Effektiv ledelse i en sparetid Politologisk organisationsteori

Transkript

1 Master i offentlig ledelse forår 2011 Effektiv ledelse i en sparetid Politologisk organisationsteori Læseplan Undervisere Jørgen Grønnegaard Christensen Professor, Offentlig forvaltning Institut for Statskundskab, Aarhus Universitet jgc@ps.au.dk Peter Bjerre Mortensen Lektor, Offentlig forvaltning Institut for Statskundskab, Aarhus Universitet peter@ps.au.dk 1

2 Målbeskrivelse Effektiv ledelse i en sparetid. Politologisk organisationsteori er et helt nyudviklet fag. Det udnytter den omfattende teoretiske og empiriske forskning inden for politologien. Den beskæftiger sig udelukkende med, hvordan offentlige organisationer faktisk fungerer inden for givne politiske rammer. Faget repræsenterer imidlertid anvendt politologi. Faget udnytter den viden, der foreligger, til at sætte offentlige ledere på alle niveauer i stand til at klare sig bedre i forhold til de udfordringer og faldgruber, som er indbygget i det politiske spil. Der er to mål hermed: At sikre en bedre opgaveløsning i respekt for de politiske vilkår i den offentlige sektor. At forebygge karriereskadende og personlige nederlag for offentlige ledere. Centrale temaer i faget Formålet med faget er at give de bedste muligheder for at fungere som effektive ledere i offentlige organisationer, der møder og i stigende grad vil møde skrappe krav om effektiv opgaveløsning med knappe ressourcer. Centrale temaer og spørgsmål er: Hvordan håndterer I kravet om effektiv drift? Hvordan håndterer I krydspresset mellem politisk ledelse og krævende medarbejdere? Hvordan træffer I beslutninger, og hvorfor vil I ofte træffe dårlige beslutninger? Kan I indrette organisationen, så den forebygger dårligdomme? Hvordan sikrer og beskytter I jeres organisation i en tid, hvor budgetterne er stramme? Hvordan håndterer I personaleproblemer, når I ikke ved, hvor I har politikerne? Sager og skandaler er ikke hverdag, men de kommer og stiller krav om ledere, der kan krisemanagement. Hvordan forebygger og håndterer I sådanne kriser? Reorganiseringer er hyppige og populære, men ingen sikker opskrift på succes, så hvordan gør I det, så I minimerer risikoen for at komme til at forvalte en fiasko? Undervisningsform Diskussionsbaseret lærerundervisning kombineret med caseanalyser, der forberedes i grupper sammensat af studerende med forskellig baggrund og erfaring. Bemærk, at der indgår et 3-dages internatophold i undervisningsforløbet. Litteratur Der forberedes et kompendium og en casesamling 2

3 Eksamen Eksamenstidspunktet vil være juni Formen vil være en mundtlig eksamination med udgangspunkt i en synopsis, som den studerende har udarbejdet. Synopsen skal være case-baseret og indeholde 1. et forslag til ledelsesmæssig tackling af et konkret problem, som er relateret til en offentlig organisation, f.eks. den studerendes egen organisation. 2. en begrundelse for forslaget, der inddrager relevant litteratur. Synopsen må højest fylde 6 sider (maksimalt være på ord, inkl. bilag og noter, men ekskl. indholdsfortegnelse og litteraturliste). Forløb Modul 1: Introduktion til fagets centrale problemstillinger. Fredag d. 11. februar Aarhus Universitet - Lokale 038, Bygning 1330, Bartholins Allé 7, 8000 Århus C Modul 1 giver en grundig introduktion til fagets formål, tilrettelæggelse og centrale problemstillinger. Samtidig tager vi fat på nogle af de grundlæggende udfordringer, som offentlige ledere står overfor i en sparetid: Hvordan håndterer lederen kravet om effektiv drift? Hvordan kan lederen forbedre effektiviteten i en offentlig organisation? Hvordan kan lederen håndtere krydspresset mellem politisk ledelse og krævende medarbejdere? Hvor troværdige er politikernes krav om mådehold og effektivitet? Litteratur: Sørensen, Rune J. (2009). En effektiv offentlig sektor. Organisering, styring og ledelse i stat og kommune. Oslo: Universitetsforlaget, kap. 1 og 6 (s , ). Huber, Gregory A. (2007). The Craft of Bureaucratic Neutrality. Interests and Influence in Governmental Regulation of Occupational Safety. Cambridge: Cambridge University Press. [Kap. 1, s ] Michael Minstrom (2000): Policy Entrepreneurs and School Choice. Washington DC:Georgetown University Press (s.1-69) Hood, Christopher S. (2000). Paradoxes of public-sector managerialism, old public management and public service bargains. International Public Management Journal, 3, s

4 Modul 2. Begrænset rationalitet i offentlige organisationer. Fredag d. 11. marts Aarhus Universitet - Lokale 038, Bygning 1330, Bartholins Allé 7, 8000 Århus C Modul 2 skal give deltagerne en bedre forståelse af, hvilken betydning begrænset rationalitet, herunder begrænset opmærksomhed, har for ledere, medarbejdere og politikere i en offentlig organisation. Nogle af de centrale spørgsmål er: Hvordan træffer I som ledere beslutninger? Hvordan kan I indrette jeres organisation, så I træffer bedre beslutninger? Hvad er succeskriterierne for en offentlig leder? Litteratur: Jones, Bryan D. (1994). Reconceiving Decision-Making in Democratic Politics. Chicago: University of Chicago Press, s Jones, Bryan D. (2001). Politics and the Architecture of choice. Chicago: University of Chicago Press, s & s Quattrone, George A. & Amos Tversky (1988). Contrasting Rational and Psychological Analyses of Political Choice, American Political Science Review, 82, 3,

5 Modul 3-6. Internatophold. Mandag d. 11. april til onsdag d. 13. april Sted: Aarhus Universitets kursusejendom Sandbjerg Gods ( ) Offentlig ledelse i en sparetid: Anvendt politologi har et praktisk og anvendelsesorienteret sigte. Det drejer sig derfor ikke kun om at læse bøger og artikler, men i langt højere grad om at koble teori, forskning og praksis sammen. Det gør man ikke gennem katederundervisning, men i et tæt samspil mellem deltagerne indbyrdes og mellem jer og os. For at udnytte dette potentiale bedst muligt er undervisningen delt op, så I gennem modul 1 og 2 bliver ført ind i de overordnede problemstillinger. Derfor er modul 3-9 organiseret som to døgns internat. Det giver mulighed for at kombinere lærerstyret katederundervisning med casediskussion og arbejde med egne projekter og cases. Vi vil her fungere som støttende vejledere og kritiske rådgivere for jer. Modul 3. Budgetproblemer. Mandag d. 11. april kl Modul 3 fokuserer på disse og de kommende års stærke pres på offentlige organisationers økonomi. De bliver mødt med krav om nul-vækst og i nogle tilfælde egentlige nedskæringer. Formålet med disse timer er at give deltagerne redskaber og strategier til at håndtere denne situation. Nogle af de scenarier vi vil diskutere er: I vil gerne have et større budget hvad er strategien? I skal spare, men vil gerne smyge jer uden om hvad er strategien? I skal spare og accepterer det men hvordan kommer I igennem uden selv at falde i undervejs? Er der etiske grænser for, hvad en offentlig leder kan tillade sig på dette felt? Og hvad er risikoen for, at du som offentlig leder overspiller dine kort? Litteratur Meyers, Roy T. (1994). Strategic Budgeting. The University of Michigan Press, Ann Arbor.[Kap. 7 s ]. Coe, Charles K. & Deborah Lamm Wiesel (2001). Police Budgeting: Winning strategies, Public Administration Review, 61, 6, pp Jick, Todd D. & Victor V. Murray (1982). The Management of Hard Times: Budget Cutbacks in Public Sector Organizations, Organization Studies, 3, 2, pp Levine, Charles H. (1978). Organizational Decline and Cutback Management, Public Administration Review, 38, 4, pp Mortensen, Peter Bjerre (2007). Stability and Change in Public Policy: A Longitudinal Study of Comparative Subsystem Dynamics, Policy Studies Journal, 35, 3, pp [Fokuser på p ]. 5

6 Modul 4. Personaleudfordringer. Mandag d. 11. april kl Modul 4 tager udgangspunkt i, at den danske offentlige sektor er personaletung. De offentlige opgaver løses i eget regi. Det gør personalepolitikken til et helt centralt felt for offentlige ledere. Det spiller i den sammenhæng ind, at medarbejdernes organisationer har en central placering på det offentlige arbejdsmarked. Det gælder på det centrale plan, hvor de overenskomstmæssige rammer bliver lagt fast. Men det gælder også på den enkelte offentlige arbejdsplads. Derfor skal vi se på, hvad det betyder for ledelsen: Hvornår er lederen principal og hvornår forhandler i forhold til medarbejderne? Hvilke instrumenter har lederen overfor medarbejderne? Hvordan bruger man ny løn og chefløn? Er medarbejderne med- eller modspillere for en strategisk tænkende ledelse? Hvad er de faktiske politiske grænser for personalepolitikken? Litteratur Greenhalgh, Leonard & Robert B. McKersie (1980). Cost-effectiveness of Alternative Strategies for Cut- Back Management, Public Administration Review, 40, 6, pp Sonia Ospina (1996): Ilusions of Opportunity. Employee Expectations and Workplace Inequality. Ithaca: Cornell University Press s og s James N. Baron & David M. Kreps (1999): Strategic Human Resources. New York: Wiley & Sons (s.16-61) Rikke Skou Jensen (2004): Ledelse og medindflydelse i den offentlige sektor. Århus: Politica, s. ss John Chubb & Terry Moe (1988): Politics, Markets and the Organization of Schools. American Political Science Review, 82, Jørgen Grønnegaard Christensen & Robert Gregory (2008): Public Personnel Policies and Personnel Administration, I Hans-Ulrich Derlien & B. Guy Peters (Eds.): The State at Work. Vol. 2. Comparative Public Service Systems. Cheltenham: Edward Elgar s Modul 5. Gæsteoplæg. Mandag d. 11. april kl Gæsteoplæg ved person med mange års erfaring med ledelse af offentlige organisationer 6

7 Modul 6. Reorganiseringer. Tirsdag d. 12. april kl Modul 6 tager udgangspunkt i den kendsgerning, at reorganisering er et af de foretrukne virkemidler for politikere, embedsmænd og såmænd også institutions- og virksomhedsledere. Det rejser nogle spørgsmål, som er helt centrale: Hvad opnår man med reorganiseringer? Giver de bedre effektivitet, bedre service eller handler det om noget andet, f.eks. magtfordelingen i og over organisationer? Er der modestrømninger i den offentlige sektors organisation? Og skal lederen synge med i koret eller gå egne veje? Hvordan spiller reorganiseringer sammen med budgetlægning og personalepolitik? Litteratur David Morgan (1999): Changing the Form of County Government. Public Administration Review, 59, Jørgen Grønnegaard Christensen (1997). Interpreting Administrative Change: Bureaucratic Self-Interest and Institutional Inheritance in Government. Governance, 10, Moe, Terry (1994). Integrating Politics and Organizations: Positive Theory and Public Administration. Journal of Public Administration Research and Theory, 4, 1, Bækgaard, Martin, Thomas Frank & Søren Serritzlew (2009). Ceremoni eller strategi? Reformers formål og sideformål. Politica, 41, 2, Modul 7. Tirsdag d. 12. april kl På modul 7 arbejder i med jeres egne cases, der skal udgøre grundlaget for jeres små eksamensprojekter. 7

8 Modul 8. Sager og skandaler. Onsdag d. 13. april kl Modul 8 fokuserer på de sager og skandaler, der med jævne mellemrum opstår i kommuner, regioner og stat. På trods af mediernes ekstreme fokus på fejl og svigt i den offentlige sektor er risikoen for at blive del af en sådan sag trods alt lille for hver enkelt af jer. Men det sker, og når det sker, kan både de kort- og langsigtede konsekvenser for den offentlige leder til gengæld være særdeles skadelige. På dette modul stiller vi skarpt på, hvad der kendetegner dynamikken i disse sager? Hvordan I som ledere kan forebygge og undgå sådanne sager? Hvordan I håndterer sådanne sager, hvis de opstår, samt hvordan I undgår at ende med Sorteper. Litteratur Elmelund-Præstekær, Christian & Charlotte Wien (2007). Mediestormens magt. Om mediestorme på ældreområdet og deres indflydelse på ældrepolitikken. Gylling: Syddansk Universitetsforlag., s ; Bovens, Mark, Paul t Hart, Sander Dekker, Gerdien Verheuvel (1999). The Politics of Blame Avoidance: Defensive Tactics in a Dutch Crime-Fighting Fiasco, i Anheier, Helmut K. (red.), When things Go Wrong. Organizational Failures and Breakdowns. London: Sage Publications, Brändström, A., Kuipers, S. and Daléus, P., The Politics of Blame Management in Scandinavia after the Tsunami Disaster, forthcoming in A. Boin, P. t Hart and A. McConnel, Governing After Crises. Cambridge: Cambridge University Press. Modul 9: Afrunding og opsamling på internatophold. Onsdag d. 13. april kl Modul 10. Sammenfatning, case-feedback og evaluering. Fredag d. 13. maj. Aarhus Universitet - Lokale 038, Bygning 1330, Bartholins Allé 7, 8000 Århus C Modul 10 er pensumfrit. Det er til gengæld tænkt som en lejlighed til, at vi i fællesskab kan diskutere de problemer og muligheder, som knytter sig til de små projekter og cases, som danner grundlag for eksamen nogle uger senere. 8

9 Litteraturliste *Optrykt i kompendium **Købes (information følger senere fra underviserne) *Bovens, Mark, Paul t Hart, Sander Dekker, Gerdien Verheuvel (1999). The Politics of Blame Avoidance: Defensive Tactics in a Dutch Crime-Fighting Fiasco, i Anheier, Helmut K. (red.), When things Go Wrong. Organizational Failures and Breakdowns. London: Sage Publications, *Brändström, A., Kuipers, S. and Daléus, P., The Politics of Blame Management in Scandinavia after the Tsunami Disaster, forthcoming in A. Boin, P. t Hart and A. McConnel, Governing After Crises. Cambridge: Cambridge University Press. *Bækgaard, Martin, Thomas Frank & Søren Serritzlew (2009). Ceremoni eller strategi? Reformers formål og sideformål. Politica, 41, 2, *Coe, Charles K. & Deborah Lamm Wiesel (2001). Police Budgeting: Winning strategies, Public Administration Review, 61, 6, pp *David Morgan (1999): Changing the Form of County Government. Public Administration Review, 59, *Elmelund-Præstekær, Christian & Charlotte Wien (2007). Mediestormens magt. Om mediestorme på ældreområdet og deres indflydelse på ældrepolitikken. Gylling: Syddansk Universitetsforlag., s ; *Greenhalgh, Leonard & Robert B. McKersie (1980). Cost-effectiveness of Alternative Strategies for Cut- Back Management, Public Administration Review, 40, 6, pp *Hood, Christopher S. (2000). Paradoxes of public-sector managerialism, old public management and public service bargains. International Public Management Journal, 3, s *Huber, Gregory A. (2007). The Craft of Bureaucratic Neutrality. Interests and Influence in Governmental Regulation of Occupational Safety. Cambridge: Cambridge University Press. [Kap. 1, s ] *James N. Baron & David M. Kreps (1999): Strategic Human Resources. New York: Wiley & Sons (s.16-61) *Jick, Todd D. & Victor V. Murray (1982). The Management of Hard Times: Budget Cutbacks in Public Sector Organizations, Organization Studies, 3, 2, pp *John Chubb & Terry Moe (1988): Politics, Markets and the Organization of Schools. American Political Science Review, 82, *Jones, Bryan D. (1994). Reconceiving Decision-Making in Democratic Politics. Chicago: University of Chicago Press, s *Jones, Bryan D. (2001). Politics and the Architecture of choice. Chicago: University of Chicago Press, s & s

10 * Jørgen Grønnegaard Christensen & Robert Gregory (2008): Public Personnel Policies and Personnel Administration, I Hans-Ulrich Derlien & B. Guy Peters (Eds.): The State at Work. Vol. 2. Comparative Public Service Systems. Cheltenham: Edward Elgar s *Jørgen Grønnegaard Christensen (1997). Interpreting Administrative Change: Bureaucratic Self-Interest and Institutional Inheritance in Government. Governance, 10, *Levine, Charles H. (1978). Organizational Decline and Cutback Management, Public Administration Review, 38, 4, pp *Meyers, Roy T. (1994). Strategic Budgeting. The University of Michigan Press, Ann Arbor.[Kap. 7 s ]. *Michael Minstrom (2000): Policy Entrepreneurs and School Choice. Washington DC:Georgetown University Press (s.1-69) *Moe, Terry (1994). Integrating Politics and Organizations: Positive Theory and Public Administration. Journal of Public Administration Research and Theory, 4, 1, *Mortensen, Peter Bjerre (2007). Stability and Change in Public Policy: A Longitudinal Study of Comparative Subsystem Dynamics, Policy Studies Journal, 35, 3, pp [Fokuser på p ]. *Quattrone, George A. & Amos Tversky (1988). Contrasting Rational and Psychological Analyses of Political Choice, American Political Science Review, 82, 3, *Rikke Skou Jensen (2004): Ledelse og medindflydelse i den offentlige sektor. Århus: Politica, s. ss *Sonia Ospina (1996): Ilusions of Opportunity. Employee Expectations and Workplace Inequality. Ithaca: Cornell University Press s og s **Sørensen, Rune J. (2009). En effektiv offentlig sektor. Organisering, styring og ledelse i stat og kommune. Oslo: Universitetsforlaget, kap. 1 og 6 (s , ). 10