Værdier kan befordres - ikke beordres

Transkript

1 Værdier kan befordres - ikke beordres Inspiration til personalepolitisk værdiarbejde Erfaringer fra 2 projekter i Københavns Amt KØBENHAVNS AMT

2 Udgivet af Udviklingscentret, Personaleafdelingen, Centralforvaltningen, Københavns Amt, Stationsparken 27, 2600 Glostrup Telefon , fax Fotos: Jo Selsing, Mats Bäcker, Anders Petersen, Per Morten Abrahamsen/BAM Layout: Katja Bjarnov Lage Tryk: Eks-Skolens Trykkeri ApS

3 INDLEDNING Jeg hører, og jeg glemmer. Jeg ser, og jeg husker. Jeg gør, og jeg forstår CONFUSIUS Dette er fortællingen om to arbejdspladser, der har gjort noget og forstået noget. Det er også fortællingen om nogle af de forhold, vi som konsulenter er blevet opmærksomme på, og som andre kan inspireres af i relation til at arbejde med værdier på deres egen måde. Det sociale botilbud Kamager samt Skadestuen/modtagelsen på Amtssygehuset i Glostrup har i det seneste års tid udforsket og afprøvet værdierne og personalepolitikken i Københavns Amt. Amtet fik i foråret 2000 en ny personalepolitik. Den tilknyttede implementeringsplan indeholdt som et af flere elementer et pilotprojekt, hvor et antal arbejdspladser i amtet kunne arbejde med værdierne og personalepolitikken med konsulentbistand fra Amtets Udviklingscenter. deltage i planlagte temadage, hjemmearbejde m.v. deadline var maj 2001 for det første skridt med erkendelse af, at der er mange skridt forude at stille erfaringer til rådighed for andre arbejdspladser i amtet Udfordringen i personalepolitikken er at komme fra ord til handling. Derfor har opmærksomheden især været rettet mod arbejdet med værdier, og hvordan de skal vise sig, mens arbejdet med at formulere konkrete personalepolitiske emner kommer i næste ombæring for de to arbejdspladser. Amtets personalepolitiske værdigrundlag har været betragtet som rammen, indenfor hvilken de enkelte arbejdspladser skulle finde deres egne fortolkninger af værdier. Det har været arbejdet omkring denne forståelse, der har fyldt i projekterne. Formålet med pilotprojektet har først og fremmest været, gennem konkrete cases, at udforske, hvad det betyder på en arbejdsplads, når man begynder at tale om og forstå værdier. Hvilke situationer og diskussioner det bringer med sig, hvor det bliver spændende og betydningsfuldt, og hvilke udfordringer og knaster, arbejdet med værdier også medfører. Målet er at kunne identificere nogle af de opmærksomhedspunkter, det er værd at have med sig i et fremtidigt tilsvarende værdiarbejde. Rammen, som de involverede arbejdspladser sagde ja til, var: at alle ledere og medarbejdere skulle være involveret, og at MED udvalget skulle udgøre en styregruppe at arbejdspladsen sikrede de nødvendige ressourcer, så ledere og medarbejdere kunne Dette inspirationspapir er det foreløbige punktum på det arbejde. Det er blevet til i et konstruktivt og inspirerende samspil med de to eksterne konsulenter Ulla Beck og Benedikte Achen, som både har været betydningsfulde kræfter undervejs i projekterne og leveret væsentlige bidrag til denne opsamling. Leder- og medarbejderrepræsentanter fra de to projekter har læst og kommenteret papiret inden færdiggørelsen, men analyser og betragtninger i papiret er konsulentteamets, med erkendelsen af at konsulenternes vinkel på oplevelserne kun er en af mange. Udviklingskonsulent Trine Kampmann Udviklingskonsulent Vivian Müller 3

4

5 INDHOLDSFORTEGNELSE 6 Værdier del: Erfaringer og opmærksomhedspunkter Værdiarbejde afføder debat Ledelsens rolle og udfordringer Værdiarbejde er en udviklingsproces Metodernes betydning - og begrænsning Når værdierne skal leves 16 Opsamling del: Beskrivelse af projekternes forløb Botilbuddet Kamager Beskrivelse af forløbet Skadestuen/modtagelsen og akutfunktionen, Amtssygehuset i Glostrup Beskrivelse af forløbet Bilag 1 Bilag 2 29 Litteraturforslag 5

6 Værdier Værdi er i sin konkrete form noget, der kan størrelsesangives. En arbejdskraft har f.eks. sin overenskomstmæssige værdi. Afdelingens IT udstyr har en værdi. Værdier i arbejdslivet er derimod en abstraktion i sit udgangspunkt. Èn arbejdsplads er f.eks. særlig værdifuld for medarbejderne (både de ledende medarbejdere og de udførende medarbejdere), fordi de møder forskellige holdninger og adfærd, der får dem til at føle sig trygge og respekterede. På en sådan arbejdsplads kan man være åben og imødekommende overfor samarbejdet og alle dets kringlede krav. En anden arbejdsplads vil ikke forekomme medarbejderne særlig værdifuld, fordi den er præget af holdninger, der f.eks. afstedkommer nid og nag, uhæmmet rivalisering og mistillid til andres motiver. Det kunne godt være to på papiret - ens arbejdspladser f.eks. folkeskoler eller botilbud eller skadestuer. Hvorvidt arbejdspladsen bliver oplevet, som om den har et eller et andet sæt værdier, afhænger af hvordan arbejdslivet udfolder sig leves - konkret hver eneste dag, ved hver eneste opgaveløsning. Værdier definerer en forskel: Uanset hvad forskellen gælder, har værdier et fælles træk: forskellens ene side er acceptabel, mens den anden side er uacceptabel 1. Det er en kunstig adskillelse, men den er der: på den ene side det rigtige, det ordentlige, det pæne etc. og på den anden side det forkerte, det usande, det grimme. Nogle gange ved man pr. intuition, hvad der er den rigtige side af stregen, og hvad der er den forkerte. Men andre gange er det meget sværere. Hvis det er et område, man ikke kender, må man tænke sig om, reflektere. Man kan veje for eller imod f.eks. en beslutning om en ansættelse i mange dage, indtil man opdager, at den ene side begynder at veje tungere. Man træffer sin beslutning, som ofte selvforstærker sig, så man efter nogen tid undrer sig over, at man overhovedet var i tvivl. På en arbejdsplads baseres værdier imidlertid ikke på den personlige intuition men konstrueres som fælles krav til løsninger 2. Når værdier er krav til løsninger, betyder det, at de beslutninger, valg og handlinger, der foregår på en arbejdsplads, vurderes i forhold til værdierne, i forhold til om de er på den rigtige eller den forkerte side af linien. Med udgangspunkt i amtets overordnede værdigrundlag betyder det for eksempel, at kompetenceudvikling skal foregå i forhold til organisationens opgaver og udvikling, at mål og indsatsområder skal drøftes i fællesskab på den enkelte arbejdsplads etc. Værdierne afspejles i den enkeltes holdninger og handlinger. Udfordringen er at skabe sammenhæng mellem de værdier, der er formuleret og nedskrevet 6 Alle noter er på side 29

7 Samarbejde og så de levede værdier. Hvis der ikke er sammenhæng, taler man om, at de formulerede værdier har karakter af skueværdier. Mange af de handlinger, man udfører hver dag, er ofte ganske automatiske, noget man gør, fordi man altid har gjort det uden at tænke over det. Det er måden, man taler til kollegerne på, hvordan man reagerer på en henvendelse fra en kollega eller en leder, hvordan man takler konflikter med kolleger etc. Arbejdet med værdier betyder, at det automatiske, eller ubevidste, gøres bevidst, så det bliver tydeligt for den enkelte, hvilke værdier, der kommer til udtryk i handlinger, tale, adfærd etc. Udfordringen bliver også at takle uoverensstemmelser og dilemmaer, der uundgåeligt ligger i kølvandet på værdidrøftelserne, fordi forskellen mellem de levede og de formulerede værdier kan afstedkomme konflikter. Værdidebatten øger nødvendigheden af at kunne forstå og takle konflikter 7

8 1. del Erfaringer og opmærksomhedspunkter Skadestuen/modtagelsen og Akutfunktionen på Amtssygehuset i Glostrup er en stor arbejdsplads med 100 ansatte og omkring henvendelser i skadestuen og indlæggelser om året. Botilbuddet Kamager er en ret ny - knap 3 år gammel - social døgninstitution med 38 medarbejdere og 24 voksne beboere med varig nedsat funktionsevne. De to arbejdspladser, der har været med i projektet, er derfor på mange måder dejligt forskellige: fagområde, størrelse, historie, alder, kultur, organisatorisk placering m.v. Det betyder, at vi har kunnet få meget forskellige erfaringer. Til gengæld afspejler det også, at der ikke er tale om et validt, repræsentativt datagrundlag i videnskabelig forstand, men i stedet erfaringer og eftertanker. Arbejdet med værdier kan give både mening og energi i dagligdagen for ledere og medarbejdere, lejlighed til at tale sammen om de mere grundlæggende forhold på arbejdspladsen. Men værdiarbejdet rejser også dilemmaer, udfordringer og knaster, som man skal arbejde videre med, og som andre forhåbentlig kan få inspiration fra. Nogle af erfaringerne kommer specifikt fra enten det ene eller det andet projekt, mens andre af erfaringerne og pointerne er generelle og repræsenterer forhold fra begge projekter. I forlængelse af hver pointe følger en konklusion i form af opmærksomhedspunkter til andre, der skal i gang. de andre spændende projekter. Og nogle medarbejdere forholder sig blot afventende, fordi det er svært at vide, hvad det betyder, og hvad der kommer ud af det. Det bliver tydeligere, når man begynder at tale om, hvordan værdier kan forstås og ikke mindst, hvor man ser dem i spil i dagligdagen på arbejdspladsen. Værdierne i Københavns Amt er formuleret indenfor rammen af personalepolitikken. De gælder for det personalepolitiske felt, det vil sige samarbejdet mellem ledere og medarbejdere. Dilemmaet er, at mange ledere og medarbejdere ikke på samme måde skelner mellem det, de gør internt i organisationen i samarbejde og det, de gør i forhold til patienter og brugere man samarbejder jo om den samme beboer. Adskillelsen kan derfor forekomme kunstig, og i værste fald bliver personalepolitikken og dens emner uvedkommende, fordi det ikke har direkte indflydelse på det daglige arbejde. På nogle arbejdspladser kan det modsatte næsten opleves: Her styres relationerne mellem ledere og medarbejdere mere af tidligere tiders erhvervede rettigheder, end af hvad der vil være mest hensigtsmæssigt i forhold til patienten eller brugeren. Skal patienten vente på lægen, fordi det passer bedst ind i personalets etablerede rutiner, eller kan det vendes om, så patienten aldrig skal vente på lægen - og så kan rutiner og plejer ændres? Personalepolitik handler i sidste ende om at skabe gode betingelser for den bedst mulige opgaveløsning. Værdiarbejde afføder debat Når værdierne kommer på dagsordenen på en arbejdsplads afstedkommer det en lang række forskellige reaktioner fra ledere og medarbejdere: nysgerrighed, afventen, kedsomhed, pligtfølelse, angst, entusiasme og så videre. Især har vi mødt tre typer af reaktioner: Skulle det nu være noget nyt?, endelig får vi mulighed for at få talt om det, der er vigtigt her hos os? samt bare det ikke strander som mange af Omdrejningspunktet er, hvordan værdierne leves. Lederes og medarbejderes adfærd bliver synlig på en ny måde, fordi værdiarbejdet betyder, at der rettes et spotlys mod de daglige handlinger. Det betyder, at noget bliver synligt og andet kommer i skygge. Diskussionerne i de to projekter om fortolkninger og forståelsen af, hvad værdierne konkret betyder for den enkelte og gruppen, har vist, at der er mange forskellige fortolkninger af de samme ord. Kommer tillid før respekt - eller omvendt, hvad avler hvad? 8

9 Dette gav for eksempel på Kamager anledning til megen frustration undervejs og er en af de ting, der efterfølgende er blevet fremhævet som meget udfordrende og svært at opdage og forholde sig til. Værdidiskussionerne kan også åbne for skjulte eller uløste konflikter. Hvis der drøftes en værdi om samarbejde (måske: samarbejde bygger på gensidig tillid og respekt) får man talt om situationer, hvor denne værdi har været til stede - og ikke har. Mange ledere og medarbejdere bliver overraskede over at se gamle konflikter om manglende samarbejde dukke op igen jeg troede at, den havde vi styr på. Det kan opleves, som om værdiarbejdet giver anledning til at grave gamle konflikter frem igen men kan afspejle, at der kun havde været overfladisk styr på problemet. Værdiarbejdet betyder, at der kommer et nyt sprog og en ny anledning for arbejdspladsen til at tale om konflikterne. Men også at uløste konflikter kan spærre så kraftigt for det videre arbejde, at det bliver nødvendigt at løse dem, før man går i gang med at tale om værdier. Opmærksomhedspunkt 1: Historier er vejen Der er mange veje til at sætte rammen for værdidiskussionerne og til at identificere de værdi-ord, som er vigtige på den enkelte arbejdsplads. I projekterne har rammen været amtets værdier, og blandt andet historier om hverdagslivet på Kamager og Skadestuen/Modtagelsen har været kilder til at afdække væsentlige værdier. Det er vigtigt at finde værdierne så tæt på dagligdagen som muligt. Et kommende værdiarbejde kan med fordel tage afsæt i det, man gør (godt) i dag. For eksempel var det en relevant og meningsfuld tilgang i vores projekter, som skabte en god genkendelighed, at have fokus på de værdier, man bærer med sig som en del af sin faglighed eller det, der skaber arbejdsglæde og god opgaveløsning for den enkelte. Til gengæld indeholder det en udfordring at kunne skabe samstemning mellem forskellige fagligheder på en arbejdsplads og ikke mindst rette lyset mod, at der ikke er én fagligheds værdier, der er vigtigere eller rigtigere end andre. En anden vej er at rette sin opmærksomhed mod den fælles kultur, der lever i bedste velgående på alle arbejdspladser. Selve arbejdet med at tydeliggøre det, der er organisationens kendetegn, både konkret, på værdier og de mere grundlæggende antagelser 3, kan indebære en stor udfordring og læring. Efterfølgende kan der være grundlag for at sige: det her er ikke godt nok, eller det er uacceptabelt, at vi har en værdi, som viser, at hierarkiet er vigtigere end patienterne - det må vi ændre på. Men det er vigtigt at holde fast i det konstruktive og gode, så man ikke i sin iver efter at finde på noget nyt, kaster barnet ud med badevandet. Ledelsens rolle og udfordringer I en organisation er nogle personers handlinger mere trendsættende end andres. Ledelsens handlinger er særlig betydningsfulde, fordi de er i en position, hvor der er mere magt og kompetence, end der er i de øvrige positioner. Ledelsens handlinger og adfærd bliver det pejlemærke, andre orienterer sig efter. Ledelsen bliver rollemodeller. Det er fristende at sammenligne med forældres betydningsfuldhed i familien. Vi kan vist godt tillade os at sige, at jo større overensstemmelse der er imellem det, der siges, og det der gøres, jo større er sikkerheden for at det efterleves. Det skaber troværdig ledelse. Ledelse 2000, som er pejlemærker for god ledelse i amtet, taler om værdiorienteret ledelse i praksis bl.a. via: ledelse som kan skabe entusiasme og motivation dialog med den enkelte i en åben og tillidsfuld atmosfære, hvor oplæring, sparring og fælles opfølgning er naturlig. Dialog med gruppen for at skabe fælles holdninger og tværfaglighed 4. Dette er eksempler på, hvad der overordnet anses som positiv værdifuld personaleledelse. Konsekvensen af denne overordnede politik er en række krav til ledelsen. Arbejdet i disse cases har vist at man som ledelse blandt andet skal være bevidst om, hvad man som ledelse anser som værdifuldt, og der skal være en opmærksomhed på, hvad man siger og gør. Det betyder, at ledelsen skal kunne gøre sig forestillinger om hvilken adfærd, der skaber og vedligeholder de forskellige ønskværdige værdier for eksempel tillid. Ledelsen skal kunne omsætte de abstrakte tanker til konkrete eksempler og handling. 9

10 10 Respekt

11 I forlængelse af de store forventninger i amtet der er til ledelse i al almindelighed og til værdiorienteret ledelse i særdeleshed, spiller konteksten for ledelse en væsentlig rolle. Det seneste Personalepolitiske Regnskab for 2000 peger på, at de vilkår, der er for at udøve god ledelse i amtet, er under pres, fordi krav og forventninger til, hvad lederne skal kunne magte, er omfattende. Det kan være en udfordring at skabe plads til strategisk arbejde og generel tænkning i en hverdag med hårdt pressede budgetter, personalepleje, krav om mål og handleplaner både for institution og beboere etc. etc. Ledelse handler blandt andet om at turde og kunne træffe beslutninger, det gælder i dagligdagen og det gælder i værdiarbejdet som en mere afgrænset proces. Beslutninger om go eller om stop. Men også om hvilken retning og vej man går og hvorfor. Det udfordrende er, at Den fælles personalepolitik er blevet til som et forhandlingsresultat i de demokratiske samarbejdsorganer, og det er de lokale samarbejdsudvalg, der har ansvaret for at fortsætte arbejdet og implementere personalepolitikken på den enkelte arbejdsplads. Man kan sige at personalepolitikken ligger indenfor en demokratisk ramme. Men ledelse er ikke demokrati. Det er inddragelse, dialog, samarbejde etc. etc., men i sidste ende handler ledelse om hierarki; om at der er en ledelse øverst i organisationen, der træffer en række nødvendige beslutninger. Dilemmaet mellem demokrati og hierarki blev meget tydelig i de to projekter: hvad og hvor meget har det lokale MED udvalg ansvar for, i forhold til hvornår ledelsen skal træde frem, melde ud og træffe de nødvendige beslutninger for at komme videre. Balancen mellem dels at være varsom overfor værdier, som skal forankres hos den enkelte, dels at alle skal være med og kunne se sig selv, og dels det ledelsesmæssige ansvar for arbejdspladsens overordnede mål, visioner, strategi og holdninger. Tilsvarende skal der undervejs i et forløb tages beslutninger. Og erfaringerne fra de to projekter har været, at måden man tager beslutning på generelt også bliver gældende for processen, og eventuelle uhensigtsmæssigheder i beslutningsprocessen til daglig bliver synlige. Det skabte således på Kamager stor diskussion både i de daglige grupper og på fællesmøderne, at der var meget forskellige opfattelser af, hvordan og hvornår en beslutning blev truffet. Det betød, at det først langt henne i projektet blev tydeligt, at det var nødvendigt med en afklaring af: Skal vi være enige om alt - konsensuskrav? Har alle indsigelsesret, også dem, der ikke er tilstede i det besluttende forum? Og kan man undlade at være til stede, men have stor indflydelse, fordi man alligevel kan omgøre en fælles beslutning efterfølgende? Opmærksomhedspunkt 2: Værdiarbejde fordrer ledelse At arbejde med implementering af værdier er en udfordrende proces for ledelsen. Inden vi gik i gang med de aktuelle projekter, var vi opmærksomme på, at det var vigtigt, at ledelsen var reelt interesseret 5 i at fokusere på personalepolitikken. Vi vidste, at det også ville byde på modstand af forskellig karakter at arbejde med værdier, så engagementet og ansvaret skulle være solidt forankret hos ledelsen. Ledelsen skulle være enig i spørgsmål vedrørende projektets grundlæggende formål og betydning for afdelingens hovedopgave. Ledelsen skulle være rustet til at holde fast. En mulighed er derfor, at værdiarbejde indledes med, at ledelsen laver et stykke arbejde for sig selv og har en dialog med hinanden om en række af følgende spørgsmål. Hvad synes vi som ledelse er værdifuldt? Hvilket syn på det arbejdende menneske er vores basis? Hvad er det vi som ledelse siger? Og hvad er det vi som ledelse gør? Hvordan vil vi se værdierne praktiseret i vores opgaveløsninger? O.s.v, o.s.v. Det drejer sig ikke om, at ledelsen dermed skal tage luften ud af det efterfølgende arbejde i hele personalegruppen men derimod om at have lidt fast grund under fødderne, når bølgerne går højt i diskussionerne og især have skabt en forståelse af, at retningen er klar, selvom der midlertidigt opleves uklarhed og mange svævende spørgsmål. Arbejdet med disse spørgsmål som ledelse og formidlingen af svarene både til hinanden og til medarbejderne gør, at det bliver betydningsfuldt, at 11

12 ledelsen kan bevæge sig mellem det overordnede/det abstrakte og det helt konkrete, en slags mental elasticitet. Det overordnede i form af at finde frem til, hvad man anser som værdifuldt, og det konkrete når man skal se på, hvordan det viser sig og skal vise sig i ord og handlinger. Som optakt til værdiprocessen og som led i en afklaring af hvornår, det er et demokratisk arbejde, og hvornår det er en specifik ledelsesmæssig opgave, kan et godt udgangspunkt være at udforme en kontrakt om f. eks.: Hvordan tager vi beslutninger undervejs? Hvad forstår vi ved enighed Hvornår skal vi være enige (konsensus) Og hvornår er det i orden, at der er forskellige synspunkter? Hvad er medarbejderskab i denne proces, d.v.s. hvilke ansvar påhviler det at være med, m.h.t. involvering, aktivitet, forpligtet og loyal? Hvad er lederskab tilsvarende? Værdiarbejde er en udviklingsproces At arbejde med værdier i Københavns Amt er at give sig i kast med udviklingsprocesser. Udvikling betyder, at systemet hele tiden flytter sig lidt, og at det oftere kan være mere interessant at tale om retning end om mål. Udvikling foregår ikke lineært men tværtimod i spring, nogle gange kan det opleves, som om man bevæger sig baglæns, og andre gange står det virkeligt i stampe. En række af de erfaringer, der dannes undervejs, og som gør, at man er klogere bagefter, ville man gerne have haft kendskab til fra starten. Processen forudsætter et kendskab og en klarhed over organisationen, over lederes og medarbejderes roller og relationer med hinanden. I starten af en udviklingsproces handler det om en klarhed over hvad meningen er med et sådan projekt, hvad det skal føre med sig og hvorfor, at kende det lange mål. Der ligger samtidig en nødvendig anerkendelse af, på den ene side at søge klarheden i starten og på den anden side at acceptere, at den kommer undervejs. Det er derfor vigtigt, at ledelsen forstår processer, og hvordan de bevæger sig. Udviklingsprocesser betyder nødvendigheden af at sige farvel til noget af det kendte og vove sig ud i noget, der er mere ukendt. Det kan vise sig, at de billeder man skaber, om hvordan det skal blive, ikke holder stik - men det gik i en helt anden retning. Modet til at tage de første skridt er afgørende. Det kan være svært at se meningen med projektet i forhold til den daglige opgaveløsning, og det, vi gør godt i dag. Som det ses i figur 1 ses den rigtig store forskel (t3) først, når man konkret har gjort noget, der for eksempel ændrer den måde, man tilsiger patienterne på, eller nye ryge- og pausenormer overholdes eller ændres. Det gælder både for de involverede ledere og medarbejdere i forhold til deres egne forventninger til processen, men det er ofte i lige så høj grad andre interessenter, for eksempel den øverste ledelse eller forvaltningen. Opmærksomhedspunkt 3: Udviklingsprocesser kræver mod At påbegynde et udviklingsprojekt om værdier på en arbejdsplads kan måske sammenlignes med, at en familien får et nyt barn: Undfangelsen vil være præget af lyst og forventningens glæde, længslen efter at mødes i enighed og med samme mål. 12 Mening Figur 1 t1 t2 t3 Udviklingsprojektet Det vi plejer Tid Anvendt af Robert Enroth, Dansk Management Forum

13 Fødslen er ofte præget af forskellige følelser på samme tid: ængstelighed mon det går godt? og håbefuldhed for os vil det nok være smertefrit? Siden da vil der være meget arbejde, nye opgaver og efterspørgsel efter andre ressourcer og kompetencer end tidligere. I den robuste og velfungerende organisation (familie) med en velfungerende ledelse vil det nye projekt oftest bestyrke og knytte de enkelte medlemmer af organisationen tættere til hinanden. I den mindre velfungerende organisation vil problemerne fra før vende tilbage med fornyet styrke med ekstra byrder og pres på. Hvorvidt det nye projekt er en god idé afhænger meget af, hvordan organisationen fungerer inden undfangelsen af projektet: den mindre velfungerende organisation bliver ikke mere velfungerende af at få et projekt mere! Arbejdet med værdier er ikke en all-round behandlende kur. Det kan derfor være mere meningsfuldt at få udviklet og arbejdet med de områder, der ligger lige for, frem for at arbejde med værdier. Og måske vil det afspejle en tydeligere værdiorienteret ledelse reelt at kunne håndtere eventuelle uenigheder frem for abstrakte værdibegreber. Udviklingsprocesser skal iscenesættes og kontraktafklares. Det er vigtigt, at alle ledere og medarbejdere har lejlighed til fra starten at sætte sig ind i, hvordan man skal forstå sådan en fælles udviklingsproces. Og at alle har mulighed for at se for sig, hvad der er den enkeltes bidrag til og ansvar for forløbet. Metodernes betydning - og begrænsning På enhver etableret arbejdsplads hersker en kultur, psykologiske mønstre, bevidste og ubevidste dynamikker, som påvirker løsningen af den pågældende hovedopgave. De forsvinder selvfølgelig ikke, fordi et nyt projekt iværksættes. Det kan være nødvendigt at undersøge nogle af de mønstre, som kan virke hindrende for, at f.eks. en ny personalepolitik eller et værdiprojekt kan komme til at fungere. I metodevalget skal dette indgå som et vigtigt element. Metoden skal give plads til undersøgelse og bearbejdning af de eksisterende forhold i den indledende fase men også indeholde muligheden for at stoppe op undervejs, hvis det fordres. Metodevalget hænger således nøje sammen med resultatet af den afdækning, der skal laves inden projektet sættes i gang med hensyn til at skabe klarhed og forståelse af sin organisation. Hvis dette arbejde peger på, at der ikke er plads på harddisken at der er for mange uhensigtsmæssige mønstre, uløste konflikter og gamle historier, der binder opmærksomheden og energien, skal man i metodevalget tage højde for dette og starte med en eller anden form for bearbejdningsfase. Det er dog utopisk at tro, at harddisken skal være blank, for ideen med projekter er, at de fungerer på tværs af den almindelige hverdag og skal finde sin vej i den. Det stiller relativt store krav til den enkelte, både leder og medarbejder, når der skal arbejdes med at implementere værdier. Når vi tilrettelægger en proces som vi har gjort det for både Kamager og Skadestuen/modtagelsen hvor vi inddrager hele personalet i processen, kommer det til at betyde, at personalet skal bidrage til den for mange uvante og svære proces, det er at bevæge sig mellem det konkrete og det abstrakte. Man skal både kunne forestille sig hvilke værdier, der afspejler sig i hvilke handlinger, og hvilke handlinger der befordrer hvilke værdier. Og samtidig omsætte det til handling her og nu, f.eks. helt bogstaveligt i den adfærd, man som deltager udviser på møderne og undervejs i projektet. Den store fordel ved, at alle er med i processen og derved får påvirknings- og indflydelsesmulighed, er, at den enkelte oplever sig som medejer 6 hvad vi som konsulenter ved er værdifuldt og vigtigt for implementeringen, men i praksis kan det være meget svært. Ligesom det er vanskeligt at sikre medejerskab hos alle, selv i veltilrettelagte processer. Når vi taler om styring og ledelse gennem værdier, taler vi om et styringselement på et andet niveau end f.eks. regelstyring. Regler udstikkes og følges som oftest, mens værdier er noget vi alle har et forhold til og en mening om. Men da vi kommer med vidt forskellig bagage både fagligt, erfarings- og følelsesmæssigt ind i arbejdslivet, er vi nødt til at tale om, hvad værdier er for os, og hvordan værdier ser ud, når de udfolder sig i arbejdslivet. 13

14 I projektet på Skadestuen/modtagelsen valgte vi at starte med at omsætte de konkrete personlige oplevelser af arbejdssituationer til værdier for dernæst at se på: Hvilke værdier er mest betydningsfulde for jer? og trin for trin beskrive processen, indtil værdien igen blev til konkret adfærd/handlinger. Det gav en inspirerende proces både i tilrettelæggelsen sammen med styregruppen og på temadagene sammen med personalet. personlige udgangspunkt udfra en tese om, at det er nødvendigt at kunne se sig selv i forhold til det forestående arbejde. Dette blev fastholdt til slut med brev til mig selv. Parallelt arbejdede vi med både tværgående grupper og de daglige grupper, ved at forankre diskussionerne af værdier i disse: Hvilke bud havde grupperne på værdierne? Hvordan ville de arbejde videre med dem? Det var relativt let at blive enige med deltagerne om, at en arbejdsplads, der er præget af tillid, respekt, opmærksomhed, omhyggelighed, klarhed, plads til forskellighed osv. er attraktiv. Men hvordan ser respekt ud, når det bliver oversat til adfærd? Hvordan tolker vi det, der sker og ikke sker - imellem os i det daglige arbejde? Det, der fra afsenderen er tænkt og følt som respekt, kan blive opfattet som f.eks. ligegyldighed af modtageren. Den enes ønske om at vise interesse, kan af den anden blive opfattet som unødig indblanding og kontrol. Vi oplever og tolker nogle gange den samme begivenhed meget forskelligt. Vi indtænker og forestiller os meget forskellige og ikke altid rigtige motiver for andres handlinger. I det forberedende arbejde i styregruppen på Skadestuen/modtagelsen kunne vi i fællesskab opdage og blive enige om, at værdier som styringssystem i praksis især på en stor arbejdsplads som denne må oversættes til retningslinier for adfærd, til støtte i implementeringsfasen. Målet var en fælles produceret adfærdsguide, som beskrev konsekvensen af de vigtigste værdier. En adfærdsguide man kunne have med sig i lommen. Personalet gennemførte processen fra det abstrakte til det konkrete med hjælpeskemaet 7 som støtte. I det senere forløb måtte vi konstatere, at denne proces ikke var bæredygtig nok i det efterfølgende arbejde i forhold til afdelingens hverdag og implementeringsarbejdet. Temadagene havde ikke opløst de vante mønstre og skabt lysten til forandring. Den eksisterende kultur og dens mekanismer var her og nu stærkere end ønsket om det nye. På Kamager var metoden præget af, at der hele tiden blev arbejdet på tre niveauer: det personlige, gruppen og hele organisationen. Vi startede med at tage det Og endelig det organisatoriske niveau, her repræsenteret ved MED udvalget, som talerør for hvad organisationen skulle fokusere på. Tanken var god og har sikret forankring af projektet på flere niveauer. Til gengæld har forskellige uhensigtsmæssigheder i de måder, som de enkelte grupper fungerer på og deres indbyrdes mekanismer, flere gange sat processen i stå eller gjort den meget træg. Der havde været behov for at udforske og arbejde mere med gruppernes dynamikker, placering og betydning i organisationen og for den enkelte, inden vi begyndte værdiarbejdet. Opmærksomhedspunkt 4: Metoden skal afspejle afsættet Metodevalget hænger tæt sammen med, hvordan den enkelte arbejdsplads er organiseret, samt hvilke erfaringer tidligere projekter har kastet af sig. Det er vigtigt at se lidt indad, undersøge sig selv som organisation, stille spørgsmål til erfaringerne fra tidligere projekter og finde de ærlige svar. Grundlaget for analysen vil gøre valget af metode lettere og sikre, at betingelserne for en frugtbar proces er tilstede fra starten. Inddragelsen af hele personalegruppen i værdiarbejdet er en god metode for at få en fælles forståelse og det personlige bidrag til processen. Men erfaringerne fra de to projekter siger samstemmende, at en afklaring om fælles retning i ledelsesgruppen, inden resten af personalet inddrages, kan lette arbejdet med værdiprocessen, specielt hvis organisationen er stor. Ledelsesgrupper kan som andre grupper være uenige, have forskellige holdninger og værdisæt. Det er naturligt og kendt. I værdiarbejdet bliver det meget tydeligt, fordi ledergruppen udfordres af personalet med det nye, det uklare, hvilket i værste fald kan splitte ledelsen. Det er håndteringen af ledergruppens holdninger, der får betydning. Viser ledelsen eksem- 14

15 pelvis sin uenighed åbent med respekt for forskellighed men angiver en retning for, hvad de ønsker, bliver udspillet en hjælp for den efterfølgende proces, hvor ledelsen bliver vigtig som rollemodel. At forstå og arbejde med værdier er svært. Det kræver tid til undersøgelse og bearbejdning, når de daglige arbejdsopgaver skal formuleres som værdier og omvendt. Det kalder på kreativitet og evnen til at bevæge sig mellem abstraktion og praksis. Formulerede eksempler på denne bevægelse kan være med til at understøtte den enkeltes proces i dette arbejde. På Kamager viste det sig at være meget frugtbart at introducere mere legende metoder. Der blev anvendt billedlotteri til beskrivelsen af vigtige værdier, en form for visuelt oplæg. Alternative metoder er godt, fordi de bidrager med anderledes vinkler, men valget skal harmonere med kulturen. For eksempel valgte vi, at de historier, der skulle fortælles, både skulle være de gode og de dårlige. Det viste sig, at de dårlige kom til at fylde (for) meget i det efterfølgende arbejde, som ikke var tilstrækkelig konstruktivt, mens de gode, der blev fortalt, skabte meget større perspektiv og energi for de involverede. I metodevalget er det nødvendigt at give plads til diskussioner, hvor holdninger kan afprøves og bearbejdes for måske at nå til enighed. Værdidiskussionerne er den spæde start på implementeringen. Værdiarbejdet er en tålmodig proces med fokus på de små tiltag, der langsomt opbygger et mere bæredygtigt fundament. Der er altså ingen hurtige løsninger, men tilgengæld er resultatet af så grundlæggende karakter, at det får en afsmittende effekt langt ud over det forventede. Når værdierne skal leves Vi har ikke set resultatet af værdiarbejdet i den daglige praksis endnu. Undervejs er vi blevet opmærksomme på tre ord som pejlemærker for, at værdierne opleves og bliver til virkelighed. Værdierne opleves, når de kan mærkes, ses og høres. De skal mærkes af den enkelte: Både som leder og som medarbejder skal man kunne mærke hos sig selv og forstå, hvad de pågældende værdier betyder, de skal vække genklang. Hvis arbejdspladsens værdier er meget forskellige fra dem, man bærer som professionel og som menneske, bliver det vanskeligt at vise dem i sine handlinger. Derfor har begge projekter på hver deres måde taget afsæt i den enkelte leders og medarbejders fortolkning og forståelse. De skal kunne ses i spil. Når man på en arbejdsplads er blevet enige om, at f.eks. værdierne omkring ansvarlighed og åbenhed er de vigtigste, skal man dels vide, hvordan det skal vise sig - dels se det. En af måderne, hvor det bliver særlig synligt, er, når lederen begynder at begrunde beslutninger og handlinger i værdierne: fra i morgen bliver min elektroniske kalender tilgængelig for alle - fordi vi har en værdi om åbenhed, og det giver jer en mulighed for at forstå, hvad min tid går med, men I skal selvfølgelig behandle det med respekt, eller: at du vælger af fravælge personalemøderne er i modstrid med vores værdi omkring ansvarlighed, forstået som ansvarlighed overfor kollegerne. Det kan jeg ikke acceptere. De skal høres. Det er måden, man taler til hinanden på, og den måde medarbejderne hører, at andre kolleger eller ledere eller patienter eller beboere omtales på. Det handler om tonefald og sprog og den holdning og respekt for andre mennesker, som det afspejler. Der skal fortælles gode, interessante eller farlige historier om, hvordan en leder eller medarbejder har udfoldet en bestemt værdi. Det oplever vi på alle arbejdspladser allerede. Det er for eksempel de historier, vi fortæller de nyansatte kolleger. Der fortælles i Jyske Bank en historie om adm. Direktør Anders Dam, som i fortolkningen af værdien: betragt bankens penge som dine egne i stedet for at tage en taxa fra Tirstrup til Århus en fredag aften, valgte at tage bussen, da han ikke havde en aftale, som han skulle skynde sig til. Den historie er en bedre bærer af værdien end 5 flotte plancher med fine ord fra ledelsen. Historiefortællingen i en organisation kan også befordres 8 ved opmærksomhed på dens betydning. Nogle organisationer er begyndt at formidle deres værdigrundlag til omverdenen netop ved at fortælle en (sand) historie, hvor forskellige værdier kommer til udtryk. 15

16 Åbenhed Opsamling De foranstående 4 opmærksomhedspunkter retter sig mod forskellige felter i og omkring et udviklingsprojekt. For dem, der er nysgerrige efter at udforske værdierne for deres egen arbejdsplads, har vi søgt at strukturere dem efter forskellige faser i et projekt 9 : Etablerings-/tilblivelsesfasen Forarbejde Ledelsen kan, som grundlag for at have det videre arbejde, reservere tid og plads til med hinanden at drøfte og udforske: Hvad synes vi som ledelse er værdifuldt på arbejdspladsen? Hvilket syn på det arbejdende menneske er vores basis? Hvad er det vi som ledelse siger? Og hvad er det vi som ledelse gør? Hvordan vil vi se værdierne praktiseret i vores opgaveløsninger? Hvad vil vi gøre, når værdierne ikke bliver praktiseret? O.s.v. Mål og mening Klarhed over afsættet for projektet: Hvorfor er det blevet til? Hvem er det vigtigt for? Hvad skal være anderledes, når vi er færdige? Og hvad sker der, hvis der viser sig at ske noget helt andet? 16

17 Start/forberedelsesfasen Værdi-arkæologi Hvordan skal man afdække hvilke værdier, der er interessante at arbejde videre med? Vi har erfaringer med i hvert fald 2 veje: Enten ved at have opmærksomheden rettet mod fagligheden og opgaveløsningen Eller ved at have opmærksomheden rettet mod kulturen, det vil sige det fælles organisatoriske. For begge gælder, at vi har gode erfaringer med at gøre det ved at fortælle og udforske de gode historier på arbejdspladsen. Procesforståelse Ledere og medarbejdere skal fra starten sætte sig ind i, hvordan man skal forstå en fælles udviklingsproces, således at alle kan se for sig, hvad den enkelte skal bidrage med og har ansvar for i forløbet. Hvad er medarbejderskab i denne proces, d.v.s. hvad betyder det at være med, m.h.t. involvering, aktivitet, forpligtet og loyal? Hvad er lederskab tilsvarende? Ressourcer Omhyggeligt tage stilling til fordele og ulemper ved at inddrage hele personalet i en proces, som stiller krav om engagement, kreativitet, medejerskab etc.: Hvem er nøgle-personer i processen? Hvem skal inddrages? Hvem kan inddrages? Er der den nødvendige forståelse for, hvad værdiprocesser kræver? Hvis ikke - vil fordelene ved at inddrage alle medarbejdere i hele projektarbejdet bære frugt? Hvordan kan man skabe forankring uden at inddrage alle? processen og samtidig, at metoderne er tilpas udfordrende til at gøre den nødvendige forskel. De to cases afspejler en række metodevalg, som andre kan inspireres af men næppe kopiere direkte. Gennemførelsesfasen Undervejs i processen har ledere og medarbejdere forskellige roller. Lederskab i processer handler blandt andet om: At synliggøre de små skridt (fra t1 til t2) Træffe de nødvendige beslutninger, når det kræves, samt inddrage og motivere, når det skal til Fastholde mening og overordnet mål, også når frustrationer og meningsløsheden kan brede sig Sige til og fra Tage stilling til, om der viser sig fundamentale konflikter eller underudviklede områder, som kræver ny kurs, eller at projektet midlertidigt stilles i bero? Bliver vi nødt til at træde et par skridt tilbage og tage en række drøftelser igen med et andet afsæt? Medarbejderskab handler blandt andet om: Tage konsekvensen af, at man har sagt ja, og dermed bidrage aktivt, reelt og konstruktivt Tage medansvar for at sikre, at processen forløber meningsfuldt Sige til og fra, så tidligt i processen, at kolleger og ledelse kan tage bestik af det Formidling til kolleger i kanten af projektet, eller fraværende kolleger Afslutning og virkeliggørelse Have opmærksomheden på, at værdierne opleves som virkelige, når de mærkes, ses og høres. Fremdrift Hvordan tager vi beslutninger undervejs? Hvad forstår vi ved enighed Hvornår skal vi være enige (konsensus) Og hvornår er det i orden, at der er forskellige synspunkter? En uddybning af metodevalg og forløb kan fås ved henvendelse til projektleder Trine Kampmann Udviklingscentret på tlf eller på de medvirkende arbejdspladser. Metodevalg Det er afgørende at få valgt metoder, som passer godt til arbejdspladsen. Passer godt vil i denne sammenhæng sige, at ledere og medarbejdere kan se sig selv i 17

18 2. del Beskrivelse af projekternes forløb Værdiprojekterne på Botilbuddet Kamager og Skadestuen/modtagelsen på Amtssygehuset i Glostrup blev meget forskellige og fik meget forskellige forløb. Dette er en relativt kortfattet beskrivelse af de to forløb, hvor vi har søgt at være så præcise og konkrete som muligt i sammenfatningen af hvilke aktiviteter, der har fundet sted. Der vil kunne skrives andre historier om de to projekter, med vægten lagt på processerne, på ledelsesudfordringerne, på medarbejdernes oplevelser etc. Forhåbentlig giver beskrivelsen et billede, som andre kan blive inspireret af. Fælles startskud 1. oktober 2000 For stort set alle involverede på både Kamager og Skadestuen/Modtagelsen var det at arbejde med værdier indenfor rammen af personalepolitik et helt nyt område. Vi besluttede derfor at starte hele forløbet med en temadag, så der kunne blive sat en fælles ramme. Til det inviterede vi docent Verner C. Petersen fra Handelshøjskolen i Århus til at udfordre vores forståelse af værdier og ikke mindst, hvad der skal til, for at de kan blive til handling. Hans hovedpointer er: man skal tænke sig om - og tage ansvar i forhold til sig selv fremfor at lægge det over på andre. Det er det første skridt til at gøre værdier til virkelighed, fordi et fælles ansvar oftest betyder, at ingen tager et ansvar. Dagen provokerede mange og betød dermed, at vi nødvendigvis måtte arbejde videre med vores egen forståelse af værdier og værdiernes betydning i dagligdagen. Botilbuddet Kamager Kamager er et knapt tre år gammelt botilbud. Her bor 24 voksne med varig nedsat funktionsevne. Der er 38 medarbejdere. Kamager blev etableret for 3 år siden som konsekvens af den nye udbygningsplan for det sociale område i amtet. Ledere og medarbejdere var dels nyansatte og dels fra andre af amtets institutioner. Kamager er en helt ny et-plans bygning i røde mursten, omgivet af beboernes små terrasser og grønne fællesarealer. Huset er fysisk indrettet med et torv - her har ledelse og administration kontorer, og herfra er der adgang til fællesstue, fælles køkken og personalerum. Fra torvet udgår tre fingre - organisatorisk og praktisk er hver finger en bo-gruppe. Grupperne A, B og C bor altså i hver sin finger, som udgøres af en gang med 8 et-værelses lejligheder. Hver gruppe har køkken, bryggers og fælles opholdsrum. Hvorfor kom projektet i gang? Udgangspunktet for projektet på Kamager var at skabe en rød tråd mellem de forskellige initiativer, der allerede var formuleret som personalepolitik, lønpolitik, kerneydelser etc., og støbe et solidt fundament for en ny personalepolitik for Kamager. Ideen var at sikre en meningsfuld personalepolitik, dvs. en politik, der udtrykker institutionens bærende værdier. Det er de værdier, som skal være styrende for forholdet og samarbejdet mellem medarbejdere og ledelse på Kamager. Personalepolitikken skal kunne fungere som et stykke praktisk værktøj - en håndbog: Sådan tænker vi her! Sådan gør vi her! Samtidig skulle projektet støtte arbejdet med at skabe en større fælles forståelse på Kamager for alle ansatte. 18

19 Antagelser, som var vores udgangspunkt Personalepolitikken tegner de rammer, som skal gælde for håndtering af hverdagens dilemmaer og konflikter. I alle de situationer, som mennesker lever og arbejder i, kan der spores bagvedliggende værdier og normer. Alle arbejdspladser har en kultur, som udtrykker de bærende værdier og antagelser Det er en væsentlig del af processen at skabe klarhed og kendskab til de værdier, som allerede udspilles i hverdagen, i modsætning til at starte mere abstrakt. Det er en væsentlig del af processen at synliggøre de vaner og mønstre, som kommer til at spænde ben for værdierne. Arbejdet med at formulere fælles værdier og politikker skal forankres hos ledelse og MEDudvalg, der er tovholdere og sponsorer for processen. Konsulenterne er ikke ejere af projektet, men de påtager sig i et begrænset tidsrum, i aftalte faser, at være dem, der befordrer processen. Beskrivelse af forløbet Det første møde Konsulenterne mødtes med forstander og stedfortræder og resten af MED-udvalget omkring 1. november 2000 med henblik på at lære hinanden at kende, og konsulenterne hørte Kamagers historie og fik et indblik i institutionens hverdag og kultur, samt præsentation af den eksisterende personalepolitik. Projektet blev forankret hos MED-udvalget, og det blev aftalt, at de selv skulle sætte kursen: Hvad vil vi? Hvad skal processen give os? Hvilken bevægelse ønsker vi? Vores succeskriterier? Vores tidsrammer? MED-udvalget påtog sig de løbende referater, og konsulenterne påtog sig at udarbejde forslag til et forløb. Midt i november aftaltes et forløb: Fire fælles temadage, tre hele arbejdsdage og en halv, med parallelle gruppearbejder i hjemmegrupper og i tværgrupper. Start i februar, foreløbigt punktum i maj. Det blev planlagt, at begge konsulenter deltog i temadagene, og at en enkelt konsulent var til rådighed ved de tre hjemmegruppemøder midtvejs. I store træk forløb arbejdet således: To fælles temadage som afsæt for processen Første dags fokus: Værdier og personalepolitik - begrebsafklaring: Hvad er det egentlig, vi taler om, når vi taler? Og: Kamager - Hvem er vi egentlig? Hvordan ser vi os selv? Hvordan forstår vi os selv? Dette skete dels gennem en øvelse, hvor deltagerne præsenterede sig for hinanden påny via billeder fra et billedlotteri, og dels billeder/metaforer på Kamager som arbejdsplads. Projektdesign og forberedelse Org.forankring februar 2001 Hjemmearbejde i tværgrupper 18. april 2001 Temadag: Værdivalg 21. marts 2001 Temadag: Gruppediskussion 16. maj 2001 Temadag: Næste skridt september 2000 Opstart m. Verner C. Petersen 2 temadage: Personlige og organisatoriske værdier og personalepolitiske emner 19

20 Anden dags fokus: Personlige værdier, fælles værdier, amtets værdier - Hvordan viser værdier sig i hverdagen? Og hvordan finder vi frem til fælles, professionelle værdier, som kan være et solidt fundament for hverdagens praksis og for en ny personalepolitik? Dette foregik dels ved at deltagerne i de nyetablerede tværgrupper på tværs af de daglige beboergrupper (lederne dannede en gruppe for sig) sammen valgte og prioriterede en række værdier. Dels ved at udforske disse værdiers slægtsskab med amtets værdier: Nært beslægtede, som søskende, taler samme sprog, harmonerer med? Fjernere beslægtede, som fætre og tanter, men dog indenfor samme familie?, ikke beslægtede?. Dette afstedkom en meget interessant diskussion af især den af amtets værdier, der handler om tryghed gennem udvikling og kompetence. Tværgrupperne mødtes I princippet skulle grupperne mødes uden konsulenterne, men med en mødeguide (bilag 1) i hånden - en eller to gange i ca. 1 1/2 time, hvor de skulle fortælle hverdagshistorier både de gode og de svære, som havde været betydningsfulde, og som man kunne drage en eller flere underliggende værdier ud af. I praksis aftalte vi at bruge et planlagt fællesmøde til denne aktivitet. Begge konsulenter cirkulerede mellem grupperne. Der blev fortalt mange historier, og deltagerne hørte og lærte noget om hinanden på tværs af huset, som ikke kommer frem i dagligdagen. Det var især frugtbart at der blev talt sammen også på tværs af fagområder, så pædagoger, køkkenpersonale, sekretærer m.v. talte sammen på kryds og tværs. Hjemmegrupperne A, B, C og TAP er mødes De grupper, som medarbejderne var i til daglig, mødtes hver for sig i ca. 3 timer med en af konsulenterne som mødeleder. Temaer fra historierne i tværgrupperne blev præsenteret, og gruppen forberedte sit bidrag til næste fælles temadag: Værdier, vi synes, skal være afgørende for hverdagen på Kamager. Vigtige temaer/diskussioner, som skal på den fælles dagsorden. Fælder og forhindringer, som vi oplever dem i hverdagen. Fælles temadag: Kamagers værdigrundlag De fem grupper A, B, C, de teknisk-administrative (TAP er) og ledelsen anbefalede hver for sig et værdisæt. De tilstedeværende havde en fernisering af de foreslåede værdisæt og en diskussion om blandt andet, hvordan man i det hele taget træffer en beslutning i dette forum, når nogle ikke er repræsenterede. Drøftelserne mundede ud i fire grundlæggende værdier: Ansvarlighed Tillid Respekt Åbenhed Der blev formuleret to opgaver til den sidste temadag: - individuel overvejelse: Hvilken værdi vil være et godt personligt arbejdspunkt for mig, som jeg vil gøre en indsats for at bringe i spil? - MED-udvalget: Hvilken værdi vil vi anbefale som den første at arbejde med for Kamager som organisation? Hvilke indsatsområde(r) anbefaler vi? Hvordan ser vi vores egen rolle i processen? MED-udvalgsmøde Begge konsulenter deltog og bistod udvalget med at vælge og forberede den sidste temadag, herunder at støtte MED-udvalget i at identificere hvilken værdi, der skulle anbefales. Sidste fælles temadag: De næste skridt De individuelle arbejdspunkter for hver enkelt medarbejder blev delt med hinanden i tværgrupperne, og alle skrev Brev til mig selv, som man ville få med posten 3 måneder senere. MED-udvalget anbefalede at begynde med værdien Åbenhed, hvilket igen kastede diskussion af sig om beslutningsmønstre men var også præget af en mathed over, hvorvidt beslutningen var truffet på forhånd af MED udvalget. Konsulenterne påtog sig at skitsere en ramme for Kamagers videre arbejde det næste halve års tid. Evaluerende møde 12. juni 2001 Afslutningsvist blev der holdt et evaluerende møde 20

21 mellem ledelse, MED-udvalg og konsulenter. Når der blev set tilbage på forløbet, var der især tre hovedpointer: Det har været helt utroligt godt, at hele medarbejdergruppen har været med i projektet hele vejen, det har skabt et andet kendskab til hinanden, og man er begyndt at tale sammen på en anden måde. Samtidig er det vigtigt at finde ud af, hvordan man inddrager minoritetsgrupper, altså her f.eks. sekretærer, køkkenpersonale, pedel og rengøringspersonale på en god måde. Det er vigtigt, at mange er med til meget, men det er ikke sikkert, det skal være det hele. Omvendt gav det ikke altid mening at samle TAP gruppen for sig, fordi de næsten havde endnu mindre at gøre med hinanden som gruppe. Det har været en lang og tidskrævende proces, og det har krævet meget elasticitet ind i mellem at sikre, at man kunne mødes på tværs af vagter og skemaer. Desuden er det ikke alle, der trives med så meget proces, som hellere vil se resultater hurtigere. Der skal derfor skabes en balance mellem tid til at tale/proces og så arbejdet med at synliggøre nogle resultater (de små skridt fra t1 til t2). Erfaringer fra projektet blev samlet op og konsulenterne præsenterede en ramme for processens videre forløb frem til formuleringen af en egentlig personalepolitik. Den egentlige plan, for hvad der skulle ske fremover, var udvalgets ansvar. Tillid 21