedre service til kunderne. Uddelegering af ansvar og plads til nye ideer Virksomhedens grundlægger og adm. direktør, Peter Knudsen, har siden virksomhedens opstart haft frihed under ansvar som ledelsesfilosofi, hvilket gælder for såvel funktionærer som håndværkere. Sidstnævnte medarbejdergruppe er organiseret i selvbærende teams af hver to personer. Strategien er, at det er håndværkerne selv, der har den tætteste kontakt til kunderne, og derfor bedst er i stand til at vurdere løsningsforslag på de konkrete udfordringer, der opstår i løbet af byggeprocessen. Jeg tror aldrig, at jeg i min tid har oplevet, at folk er blevet bremset i noget de gerne ville. Man skal ikke som virksomhed udnytte folks ressourcer, de skal selv udnytte deres ressourcer. Det tror jeg, vi gør rigtigt her. Så bliver det interessant og spændende, at man bare kan gøre det, som man egentlig har lyst til, fortæller Peter Knudsen. Den åbne ledelsesstil kommer ligeledes til udtryk i håndteringen af de økonomiske aspekter i byggesagerne. Af de mapper, der uddeles til sagerne, fremgår også virksomhedens endelige pris på et stykke arbejde. Det betyder, at det er synligt, hvor meget virksomheden tjener, og hvor meget det er muligt at tjene for de akkordlønnede håndværkere. Denne åbenhed er ifølge medarbejdere og ledelse atypisk i branchen. Det klart definerede arbejdsområde udvendig bygningsforbedring medfører en høj grad af specialisering hos de ansatte. De ansatte håndværkere har forskellig uddannelsesbaggrund, men oplæres og videreuddannes efter ansættelse. Vi lægger vægt på indstillingen, altså at man gerne vil lære. Det er for eksempel alle faggrupper, der monterer altaner. Så hvis man er serviceminded, skal man nok få lært det, der kræves. Vi går mere fra traditionel håndværker til servicemand. Normalt skal 6-7 forskellige fag indover processen, men vores drenge er indstillede på at uddanne sig til at kunne alle tingene. Det er 32

31 selvfølgelig også fordi, der er et stort gentagelsesaspekt i noget af arbejdet. Hvis det er en ny type arbejde, kan vi ikke bare give dem en mappe., forklarer Peter Knudsen. Virksomhedsvækst og tilfredse medarbejdere Effekterne af det uddelegerede ansvar kombineret med frihed og åbenhed overfor nye innovative tiltag, har gjort Ringsted Bygningsenterprise til en sund virksomhed med en markant vækst de seneste år. Den øgede grad af ansvar til den enkelte opleves altså ikke som en stress-faktor, snarere tværtimod. Karl Hansen, altanmontør beskriver skiftet fra hans tidligere arbejdsplads til Ringsted Bygningsentreprise på følgende måde: På min gamle arbejdsplads havde jeg en chef, der gik meget op i om man var timelønnet eller funktionær. Han stolede slet ikke på os, der kan du snakke om stress og pres. Efter jeg har startet her, har det været helt anderledes, jeg er simpelthen blevet meget gladere for at gå på arbejde. Spørgeskemaundersøgelse blandt 500 arbejdspladser viste at 55% af tillidsrepræsentanterne på arbejdspladser, hvor ufaglærte og faglærte er involveret i innovationsprocessen, vurderer, at de har fået en højere medarbejdertilfredshed som en konsekvens af deres tilgang til innovation. Kilde: Medarbejderdreven innovation på private og offentlige arbejdspladser, Dokumentationsrapport, Januar Udarbejdet af Rambøll Management for LO. 33

32 Helseområdet i Marstal Kommune: Fremtidsværksteder Helseområdet i Marstal udfører serviceydelser der hører under kommunens drift- og ansvarsområder inden for bl.a. Marstal Ældrecenter, hjemmepleje, fysioterapifunktion, lokalpsykiatriske tilbud m.m. Helseområdet har ca. 130 ansatte indenfor fagområder som FOA, Dansk sygeplejeråd, Økonomaforeningen, HK, Socialrådgiverforeningen osv. Helseområdet i Marstal har i vid udstrækning inddraget medarbejderne i innovationsprocessen, og dette har betydet et markant løft i servicen over for brugerne. Fokus på kombinationen af medarbejderdreven og brugerdreven innovation har ændret styrings- og arbejdskulturen på Helseområdet radikalt. Ingen hindringer for medarbejderdreven innovation på ældreområdet Helseområdet i Marstal omfatter kommunens drifts- og ansvarsområder inden for blandt andet drift 34 af Marstal Ældrecenter, hjemmepleje, fysioterapifunktion, lokalpsykiatriske tilbud, madservice m.m. til primært ældre borgere. Helseområdet i Marstal er en offentlig institution, som skal levere en service reguleret af politiske mål. Dette kan opfattes som en begrænsning for innovation, men Helseområdets leder Ulla Kronborg vurderer, at trods de fastdefinerede rammer fra politisk niveau, er der masser af plads til nyudvikling. Der er mange ting som er lovbestemte inden for vores branche, men der er også meget rum til at tilpasse servicen og det rum skal vi udnytte.

33 Helseområdet i Marstal har sat sig som strategisk mål i videst mulig omfang at indrette servicen i alle faggrupper efter brugernes ønsker og behov. Målet er at undgå en mekanisk service af brugerne, hvor brugerne skal tilpasse sig frontpersonalets skemaer og strukturer, og i stedet leverer en service som passer til brugernes døgnrytme, interesser osv., siger Ulla Kronborg. Fremtidsværksteder: Værktøj til at inddrage medarbejderne i udvikling af standarderne for fremtidens service Den optimale levering af ældreplejen efter brugernes og medarbejdernes ønsker er i Marstal kommune opnået gennem, at medarbejderne har udviklet målsætningerne for serviceinstitutionen i det såkaldte fremtidsværksted. Værkstedet består af tre rum. I første rum opsamles brugernes og medarbejderne kritik af den service som leveres af institutionen. I andet rum beskrives ud fra den givne kritik, hvad der ville være ønskesituationen for institutionens brugere og medarbejdere. Det tredje klarlægger, hvad der er muligt at gennemføre. På baggrund af fremtidsværkstedet har institutionen i Marstal opnået klar konsensus blandt medarbejderne og ledelse, omkring fremtidens service som konkret har udmøntet sig i bedre service, overfor brugerne både inde på plejecentret og hjemmeboende ude i byen, og et bedre arbejdsmiljø for medarbejderne. Innovativ og kreativ borgerservice Helseområdet i Marstal har i arbejdet med medarbejderdreven innovation anvendt fremtidsværksteder. Fremtidsværkstedet er gennemført ca. 10 gange, så alle slags medarbejdere har været det igennem én gang. Derudover har der været afholdt opfølgningsdage. Fremtidsværkstedet er en proces der løber i tre faser: I første fase indsamlede og gennemlæste ledelsen medarbejdernes kritik af den nuværende arbejdsplads med hensyn til service, arbejdsmiljø osv. Dette blev gjort i alle teams incl. køkken osv. Kritikken blev afgivet skriftligt og anonymt. Det var på forhånd meldt ud, at det var legalt at give alt den kritik, man som medarbejder brændte inde med. Derefter lod man medarbejderne brainstorme over den utopiske ønskeinstitution. Hvordan skulle institutionen se ud, hvis medarbejderne skulle drømme. Øvelsen var god, da det gav os alle nogle ahaoplevelser. Mange af de ting, som medarbejderne kom op med, viste sig at være ting, som vi sagtens kunne gøre i praksis, og vi kunne derfor stille os spørgsmålet: Hvorfor gør vi det så bare ikke? Fx ville de ansatte gerne sikre, at brugerne kunne komme i seng, når brugerne selv havde lyst. Dette kunne sagtens lade sig gør, hvis vi bare planlagde lidt anderledes og var mere fleksible fortæller Ulla Kronborg. 35