FOKUS PÅ KOMPETENCEUDVIKLING
|
|
- Thea Clemmensen
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Læs i dette nummer: Til arbejdspladsens bedste Visioner og karriereplaner Fusion gav kompetenceudvikling Kompetenceudvikling på Østerbycentret Udgives af KL og KTO / Redaktion: OPUS Personaleudvikling A/S / Layout: Anne von Holck, Tegnestuen Trojka / Illustrationer: Tove Krebs Lange / Tryk: P.J.Schmidt Grafisk A/S / Oplag: FOKUS PÅ KOMPETENCEUDVIKLING nr. 5 / marts 2005 Øget målstyring bliver mødt med panderynken Ledere og medarbejdere på de kommunale arbejdspladser er ikke uddelt begejstrede for øget målstyring. Det er en af konklusionerne fra den kvalitative evaluering af aftalen om kompetenceudvikling. Arbejdspladserne er meget delte på spørgsmålet om, hvad overordnede mål som fx læreplaner, servicedeklarationer og pædagogiske målsætninger betyder for arbejdspladsens muligheder i forhold til kompetenceudvikling. Nogle oplever, at mål nemt kan blive for konkrete og dermed være hæmmende for spontaniteten, andre oplever det som unødig indblanding og en indirekte kritik af arbejdspladsens hidtidige måde at gøre tingene på. Mens man på andre arbejdspladser oplever, at overordnede mål gør det nemmere for ledere og medarbejdere at guide sig gennem hverdagens udfordringer. OPUS Personaleudvikling A/S har i perioden august til oktober 2004 gennemført en kvantitativ og en kvalitativ evaluering af aftalen om kompetenceudvikling, som blev indgået mellem de (amts)kommunale arbejdsgiverparter og KTO ved sidste overenskomstfornyelse. Resultaterne i den samlede undersøgelse og delresultater fra den kvantitative undersøgelse blev omtalt i sidste nr. af nyhedsbrevet. I dette nr. går vi tættere på resultaterne fra den kvalitative undersøgelse. God læselyst 1
2 TIL ARBEJDSPLADSENS BEDSTE Både ledere og medarbejdere er meget optagede af at blive bedre til deres arbejde. De har fokus på, hvad der er godt for arbejdspladsen mere end de har øje på egen karriere. Den kvalitative undersøgelse af aftalen om kompetenceudvikling understøtter resultaterne fra den kvantitative undersøgelse. Læs mere om undersøgelsen på Vi bringer et kort uddrag af hovedresultaterne fra den kvalitative evaluering af aftalen om kompetenceudvikling: Høj ansvarlighed over for opgaveløsningen Ledere og medarbejdere er meget opgaveorienterede og har stor ansvarlighed i forhold til deres arbejde. Det er vigtigt for både ledere og medarbejdere, at arbejdet bliver udført godt. Når den enkelte medarbejder tænker kompetenceudvikling, er der først og fremmest fokus på hvordan kan jeg blive bedre til at udføre mit job?. Et fokus, hvor medarbejderne mere har øje på at øge kvaliteten af deres arbejde, end deres egen karriereudvikling. Udviklingsmål har karakter af hensigtserklæring På de fleste arbejdspladser svarer medarbejderne, at de har udviklingsmål i en eller anden form. Der er store individuelle variationer af hvor forpligtende og betydningsfulde, medarbejderne oplever udviklingsmålene. Nogle medarbejdere mener, at udviklingsmål er helt styrende for deres jobforløb og deres faglige udvikling, mens andre har et mindre ambitiøst forhold til værdien af et udviklingsmål. Det går i retning af, at udviklingsmål er noget, man drøfter med sin leder som en form for hensigtserklæring, der ikke har en afgørende indflydelse på, hvilke aktiviteter man konkret deltager i. Arbejdspladsens mål Forståelsen af udviklingsmål, og hvor forpligtet man er af sine udviklingsmål, hænger formentlig sammen med den forståelse, der generelt er af mål og retning på arbejdspladsen. De fleste arbejdspladser nævner, at de har mål og som oftest for mange mål. Adspurgt siger de fleste medarbejdere, at de godt ved, hvad arbejdspladsens mål går i retning af, men de kan ikke konkret fortælle, hvad målene er. Det tyder på, at målene snarere er en form for overordnet retningsgiver, men ikke noget der fokuseres på i dagligdagen. Åbenhed om faglige udviklingsmål, blufærdighed om de personlige Udviklingsmål opdeles af mange ledere og medarbejdere i henholdsvis faglige og personlige udviklingsmål. Når det gælder de faglige udviklingsmål er der forholdsvis stor åbenhed. Man fortæller gerne kolleger om, hvilke kurser o.lign, man skal deltage i og hvorfor. Når det gælder personlige udviklingsmål, som f.eks. at blive bedre til at tackle aggressive borgere eller pårørende eller blive bedre til at håndtere stress, er der langt mindre åbenhed. Barrierer for kompetenceudvikling Knappe resurser i form af manglende økonomi og tid, fremhæves generelt som de vigtigste barrierer for at kunne gennemføre kompetenceudvikling. Nogle fremhæver desuden, at det bremser lysten til udvikling, hvis man er usikker på, om man efterfølgende får lov til at bruge de nye kompetencer. 2
3 VISIONER OG KARRIEREPLANER Vi samlede lederne fra en række arbejdspladser i Esbjerg til en drøftelse af resultaterne fra evalueringen af aftalen om kompetenceudvikling. Det blev til en spændende snak om vigtigheden af visioner og om behovet for karriereplaner og udviklingsmål. Vi var to forventningsfulde konsulenter fra OPUS Personaleudvikling, der en tirsdag eftermiddag havde sat 10 ledere i Esbjerg Kommune stævne til en snak om kompetenceudvikling. Vi glædede os til at få ledernes respons på resultaterne fra evalueringen af aftalen om kompetenceudvikling. Sammenhæng i kompetenceudviklingen En af de ting, der især optager lederne er, hvordan man kan skabe en meningsfuld sammenhæng mellem det, der aftales for den enkelte medarbejder i forbindelse med en udviklingssamtale og arbejdspladsens samlede behov, og hvordan man får realiseret det, der aftales for den enkelte. Flere af lederne har oplevet, at de individuelle samtaler ofte ender med at blive lidt for tilfældige, fordi sammenhængen til den strategiske udvikling mangler. Lederne efterlyser strategiske værktøjer, der er nemme at bruge. En leder nævner i den forbindelse SWOT-analysen som et egnet redskab. Nogle steder har lederne anvendt nye skemaer til udviklingssamtalerne med flere spørgsmål om kompetenceudvikling. En leder fortæller: Jeg har brugt et nyt skema til udviklingssamtaler. Vi har tilført noget mere om kompetenceudvikling. Jeg kan mærke stor forskel på det gamle skema og det nye. Det, der optager mig, det er, at jeg kan gå i dybden med kompetenceudvikling. Så jeg ikke bare har 30 skemaer liggende med ønsker, men rent faktisk får det realiseret. Visioner er vigtige En af måderne til at skabe mere sammenhæng i kompetenceindsatsen er formulering af en vision, der på et overordnet plan sætter retning for arbejdspladsens udvikling. Retningen skal være klar, men vejen dertil må ikke være for fastlagt. Der skal være plads til, at den enkelte afdeling og medarbejder kan inddrages i dialogen om, hvad der er vigtigt at udvikle. Vi har god succes med, at vi i ledergruppen udstikker den brede vej gennem nogle overordnede temaer, og så er det op til de enkelte afdelinger at præcisere deres egen vej. På den måde bliver det en kombination af, hvad vi i ledergruppen, synes er vigtigt, og hvad medarbejderne gerne vil, fortæller en leder. Behov for overblik Hvis man skal arbejde strategisk med kompetenceudvikling har man, udover en vision, også brug for overblik over, hvordan medarbejdernes kompetencer matcher opgaverne. Og mange af lederne benytter netop den årlige udviklingssamtale med medarbejderne som en god anledning til at skaffe sig dette overblik. Den administrative leder for pædagogerne benytter den årlige udviklingssamtale med lederkollegerne til at gøre status på året der gik. Hvad var opgaverne i 2004, og hvordan blev de løst? Hvad gik godt, og hvad gik mindre godt? Hvad er opgaverne i 2005? Leder: Vi må erkende, at indenfor vores områder er der ikke den store tradition for, at man flytter og gør karriere. Det må så bare ikke blive en sovepude for nogle af parterne. Hvis en af vores medarbejdere ikke skifter job i 20 år, så må vi sørge for, at det man har lavet, mens man har været ansat, det gør det ud for, at man har haft en 4-5 forskellige jobs. 3
4 De 10 ledere, der deltog i rundbordssamtalen: Lilian Rosendahl Områdeleder Helse & Ældre Sonja Sørensen Leder af Trænings- og Aktivitetscenter Pia Thomsen Daginstitutionsleder Karen Burgaard Områdeleder Helse & Ældre Villy Grøn Chef for Institutionsafdelingen Torben Kjær Andersen Miljøchef i Teknik & Miljø Kirsten Djernæs Daginstitutionsleder Peter Ried Larsen Centerchef for Områdecenter Karin Christensen Pædagogisk administrativ leder Helle Føns Bach Institutionsleder Om det at gøre karriere En af konklusionerne fra evalueringen af aftalen om kompetenceudvikling er, at medarbejdere på de kommunale arbejdspladser ikke er specielt optagede af egen karriere, men først og fremmest har fokus på at blive bedre til at løse de opgaver, de har her og nu. Vi spurgte de 10 ledere om det er en konklusion, de kan genkende. Der blev nikket bordet rundt, og så udspandt der sig en diskussion om hvorvidt den fraværende karrieretænkning hænger sammen med vilkårene på de kommunale arbejdspladser eller om de kommunalt ansatte er et særligt folkefærd, som ikke er specielt optagede af at gøre karriere. Nogle ledere pegede på, at der nok er en lille forskel at spore mellem medarbejdere med en videregående uddannelse og de kortuddannede i retning af, at dem med videregående uddannelser har mere fokus på, hvordan jobbet skal udvikle sig over tid. Måske affødt af en tankegang om, at investeringen i uddannelsen også skal give afkast. Alle har ikke samme muligheder Andre ledere peger på, at alle ikke har samme muligheder. En leder forklarer det på denne måde: Jeg tror grunden til medarbejdernes manglende karriereperspektiv hænger sammen med, at det for nogle grupper er meget svært at få øje på, hvad de skal videreudvikle sig til, og hvis de gør det, hvor de så kan bruge deres kompetencer. Og lederen pointer, at det er en ledelsesopgave at hjælpe medarbejdere til at få øje på, at der er andre job at få, og eventuelt skubbe dem i en anden retning. Nogle arbejder bevidst med at hjælpe medarbejderne til at lave planer for deres karriere - også selvom det betyder, at medarbejderne udvikler sig væk fra arbejdspladsen. Andre har mere fokus på, at medarbejdere ikke gror fast i et bestemt job, men at opgaverne inden for jobbet løbende udvikler sig. Der efterlades ingen tvivl om, at lederne mener, at udvikling er et must. Det er ikke til diskussion, så der er udfordringer på dagsordenen for de kommunale medarbejdere. Leder: Da jeg kom til min nuværende arbejdsplads var det et totalt ukendt fænomen, bare at holde sit cv opdateret. Det har jeg prøvet at fortælle mine medarbejdere, og det har ikke bund i, at jeg har planer om at fyre nogen, men det bør være en almindelig leveregel, at man hele tiden ved hvilke to jobs, man kunne ønske sig at have, hvis man ikke har det job, man har i dag. Og jeg har i dag cirka en tredjedel, der aktivt forfølger en karriereudvikling. 4
5 Udviklingsmål må ikke være for snævre Udviklingsmål er et af de værktøjer, der kan bruges i forbindelse med kompetenceudvikling, og det er specifikt nævnt i aftalen om kompetenceudvikling. Vi spurgte lederne om, hvordan de arbejder med udviklingsmål. Bordet rundt er der bred enighed: Udviklingsmål kan være gode at have, men bliver de for veldefinerede er der risiko for, at de bremser en udvikling. Udviklingsmål skal sætte retningen. En leder forklarer sin holdning til udviklingsmål således: Man skal passe på, at man ikke lukker sig for fast omkring noget. Men det betyder ikke, at man ikke skal sætte mål og kigge fremad, men det er mere en udsigt til, hvad retning man vil i, end det er alt for snævre udviklingsmål. Selv om lederne mere ønsker retning end præcise mål for udviklingen, så har nogle af lederne erfaringer med, hvordan man kan komme fra en overordnet vision til et konkret udviklingsmål. Vi har en vision om, at hvert produkt og hver ydelse skal frembringes med mindst muligt resurseforbrug og miljøbelastning. Vores strategi er, at vi skal gå fra at begrænse forurening til at forhindre, at den opstår. Det betyder, at vi skal i dialog med virksomhederne og det kræver, at vi kan kommunikere. Det er nok det mest præcise, vi har at arbejde efter, fortæller chefen for Miljø og Teknik. Dialog er givtig Vi drog hjem med en god fornemmelse af, at det ikke alene var os, der havde fået ny viden, men også de deltagende ledere. Lederne har meget til fælles, og der er megen energi at hente ved at bringe ledere sammen til en uforpligtende dialog. Erfaringsudveklingen var givtig og understregede, at der er vigtig viden at dele på tværs af forvaltningsområder. SNAK MED DINE KOLLEGER OM DET AT GØRE KARRIERE Hvad kommer I til at tænke på, når I hører ordet karriere? Hvor synlige og gode er mulighederne for at gøre karriere i din kommune? Kan I gøre karriere uden for den sektor i arbejder i lige nu? Hvordan vil I have det med at få en kollega fra en anden sektor? Hvor bevidst arbejder du med din egen karriere? Har du gjort dig tanker om hvilket job du bestrider om 3 år, eller har du formuleret dine to alternative jobønsker? Hvis du skal have en karriereplan, hvad er så incitamentet? (flere udfordringer, mere i løn, mere status) Hvor enig er du i, at medarbejdere, der ikke selv tænker i karriere, skal hjælpes på vej? Hvornår og hvordan skal karriereplaner drøftes? Skal det ske i et større forum (personalemøde, MED-udvalg) eller er det noget, der kun alene drøftes mellem leder og medarbejder? 5
6 FUSION GAV KOMPETENCEUDVIKLING Kommunesammenlægningen på Bornholm betød, at 6 personaleafdelinger blev fusioneret til én samlet afdeling. Vi tog en snak med nogle af lederne og medarbejderne fra den nye personaleafdeling. Hvad har etableringen af personaleafdelingen betydet for medarbejdernes kompetenceudvikling? Hvad er afdelingen optaget af i forhold til kompetenceudvikling? Og hvad er afdelingens udfordringer i de kommende år? Gang i en værdiproces Den nye personaleafdeling har fungeret i knapt to år, og der er ingen tvivl om, at det har været et turbulent, men lærerigt år. Personalet har haft travlt, de skulle lære hinanden at kende, opgaver skulle fordeles og en ny kultur skulle bygges op. Lige nu er afdelingen kommet så meget oven vande, at de har overskud til at arbejde med deres egen værdiproces. De er startet fra bunden, målet er at få et fælles billede af, hvad afdelingen står for, og i hvilken retning, den skal udvikle sig. De er enige om, at det ville have været rart, om de kunne have startet det arbejde noget før, men på den anden side, så ved de ikke, hvordan de skulle have fundet tiden til det. Vi har haft rimelig travlt i forbindelse med fusionen, og selv om vi halter lidt bagefter bl.a. i forhold til nogle af institutionerne med hensyn til værdierne, så kunne det ikke have været anderledes, fortæller en leder. Sundt at få rørt lidt rundt Selvom grundlaget for samarbejdet endnu ikke er helt på plads, har personalet fået vigtige erfaringer gennem det forløbne år. De er enige om, at det er sundt, at få rørt lidt rundt i det hele. Det giver kompetenceudvikling at få nye kolleger, nye opgaver og nye omgivelser. Der er flere, der har sagt, at det har været en gave at få nye kolleger, og blive en ny person. Det har flyttet nogle, som ikke rigtig kunne flytte sig selv. Nogle har fået ny identitet. Ligesom i skolen har man de roller, man starter med at få. Det har fusionen lavet lidt om på, beretter en medarbejder. For nogle var det med faggrænserne lidt svært i begyndelsen. Nogle medarbejdere kom fra en lille afdeling, hvor opgaverne flød mellem medarbejderne modsat de større afdelinger, hvor opgaverne var mere fast fordelt i faggrupperne. Nu er alle enige om, at der skal arbejdes mere på tværs af de tre underafdelinger i personaleafdelingen (Løn & Personale, Staben og Udviklingsafdelingen) og mellem de enkelte faggrupper. En medarbejder fortæller: Det er en proces, der tager tid, fordi man er vant til at gøre tingene på en bestemt måde, og så er det ikke lige sådan at ændre vaner. Fra rådgiver til konsulent Alle er enige i, at det kunne være rart med stabilitet og mere tid, men de er også opmærksomme på, at der er flere forandringer på vej, blandt andet som en konsekvens af strukturreformen. Vi skal til at tænke anderledes, vi skal måske finde på nye opgaver, så vi kan blive ved med at være her, er budet fra en medarbejder på spørgsmålet om fremtidens udfordringer. Flere er enige i det synspunkt. Det bliver også fremhævet, at den øgede decentralisering har betydet, at driftsopgaverne i personaleafdelingen bliver færre. Og det stiller krav om, at personalet omstiller sig til nye roller. 6
7 Jeg synes, det er vigtigt, at vi ser fremad: Hvad er det for funktioner, opgaver og roller, vi vil have fremover i relation til øget decentralisering? Vi har fået en ny funktion. Vi har ikke beslutningskompetencer længere, men mere en konsulentrolle. Skal vi udvikle den, kræver det personlig udvikling, pointerer en medarbejder. En anden medarbejder uddyber, og forklarer, at omstillingsprocessen meget handler om at lære nye teknikker, være på forkant og blive dygtigere til at sælge varen. Vi skal gå fra at være rådgivere til at være konsulenter, siger hun. I vadestedet mellem drøm og drift Uanset at udfordringerne for ledere og medarbejdere i personaleafdelingen er store, så er der lyst og mod til at tage kampen op, men samtidig er der skepsis at spore. Personaleafdelingen befinder sig i et vadested, hvor de drømmer om, at afdelingen bliver en slags eksperimentarium, hvor nye måder at gøre ting på, først prøves af i personaleafdelingen for senere at blive implementeret på andre arbejdspladser. Samtidig er de bekymrede for, om de magter denne omstilling. Butikken skal jo passes, og selvom driftsopgaverne er blevet færre er det svært at få tid til den nødvendige omstilling. Det bliver fremhævet, at rolleskiftet ikke nødvendigvis er let. Ikke alene skal medarbejderne igennem en personlig omstillingsproces, men oplevelsen er også, at ikke alle arbejdspladser synes, de har behov for konsulenthjælp. Som en medarbejder formulerer det, Så vil de hellere selv prøve at klare tingene. 7
8 KOMPETENCEUDVIKLING PÅ ØSTERBYCENTRET Østerbycentret i Esbjerg kommune har gode erfaringer med det kompetenceværktøj, de bruger i forbindelse med udviklingssamtaler. En projektgruppe blev sat til at udvikle en metode til at synliggøre kompetenceniveauer. Resultatet blev kompetencehjulet. Kompetencehjulet er nu en obligatorisk del af udviklingssamtalen. Omdrejningspunktet er en synliggørelse ikke alene af arbejdspladsens behov og forventninger, men også af medarbejderens. Kompetencehjulet består af et samtaleskema, et aftaleskema, et hjul og en vejledning. Som forberedelse til udviklingssamtalen udfylder leder og medarbejder hver især kompetencehjulet. Formålet er at få en fælles opfattelse af medarbejderens kompetencer på de områder, der er anført i hjulet, og få aftalt, hvor der er ønsker eller behov for kompetenceudvikling. Kompetencehjulet På Østerbycentret arbejder de med 10 kompetencer: 1. Faglig viden, handler om uddannelse, erfaring, kurser og efteruddannelse 2. Serviceorienteret, handler om medarbejderens respekt for borgernes behov og integritet, og om medarbejderen er opdateret om relevante serviceydelser og muligheder i relation til den enkelte borger 3. Arbejdsindsats, handler om medarbejderens engagement, ansvarlighed overfor opgaver, arbejdspladsen og kolleger, og om bevidst at holde sig faglige ajour og at sikre en opdatering af viden 4. Samarbejde, handler om en vurdering af medarbejderens indsats i forhold til samarbejdet med kolleger, ledere og samarbejdspartnere, om at være åben, nysgerrig, undrende og undersøgende overfor nye ideer, om at være loyal overfor beslutninger og aftaler 5. Kommunikation, handler om medarbejderens evne til skriftlig og mundtlig kommunikation og om kropssproget 6. Personlig udvikling, handler om omstillingsparathed, fleksibilitet og selverkendelse og bevidsthed om egne styrker og svagheder 7. Ordenssans, handler om hvor god medarbejderen er til at holde orden og rydde op efter sig selv 8. Personlig planlægning, handler om overblik, at møde til tiden og kunne strukturere arbejdsdagen i forhold til opgaverne 9. Etik, handler om tavspligt og menneskesyn 10. Andet, handler om relevante forhold af betydning, herunder fremtidige jobovervejelser. Etik Ordenssans Samarbejde Faglig viden De ti kompetencer placeres på hjulakserne ud fra følgende vurdering: Inderste akse = utilstrækkelig kompetence Mellemste akse = tilstrækkelig kompetence Yderste akse = høj kompetence OPUS Personaleudvikling A/S Vestergade 4, 1456 Kbh K. opus@opus1.dk 8
FOKUS PÅ KOMPETENCEUDVIKLING
Læs i dette nummer: Fælles målsætning førte til kompetenceløft i Billund Kompetenceplaner og jobprofiler i Tandsbjerg Hvis MUS skal give større udbytte! Samme samtale to forskellige resultater Masser af
Læs mereSOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER
OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne
Læs mereVejledning til medarbejdere om MUS-samtaler
Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed
Læs mereUdviklingssamtaler på Social- og Sundhedsskolen. Medarbejderudviklingssamtaler Gruppeudviklingssamtaler. Få et godt udbytte!
Udviklingssamtaler på Social- og Sundhedsskolen Medarbejderudviklingssamtaler Gruppeudviklingssamtaler Få et godt udbytte! Indholdsfortegnelse Retningslinier for medarbejderudviklingssamtaler på Socialog
Læs mereFOKUS PÅ KOMPETENCEUDVIKLING
Læs i dette nummer: God (fornemmelse) for retning Når drømme slippes løs Tre skarpe til to ledere Kompetenceudvikling i døgnplejen Syd, Bornholm Forskelle mellem ledere og medarbejdere Udgives af KL og
Læs mereSamtaleredskab - kompetencekort Redskab 5
Samtaleredskab - kompetencekort Redskab 5 Formål Kortene kan bruges til at starte en fælles drøftelse om hinandens arbejdsområder og udviklingsønsker, gennem at give indblik i, hvad der optager ens kollegaer
Læs mereEvaluering af Aftale om kompetenceudvikling 2002
Evaluering af Aftale om kompetenceudvikling 2002 Udarbejdet af OPUS Personaleudvikling A/S for KL & KTO November 2004 1 Indholdsfortegnelse Indledning Kort om de to undersøgelser side 2 Konklusioner og
Læs mereFOKUS PÅ KOMPETENCEUDVIKLING
Læs i dette nummer: Masser af kompetenceudvikling Samarbejdsorganernes rolle Fra teknisk tegner til byplanlægger Når lyst og ansvar følges ad Den største udfordring Udgives af KL og KTO / Redaktion: OPUS
Læs mereSamtaleskema (anklager)
Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår
Læs mereMedarbejder- udviklingssamtaler - MUS
fremtiden starter her... Gode råd om... Medarbejder- udviklingssamtaler - MUS INDHOLD Hvad er MUS 3 Fordele ved at holde MUS 4 De fire trin 5 Forberedelse 6 Gennemførelse 7 Opfølgning 10 Evaluering 10
Læs mereKoncept for medarbejderudviklingssamtaler (MUS)
Koncept for medarbejderudviklingssamtaler (MUS) - med supplerende skemaer til brug ved seniorsamtaler (SUS) og lederudviklingssamtaler (LUS). I dette dokument er samlet alle skemaer, hjælpespørgsmål, vejledning
Læs mereSÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING
SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY
Læs mereUdviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015
Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015 Udviklingsplanen skal sætte et strategisk fokus og bruges som et dialogværktøj, der danner rammen for en fælles retning for Frederikssund Syd. Der er udmeldt
Læs mereVELKOMMEN. Fra viden til handling
VELKOMMEN Fra viden til handling 1 PROGRAM Præsentation af oplægsholdere - værdisæt og visioner bag samarbejdet Præsentation af videntilhandling.dk Øvelsessession meningsfuld og anvendt dokumentation hjemme
Læs mereSTYRKEBASEREDE UDVIKLINGSSAMTALER
STYRKEBASEREDE UDVIKLINGSSAMTALER Vejledning til lederen INDHOLDS- FORTEGNELSE Strukturen for samtalen: Samtalehjulet 7 Sådan får du succes med samtalen 8 Før samtalen 8 Under samtalen 9 Efter samtalen
Læs mereAnalysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.
Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.
Læs mereGODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV
2007 GODE RÅD OM Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS Udgivet af DANSK ERHVERV Indholdsfortegnelse Hvad er MUS? 3 Hvorfor afholde MUS? 3 Hvordan forberedes MUS-samtalen?
Læs mereVejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen
Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Herunder kan du finde hjælp til tiltrædelsessamtalen og til udviklingssamtalen og udviklingskontrakten. 1 Vejledning til tiltrædelsessamtalen Denne
Læs mereKøbenhavns Amts. Kommunikationspolitik
Københavns Amts Kommunikationspolitik INDHOLD Indledning 3 Principper for god kommunikation i Københavns Amt 4 1. Vi vil være synlige og skabe indsigt i de opgaver, amtet løser 5 2. Vi vil skabe god ekstern
Læs mereGODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV
2007 GODE RÅD OM Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS Udgivet af DANSK ERHVERV Indholdsfortegnelse Hvad er MUS? 3 Hvorfor afholde MUS? 3 Hvordan forberedes MUS-samtalen?
Læs mereUndersøgelse af Lederkompetencer
Undersøgelse af Lederkompetencer Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har netop afsluttet en internetbaseret undersøgelse af hvad vi synes kendetegner den gode leder. I alt 401
Læs mereHelene Nygaard HR- Udvikling MUS HVORFOR OG HVORDAN
MUS HVORFOR OG HVORDAN Hvad siger 3 Parts- forhandlingerne om MUS og kompetenceudvikling? 1.Ret til medarbejderudviklingssamtale 5 Medarbejdersamtaler og udviklingsmål Stk. 1 På den enkelte arbejdsplads
Læs mereHvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor?
Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor? Efter at have mødt mange medlemsvirksomheder af Danske Speditører på generalforsamlinger, lokalforeningsmøder og ved direkte besøg i de enkelte virksomheder,
Læs mereLedere og Chefer 31.08.07
Ledere og Chefer 31.08.07 Information Jeg har adgang til den information, som jeg har brug for i mit arbejde. Mine lederkolleger er gode til at give information. Min chef er god til at informere. Mine
Læs mereLedelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009
Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil
Læs mereUndersøgelse omkring udvikling og anvendelse af kompetencer
Undersøgelse omkring udvikling og anvendelse af kompetencer Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har netop afsluttet en internetbaseret undersøgelse af i hvor høj grad vi oplever
Læs mereUdviklingssamtaler resultat af undersøgelse
Udviklingssamtaler resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. I marts, april og maj måned 2006 gennemførte Teglkamp & Co. en internetbaseret undersøgelse af, hvordan virksomheder
Læs mereGOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen
GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et
Læs mereFælles personalepolitik om kompetenceudvikling
Fælles personalepolitik om kompetenceudvikling 2 Alsidig og vedvarende kompetenceudvikling er vigtig for alle og kræver opmærksomhed hele tiden fordi arbejdsopgaverne i kommunen kræver dygtige medarbejdere
Læs mereUndersøgelse om mål og feedback
Undersøgelse om mål og feedback Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Mellem januar og marts 2008 gennemførte Teglkamp & Co. i samarbejde med StepStone Solutions A/S en internetbaseret undersøgelse
Læs mereSTYRKEBASEREDE UDVIKLINGSSAMTALER
STYRKEBASEREDE UDVIKLINGSSAMTALER Vejledning til lederen INDHOLDS- FORTEGNELSE Strukturen for samtalen: Samtalehjulet 7 Sådan får du succes med samtalen 8 Før samtalen 8 Under samtalen 9 Efter samtalen
Læs mereService og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune
Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.
Læs mereBYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE
BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK SKANDERBORG KOMMUNE MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE OKTOBER 2007 Indholdsfortegnelse 1. PROCESSEN... 3 2.
Læs mereSådan bliver vi opslugte af vores arbejde Ca. 2 timer
Vejledning i verdensklasse Sådan bliver vi opslugte af vores arbejde Ca. 2 timer Det skal vi tale om i dag I dag skal vi tale om vores engagement og om, hvordan vi styrker det i hverdagen. Der er tre punkter
Læs mereSpørgeskema. Medarbejdere. Baggrundsoplysninger. 1. Dit arbejdssted (institution/afdeling/distrikt) er :
Spørgeskema Medarbejdere Baggrundsoplysninger 1. Dit arbejdssted (institution/afdeling/distrikt) er : 2. Hvor lang er din anciennitet i dit nuværende job? 1 år eller derunder Fra 2-7 år Fra 8-14 år 15
Læs mereMin arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse
Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har i samarbejde med jobportalen StepStone A/S taget temperaturen på vores arbejdspladser.
Læs mereSCKK. Velkommen til Temamøde i SCKK den 25. maj MUS med effekt. Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling
Velkommen til Temamøde i SCKK den 25. maj 2009 MUS med effekt Program for temamødet 13.00-13.10 Velkomst og dagens program 13.10 Udfordringer i forhold til MUS - præsentation ved bordene og opsamling MUS
Læs mereSÅDAN ARBEJDER VI I TAMU. Fokus Hvad vil det sige at arbejde med værdier? TAMU i virkeligheden Værdiernes betydning for medarbejdere
SEPTEMBER 2017 SÅDAN ARBEJDER VI I TAMU Fokus Hvad vil det sige at arbejde med værdier? TAMU i virkeligheden Værdiernes betydning for medarbejdere Konsekvenspædagogiske perspektiver Kan værdier bruges
Læs merePOLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...
POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren
Læs mereNy struktur og pædagogisk udvikling. Søren Smidt Videncenter for I Institutionsforskning UCC sm@ucc.dk
Ny struktur og pædagogisk udvikling Søren Smidt Videncenter for I Institutionsforskning UCC sm@ucc.dk Hvorfor strukturforandringer? nye ledelsesformer, pædagogisk udvikling, ønsket om øget fleksibilitet,
Læs merePOLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008
Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING
Læs mere[ Hvad er formålet med MUS? ] [ Hvordan er min egen forberedelse? ] [ Hvordan indleder jeg samtalen? ] [ Hvordan styrer jeg samtalen?
YES jeg skal afholde MUS en Miniguide om MedarbejderUdviklingsSamtaler [ Hvad er formålet med MUS? ] [ Hvordan forbereder jeg rengøringsassistenterne? ] [ Hvordan er min egen forberedelse? ] [ Hvordan
Læs mereTO DANSKE MODELLER Fagforening, overenskomst og tillidsfolk på offentlige og private arbejdspladser
TO DANSKE MODELLER Fagforening, overenskomst og tillidsfolk på offentlige og private arbejdspladser 1. Indledning ASE har i februar 2013 gennemført en undersøgelse i samarbejde med Analyse Danmark omkring
Læs mereMission, vision og værdier
Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med
Læs mereSpørgsmål og svar om inddragelse af pårørende
Spørgsmål og svar om inddragelse af pårørende I Hej Sundhedsvæsen har vi arbejdet på at understøtte, at de pårørende inddrages i større omfang, når et familiemedlem eller en nær ven indlægges på sygehus.
Læs mereDansk kvalitetsmodel på det sociale område. Regionale retningslinjer for kompetenceudvikling
Revideret NOVEMBER 2017 1. juni 2015 Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Regionale retningslinjer for kompetenceudvikling Dansk kvalitetsmodel på det sociale område er igangsat af regionerne og
Læs merePERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE
PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken
Læs mereKOMMUNIKATIONSPOLITIK
KOMMUNIKATIONSPOLITIK FORORD Det er afgørende, at såvel ledelse som medarbejdere altid er opmærksomme på, hvordan vi kommunikerer godt, både internt og eksternt. Ved hjælp af en god dialog og en åben,
Læs mereKarriereudvikling resultat af undersøgelse
Karriereudvikling resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. I marts, april og maj måned 2006 gennemførte Teglkamp & Co. en internetbaseret undersøgelse af hvordan vi forholder
Læs mereKvalitetsreform i den offentlige sektor
Kvalitetsreform i den offentlige sektor - Set i et ledelsesperspektiv Ledernes Hovedorganisation Maj 2007 Indledning Den offentlige sektor står i dag overfor en række udfordringer, såsom højt sygefravær,
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker
LEDELSESGRUNDLAG 6 pejlemærker Vi er én Helsingør Kommune Vi fremstår som en fælles enhed Vi har et fælles ansvar Vi tænker i helheder Vi har fokus på vores borgere, brugere og ansatte Vi repræsenterer
Læs mereLedelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune
Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage
Læs mereAnerkendende ledelse i staten. December 2008
Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten Udgivet december 2008 Udgivet af Personalestyrelsen Publikationen er udelukkende udsendt
Læs mereNotat vedrørende undersøgelse om mobning - december 2012
Notat vedrørende undersøgelse om mobning - december 2012 Baggrund for undersøgelsen Undersøgelsen kortlægger, hvor stor udbredelsen af mobning er i forhold til medlemmernes egne oplevelser og erfaringer
Læs mereIndhold. Forord 3 Om værdierne 4 Nysgerrighed og ansvar 6 Mangfoldighed 8 Værdighed og respekt 10 Positiv indstilling og ærlighed 14
Indhold Forord 3 Om værdierne 4 Nysgerrighed og ansvar 6 Mangfoldighed 8 Værdighed og respekt 10 Positiv indstilling og ærlighed 14 Forord Du sidder med Kirsebærhavens Plejehjems nyeste værdigrundlag,
Læs mereCCNL INDHOLD. Competence Course in Neuro Linguistics. Fakta. side 3. Hvorfor vælge CCNL? side 6. Hvordan er CCNL opbygget? side 9
INDHOLD Fakta side 3 Hvorfor vælge? Hvordan er opbygget? side 6 side 9 Hvor og hvordan afvikles? side 10 2 FAKTA handler om at blive bevidst om, hvordan sammenhængen mellem tankemønstre, adfærd og sprogbrug
Læs mereKrise og arbejdsmiljø. Ledernes syn på finanskrisen og dens betydning for det psykiske arbejdsmiljø
Krise og arbejdsmiljø Ledernes syn på finanskrisen og dens for det psykiske arbejdsmiljø Ledernes Hovedorganisation juli 2009 1 Indledning Den nuværende finanskrise har på kort tid og med stort kraft ramt
Læs mereKort og godt. om implementeringen af OK13 OK13
Kort og godt om implementeringen af OK13 OK13 1 2 Indledning OK13 er et markant paradigmeskifte. Det er formentlig den største kulturændring på de erhvervsrettede uddannelser, siden taxameteret blev indført
Læs mereefteruddannelse og kompetenceudvikling
fokus på efteruddannelse og kompetenceudvikling nr. 4 februar 2002 VED VEJS ENDE For godt et år siden startede undersøgelsen om kommunernes arbejde med kompetenceudvikling og evalueringen af, hvordan der
Læs mereHøje-Taastrup Kommune. Trivselsundersøgelse 2005. April 2005
Høje-Taastrup Kommune Trivselsundersøgelse 2005 April 2005 Trivselsundersøgelsen 2005 Hovedrapport Forord... 3 1. Sammenfatning... 4 2. Indledning... 6 3. Udførelse og udviklingsmuligheder i arbejdet...
Læs mereDelpolitik om Udviklingssamtaler i Gentofte Kommune
Delpolitik om Udviklingssamtaler i Gentofte Kommune 1. Indledning 2. Formål med udviklingssamtaler Denne delpolitik beskriver formål og retningslinjer for udviklingssamtaler i kommunen, herunder hvordan
Læs mereOPGAVE 1: Den gode arbejdsdag
OPGAVE 1: Den gode arbejdsdag INSTRUKTION Aftal interviews med makker inden for de næste 2 dage. Hvert interview varer 10 min. Hold tiden! I behøver ikke nå helt til bunds. Makkerne interviewer hinanden
Læs mereGuide til Medarbejder Udviklings Samtaler
Her får du en guide til, hvordan du kan forberede, gennemføre og følge op på en medarbejder-udviklingssamtale (MUS). Der findes et utal af skemaer og anbefalinger til, hvordan en MUS skal forløbe. Det
Læs merePolitik for den attraktive arbejdsplads. i Gentofte Kommune
Politik for den attraktive arbejdsplads i Gentofte Kommune Indhold personalepolitik 1. Indledning: Gentofte Kommune, landets mest attraktive kommunale arbejdsplads 4 1.1. Forankring i MED-systemet 5 1.2.
Læs mereSparringsværktøj Kollegial og ledelsesmæssig sparring i Flere skal med
Sparringsværktøj Kollegial og ledelsesmæssig sparring i Flere skal med Dette sparringsværktøj er en guide til, hvordan I kan arbejde med kollegial og ledelsesmæssig sparring i Flere skal med. Spilleregler
Læs mereVejledning til opfølgning
Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM
Læs mereKarriereudviklingssamtalen
Karriereudviklingssamtalen Denne guide indeholder inspiration til emner, der sætter fokus på konsulentens karriereudvikling: Konsulentens ønsker om bevægelse og karriereudvikling i tæt sammenhæng med organisationens
Læs mereHvad er effekten af efteruddannelse
Hvad er effekten af efteruddannelse Kursus-og Udviklingsafdelingen tilbyder effektevaluering af rekvirerede uddannelsesforløb på arbejdspladsen. En kvantitativ undersøgelse af medarbejdernes kompetencer
Læs mereBrokke, sladder, mobbe politik I Præstbro Børnehave. 3. Definition på hvad er - brok - sladder - mobning 4. Hvordan skal vi handle?
Brokke, sladder, mobbe politik I Præstbro Børnehave 1.Indhold 2. Hensigtserklæring 3. Definition på hvad er - brok - sladder - mobning 4. Hvordan skal vi handle? (egne eksempler) 5. 10 gode råd til kollegerne
Læs mereDelpolitik om Seniorinitiativer
Delpolitik om Seniorinitiativer 1. Formålet med seniorinitiativerne Gentofte Kommune ønsker at være en attraktiv arbejdsplads for alle. Vi har brug for ældre medarbejderes erfaring, viden, engagement og
Læs mereProfessionel ledelse - Lederen som medarbejderudvikler. August 2011
Professionel ledelse - Lederen som medarbejderudvikler August 2011 Indhold Kan dine medarbejdere matche udfordringerne nu og i fremtiden? MUS et redskab til systematisk og strategisk kompetenceudvikling
Læs mereIndividuel udviklingssamtale Fokus på livsfaser
Individuel udviklingssamtale Fokus på livsfaser Livsfasepolitik I Region Midtjyllands livsfasepolitik defineres det, at vi ønsker at være en attraktiv arbejdsplads for alle medarbejdere, uanset hvilken
Læs mereRelations- og ressourceorienteret. Pædagogik i ældreplejen. - Et udviklingsprojekt i ældrepleje, Aalborg 2013
Relations- og ressourceorienteret Pædagogik i ældreplejen - Et udviklingsprojekt i ældrepleje, Aalborg 2013 Evalueringsrapporten er udarbejdet af: Katrine Copmann Abildgaard Center for evaluering i praksis,
Læs mereIKKE DIG SELV DANSKE FYSIOTERAPEUTER. Nyt job god løn
Nyt job god løn SNYD IKKE DIG SELV DANSKE FYSIOTERAPEUTER Nyt job til den rigtige løn Danske Fysioterapeuter har valgt at sætte fokus på de muligheder og faldgruber der er, når man skal have løn og vilkår
Læs merePERSONALEPOLITIK HORNUM SKOLE. Rammer for konstruktiv håndtering af: - uoverensstemmelser - misforståelser - aktive udviklingsønsker på skolen
PERSONALEPOLITIK HORNUM SKOLE Rammer for konstruktiv håndtering af: - uoverensstemmelser - misforståelser - aktive udviklingsønsker på skolen vigtige værdier på skolen vigtige spilleregler for teamsamarbejdet
Læs mereUddannelse er et fælles gode
Uddannelse er et fælles gode I Park & Natur i Aalborg Kommunes Teknik & Miljø-forvaltning har de valgt at lade medarbejderne bestemme over kursusmidlerne til den faglige opkvalificering. Derudover prioriterer
Læs mereKOMMUNALT ANSATTE PSYKOLOGERS ARBEJDSVILKÅR. Fastholdelse, udvikling og ændringer Guide til dialogmøder på arbejdspladsen
KOMMUNALT ANSATTE PSYKOLOGERS ARBEJDSVILKÅR Fastholdelse, udvikling og ændringer Guide til dialogmøder på arbejdspladsen Kommunalt ansatte psykologers arbejdsvilkår SIDE 1 SIDE 2 Kommunalt ansatte psykologers
Læs mereVEDBÆK SKOLE Drømme, værdier og konkrete handlinger målrettet vores fremtid. Oplæg om værdier November 2013
VEDBÆK SKOLE Drømme, værdier og konkrete handlinger målrettet vores fremtid Oplæg om værdier November 2013 EN GOD FÆLLES KULTUR BASERET PÅ STÆRKE VÆRDIER STYRKER ENGAGEMENTET OG LYSTEN TIL AT GÅ I SKOLE.
Læs mereJeg tror, at efter- og videreuddannelse kommer til at spille en central rolle i moderne fagforeninger i de kommende år.
Jeg tror, at efter- og videreuddannelse kommer til at spille en central rolle i moderne fagforeninger i de kommende år. Jeg tør påstå, at medlemmernes udvikling i endnu højere grad end nu vil være omdrejningspunkt
Læs merePræstationsvurdering værktøj
Den vanskeligste del af udviklingssamtalen er formentlig lederens vurdering og tilbagemelding på medarbejderens indsats og udvikling. Medarbejderens forventninger til denne del af samtalen, vil altid være
Læs mereKommunikation at gøre fælles
Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale
Læs mereMedarbejderudviklingssamtale
Medarbejderudviklingssamtale f o r d i n f a g l i g e o g p e r s o n l i g e u d v i k l i n g Illustrationer af Ole Rode Jensen 1 Indledning Denne pjece er lavet af JID, fordi vi gerne vil give dig
Læs merePersonlighedstest Iværksætterprofil i projektarbejde
Personlighedstest Iværksætterprofil i projektarbejde Først kommer en række spørgsmål om dig som person. Du skal vælge det af de to udsagn, der bedst beskriver dig. 1. Hvilket udsagn beskriver dig bedst
Læs mereNyt job men hvordan?
Nyt job men hvordan? eller 1 Dagens program Forventningsafstemning Præsentation Hvad er coaching Hvad kan vi lære af edderkoppen? Vanetænkning Højre venstre hjernehalvdel Hvem er jeg hvad kan jeg hvad
Læs merePERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE
Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med
Læs mereKommuner får flere og flere ansatte med ikke-vestlig baggrund
Side 1 af 6 22.06.15 22:31 Kommuner får flere og flere ansatte med ikke-vestlig baggrund Kontakt Journalist RASMUS GIESE JAKOBSEN: RAGJ@kl.dk Andelen af kommunalt ansatte med ikkevestlig baggrund er steget
Læs mereMarte Meo metoden anvendt i en pårørendegruppe til demente.
Marte Meo metoden anvendt i en pårørendegruppe til demente. På et møde for pårørende blev der stillet følgende spørgsmål: Når vi besøger vores nære på plejehjemmet, er det for at glæde dem og se hvordan
Læs mereenige i, at de samarbejder godt med kollegerne, men samtidig
5. SAMARBEJDE, INDFLYDELSE OG ORGANISERING I dette afsnit beskrives, hvordan samarbejdet om arbejdsmiljøarbejdet mellem sikkerhedsrepræsentanten på den ene side og arbejdsleder, tillidsrepræsentant og
Læs mereEffektundersøgelse organisation #2
Effektundersøgelse organisation #2 Denne effektundersøgelse er lavet på baggrund af interviews med etikambassadørerne, samt et gruppeinterview i aktivitets og samværstilbuddene. Denne undersøgelse er ikke
Læs mereDe unges stemme. - evaluering og inddragelse af unges erfaringer i Den Sociale Udviklingsfond. Den Sociale Udviklingsfond. www.suf.
De unges stemme - evaluering og inddragelse af unges erfaringer i Den Sociale Udviklingsfond Den Sociale Udviklingsfond 7019 2800 www.suf.dk 2 De unges stemme - evaluering og inddragelse af unges erfaringer
Læs mereBEDRE OPGAVELØSNING VIA KOMPETENCE- UDVIKLING
En lynguide til Perspektiv læringsmål BEDRE OPGAVELØSNING VIA KOMPETENCE- UDVIKLING Opgave Hverdag Træning Hvorfor gå systematisk til værks? Sådan kan I bruge guiden Metodens fem faser Der spildes mange
Læs mereForventninger til forandringer i det offentlige
Forventninger til forandringer i det offentlige Survey Implement Consulting Group og Mandag Morgen September 2013 Om undersøgelsen I forbindelse med konferencen om fremtidens offentlige sektor har Implement
Læs mereMUS - medarbejderudviklingssamtale
MUS - medarbejderudviklingssamtale Navn, dato, år Forberedelse til medarbejderudviklingssamtalen MUS er et redskab til videreudvikling af medarbejderens kompetencer og værdi for arbejdspladsen. Samtalen
Læs mereKOMPETENCEUDVIKLING. Kompetent. -ganske enkelt
KOMPETENCEUDVIKLING Kompetent -ganske enkelt Kompetenceudvikling handler om at gå fra at være kvalificeret til at blive kompetent Forord Er du nysgerrig efter at få ideer til, hvordan I på din arbejdsplads
Læs mereAktionslæring. Sommeruni 2015
Aktionslæring Sommeruni 2015 Indhold De fem faser i et aktionslæringsforløb - (KLEO) Interview (i flere afdelinger) Kontrakt - SMTTE Positioner, domæner Observation og observationsnotater Teamets rolle
Læs mere- Om at tale sig til rette
- Om at tale sig til rette Af psykologerne Thomas Van Geuken & Farzin Farahmand - Psycces Tre ord, der sammen synes at udgøre en smuk harmoni: Medarbejder, Udvikling og Samtale. Det burde da ikke kunne
Læs mereDEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR MEDARBEJDERE
DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR MEDARBEJDERE 1 INTRO DE FØRSTE SKRIDT er en ny måde at drive a-kasse på. Fra at være a-kassen, der bestemmer, hvor, hvordan og hvornår den ledige skal være i kontakt med a-kassen,
Læs mereDEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE
DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE 1 INTRO DE FØRSTE SKRIDT er en ny måde at drive a-kasse på. Fra at være a-kassen, der bestemmer, hvor, hvordan og hvornår den ledige skal være i kontakt med a-kassen,
Læs mereKoncernfælles retningslinjer for kompetenceudvikling
15. december 2015 Koncernfælles retningslinjer for kompetenceudvikling Indledning Kompetente medarbejdere er en forudsætning for en god og effektiv opgaveløsning. Strategisk og systematisk kompetenceudvikling
Læs mereLederfeedback i Jammerbugt Kommune Guide til ledere
Lederfeedback i Jammerbugt Kommune Guide til ledere Jammerbugt Kommune Version 1 d. 10.03.2008 Udviklingsafdelingen Forord Der er fokus på lederudvikling i Jammerbugt Kommune. Som ét af initiativerne i
Læs mere