Samarbejde og samarbejde teamarbejdets idealer og realiteter

Transkript

1 Gjallerhorn 19 Tema: Professioner og professionsuddannelser 54 Samarbejde og samarbejde teamarbejdets idealer og realiteter Vibeke Andersen, lektor, Aalborg Universitet, København og Anders Buch, lektor, Aalborg Universitet, København Ledelsesformer som tværfagligt teamarbejde vinder i stigende grad indpas på danske arbejdspladser, såvel private som offentlige. Begrundelsen hentes ofte i arbejdets kompleksitet, som forudsætter, at forskellige fagligheder arbejder sammen om at finde de bedste løsninger. Der er mange idealforestillinger om teamarbejdet, og der er mange realiteter, som ikke nødvendigvis indfrier disse forestillinger. Et af idealerne drejer sig om den synergieffekt, det skaber, når forskellige fagligheder mødes, og gennem gensidige udfordringer i fællesskab skaber et nyt unikt resultat, som ingen af deltagerne ville være i stand til at frembringe alene. Realiteten er som oftest en anden, for teamarbejde kan være mange forskellige ting. I artiklen vil vi med udgangspunkt eksempler hentet fra det rådgivende ingeniørområde diskutere, hvordan teamarbejde kan antage mange former, og hvordan det er med til at udfordre både fagligheden, trivslen og relationerne kollegerne imellem. Den historiske baggrund for at forstå teamarbejdet i dag Tværfagligt teamsamarbejde tematiseres ofte som et ideal for optimal videndeling. Det sker i vid udstrækning uden at der stilles spørgsmål ved, hvordan de for-

2 ARTIKEL 55 skellige fagligheder positionerer sig i forhold til hinanden, eller hvilke muligheder teamet har for at løse opgaverne indenfor de rammer, der er givet. Team er en organisationsform, som vinder frem indenfor mange såvel offentlige som private arbejdspladser som den nye kollektive organisationsform (Andersen & Born 2001, Bovbjerg 2001). Som led i argumentationen for teamarbejde betones en nedtoning af bureaukrati og regler til fordel for flade organisationer, hvor medarbejderne er selvledende, ansvarstagende og fleksible (Pedersen 2004). Virkeligheden er ofte en anden. Bureaukratiet og reglerne følger med, blot måske i andre former, understøttet at IT systemer, som ofte er alt andet end fleksible. Selvom den fælles opgaveløsning betones, er det fortsat den enkeltes præstationer, der måles på og sjældent på teamets, selvom opgaverne forventes løst i fællesskab (Bovbjerg 2001, Nielsen & Andersen 2004). Teamorganisering er ikke nyt, om end det antager nye former i dag. Historisk føres teams ofte tilbage til Hawthorne studierne i slutningen af 20 erne i USA, og i forlængelse heraf Tawistok instituttet og Socioteknikken. Her observerede forskerne en bevægelse fra neden, hvor arbejderne indenfor de undersøgte industrivirksomheder selv etablerede former for tværfaglige grupper som en reaktion på den opslidende tayloristiske arbejdsdeling (Kamp 2011). Især i Skandinavien bredte ideerne om gruppearbejde og team sig og fik stor betydning. Der blev gennemført adskillige forsøg, primært indenfor industrien i bestræbelserne på at udvikle det ensformige og ensidigt belastende arbejde, og i stedet skabe jobudvikling og jobberigelse, som det blev kaldt. Kært barn har mange navne, og i denne periode får organiseringen i grupper forskellige navne som selvstyrende grupper, medstyrende grupper, selvforvaltende grupper mm. i et forsøg på via navnet at definere, i hvor høj grad grupperne fik mulighed for at styre arbejdet selv. I Skandinavien indarbejdes selvstyrende grupper i konceptet om det goda arbetet (Metall1985) og Det Udviklende Arbejde (Hvid & Møller 1992), som betydningsfulde i forhold til at inddrage medarbejderne i beslutningsprocesserne omkring planlægningen og udførelsen af arbejdet. Gruppearbejde og teams bliver på denne måde et vigtigt element i demokratiseringen af arbejdslivet. Fra midt 70 erne og start 80 erne er demokratiseringen baseret på at skabe konsensus mellem ledelse og medarbejdere og gennem en udvikling af arbejdet at skabe et produktivt arbejde. Fra slutningen af 80 erne, hvor den økonomiske krise slår igennem, sker der et skift hen imod et større fokus på produktivitet, hvor teamarbejde får en anden betydning (Kamp 2011). Med inspiration fra Toyotafabrikkerne i Japan bliver de selvstyrende teams transformeret til en anden form for teams via Lean-konceptet, som først introduceres indenfor den private sektor, men efterhånden har vundet indpas næsten overalt i den offentlige sektor (Mathiesen & Hvenegaard 1999). I dag kan teamarbejde derfor karakteriseres som en ledelsesform en måde at organisere arbejdet på, hvortil der er knyttet en lang række styringsrationaler og styringsmekanismer, der har til formål at effektivisere, optimere og kvalitetssikre arbejdet (Kamp & Dybbroe 2013). Så selvom tværfagligt teamarbejde ikke er en ny organiseringsform, er den alligevel ny i den forstand, at den i dag er formet og styret af andre rationaler end de selvstyrende grupper, som etablerede sig selv fra neden, som en reaktion på taylorismens produktionsform. Og den er anderledes end de selvstyrende grupper, der var et resultat af den konsensusorienterede demokratisering af arbejdslivet, som Det Udviklende Arbejde var eksponent for. Forskellige rationaler Det er en væsentlig pointe, at der er meget forskellige rationaler i spil, når teams introduceres i arbejdet, og at teams spiller en forskellig rolle i forskellige historiske perioder. Indenfor Human Ressource Management har arbejdets organisering i teams en vigtig betydning, og litteraturen indenfor dette managementfelt har fortsat en væsentlig indflydelse på, hvordan teams forstås i dag. Teams ses primært som en måde at motivere medarbejderne til at yde en ekstra indsats i arbejdet: Medarbejderne kan se en større mening i arbejdet, som især det at være en del af et kollegialt fællesskab tilbyder. En win-win-situation. I denne tilgang til forståelsen af teamarbejde nedtones de risici og vanskeligheder, som teamarbejde også kan føre med sig. Det være sig faren for at der sker en marginalisering af nogle i teamet eller en marginalisering af hele teams (Hvenegaard et al. 2003). Konflikter og problemer i teamet betragtes primært som interpersonelle problemer og vanskeligheder, som kan løses, f.eks. ved at sikre at der sker forventningsafstemninger i teamet og at ledelsen trænes i forskellige ledelsesstile. Træerne vokser jo ikke ind i himmelen, og de mange fremførte idealforestillinger omkring teamarbejde bliver derfor heller ikke nødvendigvis realiteten. Nogle oplever teamarbejde som en berigelse, mens det for andre netop fratager dem meningen med arbejdet (Bovbjerg & Sørensen 2009).

3 Gjallerhorn 19 Tema: Professioner og professionsuddannelser 56 Teamarbejdet skaber også nye problemer, f.eks. i form af en intensivering af arbejdet. Men der er også andre problemer, som hænger sammen med det øgede fokus på sociale og personlige kompetencer, som er vigtige for at kunne indgå i teamarbejdet. Der trækkes på evnen til at samarbejde, evnen til at håndtere interpersonelle uoverensstemmelser og konflikter, evnen (og villigheden) til at kunne identificere sig med virksomheden og samstemme egne værdier med virksomhedens værdier i et teamarbejde med skiftende samarbejdspartnere og korte deadlines (Buch et al. 2009). Det moderne arbejde er tillige præget af grænseløshed i tid og rum, hvilket sætter ekstra pres på teammedarbejderen i forhold at skulle regulere sin tid og ansvarlighed i de kollegiale relationer, når der også er et liv, der skal leves udenfor arbejdet (Raastrup Kristensen 2011). Det individuelle og det kollektive kommer til at stå overfor hinanden og giver let anledning til konflikter mellem den enkelte og teamet, fordi det ofte overlades til teamet selv at håndtere eventuelle konflikter (Hvenegaard 2000). På den måde overlades ansvaret for, om man trives i arbejdet til den enkelte, som ikke kun er ansvarlig for sin egen trivsel, men også kollegernes trivsel (Bovbjerg et al. 2011). Trivsel i teams I projektet Trivsel i teams er det vort mål at forstå teamarbejde i dag som en måde at organisere arbejdet på, der rummer såvel positive som negative sider. Teamarbejdets positive sider i form af kollegial støtte, mulighed for indflydelse på eget arbejde, overblik over større arbejdsprocesser, skal ses i sammenhæng med de mere negative sider, som nævnt ovenfor. I projektet har vi bl.a. valgt at sætte fokus på fagligheden i det tværfaglige teamarbejde. Fagligheden er under forandring og udfordres af de nye samarbejdsformer, idet der i stigende grad stilles krav om, at fagligheden forvaltes i forhold til mål og værdier, der fastsættes udenfor de faglige traditioner (Buch 2009, Buch et al. 2009, Buch & Andersen 2013b). Projektet fokuserer ligeledes på relationer relationerne mellem kolleger, relationerne mellem forskellige faggrupper og relationerne til ledelsen, som også forandres. Forandringerne kan ikke alene forstås som stigende individualisering, men rummer samtidig muligheden for nye fællesskabsformer, som ikke entydigt knytter sig til fag eller position i hierarkiet. Samarbejde og samarbejde i ingeniørarbejdet I projektet har vi fokus på tre forskellige områder, hvor teamarbejde spiller en meget forskellig betydning: psykiatrien, rådgivende ingeniører og erhvervsskolerne. I denne artikel vil vi alene diskutere den rolle de tværfaglige teams spiller i de professionelle praksisser indenfor de rådgivende ingeniører. Vi stiller bl.a. følgende spørgsmål: Hvordan kan samarbejdet karakteriseres? Hvad samarbejdes der om? Hvem samarbejder? Hvordan opfattes tværfaglighed og faglighed i teamets opgaveløsning? Metodisk er studiet af de ingeniørmæssige praksisser i teams udarbejdet som et etnografisk feltstudium, bl.a. inspireret af situational analysis (Clarke 2005). Vi har studeret forskellige arenaer i ingeniørarbejdet. En arena er i Strauss terminologi (Strauss 1993) kendetegnet ved at involvere aktører, der er samlet om et emne (i det tilfælde, som vi i artiklen beskriver, drejer det sig om udarbejdelsen af en hjemmeside), men de kan samtidig have meget forskellige synspunkter om, hvordan man skal forstå, behandle og forholde sig til emnet. Vi anskuer arenaen som et interaktionsfelt mellem forskellige sociale verdener, hvor et emne bliver debatteret, forhandlet og måske forkastet. De sociale verdener defineres desuden ud fra aktørernes kollektive diskursive positioneringer (Clarke 1991). Situational Analysis fokuserer på at tydeliggøre relationerne mellem humane aktører, non-humane aktører og diskurser i situationer for at kunne identificere forhold og omstændigheder, hvor den sociale orden anfægtes, bestrides og brydes. Målet er at analysere de komplekse og sammensatte konstellationer, der hele tiden etablerer sig og igen opløses i situationer. I projektet har vi arbejdet med etnografier indenfor to forskellige rådgivende ingeniørvirksomheder. I denne artikel beskriver vi alene den ene af de to etnografier. Ingeniørarbejdet i den rådgivende virksomhed Det er et stort rådgivende firma, hvor der på undersøgelsestidspunktet er ansat omkring 700 medarbejdere. Mange har en ingeniøruddannelse, men andelen af medarbejdere med en anden uddannelsesmæssig baggrund end ingeniører er stigende. De humane aktører I den rådgivende virksomhed fik vi mulighed for at følge et projekt lige fra den første opstart af projektet, til det blev afsluttet. Det var et lille projekt, både i forhold til økonomi, bemanding og varighed, men det gennemløb de samme faser som større projekter anvender med brug af projektledelsesværktøjer, milestones, tids- og økonomistyring, faglig følgegruppe mm. Samarbejdsformen følger også samme

4 ARTIKEL 57 model som ved større projekter, idet arbejdet er stærkt opdelt, så hver specialist udfører sin del af opgaven, som projektlederen koordinerer, retter til og samler. Det lille projekt kan på mange måder betragtes som eksemplarisk for hvordan team- og projektarbejde er organiseret i denne rådgivningsvirksomhed. Den gængse opfattelse af projekter indenfor rådgivningsbranchen er, at der er tale om meget store og omfattende projekter med mange interessenter, mange medarbejdere, stor økonomi og lang varighed. I praksis er der også mange meget små projekter med korte tidsfrister. Anledningen til projektet var, at mange kældre de senere år er blevet fyldt med vand, som følge af voldsomme regnskyl. Opgaven i dette projekt var at udarbejde en hjemmeside med tekniske informationer om, hvordan ejere og brugere af kældre skal forholde sig fremover. Til at løse opgaven som projektleder valgte firmaet en ung relativ nyansat ingeniør. Han var bl.a. udvalgt til opgaven, fordi han ikke havde nogen særlig viden indenfor området, og derfor formodedes at kunne sætte sig i brugernes sted. Gennem sit ingeniørstudium var han trænet i at løse tværfaglige komplekse problemstillinger og til at arbejde med projekter i mindre teams. Han oplevede det ikke som et problem, at han ikke kendte til det faglige felt, for som han sagde: Det har vi jo lært på studierne. med projekter hele tiden, projekter er jo bare det man gør hele tiden, så det bliver man jo nødt til at kunne. De ældre kolleger her har en anden uddannelse og er specialister indenfor deres felter. Jeg er vant til at fortælle en hel masse jeg ikke ved ret meget om, og så finder jeg ud af det hen ad vejen. Mine kolleger er jo vant til at fortælle en masse de ved noget om fordi de har arbejdet med det 20 år i træk, og knap så gode til noget de ikke ved noget om. Det interessante er, at projektlederen har en række kompetencer han har oparbejdet gennem sin uddannelse til ingeniør, i kraft af at han har arbejdet med projekter i grupper. Det kan betegnes som en form for usynlig faglighed eller upåagtet faglighed, som er med til at sikre, at projektet lykkes. Det er dog en faglighed, som hverken det rådgivende firma, han er ansat i eller han selv tillægger særlig stor betydning. Det er da bare noget jeg kan det er da ikke noget særligt. I stedet er det fagfagligheden, specialiseringen, at man har en ekspertviden indenfor et særligt fagligt felt, som kan efterspørges i teamarbejdet, der har værdi. Det underbygges af virksomhedens HR, der formulerer det således: en væsentlig drivkraft hos medarbejderne er selvrealisering af faglig art og at blive værdsat for sit arbejde og at arbejdet værdsættes i den store verden. For mange medarbejdere drejer det sig om at blive anset som dygtig blandt kolleger det er den faglige dygtighed, der er i fokus. Projektlederen skal stå for et projekt, som trækker på fagspecifik viden indenfor kældre, som han ikke selv har. Hans opgave bliver derfor at finde kolleger, som kan hjælpe ham med at frembringe denne viden. Hans opgave er efterfølgende at omsætte denne viden til let læsbar tekst, som skal overføres til hjemmesiden. Det første, han gør, er at udarbejde en plan for, hvem han gerne vil i kontakt med, hvad han forventer de kan bidrage med, hvor mange timer der kan konteres, samt hvornår der skal leveres hvad. Han erfarer, at jo mere præcist han kan skære opgaven til, jo lettere er det at få kollegerne til at levere arbejdet, også selvom tidsfristen er kort og kollegerne har mange andre opgaver at lave. I de fleste tilfælde laver han aftalerne direkte med kollegerne, men enkelte gange må han først konsultere en afdelingsleder for at købe tiden og arbejdet. Han inviterer på skift kollegerne til miniprojektmøder, hvor de diskuterer og aftaler leverancer og indhold efterhånden, som arbejdet skrider frem. Han opdaterer løbende projektet i sit eget projektstyringssystem, ligesom han hele tiden anvender den opdaterede projektog fremdriftsplan som omdrejningspunkt for møderne. Det er projektlederen, der står for udviklingen og fremdriften af projektet, og han inddrager løbende forskellige kolleger i arbejdet ud fra hvilken specifik viden, han har brug for på forskellige tidspunkter i projektforløbet. Møderne forløber i en uformel tone, men de er meget strukturerede og målrettet den specifikke opgave. Samtidig bliver der tid til at udveksle viden og erfaringer om andre projekter, hvor der bliver trukket på projektlederens specifikke faglighed. Det er en slags byttehandel. Projektlederen lykkes med at inddrage erfarne kolleger i projektet, og det virker endog, som om kollegerne er glade for at kunne levere til det lille overskuelige projekt med et klart og tydeligt mål. For at sætte teamet, benytter projektlederen sig af en praksis, som i mange

5 Gjallerhorn 19 Tema: Professioner og professionsuddannelser 58 år har været den dominerende indenfor branchen, som betegnes gangstaffing. Han kontakter selv de kolleger, som han ønsker skal bidrage til projektet med deres faglige viden, og han forhandler med dem om deres leverancer og deadlines. Teamet sættes uformelt uden ledelsens direkte indblanding. Denne praksis forudsætter, at medarbejderne er kendt i organisationen og desuden selv gør opmærksom på sig selv: Det kræver at man stikker hånden op i vejret og siger her er jeg, ellers er der ikke nogen der lægger mærke til dig. Hvis du bare laver dit arbejde, så er der ikke nogen der lægger mærke til dig. Direktionen i den rådgivende virksomhed vil gerne ændre denne praksis for at sikre en mere optimal ressourceudnyttelse af medarbejdernes faglige kompetencer, da der er en tendens til, at der er nogle medarbejdere, som altid har for meget at lave, mens andre har for lidt. Målet er derfor at erstatte gangstaffing med en mere central staffing. Til dette formål har HR afdelingen udarbejdet oversigter over de enkelte medarbejderes kompetenceprofiler og projekterfaringer, ligesom det løbende registreres, hvem der har henholdsvis over eller underkapacitet. Kompetenceprofilerne er tillige koblet til et nyt karrieresystem. I praksis har det vist sig at være vanskeligt at overgå til den nye praksis med central bemanding, i alle tilfælde når det gælder mindre projekter. Når et team skal sættes til et projekt, er det den faglige ekspertise, som er vigtig. Det er også vigtigt, hvilke erfaringer teamet har i forhold til at samarbejde med hinanden. For det tager tid at etablere nye samarbejdsrelationer og samarbejdsformer i virksomheden, og det er der sjældent tid og plads til. Så når opgaver skal løses hurtigt, er det fortsat ofte lettere, hvis det sker indenfor velafprøvede samarbejdsrelationer. De non-humane aktører Den rådgivende virksomhed anvender, i lighed med de fleste andre virksomheder indenfor branchen, et timekonteringssystem, hvor medarbejderen skal kontere alle de timer, de anvender i løbet af en arbejdsdag på de projekter, som de arbejder på. Systemet rummer ikke mange muligheder for at udføre andet arbejde end det, der er budgetteret med. Som projektlederen bemærker: Ja vi skal skrifte en gang om ugen ikke. Som ny projektleder oplever han store fordele i forhold til registreringssystemet, da det giver ham en række frihedsgrader, at han selv løbende kan holde øje med sit tidsforbrug og planlægge efter det. Som nyansat og ukendt fagingeniør har han tidligere haft endog meget vanskeligt med at nå den fastsatte timenorm. Som projektleder har han hele tiden styr på timeregistreringen, som han har koblet op på det projektledelsesværktøj, som han anvender. På den måde kan han som afslutning på hvert projektmøde gøre status over, hvor meget arbejde der er leveret, såvel indholdsmæssigt som timemæssigt i forhold til planen. Som ny projektleder var han under hele projektforløbet meget omhyggelig med at opdatere projektet i en projektplan. Som forberedelse til hvert møde medbragte han en opdateret projektplan og anvendte den som styringsgrundlag. I forhold til de interne kolleger var det en velkendt måde at gøre det på. I forhold til et eksternt hjemmesidefirma, som skulle løse opgaven med den tekniske hjemmeside, var det til gengæld en uvant procedure. Når de eksterne argumenterede for ændringer i arbejdsplanen eller ændringer i ansvarsfordelingen mellem dem, bragte projektlederen altid projektplanen på banen og illustrerede, hvilke muligheder der var for at imødekomme forslagene, men også hvilke konsekvenser det ville få, hvilket ofte betød at det ikke var muligt at foretage andet end mindre ændringer. Diskurser i situationer Det lykkedes den unge projektleder at få teamet til at levere det ønskede faglige arbejde indenfor tidsplanen. De forskellige fagingeniører bidrog hver især med deres faglige ekspertise til projektet. Det var projektlederens opgave at bearbejde den faglige ekspertviden til korte, letforståelige tekster uden brug af fagudtryk. Ingeniørerne jokede flere gange med, hvor få tekniske detaljer de skulle præsentere, for at almindelige mennesker kunne forstå, hvad det handlede om. På den måde fremhævede de den komplekse viden, som lå i deres egen ingeniørmæssige tilgang. Denne forståelse kom i konflikt med hjemmesidefirmaet, da medarbejderne her havde en anden forståelse af, hvordan faglig specifik viden skulle formidles til brugerne. For dem var det at formidle på en hjemmeside ikke blot et spørgsmål om at sætte en færdig tekst ind i et hjemmesidedesign, men et spørgsmål om at forstå de kommende brugere og deres forudsætninger, hvori formuleringen af tekst indgik som en integreret del af processen. Herom var det ikke muligt at opnå enighed to faglige forståelser stod overfor hinanden og projektlederen har her det sidste ord. De forskellige fagligheder viser sig helt ned i de mindste detaljer, som projektlederen formulerer det:

6 ARTIKEL 59 Vi snakker ikke samme sprog, det er den største udfordring. Altså noget så simpelt som ordet korrektur, har vi mange gange været i tvivl om hvad der menes, når den ene skriver det og den anden skriver det. Vi snakker ikke samme sprog, det er den største udfordring. Altså noget så simpelt som ordet korrektur, har vi mange gange været i tvivl om hvad der menes, når den ene skriver det og den anden skriver det. Det er dog ikke så enkelt for ingeniørerne at skrive på en måde, så almindelige mennesker kan forstå det. Hvor mange informationer skal der gives, og hvordan de skal formidles. Det følgende eksempel fra en workshop med eksperter indenfor området viser, at når ekspertviden, fagtermer og talværdier skal omsættes til letforståelig prosa, så kan det blive endog meget upræcist: A: Man må ikke lufte ud i sommermånederne, men hvad er sommermånederne. Hvordan skal man skrive det populært, så alle kan forstå det? B: Man kunne skrive, at det er de samme måneder, hvor man ikke spiser skaldyr. C: Skaldyr hvem ved det? Man kunne også skrive de måneder, der ligger udenfor fyringssæsonen D: Det dur ikke, og faktisk kan det nogle gange anbefales at have varme på i kælderen om sommeren, for at sikre at kælderen ikke bliver fugtig. Det er ganske vist dyrt på kort sigt, men kan godt betale sig af andre årsager. A: Man kan også bare skrive månedernes navne, for det handler jo om temperatur og luftfugtighed. For når temperaturen udenfor overstiger temperaturen indenfor, må man ikke lufte ud, for så dannes der kondens. Og det er faktisk værst i efterårsmånederne, fordi her er luftfugtigheden størst, og så er det helt galt med kondensen. Diskussion Det omtalte lille projekt var som sagt ikke et usædvanligt projekt. Det er mere usædvanligt at give den unge nyansatte medarbejder muligheden for at fungere som projektleder for en projektgruppe af erfarne ingeniører. Der blev ikke nedsat en egentlig projektgruppe i starten af projektet hertil var projektet for lille, men projektdeltagerne blev løbende inddraget i forbindelse med, at deres specifikke viden og bidrag skulle anvendes i projektet. Projektlederen styrede hele projektforløbet ud fra den detaljerede plan, han havde lavet for, hvornår hvem skulle inddrages og med hvad. Han fastsatte projektgruppen ud fra den velkendte gang staffing, idet han forhørte sig for hos kollegerne om, hvem der var god til de forskellige bidrag, han skulle bruge i projektet. Han kontaktede dem herefter og fik en aftale i stand om leverancens indhold og tidsforbrug. Det forløb uproblema-

7 Gjallerhorn 19 Tema: Professioner og professionsuddannelser 60 tisk, og det lykkedes ham at få sine kolleger til at levere den ønskede viden og resultater, selvom tidsplanen var stram og havde en kort tidsfrist. Det var tydeligt, at det er denne form for aftaler, som de fleste foretrak, selvom der fra ledelsens side var ønske om, at bemandingen af projekter fremover skulle foregå mere centralt. Selvom projektlederen var ung og uerfaren i virksomheden lykkedes det ham at gennemføre projektet, fordi han havde en god forståelse og respekt for, hvordan erfarne ingeniører arbejder, og hvordan arbejdsopgaver kan skæres til, så opgaven er til at løse. Projektlederen er uddannet som ingeniør fra henholdsvis Aalborg Universitet (bachelor) og Danmarks Tekniske Universitet (kandidat), og forstod til fulde den ingeniørmæssige ethos. Han delte den samme professionelle objektverdens kosmologi (Bucciarelli 1994) som de erfarne ingeniører. Kosmologien beskriver et domæne af tanker, handlinger og værdier, som guider ingeniøren i dennes arbejde og i måden at betragte verden på. I denne objekt verdens kosmologi værdsættes præcision, beslutsomhed, stringens, konsistens, nytte, determinisme, rationalitet, mekaniske modeller, reduktionisme, værdifrihed, resultater, mål, autonomi og individualisme højt. De fleste af disse idealer er arvet fra det videnskabelige verdenssyn (Shapin 2008). Værdierne er skabt gennem den basale og traditionelle uddannelse til ingeniør, som betoner videnskabelige metoder, disciplinaritet og individuelle præstationer, og som reproduceres i den ingeniørmæssige arbejdskultur og professionsdiskurs. Selvom ledelsen tilsyneladende ønskede at rationalisere og systematisere ressourceallokeringen i forhold til kompetenceprofiler og overordnede optimeringsprincipper og dermed styre ingeniørarbejdet som en ressource for den forretningsmæssige udvikling, så lykkedes det fortsat ingeniørerne at styre ingeniørarbejdet i forhold til værdier, normer og standarder, der er forankrede i den professionelle diskurs. Koordination Kooperation Kollaboration Social interaktion Få Blandet Rig Scope Snævert Blandet Bredt Autonomi Lav Blandet Høj Dynamik Lavt Moderat Højt Temporalitet Adskilt Blandet Løbende Samarbejde er ikke blot samarbejde Samarbejdsformerne og arbejdsprocesserne i det ingeniørfaglige arbejde varierer i forhold til de arbejdsopgaver og organisatoriske rammer, der er for arbejdet. Men der er samtidig meget forskellige forestillinger om, hvilke samarbejdsformer der betragtes som de bedste (Buch & Andersen 2013a). I denne rådgivende ingeniørvirksomhed blev det tværfaglige teamarbejdet fremskrevet som et ideal for samarbejdsformen i virksomheden. Det tværfaglige samarbejde skulle sikre de bedste opgaveløsninger og den største tilfredshed hos medarbejderne. Idealet om det tværfaglige samarbejde, som stedet hvor forskellige fagligheder mødes og brydes og nye kreative resultater skabes. Men vi har også set, hvordan det i praksis ikke er muligt, og spørgsmålet er da også, om idealet om det rigtige tværfaglige teamarbejde altid er den rigtigste måde at udføre arbejdet på? Det interessante i denne sammenhæng er at undersøge, hvilke forhold der bidrager til at fremme og/eller fastholde forskellige samarbejdsformer. Lin og Bayerlein (2006) har på et konceptuelt niveau kontrasteret og sammenlignet koordinerende arbejdspraksisser med mere kooperative og kollaborative arbejdspraksisser. Det er naturligvis ikke muligt på en så enkel måde at klassificere ingeniørarbejdet som enten koordinerende, kooperativt eller kollaborativt, men Lin og Bayerleins begrebslige uddifferentiering af kollektive samarbejdsformer giver alligevel en god anledning til at reflektere over, hvordan det er muligt at undersøge og identificere de mekanismer, der bidrager til at forandre eller fastholde samarbejdsformerne. Lin og Bayerlein kontrasterer koordination, kooperation og kollaboration i forhold til fem dimensioner: social interaktion, scope, autonomi, dynamikker og temporalitet. Figur 1 Lin & Beyerlein, Dimensionen social interaktion beskriver de relationelle afhængigheder i kollektive arbejdspraksisser. I kontrast til kollaborative arbejdsprocesser synes de koordinerende arbejdsprocesser i højere grad at

8 ARTIKEL 61 være understøttet af på den ene side fælles symbolske forestillinger, der er udbredt i professionelle kulturer, og på den anden side mere strukturelt fastlagte arbejdsdelingsprocesser. I ingeniørkulturen hersker der fælles og relativt faste forståelser af, hvordan den indbyrdes arbejdsdeling mellem ingeniørfaglige specialiseringer er markeret. Derfor er det ikke vanskeligt for den unge projektleder at afgøre, hvordan hjemmesideprojektet om brugen af kældre skulle gribes an. Der var brug for viden indenfor en række ingeniørfaglige discipliner: ventilation, kloakering, vand, fugt. Her er de disciplinære symbolske repræsentationer af, hvad forskellige ingeniørfaglige specialiseringer bidrager med, helt afgørende for, hvordan projektlederen rammesætter opgaven, og hvordan han vælger at gribe den an: kolleger med viden inden for de pågældende ingeniørfaglige felter inddrages i projektet og får anvist prædefinerede arbejdsopgaver, som de hver især skal bidrage med. Den unge projektleder koordinerer disse arbejdsprocesser. Ligeledes lægger udbredelsen af timefaktureringssystemerne i den rådgivende ingeniørbranche op til, at arbejdsprocesserne splittes op i individuelle opgaver, der efterfølgende koordineres. I relation til samarbejdets scope peger Lin og Beyerlein på, at koordination fokuserer på problemløsning, hvilket primært forudsætter kognitive bidrag. I kontrast hertil fokuserer kollaboration på bredere problematikker, og efterspørger andet og mere end kognitive ressourcer fra deltagerne. De understreger, at eftersom kollaboration altid forholder sig til den situationelle og historiske kontekst, er det muligt at tænke i større problemløsninger, ligesom det er muligt at tilføje egne personlige anliggender og på den baggrund udvikle løsninger, der opleves som meningsfulde. Traditionelt tilsiger ingeniørfagligheden, at komplekse og vagt definerede problemer skal forsøges simplificeret og standardiseret, så de kan underlægges kvantitativ og matematisk problemløsning. Derved afgrænses det tekniske problem, og øvrige forhold udestår som ikke-tekniske forhold, der i princippet falder uden for ingeniørens felt. Vi ser, hvordan projektlederen relativt hurtigt får reduceret opgavens kompleksitet og gjort dem teknisk løsbare, også den del, der drejer sig om at skrive en brugervenlig tekst. Projektlederen har således en opfattelse af, at den ingeniørfaglige/tekniske løsning bør afgrænses snævert, og at situationens generelle kompleksitet må håndteres på anden ikke-teknisk vis. Opsplitningen mellem det afgrænsede teknisk løsbare problem på den ene side og situationens generelle kompleksitet på den anden understøtter en koordinerende strukturering af arbejdsprocesserne frem for en kollaborativ. Sammenlignet med kollaborative arbejdsprocesser giver koordinerende arbejdsprocesser en mere begrænset grad af autonomi til deltagerne. I koordinerende arbejdsprocesser har deltagerne ikke mulighed for at problematisere og redefinere målsætningerne i arbejdet, justere på arbejdsdelingen, genoverveje om de procedurer, der følges, er hensigtsmæssige, eller om de skal revideres, osv. Arbejdsopgaver er allerede splittet op og fordelt. Ingeniørerne udfører ganske vist deres afgrænsede opgaver alene ud fra deres erfaringer med at løse den slags opgaver på, men autonomien i opgavevaretagelsen er meget begrænset, hvilket illustreres af projektlederens måde at lede projektarbejdet på. Alt er nøje planlagt og aftalt. Kommunikationen med hjemmesidefirmaet er ligeledes kort og afmålt, hvilket er en praksis, som hjemmesidefirmaet tydeligvis er uvant med. Der er ikke plads til diskussion og udvikling af nye måder at gøre tingene på. Ingeniørerne leverer den faglige tekst, projektlederen omarbejder den til enkel læsbar tekst, og hjemmesidefirmaet lægger den færdige tekst op på hjemmesiden. Samarbejdet koordineres enkelt ved hyppige telefonsnakker af få minutters varighed. Dynamikken i de kollektive arbejdsprocesser, der er struktureret som koordinerende arbejde er lavere end i kollaborative arbejdsprocesser. I det koordinerede arbejde fragmenteres samarbejdet til få og markerede tidsintervaller, hvor der potentielt er mulighed for at problematisere, redefinere og forhandle målsætningerne for arbejdet, arbejdsdelingen, m.m., men reelt kun i detaljerne. Det koordinerende ingeniørarbejde fastlægger således en bestemt temporalitet i arbejdsprocessen. Konklusion Den beskrevne etnografi om teamarbejde indenfor ingeniørarbejdet peger på en række væsentlige værdier og dynamikker. Ledelsens forsøg på at forhindre gangstaffing kunne tolkes som et forsøg på at installere flere kollektive arbejdsformer i projektgrupperne via en teamstruktur. Dette er imidlertid ikke tilfældet. Ledelsen ambition var ikke at bruge teams til at gøre ingeniørarbejdet mere nyskabende. Ambitionen om at forhindre gangstaffing var motiveret af en vision om en central rationel styring af de menneskelige ressourcer med det formål at forhindre uhensigtsmæssige og ubalancerede

9 Gjallerhorn 19 Tema: Professioner og professionsuddannelser 62 arbejdsbelastninger samt at optimere forbruget af de menneskelige ressourcer. Men ingeniørerne fortsatte den decentrale og deregulerede organisering af arbejdet. Gang-staffing er en vidt udbredt måde at organisere arbejdet på og fungerer som den mest selvfølgelige og naturlige organiseringsform. På den måde er virksomhedens værdipolitik hen imod tværfaglige teams fortsat kun en hensigtserklæring på papiret og ikke en praksis. Der er i den rådgivende virksomhed ansatser til at ville reformere organiseringen af ingeniørarbejdet hen mod mere kollektive arbejdsformer og potentielt også mere kollaborative arbejdsprocesser via de omtalte centraliserede og regelstyrede initiativer. Men som vi har bekrevet er en væsentlig årsag til, at det (endnu) ikke er lykkedes den fremherskende og traditionsbetonede arbejdsorganiseringsform, som findes i den rådgivende ingeniørbranche. Det er indlysende, at kollektive arbejdspraksisser ikke stimuleres af individualiserede tidsregistrerings- og faktureringssystemer. Men et andet væsentligt element handler om den individualistiske ethos, som er rodfæstet i ingeniørprofessionen. Som i videnskaben fremhæver ingeniørpraksissen den individuelle præstation, og nedtoner den kollektive indsats. Det er uden for enhver tvivl, at det videnskabelige og ingeniørmæssig arbejde må forstås som en kollektiv bedrift, men den ingeniørmæssige ethos konstruerer kollektivitet som individers koordination som højt specialiserede eksperters gensidige udveksling af information i et prædefineret arbejdsdelingsmønster. Det ingeniørmæssige arbejde ses således som sekventielle serier af opgaver eller hvor ingeniører med forskellige specialiseringer bidrager med deres specifikke løsninger på prædefinerede delproblemer. De individuelle bidrag bliver på det formelle niveau tilrettelagt og koordineret af den kyndige projektleder, eller mere grundlæggende på det uformelle niveau via den enkelte ingeniørs evner til at forhandle delløsningerne i den forskelligartede ingeniørpraksis. Konstruktionen af kollektive arbejdsprocesser som koordineringsprocesser blandt individer har en række konsekvenser. Konstruktionen synes at forudsætte, at problemerne, der skal løses, er veldefinerede (snævert scope), og at de mest effektive løsninger opnås ved at arbejdsdele og tildele opgaveløsningen til enkeltpersoner på baggrund af deres individuelle kompetencer. Kollektive arbejdsprocesser konstrueres således i mål-middel relationer og installerer et effektivitets- og produktionskriterie som målsætningen for det kollektive arbejde. Det er endnu for tidligt at sige, hvilke samarbejdsformer der fremover bliver de dominerende indenfor branchen og i den undersøgte virksomhed, og den fremtidige rekruttering af nye medarbejdere kan være med til at understøtte hvilken vej, det går. Den unge projektleder er et eksempel på en ingeniør, som igennem studiet på Aalborg Universitet har lært en mere kollaborativ arbejdsform, som han ser som kontrast til den koordinerende samarbejdsform, han oplevede mens han læste på Danmarks Tekniske Universitet, hvor de studerende blot delte arbejdet imellem sig, lavede det hver for sig og til sidst stykkede det sammen selvom det strittede i øst og vest. Han har en klar opfattelse af, at den bedste opgaveløsning ligger i den kollaborative arbejdsform, som dog er vanskelig at praktisere i det daglige. I praksis bliver det en mere koordinerende arbejdsform, som dog forudsætter, at de kolleger, der er sammen om opgaven, har den samme tilgang til den samlede arbejdsopgave med respekt for, at de hver især er specialister indenfor deres felt. Så samarbejde og samarbejde kan være mange ting, og som vi har vist, er der mange idealer omkring teamarbejdet på spil, hvor realiterne er anderledes i den daglige arbejdspraksis. Litteraturliste Andersen, N. Å. & A. W. Born (2001): Kærlighed og omstilling. Nyt fra Samfundsvidenskaberne. Frederiksberg. Bovbjerg, K.M. (2001): Følsomhedens etik. Forlaget Hovedland. Bovbjerg, K.M. (red.) (2011): Motivation og mismod effektivisering og stress på offentlige arbejdspladser. Aarhus Universitetsforlag. Bovbjerg, K.M. & Sørensen, M. S. (2009). Collegiality and teamwork: two logics in educational teamwork, Nordisk Pedagogik nr.1. Buch, A. (2009): Stabilizising Self-identities in Engineering i Christensen, S. H.et al (eds.): Engineering in Context, Academica, Århus. Buch, A. & Andersen, V. (2013a): Coordination and Collaboration in Engineering Work Practices, I Børsen, T. & Botin, L. (eds.): What is Techno-Anthropology, Aalborg: Aalborg Universitetsforlag, 2013: s Serie om Lærings-, forandrings- og organisationsudviklingsprocesser/series in Transformational Studies. Buch, A. & Andersen, V. (2013b): (De)stabilizing

10 ARTIKEL 63 Self-Identities in Professional Work. I: Nordic Journal of Working Life Studies, Vol. 3, Nr. 3, sep. 2013: s Buch, A., Andersen, V. & Sørensen, O., (2009): Videnarbejde og stress mellem begejstring og belastning, Dansk Jurist- og Økonomforbunds Forlag. København. Bucciarelli, L. (1996): Designing Engineers, Boston, MIT Press. Clarke, A. (1991): Social Worlds Theory as Organizational Theory, I D. Maines (ed.): Social Organization and Social Process: Essays in Honor of Anselm Strauss, Hawthorne, Aldine De Gruyter, Clarke, A. (2005): Situational Analysis. Grounded Theory After the Postmodern Turn, Thousand Oaks, SAGE. Beyerlein, M., Beyerlein, S. & Kennedy. F. (ed.) Innovation through Collaboration (Advances in Interdisciplinary Studies of Work Teams, Volume 12), Emerald Group Publishing Limited, pp Metall (1985). Det goda arbetet, Huvudrapport från programkommittén om industriarbetets värde och villkor presenterad vid Svenska Metallindustriarbetareförbundets kongress 1-7 september Mathiesen, K. og Hvenegaard, H. (1999): Nye samarbejdsformer mellem ledelse og medarbejdere i staten, i Tidsskrift for Arbejdsliv nr. 3. Nielsen, F. & Andersen, V. (2004): Selvledelse under systemkontrol i: Andersen, Vibeke, Bruno Clemaide og Steen Højrup: Læringsmiljøer på arbejdspladsen. Roskilde Universitetsforlag/Learning Lab Denmark. i en kommende antologi fra projektet, som udgives på Roskilde Universitetsforlag. Se Hvenegaard, H. (2000): Ansvar og udvikling gennem selvstyrende grupper. Hvorfor lykkedes det ikke - og hvad kan vi lære af det? Forsøg i Den Sociale Ankestyrelse. Casa. København. Hvenegaard, H., Jessen, H. & Hasle, P. (2003): Gruppeorganiseret arbejde. På vej mod bedre arbejdsmiljø og konkurrenceevne? Frydenlund. København. Pedersen, D. (red) (2004): Offentlig ledelse i managementstaten. Forlaget Samfundslitteratur. Raastrup Kristensen, A. (2011): Det grænseløse arbejdsliv. Gyldendal. København. Shapin, S. (2008): The Scientific Life. A moral History of a Late Modern Vocation, Chicago University Press. Hvid, H. & Møller, N. (1992): Det udviklende arbejde. Fremad. København. Strauss, A. (1993): Continual Permutations of Action, New Brunswick, Aldine Transaction. Kamp, A. (2011): Mening i arbejdet for lidt, for meget, til forhandling? Tidsskrift for Arbejdsliv, nr. 2. Kamp, A. & Dybbroe, B. (2013): Hvad tæller, og hvem tæller? standardisering og emotionelt arbejde i psykiatrien. Tidsskrift for Arbejdsliv, nr. 4. Lin, Y. &. Beyerlein, M. (2006), Communities of Practice: A Critical Perspective on Collaboration, in Artiklen bygger på forskningsprojektet Trivsel i Teams mellem organisation, relationer og faglighed. Projektet er støttet af Arbejdsmiljøforskningsfondet. Forskere på Projektet: Betina Dybbro og Annette Kamp, begge Roskilde Universitet, Ida Juul, Aarhus Universitet, Campus Emdrup, Peter Koudahl, Anders Buch og Vibeke Andersen, alle Aalborg Universitet, Campus København. Nærværende artikel indeholder en stærkt forkortet og bearbejdet version af dele af et af kapitlerne