Corporate Venturing i Danmark. En undersøgelse af mindre virksomheders knopskudsaktiviteter

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Corporate Venturing i Danmark. En undersøgelse af mindre virksomheders knopskudsaktiviteter"

Transkript

1 Corporate Venturing i Danmark En undersøgelse af mindre virksomheders knopskudsaktiviteter Majbritt Rostgaard Evald Center for Småvirksomhedsforskning Syddansk Universitet 2003

2 Corporate Venturing i Danmark En undersøgelse af mindre virksomheders knopskudsaktiviteter af Majbritt Rostgaard Evald Center for Småvirksomhedsforskning, CESFO Syddansk Universitet, Kolding, 2003 Denne udgivelse er et særtryk i forbindelse med projektets afrapportering til Erhvervs- og Boligstyrelsen. Kopiering fra denne rapport må kun finde sted efter aftale med forfatteren og CESFO. Omslagsillustration: Jannie Pedersen, Systime Redaktion: Torben Bager, CESFO Opsætning: Susanne Feldt Jørgensen, CESFO Trykkeri: Kopien, Kolding Syddansk Universitet Center for Småvirksomhedsforskning Engstien Kolding Danmark Tlf.: Fax: Web: CESFO@sam.sdu.dk

3 Forord Undersøgelsen af corporate venturing (CV) i Danmark er ét af i alt fem andre vækstprojekter under forskningsprogrammet Virksomheder i Vækst, som er blevet udarbejdet i løbet af Vækstprojekterne er finansieret af Erhvervs- og Boligstyrelsen. Projekterne er blevet til, idet Center for Småvirksomhedsforskning (CESFO), med den programansvarlige professor Torben Bager i spidsen, har ønsket at opprioritere forskningen i virksomheders vækst. Centrets ønske om at styrke forskningsområdet skal ses i lyset af, at den danske erhvervsøkonomiske forskning om vækst hidtil har været beskeden. Den manglende forskningsmæssige indsats står i modsætning til den store interesse, der vises for emnet fra regeringen, medier og erhvervsorganisationer. Ønsket om en opprioriteret indsats hænger desuden sammen med, at Global Entrepreneurship Monitor projektet (GEM) i 2003 har valgt vækstvirksomheder som årets tema. Dele af de vækstanalyser der gennemføres, vil der derfor kunne trækkes på i GEM rapporten for Selvom eksisterende virksomheders involvering i CV aktiviteter typisk ikke sættes i forbindelse med vækst, viser dette projekt, at CV aktiviteter kan føre til etableringen af nye innovative virksomheder, hvor nye medarbejdere også bliver ansat. Erhvervspolitisk er projektet relevant for såvel virksomheder som for iværksætterområdet generelt, fordi projektet peger på behovet for at sammentænke de to områder. CV aktiviteter er derfor også tænkt ind i CESFOs ambition om at styrke forskning indenfor vækstområdet. En tak skal rettes til de virksomheder, som har brugt tid på at udfylde de udsendte spørgeskemaer, som danner grundlaget for den første del af denne rapport. Desuden takkes de virksomheder som har indvilliget i en telefonsamtale i forbindelse med de indledende øvelser før spørgeskemaundersøgelsen. Ydermere takkes Ribe Jernindustri A/S, Bang & Olufsen A/S og AH Bolte A/S for at deltage i en række interviews, som udgør datagrundlaget for den sidste del af rapporten. Desuden takkes Erhvervs- og Boligstyrelsen som har finansieret undersøgelsen. Også Christian Vintergaard (Institut for Ledelse, Politik og Filosofi, Handelshøjskolen i København) skal have en tak for sine inspirerende input i projektets begyndelse. Endvidere takkes Torben Bager (professor og institutleder Institut for Organisation og Ledelse, Syddansk Universitet i Kolding) for god sparring undervejs i undersøgelsesforløbet. Jane Vestergaard Møller (fuldmægtig ved Institut for Organisation og Ledelse, Syddansk Universitet i Kolding) skal også have tak for at have ydet en stor hjælp med selekteringen af mindre virksomheder fra Købmandsstandens Oplysnings Bureau samt med transskriberingen af interviews. Sidst, men ikke mindst, skal Lizette Jessen Frederiksen (studentermedhjælp ved Institut for Organisation og Ledelse, Syddansk Universitet i Kolding) have tak for at have ydet en stor hjælp ved opringning til de enkelte modervirksomheder, som er involveret i CV. Majbritt Rostgaard Evald, 2003

4

5 Indholdsfortegnelse Resume af projektets resultater Corporate venturing feltet Litteraturgennemgang af CV feltet...11 Figur 1: Terminologihierarki over entreprenørskabsfeltet Figur 2: Forskellige typer af knopskud Tabel 1: Forskellige dimensioner til at karakterisere typer af CV aktiviteter Tabel 2: Forskellige typer af modervirksomheder der involverer sig i CV Aktiviteter CV i større danske koncerner med internt ejede CVC selskaber Hvordan CV aktiviteter kan gribes an...18 Tabel 3: Oversigt over nogle succesfulde og fejlslagne knopskudstrategier Spørgeskemaundersøgelsen Introduktion til spørgeskemaundersøgelsen Udvælgelsen af mindre modervirksomheder...21 Tabel 4: Udvælgelsen af danske modervirksomheder fra KOB Modervirksomhedernes branchefordeling og størrelse i antal ansatte...23 Tabel 5: Modervirksomhederne fordelt på brancher Tabel 6: Modervirksomhedernes størrelse målt på antal ansatte Resultaterne af spørgeskemaundersøgelsen Antallet af nye knopskud og medarbejdere samt investeringsbeløb...25 Tabel 7: Fordelingen af modervirksomhederne på antal nye knopskud Tabel 8: Modervirksomhederne fordelt på investerede beløb Tabel 9: Knopskud finansieret direkte via modervirksomhedernes egenkapitalpulje Tabel 10: Antal nye medarbejdere i knopskuddene Kilden til de nye forretningsideer...28 Tabel 11: Svar på spørgsmålet: Hvor får modervirksomhederne deres nye forretningsideer fra? Tabel 12: Svar på spørgsmålet: Hvor succesfuld er forretningsideer fra tre kilder? Inkubator lignende faciliteter...30 Tabel 13: Svar på spørgsmålet: Hvilke typer af services tilbydes de nye knopskud og i hvilken grad? Fornyelsesgraden i de nye knopskud...30 Tabel 14: Svar på spørgsmålet: I hvor høj grad indebærer de nuværende knopskud en større økonomisk risiko end modervirksomhedernes modne forretningsområder? Tabel 15: Svar på spørgsmålet: Er de nye knopskud innovative og i hvilken grad? Formålet med at opstarte nye knopskud...32 Tabel 16: Svar på spørgsmålet: I hvor høj grad sigter modervirksomhedernes investeringer i nye knopskud på strategiske eller finansielle formål? Kontrollen med de nye knopskud...33 Tabel 17: Svar på spørgsmålet: I hvor høj grad fører modervirksomhedernes kontrol med de nye knopskuds målopfyldelse, og i hvor høj grad har modervirksomhederne indflydelse på de nye knopskuds ledelse? Tabel 18: Svar på spørgsmålet: Hvor ofte evalueres de nye knopskuds finansielle præstationsniveau?... 34

6 Tabel 19: Svar på spørgsmålet: Hvad har de nye knopskud bidraget positivt med og i hvilken grad? Fremtidige planer for CV aktiviteter Tabel 20: Svar på spørgsmålet: Hvilke fremtidige planer har modervirksomhederne for involvering i nye knopskud, og hvordan vurderes adgangen til de rette forretningsideer samt personer med rette teknologiske og BtB ekspertise at være? Afrunding Caseanalysen Introduktion Tre måder at gribe CV aktiviteter an på Figur 3: Forskelle i måden de tre casevirksomheder griber deres CV aktiviteteran Ribe Jernindustri A/S IndeklimaMiljø A/S Bang & Olufsen A/S New Business A/S & ICEpower A/S AH Bolte A/S AH Værksted og Maskinfabrik A/S Vækstfremmende og -hæmmende faktorer Afrunding Referencer Bilag Det udsendte spørgeskema Sektion A: Nuværende knopskud Sektion B: Effekten af nuværende knopskud Sektion C: Fremtidige planer for knopskud... 59

7 Resume af projektets resultater I det følgende vil en række resultater fra en spørgeskemaundersøgelse og en caseanalyse kort blive opridset. Resultaterne vedrører corporate venturing (CV) i Danmark, hvor fokus specielt er lagt på, hvor udbredt CV aktiviteter er blandt mindre danske virksomheder, samt hvordan mindre virksomheder griber deres knopskudsaktiviteter an og endeligt hvilke bevæggrunde, der ligger bag virksomhedernes etableringer af nye knopskud. Det skal understreges, at den type af CV aktiviteter dette projekt undersøger, er de tilfælde hvor modervirksomhederne ejer mindst 50% af ejerskabet i de nyetablerede datterselskaber. Spin-off aktiviteter, hvor der etableres nye juridiske enheder udenfor modervirksomhedernes organisatoriske rammer, med eller uden støtte fra modervirksomhederne, er således ikke medtaget. Nye divisioner eller afdelinger der etableres indenfor modervirksomhederne, men som ikke etableres som en selvstændig juridisk enhed, er heller ikke medtaget i undersøgelsen. Der eksisterer således en række CV aktiviteter foruden den type som dette projekt belyser. Resultater fra spørgeskemaundersøgelsen Ifølge VækstFonden (2002a) indikerer de seneste års vækst i antal corporate venture capital (CVC) selskaber (ca. 11 CVC selskaber), at potentialet for vækst på CV området langt fra er fuldt udnyttet endnu. Dette viser udviklingen i CVC selskabernes kapital under udvikling klart, idet kapitalen i perioden blev forøget 10 gange, således at kapitalen under forvaltning udgjorde 3 mia. kr. i 2001 mod 250 mio. kr. i 1998 (VækstFonden 2002a). Fra Vækst- Fondens side forventes det, at der i de kommende år vil komme flere større virksomheder til, som vil investere i knopskud via etableringen af flere CVC selskaber. Loftet for vækst på området er således ikke nået endnu. Opfattelsen af at CV er et potentielt vækstområde bliver til dels bekræftet af dette projekts resultater. Hidtil er let tilgængelige data fra større veletablerede koncerner kun blevet taget i betragtning, når CV områdets potentiale er blevet estimeret. Data fra mindre virksomheder som er involverede i CV aktiviteter, uden at dette er synligt for offentligheden, er ikke blevet taget i betragtning. Denne type af CV aktiviteter sættes der dog fokus på i dette projekt, og ud fra resultaterne kan det estimeres, at mindre virksomheder har etableret omkring 450 nye knopskud i perioden Ydermere viser resultaterne, at 20% af disse virksomheder ser ud til at have opstartet mere end 4 knopskud hver, hvilket indikerer at de muligvis i fremtiden vil dyrke CV aktiviteter på mere systematisk vis. Ydermere har næsten 1/3 del af modervirksomhederne investeret over 5 mio. kr. i deres knopskud. Dertil kommer, at det ud fra spørgeskemaresultaterne kan estimeres, at omkring 5500 nye medarbejdere har fundet beskæftigelse i disse nye knopskud. Derfor kan vækstpotentialet på CV området siges at være underestimeret. Resultater fra caseanalysen Udover de ca. 11 CVC selskaber som officielt figurerer i VækstFondens empiriske undersøgelse fra 2002 af corporate venture capital markedet, er endnu et CVC-selskab blevet afdækket i caseundersøgelsen. Det drejer sig om CVC-selskabet Bang & Olufsen New Business A/S. CVCselskabet er officielt blevet oprettet i år 2000, men har fungeret som en intern afdeling i Bang & Olufsen siden 1989, hvor man både har drevet forskning og udvikling samt løbende scannet 7

8 Corporate Venturing i Danmark omgivelserne for nye forretningsideer med kommercielt potentiale. I alt eksisterer der således på det danske venture marked til dato 12 CVC selskaber. Caseundersøgelsen viser også, at der eksisterer en underskov af mellemstore virksomheder, som investerer i CV aktiviteter på mere eller mindre ad-hoc basis uden dog at oprette interne CVC selskaber, som er kendetegnende for de 12 større koncerner, hvortil Bang & Olufsen A/S også er henregnet. I stedet foretages investeringerne direkte via modervirksomhedens budget. Tendensen blandt mindre virksomheder, som involverer sig i CV aktiviteter på ad-hoc basis, kan illustreres af de CV initiativer Ribe Jernindustri A/S og AH Bolte A/S har gennemført de seneste år. Derimod kan Bang & Olufsen med etableringen af ICEpower A/S være en illustration af, hvordan en større virksomhed på systematisk vis dyrker CV aktiviteter som et led i en planlagt venturestrategi. Caseanalysen har således muliggjort en nærmere undersøgelse af tre casevirksomheder, hvor deres forskellige måder at gribe CV an på kort vil blive opridset i det følgende, for at kunne give et begyndende billede af hvorfor virksomhederne ud fra forskellige bevæggrunde har involveret sig i CV aktiviteter. For det første tegner der sig et billede af, at CV aktiviteter kan være forårsaget og igangsat af ydre pres såsom teknologisk og markedsmæssigt pres, der tvinger modervirksomheder til i første omgang at søge efter nye forretningsmuligheder, der på sigt kan substituere nuværende forretningsområder. Indre pres i modervirksomheder kan endvidere være medvirkende til, at der oprettes et selvstændigt datterselskab, i stedet for at nye produkter og teknologier søges integreret side om side med de eksisterende forretningsområder i modervirksomheder. På denne måde afværges et sammenstød mellem en eksisterende og spirende virksomhedsidentitet. For det andet står det klart, at CV aktiviteter kan være igangsat intentionelt, som et led i en planlagt strategi modervirksomheder forsøger at implementere. Denne måde at gribe CV aktiviteter an på er, hvad der kendetegner større koncerner, som typisk associeres med CV. Modervirksomheder forsøger at være på forkant med de teknologiske og markedsmæssige udviklingstendenser, der er spottet i omgivelserne, og forsøger på systematisk vis at aflæse omgivelserne for nye potentielle forretningsmuligheder, der kan sikre modervirksomhedernes førende position på markedet. Etableringen af nye forretningsområder er således et systematisk forsøg på at skabe innovation i en eksisterende virksomhed. For det tredje tegner der sig et billede af, at modervirksomheder kan have en mere eller mindre klar forestilling om, at de nuværende forretningsområder skal suppleres med andre, for at kunne gardere sig mod konjunkturfølsomhed. Det vil sige, at en spirende strategi er under vejs, men metoden til at skabe et bredere forretningsfundament er stadig uklar. Ingen intentionalitet og systematik ligger således til grund for modervirksomhedens første etableringer af nye forretningsområder via knopskud. I stedet opstår de nye forretningsmuligheder på grund af tilfældigheder eller sammentræf, mens investeringerne og engagementet i de nye forretningsmuligheder er velgennemtænkte. CV aktiviteter kan således være igangsat ved tilfælde, men efterfølgende blive anset for at være i samklang med de spirende tanker om en fremtidig strategi. Afslutningsvis stiller caseanalysen også skarpt ind på den række af vækstfremmende og - hæmmende faktorer, der kan spille ind på knopskuddenes dagligdag og deres succes. Faktorerne er belyst ud fra knopskuddenes vinkel. Her er resultaterne kort opridset og vil efterfølgende blive gennemgået. Vækstfremmende faktorer: det økonomiske bagland er i orden. 8

9 Resume af projektets resultater der skabes tryghed og tillid for medarbejdere, kunder, leverandører og investorer. synergieffekter kan opstå ved salgsarbejde administrative services og kompetencer kan købes. Væksthæmmende faktorer: manglende forståelse og åbenhed i forhold til at tingene kan gøres på en anden måde. gamle rutiner har en afsmittende effekt. medarbejdere i de nye knopskud kan have svært ved at etablere deres egen virksomhedsidentitet og selvstændighed. cash-burn knopskud er udsatte lavkonjunktur perioder. ikke-relaterede knopskud er udsatte størrelser, uanset hvor godt det går modervirksomheden, fordi de konstant skal berettige deres eksistens. afstand er nyttig mellem modervirksomhedens og knopskuddenes medarbejdere, mens afstand kan være skadeligt mellem modervirksomhedens og knopskuddenes ledere. For at uddybe de vækstfremmende faktorer kan det blandt andet nævnes, at en ny virksomhed, uanset hvor relateret den er til modervirksomhedens eksisterende forretningsområder, kan have gavn af at have en velkonsolideret modervirksomhed som bagland. Dette skaber tryghed for nyansatte medarbejdere, foruden at kunder og leverandører også føler sig mere sikre på, at datterselskabet er rimelig robust og vil være i stand til at overleve de første kritiske år. Den basis af tillid, der helst skal være til stede, før end kunder og leverandører vil tage chancen og købe eller investere i de nye knopskuds produkter, skal således ikke nødvendigvis skabes fra bunden af, når man er et nyt datterselskab af en velkonsolideret modervirksomhed. De problemer, en nystartet selvstændig virksomhed kan befinde sig i, kan knopskud fra eksisterende virksomheder således til dels undgå. I forlængelse heraf kan der skabes positive synergieffekter mellem nye knopskud og modervirksomheders eksisterende forretningsområder. Modervirksomhedens eksisterende salgsnetværk kan sprede information om de nye knopskuds produkter, så nuværende kunder eller tredjemænd bliver opmærksomme på de nye produkters kvaliteter. Det samme gælder, når de enkelte knopskud laver opsøgende salgsarbejde. Her kan modervirksomhedens produkter også blive lanceret for en række kundegrupper, som man ikke tidligere har satset på. Denne synergieffekt synes at være større for de knopskud som er relateret til de eksisterende forretningsområder modervirksomheden har satset på, men mund-til-mund effekten spiller også en større rolle for ikkerelaterede knopskud. Ydermere er der mulighed for, uanset om modervirksomhederne er involverede i CV aktiviteter på systematisk vis, eller aktiviteterne er etableret på ad-hoc basis, at knopskuddene køber sig til en række administrative kompetencer. At modervirksomheden stiller disse kompetencer til rådighed for en symbolsk pris gør, at de enkelte knopskud kan spare på udgifterne til administrativt personale, lokaler, edb-faciliteter, marketings-support etc. En række væksthæmmende faktorer eksisterer også. De problemer, som opstår i forholdet mellem modervirksomhederne og deres knopskud, er ofte et resultat af, hvor relaterede knopskuddene er til de eksisterende forretningsområder. Manglende forståelse og åbenhed overfor, at tingene kan gøres på andre måder, end hvad der hidtil er blevet praktiseret i de eksisterende forretningsområder, kan være et problem, som kan gøre livet surt for ikke-relaterede knopskud. Megen tid kan gå med at legitimere og søge accept af at tingene gøres på vores egen måde. 9

10 Corporate Venturing i Danmark I det hele taget er tid en faktor, som knopskud bruger ekstrem meget af for at legitimere sig selv, uanset hvor relaterede knopskuddene er i forhold til de eksisterende forretningsområder. Tid er en central ressource, fordi knopskuddene som regel er cash-burn virksomheder det første stykke tid i deres levetid. Dette er specielt udtalt hos knopskud, hvis produkter skal videreudvikles, og hvor der er behov for yderligere forskning. Ydermere er det specielt i krisesituationer, hvor de eksisterende forretningsområder mærker nedadgående konjunktursvingninger, at cash-burn knopskud, der ikke er relaterede til modervirksomhedens forretningsområder, må kæmpe en stadig kamp for at berettige sin eksistens. I de tilfælde, hvor et ikke-relateret knopskud laver overskud, ser billedet dog selvfølgelig anderledes ud. 10

11 1 Corporate venturing feltet 1.1 Litteraturgennemgang af CV feltet Corporate venturing (CV) bliver ofte fremhævet som en forholdsvis ny aktivitet i Danmark, som eksisterende virksomheder kan involverede sig i for at investere i nye ideer, der har potentiale for at blive nye små virksomheder (VækstFonden 2002a). Betegnelsen CV associeres således typisk med større virksomheders systematiske forsøg på at styrke deres forretningsudvikling gennem etablering af nye, ofte højteknologiske, virksomheder. CV aktiviteter opfattes derfor også ofte synonymt med intentionelle, planlagte venture strategier. Dette er fx tilfældet med de CV initiativer NKT, TDC, Danfoss, Danisco, Kirkbi, Mærsk, Novo Nordisk, Radiometer, Løvens Kemiske Fabrik, VKR og Carlsberg har iværksat. I de seneste år er CV aktiviteter i Danmark specielt blevet sat i forbindelse med større koncerner, som gennem etableringen af internt ejede corporate venture capital (CVC) selskaber, investerer i nye højteknologiske virksomheder. Dette fokus er i sig selv en positiv tendens, da det at bruge større virksomheder som løftestang for vækst hidtil har været et overset fænomen i såvel den offentlige debat som i de politiske fora (Christensen 2000; Pedersen & Vintergaard 2000). Medens fokus hidtil hovedsagligt har været rettet mod traditionelle former for iværksætteri (Erhvervsministeriet 2003), retter flere forskere i disse år i stedet opmærksomheden mod den del af koncern understøttende entreprenørskab som vedrører CV aktiviteter (Christensen & Vintergaard 2000; Bager & Christensen 2002; Bromose 2003;). Men fokus på, hvordan interne CVC selskaber driver CV aktiviteter på foranledning af større koncerner, er langt fra dækkende for de forskellige typer af CV aktiviteter, der etableres i Danmark. Udover indirekte investeringer i CV aktiviteter via internt ejede CVC selskaber eller eksterne fonde, kan der også investeres i CV aktiviteter direkte fra virksomhedernes egenkapital pulje. Især er dette tilfældet, hvis virksomhederne driver CV i mindre målestok end de større koncerner, som er involverede i CV via internt ejede CVC selskaber. For at synliggøre de forskellige måder, hvorpå CV kan angribes, og indsnævre hvilke dele dette projekt vil fokusere nærmere på, kan nedenstående figur 1 anvendes. I figuren afbildes forskellige forskningsspor indenfor koncern understøttende entreprenørskab, hvis modsætning kan siges at være uafhængig entreprenørskab, som på dansk ofte betegnes som iværksætteri. Den del af koncern understøttende entreprenørskab, som dette projekt fokuserer på, er koncern virksomhedsknopskydning, hvilket i projektet betegnes som CV aktiviteter eller knopskydning. De to andre forskningsspor, som ser nærmere på strategisk reorientering eller innovationer i eksisterende virksomheder, behandles ikke i dette projekt, da disse ikke nødvendigvis fører til etableringer af nye virksomheder eller flere i beskæftigelse. Når eksisterende virksomheder involverer sig i CV kan aktiviteterne have karakter af at være interne eller eksterne. Hvor interne knopskud henviser til den række af aktiviteter, som etableres indenfor modervirksomheders organisatoriske rammer, etableres eksterne knopskud udenfor. Etableringerne kan enten foretages ved, at der indirekte eller direkte investeres i de enkelte knopskud. I dette projekt sættes der hovedsageligt fokus på de CV aktiviteter, hvor der investeres direkte i de interne knopskud. Denne del af CV aktiviteter eksisterer der ikke mange data om, samtidig med at interne direkte CV aktiviteter, frem for eksterne direkte investeringer, stadig kan spores ved at måle antallet af datterselskaber modervirksomheder opretter i løbet af en periode. Ud fra data om antal etablerede datterselskaber er det således overskueligt at gennemgå de enkelte datterselskaber for at se, i hvilken grad CV aktiviteterne er relaterede til modervirk 11

12 Corporate Venturing i Danmark somhedernes eksisterende forretningsområder. Nye knopskud anses typisk for at være af CV karakter, hvis de er nyskabende, hvad enten det angår produkter og/eller teknologi og/eller marked (Block & MacMillan 1993). Figur 1: Terminologihierarki over entreprenørskabsfeltet Kilde: Tilvirket figur af Sharma & Chrisman 1999 oversat til dansk. Spændet i typer af virksomhedsknopskydninger kan opdeles alt efter, hvor meget modervirksomheden er involveret i CV aktiviteterne (VækstFonden 2002a). Interne CV aktiviteter kræver typisk betydelig involvering fra modervirksomhedens side, samtidig med at risikoen med de investeringer, der foretages, er relativ høj, idet modervirksomheden bærer hele ejerskabet. Ved eksterne CV aktiviteter er involveringen derimod lavere og investeringsrisikoen er typisk isoleret til den nye virksomhed, fordi modervirksomheden som regel deler ejerskabet med andre eksterne investorer. Når der skal henvises til forskellige typer af interne og eksterne CV aktiviteter fremhæves Roberts (1980) typologi ofte (VækstFonden 2002a; se figur 2). CV typerne går netop på distinktionen mellem interne og eksterne CV aktiviteter samt behovet for involvering fra modervirksomhedens side. Den første type af knopskud venture capital er ifølge Roberts udtryk for en type af ekstern virksomhedsknopskydning, hvor modervirksomheden, i lighed med traditionelle venture kapitalister, blot stiller kapital til rådighed og forventer et finansielt afkast. Termen venture nurturing dækker over en type af ekstern virksomhedsknopskydning, hvor en større virksomhed har erhvervet sig en del af egenkapitalen i en mindre virksomhed til gengæld for ledelseskompetence. Venture spin-off er betegnelsen for en ny virksomhed, som er et produkt af modervirksomhedens interne R&D afdeling. Denne type virksomhedsknopskydning opnår finansiel støtte fra modervirksomheden, men placeres udenfor modervirksomhedens organisatoriske rammer. Et new-style joint venture er et samarbejde mellem to større virksomheder om etableringen af en ny virksomhed. Venture melding er, som navnet angiver, en kombination af de øvrige venturetyper. Internal venture er sluttelig udtryk for intern virksomhedsknopskydning, hvor modervirksomheden har højeste grad af involvering, hvad 12

13 Kapitel 1 Corporate Venturing feltet skydning, hvor modervirksomheden har højeste grad af involvering, hvad enten investeringerne foretages direkte eller indirekte via et internt ejet CVC-selskab. Figur 2: Forskellige typer af knopskud Eksterne knopskud Interne knopskud Venture capital Venture nurturing Venture spin-off New-style joint venture Venture merging og melding Internal venture Lav involvering og risiko Høj involvering og risiko Egenkapitalinvesteringer i små virksomheder Egenkapitalinvesteringer i små virksomheder, suppleret med ledelsesassistance Virksomheders spin-offs af nye ideer som separate virksomheder med finansiel støtte Medarbejderes spin-offs uden finansiel støtte Store og små virksomheder deler partnerskabet og investeringen i et nyt knopskud Kombinationer af ovenstående strategier Udvikling af et internt knopskud, som er mere eller mindre relateret til de eksisterende forretningsområder Kilde: Model fra VækstFonden 2002a tilvirket fra Roberts 1980: 136. Typisk arbejder de fleste større virksomheder med kombinationer af ovenstående typer af knopskud, når dette ud fra en strategisk betragtning synes at være en nødvendig option. Skellet mellem interne og eksterne CV-aktiviteter samt skellet mellem behovet for højere og lavere grad af involvering kan dog indledningsvis give et billede af, hvilke typer af virksomhedsknopskydninger der findes. Dimensionerne er de oftest anvendte, når forskere forsøger at skelne mellem forskellige CV aktiviteter. Men også andre dimensioner kan være med til at kaste lys over forskellige typer af knopskud. I tabel 1 oplistes en række dimensioner, som er anvendt af forskere i CV feltet over tid. Dataene er fremkommet på baggrund af et litteraturstudie. 13

14 Corporate Venturing i Danmark Tabel 1: Forskellige dimensioner til at karakterisere typer af CV aktiviteter Forfatter(e) Typer af CV aktiviteter Klassifikations-dimension(er) von Hippel (1977) o Internal corporate ventures -Internt eller eksternt placeret. o External corporate ventures Roberts (1980) Venture capital (E) -Internt eller eksternt placeret. Venture nurturing (E) -Behov for høj eller lav involvering. Venture spin-off (E) New-style joint ventures (E) Venture merging & melding (E/I) Internal venturing Rind (1981) o New venture division (I) o Wholly-owned ventures (I) o New-style joint ventures (E) o Direct venture capital (E) Burgelman (1983) Internal corporate ventures External corporate ventures Sykes (1986) o Internal ventures o Venture capital investments (E) Jolly & Kayama Company-wide task forces (I) (1990) Informal, voluntary teams (I) Corporate support staff (I) New venture department (I) New venture company (I) Ginsberg & Hay o Internal corporate venturing (1994) o Entrepreneurial partnership (E) Sharma & Chrisman External corporate venturing (1999) Internal corporate venturing Zahra, Jennings & o Internal corporate ventures Kuratko (1999) o External corporate ventures Miles & Covin Internal venturing (2002) External venturing -Internt og eksternt placeret. -Behov for høj eller lav grad af overvågning og kontrol. -Internt og eksternt placeret. -Formelt eller uformelt iværksat. -Internt eller eksternt placeret. -Internt eller eksternt placeret (kun de interne typer af knopskud oplistes). -Behov for høj eller lav grad af overvågning og kontrol. -Internt eller eksternt placeret. -Internt eller eksternt placeret. -Internt eller eksternt placeret. -Formelt eller uformelt iværksat. -Internt eller eksternt placeret. -Direkte og indirekte investering Kilde: Egen udformning. Note: Når det ikke fremgår indlysende, hvilke typer af knopskud, der er internt eller eksternt placeret, er der i parentes tilføjet et E for ekstern eller I for intern i tabellen. De fleste forskere gør brug af Roberts måde at skelne de enkelte knopskud fra hinanden. En variant af Roberts måde at graduere behovet for involvering på er den dimension Rind (1981) samt Jolly & Kayama (1990) anvender. Dimensionen bygger på den samme grundlæggende forståelse af, hvordan forholdet mellem modervirksomhed og de enkelte knopskud kan være. Men, i stedet for at tale om i hvilken grad modervirksomheder involverer sig i de enkelte knopskud, tales der i stedet om, hvilke typer af knopskud der fordrer høj grad af kontrol og overvågning. Her er buddet, at interne knopskud kræver høj grad af kontrol, hvor egenkapital investeringer i eksterne knopskud kræver mindre grad af overvågning og kontrol. En anden måde at skelne mellem typer af knopskud på er, som Burgelman (1983) samt Zahra, Jennings & Kuratko (1999) har gjort det, at undersøge kilden til knopskuddene. Er de handlinger og ideer, der ligger til grund for de enkelte knopskud, formelt eller uformelt sat i værk. Det vil sige, er knopskuddene et resultat af en top-down eller en bottom-up proces. Burgelmans samt Zahra, Jennings & Kuratkos skel går kun på, hvordan ideen til en CV aktivitet startes op indenfor eksisterende virksomheder. 14

15 Kapitel 1 Corporate Venturing feltet Endvidere kan det være nyttigt at skelne mellem, hvordan investeringerne i de enkelte knopskud foretages. Denne dimension gør Miles & Covin (2002) brug af. Investeres der indirekte i nye knopskud skal det forstås som, at investeringerne finder sted via et internt ejet CVC-selskab eller en uafhængig venture fund, og investeres der direkte sker dette via modervirksomhedens egenkapital pulje. Det er blandt andet også denne dimension, der er anvendt i dette projekt for at belyse den særlige gruppe af mindre danske modervirksomheder, der investerer direkte via deres egenkapital pulje i nye knopskud. Fællesnævneren for hovedparten af de oplistede dimensioner er, at de tager udgangspunkt i at CV aktiviteter foregår som en del af en planlagt strategi, der på systematisk vis skal sikre etableringen af nye knopskud. Kun i to tilfælde, Burgelman samt Zahra, Jennings & Kuratko, tales der om, at CV aktiviteter kan opstå uformelt som et resultat af en intern bottom-up beslutningsproces. Ingen af dimensionerne er således møntet på den række af CV aktiviteter, som foregår mindre synligt, og som ikke er intenderet som et led i en planlagt venture strategi. Foruden at forskellige typer af knopskud kan oplistes og skelnes fra hinanden ved hjælp af ovenstående dimensioner, kan det dermed også være nødvendigt at skelne mellem, hvordan involveringen i CV aktiviteter gribes an. Foruden at større virksomheders involvering i nye knopskud kan variere på grund af forskellige typer af knopskud, kan virksomheders involvering i CV aktiviteter også variere med hensyn til, hvor systematisk, intentionelt og officielt de griber etableringen af nye knopskud an. De meget synlige virksomheder investerer typisk indirekte via internt ejede CVCselskaber eller eksternt ejede venture kapital fonde, hvorimod de modervirksomheder, som driver CV i mindre målestok, typisk er kendetegnet ved, at de selv investerer direkte i forskellige former for knopskud. Der kan således også skelnes mellem, hvor synligt virksomheder ønsker, eller er bevidste om, at deres CV aktiviteter er for offentligheden, aktiemarkedet eller dem selv. Teoretisk set burde kombinationen af behovet for involvering og graden af synlighed skabe forskellige grupperinger af virksomheder, alt efter hvor involverede og synlige de er med deres CV aktiviteter samt hvilke typer af knopskud, de investerer i. Dette er forsøgt illustreret i tabel 2. Tabel 2: Forskellige typer af modervirksomheder, der involverer sig i CV aktiviteter Høj grad af involvering (interne og eksterne knopskud) Lav grad af involvering (eksterne knopskud) Høj grad af synlighed Koncern inkubatorer Koncern venture kapitalister Lav grad af synlighed Koncern business angels Lotto koncerner Kilde: Egen udformning Ganske få danske koncerner ser ud til at arbejde systematisk og synligt med enten interne eller eksterne CV aktiviteter. Ifølge VækstFonden (2002b) eksisterer der i Danmark på nuværende tidspunkt 11 koncerner, som aktivt forsøger at implementere og efterleve en række forskellige venturestrategier, hvor nye virksomheder etableres internt i eller eksternt koncernernes organisatoriske rammer. Den type af koncerner, som arbejder bevidst med intern eller ekstern CV, kaldes i tabellen for henholdsvis koncern inkubatorer og koncern venture kapitalister. Koncerner, som intentionelt arbejder på at skabe interne knopskud, benævnes koncern inkubatorer, 15

16 Corporate Venturing i Danmark fordi disse ofte i lighed med offentlige og private inkubatorer er kendetegnet ved at tilbyde en række services i form af rådgivning og tidlig seed kapital, foruden adgang til en række fysiske faciliteter. Koncerner som intentionelt investerer i eksterne CV aktiviteter kaldes for koncern venture kapitalister i tabellen, fordi de i lighed med klassiske venture kapitalister, primært finansierer nyetablerede virksomheder uden dermed at investere megen tid i de nye virksomheder. Til forskel fra koncerner som arbejder systematisk, intentionelt og synligt med intern eller ekstern CV findes der ingen officielle tal på, hvor mange koncerner og virksomheder der uofficielt investerer i nye interne eller eksterne knopskud. Der er dog ingen tvivl om, at disse aktiviteter også findes, hvilket spørgeskemaundersøgelsen vil give et billede af. Omfanget af aktiviteterne er dog ikke blevet undersøgt nærmere før nu. Den type af koncerner, som mere eller mindre bevidst vælger at investere i nye knopskud, men hvor involveringen i CV aktiviteter ikke er tænkt ind som en del af en planlagt strategi, kaldes i tabellen for koncern business angels og lotto koncerner. Koncern business angels stiller i lighed med koncern inkubatorer op med en række støttefunktioner for nyetablerede virksomheder, men etablerer ikke i første omgang nye virksomheder ud fra et bevidst ønske om at synliggøre og videreudvikle virksomhedens langsigtede indtjeningsfundament og værdiskabelse. Tværtimod støtter de op om etableringen af en ny virksomhed, fordi de i lighed med business angels falder for den gode idé, som de mener, der også er økonomisk potentiale i på kort sigt. Lotto koncerner er i lighed med koncern venture kapitalister kendetegnet ved at ville finansiere nye virksomheder, uden dermed at ville investere tid i projektet. De investerer således, fortrinsvis som et engangsforetagende, i en ny virksomhed, fordi der eksisterer et økonomisk potentiale, men uden at dette potentiale skal ligge til grund for eller synliggøre modervirksomhedens langsigtede indtjeningsfundament og værdiskabelse. Vores viden om de forskellige former for CV er således sparsom på visse områder. Den viden som indtil videre er samlet på området vedrører typisk koncerner, som investerer i nye, højteknologiske virksomheder via CVC-selskaber eller via eksterne fonde. I Danmark eksisterer der på nuværende tidspunkt ca. 11 CVC-selskaber (VækstFonden 2002b), som på vegne af et modervirksomhed investerer i nye, højteknologiske virksomheder. Det vil sige, at kun halvdelen af tabel 1 hidtil er blevet belyst og undersøgt nærmere. I dette projekt sættes der hovedsageligt fokus på den gruppe af eksisterende virksomheder, som i tabellen betegnes Koncern business angels. 1.2 CV i større danske koncerner med internt ejede CVC selskaber CVC-selskaber er et nyere fænomen i Danmark. Størsteparten af dem er kommet til siden 1999 (ca. 75% jf. VækstFonden 2002b). I USA er de første investeringer i knopskud allerede blevet registreret i 1960 erne. I dag har dette givet sig udslag i, at CVC-aktiviteter fylder mere og mere på det samlede amerikanske venturemarked. I 1990 stod de amerikanske koncerner for ca. 5% af de samlede ventureinvesteringer og i 2000 for hele 10%. Stigningen skyldes, at adskillige koncerner efterhånden har oparbejdet kompetencer i at foretage CVC-investeringer, oparbejdet en stærk markedsposition, gode forbindelser til venturekredse og et godt omdømme blandt ideindehavere. Typisk fremhæves 3M i 80 erne og Kodak i 90 erne for at være eksempler på succesfuld koncern understøttende entreprenørskab i form af interne CV aktiviteter (Roberts & Berry 1985; Ginsberg & Hay 1994). Sammenlignes danske CVC-selskabers ventureinvesteringer med andre typer af danske ventureinvestorer, såsom offentlige og private inkubatorer, ventureselskaber og private equity selskaber, står CVC-selskaberne for hele 20% af de samlede ventureinvesteringer i 2001 (VækstFonden 2002b). Dette er et samlet investeringsniveau, som er steget støt de seneste år. Stigningerne 16

17 Kapitel 1 Corporate Venturing feltet indikerer, at de danske CVC-investeringer, i lighed med de amerikanske, kommer til at fylde mere og mere på det samlede venture marked. Der er således potentiale for, at det danske CVCmarked kan udvikles yderligere de kommende år, hvis såfrem den offentlige politik støtter op om denne nye måde at drive forretning på. At der gemmer sig et vækstpotentiale i ventureinvesteringer er helt i tråd med, at flere og flere større, danske virksomheder aktivt forsøger at implementere og efterleve en række forskellige venturestrategier. Venturestrategierne har til formål at sikre modervirksomhedernes langsigtede indtjeningsfundament og værdiskabelse. Milliard salget af den højteknologiske NKT vækstvirksomhed Giga A/S til den amerikanske koncern Intel i år 2000 huskes sikkert som det klareste eksempel på en dansk succeshistorie (Evald 2002b). Dansk Industris regi har en gruppe af større, danske koncerner dannet en erfagruppe kaldet Corporate Venture Club for at styrke udviklingen af koncern understøttende entreprenørskab, hvor både intern og ekstern virksomhedsknopskydning fremmes. Koncernerne har det til fælles, at de ønsker at fremelske kompetencer in-house, der kan skabe nye forretningsmuligheder og diversificere virksomhedernes vidensbase. Udover at koncernerne er særlig interesserede i at investere i nye, højteknologiske virksomheder, der har et stort vækstpotentiale, kalkulerer de således også med øgede økonomiske og kompetencemæssige ressourcer. Koncernernes forventninger bliver i VækstFondens (2002b) seneste analyse af det danske venturemarked konkret bekræftet. Resultaterne viser, at venturefinansierede virksomheder hurtigere får flere medarbejdere og hastigere øger omsætningen end andre virksomheder. Ydermere har større koncerner den fordel til forskel fra traditionelle ventureselskaber, at de igennem længere tid typisk har opbygget teknologisk ekspertise, finansielle midler, fysiske faciliteter samt interne og eksterne netværk, som giver dem en række fordele frem for de nyligt etablerede offentlige innovationsmiljøer. Investeringerne foretages typisk i de tidligste stadier af knopskuddenes udvikling, som ifølge VækstFonden (2002a) svarer til seed- og start-up fasen. De knopskud, der er tale om, befinder sig dermed enten på et meget tidligt forsknings- og udviklingsstadie (udviklingsvirksomheder), hvor der ofte er behov for supplerende kompetencer af administrativ og ledelsesmæssig karakter, foruden tålmodig og risikovillig kapital, eller befinder sig på et tidligt vækststadie (vækstvirksomheder), hvor et færdigudviklet produkt er klar til markedsintroduktion. Ved vækstvirksomheder er der ofte behov for kapitaltilførsel til dækning af logistik- og markedsføringsomkostninger samt opbygning af salgsnet. Den venturekapital som større virksomheder tilfører nye, højteknologiske virksomheder er således vanskelig at mobilisere via traditionelle finansieringskilder, fordi der hersker høj usikkerhed om virksomhedernes produktkvalitet og fremtidige relevans (VækstFonden 2002b). Større virksomheder er i de fleste tilfælde i stand til at stille denne type af kapital til rådighed, fordi de foruden en større egenkapital (investeringspulje) ofte besidder unikke branchespecifikke kompetencer samt har et naturligt netværk i markedet, som er dannet gennem kendskab til leverandører, konkurrenter og potentielle kunder. Derudover er der en række fordele ved den måde større virksomheder griber deres investeringer an på, idet de typisk arbejder med lange tidsperspektiver på investeringerne (Ifølge VækstFonden 2002a kan en investering ofte først realiseres efter en tidshorisont på 5-7 år, fordi der netop investeres i de tidligste stadier af virksomhedernes udvikling). Ydermere er de villige til at investere i udviklingsprojekter, hvor der hersker stor uvished om resultatets anvendelighed, og de er som regel villige til at involvere sig aktivt i de nye, højteknologiske virksomheders strategi, udvikling og ledelse (Evald 2002a). Det 17

18 Corporate Venturing i Danmark er netop disse kendetegn der gør større virksomheder til attraktive investorer, og derfor er de også interessante set i et samfundsøkonomisk perspektiv. De investeringer, koncerner tager del i, kan foretages ud fra ønsker om såvel finansielle som strategiske afkast, hvor de strategiske målsætninger typisk er at opnå adgang til nye markeder, få indblik i nye teknologier og at supplere det eksisterende udbud af produkter. Større koncerner investerer således i praksis på flere måder, som kan betyde mere eller mindre engagement fra modervirksomhedens side. 1.3 Hvordan CV aktiviteter kan gribes an Selvom ovenstående gennemgang ikke omfatter det brede spektrum af CV aktiviteter, der foregår i Danmark, men kun snævert oplister de resultater og effekter CVC-selskaber har bidraget med, er der er næppe tvivl om, at koncern understøttende entreprenørskab i form af intern eller ekstern virksomhedsknobskydning er en lovende strategi på flere forskellige måder. Koncern understøttende entreprenørskab sikrer ikke bare større virksomheders langsigtede indtjeningsfundament og værdiskabelse, men tilfører også det danske samfund dynamik, forandringskraft, vækst i beskæftigelsen samt innovativ tilvækst i form af generering af nye innovative forretningsideer, som kan kommercialiseres (Dansk Industri 2002). Men er der udelukkende fordele ved de forskellige typer af knopskud? Ses der nærmere på den litteratur som behandler CV træder et centralt dilemma frem, som kan have indflydelse på omfanget af vækst, og dermed hvor succesfuld koncern understøttende entreprenørskab kan blive. Det centrale dilemma er, hvor tæt forholdet mellem modervirksomheden (og eventuelt CVC-selskabet) og de nye knopskud skal være for at virke optimalt (Sorrentino & Williams 1995). I de tilfælde, hvor en større koncern involverer sig aktivt i en nyetableret virksomhed både strategisk, udviklings- og ledelsesmæssigt, er det stadig nødvendigt, at den eller de personer, som udpeges til daglige ledere af den nye virksomhed, får tildelt et handlerum, hvori de kan lede den nye virksomhed, således at den nye virksomhed opfattes som en selvstændig enhed. Dette er således et argument, der sætter spørgsmålstegn ved det ideelle ved intern virksomhedsknopskydning, som dette projekt sætter fokus på. På den ene side kan et tæt forhold mellem den eksisterende og nyetablerede virksomhed skabe muligheder for formel og uformel sparring, hvilket kan være værdiskabende i sig selv (Fast 1979; Sykes 1986). På den anden side kan et for tæt forhold dræbe det entreprenante og ideskabende arbejdsmiljø, den nye virksomhed er karakteriseret ved, fordi modervirksomhedens normer, regler og værdier eksplicit eller implicit forventes at blive efterlevet i den nye virksomhed (Burgelman 1983; Day 1989). Det er således interessant at se nærmere på de fordele og ulemper, der skabes, når virksomheder involverer sig i interne knopskud. Dermed kan nogle af de væksthæmmende og -fremmende faktorer, der eksisterer, også belyses. Fx undersøger Simon, Houghton & Gurney (1999) ud fra en gennemgang af CV litteraturen, hvordan større virksomheder på en gang kan håndtere autonomi i og kontrol overfor deres interne knopskud. Ifølge Simon, Houghton & Gurney eksisterer der et hul i CV litteraturen om interne knopskud, selvom dette emne er et af de mest beskrevne områder indenfor CV litteraturen. Forfatterne mener, at minimeringen af sandsynligheden for større økonomiske tab i interne knopskud via kontrol er et overset område. Traditionelt har forskere udelukkende fokuseret på, hvordan større virksomheder kan maksimere sandsynligheden for nye knopskuds succes via et højt autonomi niveau (henviser til Block & MacMillan, 1993). Men som forfatterne i artiklen argumenterer, er der flere cases som viser, at frie tøjler langt fra er nok for at sikre sandsynligheden for knopskuds succes. Snarere viser casene, at for frie tøjler kan være lige så fatale 18

19 Kapitel 1 Corporate Venturing feltet for knopskuddenes fremtid som for meget kontrol. En balance mellem disse størrelser er således rekommanderet af forfatterne. I artiklen refereres der til en række empiriske cases af interne virksomhedsknopskydninger, hvor flertallet har fejlet og enkelte har haft succes. De virksomheder, som har fejlet, er netop karakteriseret ved at give deres nye knopskud for frie tøjler. Tabel 3: Oversigt over nogle succesfulde og fejlslagne knopskudstrategier Større virksomheder som fejlede interne Større virksomheder som fik succesfulde knopskud (9 i alt) interne knopskud (5 i alt) -Kodak (Kanter; Richardson, North & Morgan, 1991). pany (3M) (Mitsch, 1990) -Minnesota Mining and Manufacturing Com- -FedEx (Mintzberg & Quinn, 1996) -Matsushita (Mintzberg & Quinn, 1966 in -RCA, CBS, DuPont, TRW, Gulf & -Western Simon, Houghton & Gurney 1999) (Porter, 1987 in Simon, Houghton & Gurney - Rhône-Poulenc Rorer of France (Layman, 1999) 1993 in Simon, Houghton & Gurney 1999) -Exxon Corporation (Block & MacMillan, -IBM (Scannell, 1991 in Simon, Houghton & 1993) Gurney 1999) -Nestle Chemicals of Finland (Alperowicz, -Raytheon (Kanter, North, Richardson, 1993 in Simon, Houghton & Gurney 1999) Ingols & Zolner, 1991) Kilde: Egen udformning på basis af den række af virksomheder som oplistes i artiklen af Simon, Houghton & Gurney De empiriske resultater, Thornhill & Amit (2000) frembringer, understøtter til dels den analyse Simon, Houghton & Gurney har udarbejdet. Udgangspunktet er stadig den uenighed, der eksisterer i CV litteraturen, vedrørende, hvor tæt relateret en modervirksomhed skal (bør) være med et nyt knopskud. På den ene side kan et tæt forhold medføre, at knopskuddet kan anvende de kompetencer og ressourcer, modervirksomheden har opbygget igennem tiderne. På den anden side kan et højt niveau af autonomi i knopskuddet forhindre, at inerti og bureaukratisering fra modervirksomhedens side bremser knopskuddets vækst. Thornhill & Amit er af den opfattelse, at knopskud, som opnår topledelsens støtte i form af opbakning og accept, oplever større grad af succes end de knopskud, som mangler denne sociale opbakning. Desuden er det forfatternes antagelse, at knopskud opnår større grad af succes, hvis modervirksomhederne kontrollerer deres knopskuds økonomiske præstationer i stil med modervirksomhedens eksisterende divisioner i stedet for at behandle knopskuddene som isolerede enheder. De empiriske resultater bekræfter de to antagelser, idet et tæt internt strategisk fit mellem modervirksomhed og det enkelte knopskud har en positiv effekt på knopskuddets præstationer. Men Thornhill & Amit går også skridtet videre, idet de forsøger at undersøge, hvordan forholdet mellem modervirksomhed og det enkelte knopskud udvikles over tid. Her peger de empiriske resultater på, at behovet for social accept og opbakning samt behovet for kontrol i de fleste tilfælde udvikler sig over tid. Behovet for den økonomiske kontrol formindskes for størsteparten af knopskuddene jo mere de modnes. Dertil kommer, at behovet for den sociale accept og opbakning vedbliver med at eksistere uanset knopskuddenes alder. Der findes dog også enkelte empiriske resultater, som går imod det typiske billede. Enkelte knopskud oplever over tid et større fokus på finansielle mål, samtidig med at involveringen fra topledelsens side formindskes. Disse resultater giver også mening, idet større finansiel uafhængighed ofte medfører større finansiel ansvarlighed. Endvidere, når et knopskud opnår både uafhængighed og ansvarlighed, er der mindre brug for topledelsens luftdækning. 19

20 Corporate Venturing i Danmark Birkinshaw, Batenburg & Murray (2002) synes at være knap så sikre på opskriften på succes, når det gælder interne knopskud. I deres undersøgelse opsummerer forfatterne en række empiriske resultater vedrørende CV, som de har opnået på baggrund af en række interviews med ledere fra 40 større virksomheder i 8 lande og indhentelse af data fra 95 CVC-selskaber verden over. Udgangspunktet for artiklen er de tre popularitetsbølger, CV aktiviteter synes at have været igennem siden 1960 erne op til 2002 i USA. Forhåbningen er, at de fejltagelser og erfaringer større virksomheder har gjort sig igennem de seneste årtier vil smitte af på den kommende popularitetsbølge. Forfatterne er dog klart skeptiske overfor større virksomheders evne til at udvikle succesfulde CV aktiviteter. Skepsisen er afstedkommet af, at knopskud som regel bliver behandlet som misfits af modervirksomhedens eksisterende forretningsområder. Misfits are always the first things to be killed off whenever high-level strategic changes are done or whenever problems arise (Birkinshaw, Batenburg & Murray 2002: 14). De problemer, CV synes at have afstedkommet i de tre vækstperioder, kan opdeles i tre punkter. For det første viser resultaterne, at de fleste CVC-selskaber havde multiple mål i stedet for et præcist mål med deres CV aktiviteter. Desuden viser resultaterne, at der ikke eksisterede tilstrækkelig ledelsesmæssig opbakning for CV aktiviteterne med det resultat til følge, at nødvendige kompetencer og kapabiliteter ikke blev udviklet. Endelig blev kompensationssystemer ikke sat i forbindelse med knopskuddenes vækst. Men forfatterne går også skridtet videre, og oplister en række succeskriterier, som de mener, er centrale for, at større virksomheder opnår succes med CV aktiviteter. Kriterierne er dog langt fra blevet efterfulgt af større virksomheder i de tre vækstperioder. Nøgle succeskriterierne er: Klare mål og en struktur som støtter op omkring disse mål, Opbygningen af specialiserede kompetencer, Separering af CVC-selskaber og modervirksomhed, Kritisk masse og støtte fra højt niveau. Desuden konkluderer forfatterne, at interne CV aktiviteter ikke bør anses for at være den eneste måde at udvikle større virksomheder på, men som en blandt andre udviklingsmuligheder, der med klare fordele kan kombineres med opkøb af andre virksomheder og allianceindgåelser. Dertil kommer, at interne CV aktiviteter kan være årsagen til, at en række kompetencer, udover de kompetencer der udvikles i forbindelse med dannelsen af nye knopskud, bliver fremmet i større virksomheder. Kompetencerne kan være en udpræget entreprenant tankegang hos medarbejderne generelt, kommercielle kompetencer hos medarbejderne generelt, netværk inden- og udenfor den større virksomhed, generel sans for hvordan markeder udvikler sig samt fornemmelse for, hvornår der skal investeres i projekter, eller hvornår projekter skal nedlægges. Der er således en række resultater, der peger i retning af, hvilke vækstfremmende og - hæmmende faktorer der kan være forbundet med at etablere interne knopskud. Resultaterne er dog udelukkende blevet til på baggrund af større koncerners erfaringer med knopskud. Derfor vil der i caseanalysen også blive set nærmere på, hvordan forholdet mellem mindre modervirksomheder og deres knopskud beskrives. Men før caseanalysen præsenteres, vil resultaterne fra spørgeskemaundersøgelsen blive introduceret for at afdække omfanget af mindre danske modervirksomheders CV aktiviteter. 20

Det danske marked for venturekapital

Det danske marked for venturekapital 21 Det danske marked for venturekapital UDVIKLINGEN PÅ DET DANSKE VENTUREMARKED Venturekapital er risikovillige og langsigtede investeringer i unoterede virksomheder med et betydeligt udviklingspotentiale.

Læs mere

ANALYSE AF DE DANSKE VENTUREFONDSFORVALTERE Hvad kan vi lære af de sidste 15 års ventureinvesteringer?

ANALYSE AF DE DANSKE VENTUREFONDSFORVALTERE Hvad kan vi lære af de sidste 15 års ventureinvesteringer? ANALYSE AF DE DANSKE VENTUREFONDSFORVALTERE Hvad kan vi lære af de sidste 15 års ventureinvesteringer? STATUS PÅ DET DANSKE VENTUREMARKED Det danske venturemarked er kommet langt siden de første investeringer

Læs mere

ANALYSE AF 1. OG 2. KVARTAL 2010: Det danske venturemarked investeringer og forventninger. fokus på opfølgningsinvesteringer. dvca

ANALYSE AF 1. OG 2. KVARTAL 2010: Det danske venturemarked investeringer og forventninger. fokus på opfølgningsinvesteringer. dvca ANALYSE AF 1. OG 2. KVARTAL 2010: Det danske venturemarked investeringer og forventninger fokus på opfølgningsinvesteringer i 2010 dvca DVCA Danish Venture Capital & Private Equity Association er brancheorganisation

Læs mere

Corporate venturing blandt etablerede, mindre virksomheder. En undersøgelse af tre casevirksomheder fra Koldingområdet

Corporate venturing blandt etablerede, mindre virksomheder. En undersøgelse af tre casevirksomheder fra Koldingområdet Corporate venturing blandt etablerede, mindre virksomheder En undersøgelse af tre casevirksomheder fra Koldingområdet Majbritt Rostgaard Evald Center for Småvirksomhedsforskning Syddansk Universitet 2005

Læs mere

2 Den lille bog om kapitalfonde

2 Den lille bog om kapitalfonde EVCA_LBPE_Danish CS5_FA_V3.indd 1 30/10/2013 12:49 2 Den lille bog om EVCA_LBPE_Danish CS5_FA_V3.indd 2 30/10/2013 12:49 3 Den lille bog om Virksomhedsejere findes i flere forskellige former. Nogle virksomheder

Læs mere

OPGØRELSE AF 1. KVARTAL 2014. Det danske venturemarked investeringer og forventninger

OPGØRELSE AF 1. KVARTAL 2014. Det danske venturemarked investeringer og forventninger OPGØRELSE AF 1. KVARTAL 2014 Det danske venturemarked investeringer og forventninger Kvartalsopgørelse det danske venturemarked DVCA og Vækstfonden samarbejder om at lave kvartalsvise opgørelser af det

Læs mere

Bilag om markedet for risikovillig kapital 1

Bilag om markedet for risikovillig kapital 1 DANMARK I DEN GLOBALE ØKONOMI SEKRETARIATET FOR MINISTERUDVALGET Prins Jørgens Gård 11, 1218 København K Telefon 33 92 33 - Fax 33 11 16 65 Dato: 12. januar 26 Bilag om markedet for risikovillig kapital

Læs mere

Business angel survey November 2017

Business angel survey November 2017 Business angel survey 2017 November 2017 Introduktion Baggrund og formål: Vækstfonden, Keystones og Danish Business Angels (DanBAN) har i samarbejde igen i år gennemført en større kortlægning af danske

Læs mere

Status på det danske venturemarked: Mere kapital, flere exitter og bedre afkast

Status på det danske venturemarked: Mere kapital, flere exitter og bedre afkast INDLÆG TIL DVCAS NYHEDSBREV Status på det danske venturemarked: Mere kapital, flere exitter og bedre afkast Ditte Rude Moncur, analysechef Et langt sejt træk For dansk økonomi var 2014 en blanding af gode

Læs mere

benchmarking 2011: Danmark er nummer fem i Europa

benchmarking 2011: Danmark er nummer fem i Europa benchmarking 2011: Danmark er nummer fem i Europa Vækstfonden Vækstfonden er en statslig investeringsfond, der medvirker til at skabe flere nye vækstvirksomheder ved at stille kapital og kompetencer til

Læs mere

BENCHMARKING 2012: Markedet for innovationsfinansiering

BENCHMARKING 2012: Markedet for innovationsfinansiering BENCHMARKING 2012: Markedet for innovationsfinansiering Vækstfonden Vækstfonden er en statslig investeringsfond, der medvirker til at skabe flere nye vækstvirksomheder ved at stille kapital og kompetencer

Læs mere

Benchmark af venturemarkedet 2017

Benchmark af venturemarkedet 2017 Benchmark af venturemarkedet 2017 Benchmarking hvorfor og hvordan? For at følge udviklingen på det danske venturemarked sammenligner vi det danske marked med 15 andre europæiske lande. Vi måler på seks

Læs mere

Venturefinansierede virksomheder i Danmark

Venturefinansierede virksomheder i Danmark APRIL 2014 Venturefinansierede virksomheder i Danmark Hvem er de? Og hvem er personerne bag? Hvad investerer danske VC ere i? Denne analyse giver et indblik i, hvordan ventureinvestorernes præferencer

Læs mere

TILBUD TIL VIRKSOMHEDER: Få tilknyttet en erhvervsøkonomistuderende (HA) inden for Entreprenørskab og Innovation

TILBUD TIL VIRKSOMHEDER: Få tilknyttet en erhvervsøkonomistuderende (HA) inden for Entreprenørskab og Innovation TILBUD TIL VIRKSOMHEDER: Få tilknyttet en erhvervsøkonomistuderende (HA) inden for Entreprenørskab og Innovation Studienævn for Erhvervsøkonomi i Kolding Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse

Læs mere

Kapitalindeks Risikovillig kommerciel finansiering. Ole Bruun Jensen

Kapitalindeks Risikovillig kommerciel finansiering. Ole Bruun Jensen Kapitalindeks 2017 - Risikovillig kommerciel finansiering Ole Bruun Jensen Danske SMV er hentede ca. 2,5 mia. kr. i risikovillig kommerciel finansiering i 2015 Risikovillig kommerciel finansiering i 2015

Læs mere

Bedre adgang til risikovillig kapital til iværksættere og små og mellemstore virksomheder

Bedre adgang til risikovillig kapital til iværksættere og små og mellemstore virksomheder Bedre adgang til risikovillig kapital til iværksættere og små og mellemstore virksomheder 1. Baggrund Iværksættere og små og mellemstore virksomheder er centrale for, at vi igen får skabt vækst og nye

Læs mere

Det danske marked for venture- og buyout-kapital. Kvartalsopgørelse Q4 2015

Det danske marked for venture- og buyout-kapital. Kvartalsopgørelse Q4 2015 Det danske marked for venture- og buyout-kapital Kvartalsopgørelse Q4 2015 Hovedkonklusioner: Det danske marked for buyout- og venturekapital Markedet for venturekapital Samlet set er de danske venturefondes

Læs mere

af din vækstvirksomhed Finansieringsdag 08 Penge til vækst 3. oktober 2008

af din vækstvirksomhed Finansieringsdag 08 Penge til vækst 3. oktober 2008 Partnerkapital finansiering af din vækstvirksomhed Finansieringsdag 08 Penge til vækst 3. oktober 2008 Om Vækstfonden Vækstfonden har et kapitalgrundlag på over 2 mia. kroner og er et af de største ventureselskaber

Læs mere

DI s innovationsundersøgelse 2011 Stilstand er tilbagegang

DI s innovationsundersøgelse 2011 Stilstand er tilbagegang DI s innovationsundersøgelse 211 Stilstand er tilbagegang DI, Innovation November 211 1 DI s innovationsundersøgelse 211 Undersøgelsen bygger på fire temaer, og viser dele af virksomhedernes arbejde med

Læs mere

Når viden introduceres på børsen

Når viden introduceres på børsen 28. marts 2000 Når viden introduceres på børsen Peter Gormsen*, Per Nikolaj D. Bukh* og Jan Mouritsen** *Aarhus Universitet, **Handelshøjskolen i Købehavn Et af de centrale spørgsmål i videnregnskabsprojektet

Læs mere

- Foreningen for Innovationsmiljøer i Danmark

- Foreningen for Innovationsmiljøer i Danmark BAGGRUNDSNOTAT: Spørgeskemaundersøgelse vedrørende Forenklingsudvalget for Erhvervsfremmes forslag om nedlægning af innovationsmiljøerne. Respondenterne består af de fire innovationsmiljøers respektive

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

ANALYSE. Effekter af Vækstfondens aktiviteter

ANALYSE. Effekter af Vækstfondens aktiviteter ANALYSE Effekter af Vækstfondens aktiviteter HVILKEN EFFEKT HAR VÆKSTFONDENS AKTIVITETER? Hvor mange arbejdspladser er Vækstfonden med til at skabe i Danmark hvert år via sine investeringer? Det har vi

Læs mere

Veje til vækst "Tag dit pæne tøj på!"

Veje til vækst Tag dit pæne tøj på! Veje til vækst "Tag dit pæne tøj på!" 21. november 2013 Per Tønsberg Frandsen Lidt om mig 1 Tag dit pæne tøj på 2 Tag dit pæne tøj på 3 Agenda Finansieringskilder Finansieringen Den rette finansiering

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

ANALYSENOTAT Hvem er fremtidens rådgiver?

ANALYSENOTAT Hvem er fremtidens rådgiver? ANALYSENOTAT Hvem er fremtidens rådgiver? AF CHEFKONSULENT MALTHE MUNKØE Der tales meget om digitalisering, nye forretningsmodeller og en lang række andre forandringer og tendenser i erhvervslivet. Mange

Læs mere

Fremtidens kapitalbehov. Peter Kjeldbjerg Nupark Innovation A/S Nupark 51 pk@nupark.dk www.nupark.dk

Fremtidens kapitalbehov. Peter Kjeldbjerg Nupark Innovation A/S Nupark 51 pk@nupark.dk www.nupark.dk Fremtidens kapitalbehov Peter Kjeldbjerg Nupark Innovation A/S Nupark 51 pk@nupark.dk www.nupark.dk Finanskrisen har ændret mulighederne for finansiering Spillet har ændret sig Rekordlavt antal venture

Læs mere

Det danske marked for venturekapital. Vækstfonden, september 2015

Det danske marked for venturekapital. Vækstfonden, september 2015 Det danske marked for venturekapital Vækstfonden, september 215 Færre forvaltere på det danske marked for venturekapital men mere kapital under forvaltning 25. 2. 15. 1. 3 25 2 15 1 Antal forvaltere To

Læs mere

Det danske marked for venturekapital. Årsopgørelse 2016

Det danske marked for venturekapital. Årsopgørelse 2016 Det danske marked for venturekapital Årsopgørelse 2016 Hovedkonklusioner: Det danske marked for venturekapital Markedet for venturekapital De danske venturefonde holder det høje investeringsniveau fra

Læs mere

Finansiering for start-up virksomheder

Finansiering for start-up virksomheder Opdateret 01.11.2018 Finansieringsmuligheder for start-ups og mindre virksomheder. Det er dyrt at udvikle sundhedsteknologi, og udgifterne forbundet hermed er steget markant over de seneste år. Dette skyldes

Læs mere

Kategoriseringsmodel

Kategoriseringsmodel Kategoriseringsmodel Kategoriseringsmodellen er udarbejdet og udgivet af: Fonden for Entreprenørskab Ejlskovgade 3D 5000 Odense C Mail: post@ffe-ye.dk 2018 Indhold Introduktion... 5 Fagligt indhold...

Læs mere

Finansiering af opstartsvirksomheder. Bjarne Henning Jensen, Vækstfonden 19. august 2009

Finansiering af opstartsvirksomheder. Bjarne Henning Jensen, Vækstfonden 19. august 2009 Finansiering af opstartsvirksomheder Bjarne Henning Jensen, Vækstfonden 19. august 2009 Overblik Vækstfonden skaber flere nye vækstvirksomheder i Danmark. Vi opsøger og investerer i perspektivrige virksomheder,

Læs mere

TryghedsGruppens investeringsstrategi * vedtaget af repræsentantskabet 1. november 2012

TryghedsGruppens investeringsstrategi * vedtaget af repræsentantskabet 1. november 2012 TryghedsGruppens investeringsstrategi * vedtaget af repræsentantskabet 1. november 2012 TryghedsGruppen har siden foråret 2012 arbejdet med at udvikle en ny investeringsstrategi. De vigtigste input i denne

Læs mere

Den Sociale Kapitalfond Invest. Vækstkapital til virksomheder der gør en særlig social forskel

Den Sociale Kapitalfond Invest. Vækstkapital til virksomheder der gør en særlig social forskel Den Sociale Kapitalfond Invest Vækstkapital til virksomheder der gør en særlig social forskel Vækst af værdidrevne virksomheder Mange mindre og mellemstore virksomheder har et spændende vækstpotentiale

Læs mere

Der ligger store muligheder i innovation og digitalisering

Der ligger store muligheder i innovation og digitalisering Hanne Merete Lassen, chefkonsulent, haml@di.dk, 3377 3868 Mille Munksgaard, konsulent, mimu@di.dk, 3377 4631 NOVEMBER 2018 Der ligger store muligheder i innovation og digitalisering Virksomhederne arbejder

Læs mere

Vision. - fordi viden forpligter

Vision. - fordi viden forpligter Vision - fordi viden forpligter Mission Danske Advokater er den forening, hvor danske advokatvirksomheder i fællesskab arbejder for at udvikle og styrke advokatbranchen og den enkelte virksomhed til gavn

Læs mere

Notat vedrørende stillingen som kommunikationskonsulent INSERO HORSENS. Cecilie Højland Strøbech

Notat vedrørende stillingen som kommunikationskonsulent INSERO HORSENS. Cecilie Højland Strøbech Notat vedrørende stillingen som kommunikationskonsulent i INSERO HORSENS Cecilie Højland Strøbech Insero skaber fremtidens vækst og udvikling inden for energi og kommunikationsteknologi Insero Horsens

Læs mere

SYDDANSK UNIVERSITET VELKOMMEN TIL SYDDANSK UNIVERSITET! Prodekan for Forskning, Det Samfundsvidenskabelige Fakultet Professor Nina Dietz Legind

SYDDANSK UNIVERSITET VELKOMMEN TIL SYDDANSK UNIVERSITET! Prodekan for Forskning, Det Samfundsvidenskabelige Fakultet Professor Nina Dietz Legind T r a n s p o r t e n s I n n o v a t i o n s d a g 1 5 SYDDANSK UNIVERSITET VELKOMMEN TIL SYDDANSK UNIVERSITET! Prodekan for Forskning, Det Samfundsvidenskabelige Fakultet Professor Nina Dietz Legind

Læs mere

benchmarking 2013: Markedet for innovationsfinansiering

benchmarking 2013: Markedet for innovationsfinansiering benchmarking 2013: Markedet for innovationsfinansiering Vækstfonden Vækstfonden er en statslig finansieringssfond, der medvirker til at skabe flere nye vækstvirksomheder ved at stille kapital og kompetencer

Læs mere

Samarbejde giver ny viden og nye kunder

Samarbejde giver ny viden og nye kunder 2. februar 2007 Samarbejde giver ny viden og nye kunder Strategisk samarbejde. Et flertal af virksomhederne i Region Midtjyllands vækstpanel Det Midtjyske Vækstlag angiver, at samarbejde med andre virksomheder

Læs mere

HVAD SKAL DANMARK LEVE AF DE NÆSTE 100 ÅR?

HVAD SKAL DANMARK LEVE AF DE NÆSTE 100 ÅR? CBS Impact Topmøde 16. november 2017 HVAD SKAL DANMARK LEVE AF DE NÆSTE 100 ÅR? CBS Impact Topmøde HVAD SKAL DANMARK LEVE AF DE NÆSTE 100 ÅR? CBS Impact Topmøde afrunder vores 100 års jubilæum og peger

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Effekt af offentlig intervention i lånemarkedet

Effekt af offentlig intervention i lånemarkedet VÆKSTFONDEN INDSIGT Effekt af offentlig intervention i lånemarkedet Resumé: Public intervention in UK small firm credit markets: Valuefor-money or waste of scarce resources? (Marc Cowling and Josh Siepel,

Læs mere

Politik. Synliggørelse af rammebetingelserne for socialøkonomiske virksomheder i Frederikshavn Kommune

Politik. Synliggørelse af rammebetingelserne for socialøkonomiske virksomheder i Frederikshavn Kommune Politik Synliggørelse af rammebetingelserne for socialøkonomiske virksomheder i Frederikshavn Kommune Indhold Hvad er en social økonomisk virksomhed? 3 Politikkens grundlæggende principper samt konkrete

Læs mere

Danmark attraktiv for udenlandske investorer. Flere udenlandsk ejede virksomheder i Danmark mellem 2000-10

Danmark attraktiv for udenlandske investorer. Flere udenlandsk ejede virksomheder i Danmark mellem 2000-10 Flere udenlandsk ejede virksomheder i Danmark mellem 2-1 Analysepapir. maj 213 Danmark attraktivt for udenlandske investorer Analysens hovedkonklusioner Udviklingen i de direkte investeringer bør ikke

Læs mere

Koncerner fejler som iværksætter-rugekasser

Koncerner fejler som iværksætter-rugekasser Nr.5side18-22.qxd 3-1-24 18:11 Side 18 Erhverv er fejler som iværksætter-rugekasser Potentiale. Kun få virksomheder investerer i iværksættere - Endnu færre har haft succes med at afknoppe egne selskaber

Læs mere

Væksthus Midtjylland, Horsens 12. oktober Entrepreneurships teoretiske rødder og typer af entrepreneurer

Væksthus Midtjylland, Horsens 12. oktober Entrepreneurships teoretiske rødder og typer af entrepreneurer Væksthus Midtjylland, Horsens 12. oktober 2010 Entrepreneurships teoretiske rødder og typer af entrepreneurer Kristian Philipsen, lektor Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse Syddansk Universitet,

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

Innovation i Vandsektoren fra Idé til Produkt

Innovation i Vandsektoren fra Idé til Produkt Innovation i Vandsektoren fra Idé til Produkt Hvad skal man gøre hvis man har en god idé?! Presented by Hans G. Enggrob, DHI Definition på cleantech: Cleantech is new technology and related business models

Læs mere

Finansiering af egen virksomhed Microsoft Partnermøde, maj 2007. Søren Steen Rasmussen Vækstfonden

Finansiering af egen virksomhed Microsoft Partnermøde, maj 2007. Søren Steen Rasmussen Vækstfonden Finansiering af egen virksomhed Microsoft Partnermøde, maj 2007 Søren Steen Rasmussen Vækstfonden Oversigt over Vækstfonden Vækstfonden medfinansierer små og mellemstore virksomheder Vækstfonden fokuserer

Læs mere

Store og små virksomheders innovation

Store og små virksomheders innovation Store og små virksomheders innovation Hellere lille og vågenv gen? Oplæg g til Teknologirådets workshop om Innovationsprocessens tandhjul 6. juni 2008 v/ Torben Vad, Partner i DAMVAD København Århus Temaerne

Læs mere

Socialøkonomi-, handicap- og hjælpemiddeludvalget. Procesplan for den socialøkonomiske indsats

Socialøkonomi-, handicap- og hjælpemiddeludvalget. Procesplan for den socialøkonomiske indsats -, handicap- og hjælpemiddeludvalget Procesplan for den socialøkonomiske indsats 2018-2021 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE...- 2 - INTRODUKTION...- 3 - PROCESPLANENS OPBYGNING...- 3 - TIDSPLAN

Læs mere

Overvejelser i forbindelse MED OUTSOURCING

Overvejelser i forbindelse MED OUTSOURCING Overvejelser i forbindelse MED OUTSOURCING e Indholdsfortegnelse Indledning 3 Outsourcing Hvorfor det? 4 Fordele og ulemper ved outsourcing 5 Kendte faldgrupper 6 Hvordan skal virksomheden Outsource 6

Læs mere

Advice House Mandag den 26. november

Advice House Mandag den 26. november Advice House Mandag den 26. november Procesbeskrivelse Revideret oplæg November 2018 Vision Invester i Trekantområdet er en non-profit forening, der ønsker at skabe vækst og udvikling i Trekantområdet

Læs mere

ACCELERACE SPIN-OFF. Hotel Hvide Hus Onsdag d. 14. nov.

ACCELERACE SPIN-OFF. Hotel Hvide Hus Onsdag d. 14. nov. ACCELERACE SPIN-OFF Hotel Hvide Hus Onsdag d. 14. nov. Fakta om spin-offs Rockwool Fonden har lavet en undersøgelse der viser: Spin-offs har 25 % større sandsynlighed for at blive succesfulde end andre

Læs mere

DanBAN Medieanalyse Marts & april 2018

DanBAN Medieanalyse Marts & april 2018 DanBAN Medieanalyse Marts & april 2018 1 1. Uddrag af relevant omtale i danske medier Titel: Debat: Hjælp smv'erne til at løfte produktiviteten Artikel/link: http://llk.dk/x3hvxq Dato: 16.03.18 Indhold:

Læs mere

dvca Det danske venturemarked investeringer og forventninger

dvca Det danske venturemarked investeringer og forventninger OPGØRELSE AF 3. KVARTAL 2012: Det danske venturemarked investeringer og forventninger MED CASE OM DEN DEN DANSKE AUDIO- VIRKSOMHED LIRATONE, SOM HAR FÅET KAPITALINDSKUD FRA VENTURE- FONDEN SEED CAPITAL

Læs mere

VÆRD AT VIDE FORBYGGENDE SELVMONITORERING

VÆRD AT VIDE FORBYGGENDE SELVMONITORERING VÆRD AT VIDE FORBYGGENDE SELVMONITORERING Faglige input produceret af og for partnerne i Lev Vel, delprojekt Forebyggende selvmonitorering Velfærdsteknologi i Forfatter: Af Julie Bønnelycke, vid. assistent,

Læs mere

Biotekselskabers pipeline og adgang til kapital

Biotekselskabers pipeline og adgang til kapital VÆKSTFONDEN INDSIGT Biotekselskabers pipeline og adgang til kapital Resumé: Beyond Borders, Biotechnology Industry Report 2013 (EY) Dette er et resumé af en analyse, som du kan finde i Vækstfondens analysearkiv

Læs mere

Ledelseskompetencer for vækst: teams og bestyrelser i nye virksomheder

Ledelseskompetencer for vækst: teams og bestyrelser i nye virksomheder Ledelseskompetencer for vækst: teams og bestyrelser i nye virksomheder SKABER IVÆRKSÆTTERI VÆKST? Team-baseret virksomhedsopsta rt Opstartsår Et år efter opstart Fem år efter opstart Ti år efter opstart

Læs mere

Business angel survey 2015

Business angel survey 2015 Business angel survey 2015 Introduktion Baggrund og formål: Vækstfonden har i samarbejde med Keystones gennemført en større spørgeskemaundersøgelse blandt danske business angels i juni 2015. Der skal lyde

Læs mere

Muligheder og kriterier for Business Angels- og Venture finansiering Vækstfonden, Søren Steen Rasmussen, Partner

Muligheder og kriterier for Business Angels- og Venture finansiering Vækstfonden, Søren Steen Rasmussen, Partner Muligheder og kriterier for Business Angels- og Venture finansiering Vækstfonden, Søren Steen Rasmussen, Partner November, 2010 10. november 2010 / side 1 Oversigt over Vækstfonden Vækstfonden er etableret

Læs mere

INTRODUKTION TIL INNOVATIONSRADAR.DK

INTRODUKTION TIL INNOVATIONSRADAR.DK INTRODUKTION TIL INNOVATIONSRADAR.DK Mie Wittenburg, Smith Innovation Målgrupper HVORFOR INNOVATIONSRADAR.DK? Et Realdania initiativ sat i verden for at øge byggeriets andel af offentlige og private fondsmidler.

Læs mere

UNIK OVERSIGT OVER FUNDING TIL INNOVATIONSPROJEKTER. Use of New Technologies in Innovative Solutions for Chronic Patients

UNIK OVERSIGT OVER FUNDING TIL INNOVATIONSPROJEKTER. Use of New Technologies in Innovative Solutions for Chronic Patients UNIK OVERSIGT OVER FUNDING TIL INNOVATIONSPROJEKTER Use of New Technologies in Innovative Solutions for Chronic Patients OVERSIGT OVER FUNDING TIL INNOVATIONSPROJEKTER Indhold Danske Fonde 3 Det Frie Forskningsråd

Læs mere

SPRINGBOARD. D. 23. FEBRUAR 2010 v/ Jens Christian Foged. Platinsponsorer:

SPRINGBOARD. D. 23. FEBRUAR 2010 v/ Jens Christian Foged. Platinsponsorer: SPRINGBOARD D. 23. FEBRUAR 2010 v/ Jens Christian Foged Platinsponsorer: CONNECT Denmarks netværk består i dag af 800 personer i 320 virksomheder 7 pitch/15 feedback ALCORLAB DNA Building Blocks for Life

Læs mere

NÅR FORENINGER SAMARBEJDER...

NÅR FORENINGER SAMARBEJDER... NÅR FORENINGER SAMARBEJDER... KORT FORTALT hovedpunkter fra undersøgelsen Tværgående samarbejde blandt folkeoplysningens aktører NÅR FORENINGER SAMARBEJDER... hovedpunkter fra undersøgelsen Tværgående

Læs mere

Det danske marked for venturekapital. Vækstfonden September 2016

Det danske marked for venturekapital. Vækstfonden September 2016 Det danske marked for venturekapital Vækstfonden September 2016 Mio. kr. Antal forvaltere Mere kapital under forvaltning 25.000 20.000 30 25 Kapitalen under forvaltning er steget fra 16,9 mia. kr. ultimo

Læs mere

DECEMBER 2013. Danske venturefinansierede it-virksomheder

DECEMBER 2013. Danske venturefinansierede it-virksomheder DECEMBER 2013 Danske venturefinansierede it-virksomheder Danske venturefinansierede it-virksomheder Danske ventureinvestorer har de seneste 10-15 år investeret milliarder af kroner i danske it-virksomheder.

Læs mere

POLITIK FOR VÆKSTFONDENS FINANSIERINGSSEGMENTER OG EJERSKAB

POLITIK FOR VÆKSTFONDENS FINANSIERINGSSEGMENTER OG EJERSKAB SIDE 1 AF 5 POLITIK FOR VÆKSTFONDENS FINANSIERINGSSEGMENTER OG EJERSKAB STAMDATA Ejer (ansvarlig): Bestyrelsen Version: 2 oprettet den 11.04.2019 Placering: [drev/intranet evt. med deeplink] Godkendt af:

Læs mere

STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING

STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING SEMINAR OG WORKSHOPFORLØB Evnen til at udnytte nye markedsmuligheder og digitale forretningsområder har afgørende betydning for en virksomheds potentiale og konkurrenceevne.

Læs mere

Lær jeres kunder - bedre - at kende

Lær jeres kunder - bedre - at kende Tryksag 541-643 Læs standarden for kundetilfredshedsundersøgelse: DS/ISO 10004:2012, Kvalitetsledelse Kundetilfredshed Overvågning og måling Vejledning I kan købe standarden her: webshop.ds.dk Hvis I vil

Læs mere

Et dansk elitemiljø et dansk MIT

Et dansk elitemiljø et dansk MIT Et dansk elitemiljø et dansk A f f o r s k n i n g s c h e f C h a r l o t t e R ø n h o f, c h r @ d i. d k o g k o n s u l e n t M o r t e n Ø r n s h o l t, m o q @ d i. d k Dansk forskning kan blive

Læs mere

FREMTIDENS GIGANTER - hvordan skaber vi fremtidens store industrivirksomheder i Danmark?

FREMTIDENS GIGANTER - hvordan skaber vi fremtidens store industrivirksomheder i Danmark? FREMTIDENS GIGANTER - hvordan skaber vi fremtidens store industrivirksomheder i Danmark? Vice President, Chemicals, R&D, Martin Skov Skjøth-Rasmussen, Haldor Topsøe A/S 1 Hovedanbefalinger Til universiteterne

Læs mere

Iværksætterlån årgang 2014

Iværksætterlån årgang 2014 Iværksætterlån årgang 2014 Status på første årgang af iværksætterlån Iværksættere udfordrer både sig selv og finansieringsinstitut Kun omtrent halvdelene af alle nystartede virksomheder eksisterer efter

Læs mere

Den Sociale Kapitalfond Invest. Vækstkapital til socialt ansvarlige virksomheder

Den Sociale Kapitalfond Invest. Vækstkapital til socialt ansvarlige virksomheder Den Sociale Kapitalfond Invest Vækstkapital til socialt ansvarlige virksomheder DEN SOCIALE KAPITALFOND INVEST Vores investeringsfokus og bidrag DEN SOCIALE KAPITALFOND INVEST VI FOKUSERER SÆRLIGT PÅ VIRKSOMHEDER

Læs mere

Benchmark af venturemarkedet 2015

Benchmark af venturemarkedet 2015 Benchmark af venturemarkedet 2015 Benchmarking hvorfor og hvordan? For at følge udviklingen på det danske venturemarked sammenligner vi det danske marked med 15 andre europæiske lande. Vi måler på seks

Læs mere

E-markedspladser et springbræt for dansk eksport

E-markedspladser et springbræt for dansk eksport E-markedspladser et springbræt for dansk eksport Reimer Ivang, Morten Rask og Erik A. Christensen Reimar Ivang, Morten Rask og Erik A. Christensen E-markedspladser et springbræt for dansk eksport 1. udgave

Læs mere

Empowerment 2010-2011

Empowerment 2010-2011 Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig

Læs mere

Til Aarhus Byråd via Magistraten Fra Borgmesterens Afdeling og Teknik og Miljø Dato 30. januar 2015

Til Aarhus Byråd via Magistraten Fra Borgmesterens Afdeling og Teknik og Miljø Dato 30. januar 2015 Indstilling Til Aarhus Byråd via Magistraten Fra Borgmesterens Afdeling og Teknik og Miljø Dato 30. januar 2015 Evaluering af and+ og videreførelse i TAP Evaluering af det 3-årige Center for Arkitektur,

Læs mere

Det danske ERP marked

Det danske ERP marked Det danske ERP marked ComputerCamp seminar 25. marts 2009 Herbert Nathan Indhold Introduktion til HerbertNathan & Co Nogle indledende system begreber ERP-markedet leverandører og trends Hvorfor anskaffe

Læs mere

DAGPLEJEN SOM TILBUD TIL BØRN I SOCIALT UD- SATTE POSITIONER

DAGPLEJEN SOM TILBUD TIL BØRN I SOCIALT UD- SATTE POSITIONER Til Fagforbundet Fag og Arbejde (FOA) Dokumenttype Rapport Dato Maj, 201 -[Valgfri DET 1 - If no optional KOMMUNALE text is needed then remember to delete PERSPEKTIV the fields.] [Tekst - If no optional

Læs mere

Analyse af tilbudslovens. annonceringspligt resumé

Analyse af tilbudslovens. annonceringspligt resumé Analyse af tilbudslovens regler om annonceringspligt resumé 24. september 2009 UDBUDSRÅDET Resumé, konklusioner og anbefalinger Udbudsrådet traf på sit 1. møde den 28. januar 2009 beslutning om at iværksætte

Læs mere

Indsatsområder og udviklingstendenser i forsyningssektoren. Forsyningssurvey August 2017

Indsatsområder og udviklingstendenser i forsyningssektoren. Forsyningssurvey August 2017 Indsatsområder og udviklingstendenser i forsyningssektoren Forsyningssurvey August 2017 INDHOLD Emne Forord Hovedkonklusioner Undersøgelsesresultater Bilag 2 FORORD Pluss og EY har for andet år gennemført

Læs mere

Den Sociale Kapitalfond Invest. Vækstkapital til virksomheder der gør en særlig social forskel

Den Sociale Kapitalfond Invest. Vækstkapital til virksomheder der gør en særlig social forskel Den Sociale Kapitalfond Invest Vækstkapital til virksomheder der gør en særlig social forskel Vækst af værdidrevne virksomheder Mange mindre og mellemstore virksomheder har et spændende vækstpotentiale

Læs mere

REFERAT. Rundbord d. 10. maj 2017 om fremme af samfundsansvar i globale værdikæder

REFERAT. Rundbord d. 10. maj 2017 om fremme af samfundsansvar i globale værdikæder REFERAT Rundbord d. 10. maj 2017 om fremme af samfundsansvar i globale værdikæder RUNDBORD D. 10. MAJ 2017 Fremme af ansvarlige globale værdikæder Sted: Rambøll, Hannemanns Allé 53, 2300 København S Tidspunkt:

Læs mere

Skab forretning med CSR

Skab forretning med CSR VELKOMMEN I DANMARKS CSR HUS Skab forretning med CSR Opbyg de rette CSR kompetencer og løsninger i samarbejde med Green Network GREEN NETWORK MAKE CSR YOUR BUSINESS NÅ I MÅL MED CSR Få styr på kvaliteten

Læs mere

Topledernes forventninger til 2018

Topledernes forventninger til 2018 Topledernes forventninger til 20 Januar 20 Resume Topledernes forventningerne til 20 er positive. 72 pct. forventer øget salg mod kun 4 pct., der forventer reduceret salg. To tredjedele forventer medarbejdervækst,

Læs mere

Benchmarking af venturemarkedet 2016

Benchmarking af venturemarkedet 2016 Benchmarking af venturemarkedet 2016 Benchmarking hvorfor og hvordan? For at følge udviklingen på det danske venturemarked sammenligner vi det danske marked med 15 andre europæiske lande. Vi måler på seks

Læs mere

finansiering af iværksættere

finansiering af iværksættere Vækstfonden finansiering af iværksættere Væksthus Midtjylland Onsdag 9. december v/ Rolf Kjærgaard Vækstfonden Vi er en statslig investeringsfond Vi er med til at skabe flere nye vækstvirksomheder gennem

Læs mere

Guide til outsourcing og etablering

Guide til outsourcing og etablering Guide til outsourcing og etablering Oktober 2004 Udgivet af Dansk Industri og ITEK Redaktion afsluttet 1. oktober 2004 Redaktion: Niels Conradsen og Henrik Bjørn Christensen ISBN 87-7353-528-1 1000.10.04

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Et kommercielt whitepaper er således et stærkt marketingsværktøj, der kan støtte beslutningstagere i valget af den ene løsning frem for den anden.

Et kommercielt whitepaper er således et stærkt marketingsværktøj, der kan støtte beslutningstagere i valget af den ene løsning frem for den anden. Sådan skriver du et whitepaper Et whitepaper er et almindeligt brugt værktøj til at introducere tekniske innovationer og nye produkter. Men der er meget at tage stilling til, når man skal skrive et whitepaper.

Læs mere

INVESTERINGER GIVER STØRST AFKAST UDEN FOR DANMARK

INVESTERINGER GIVER STØRST AFKAST UDEN FOR DANMARK Marts 2014 INVESTERINGER GIVER STØRST AFKAST UDEN FOR DANMARK AF KONSULENT MATHIAS SECHER, MASE@DI.DK Det er mere attraktivt at investere i udlandet end i Danmark. Danske virksomheders direkte investeringer

Læs mere

2011: Det danske marked for venturekapital

2011: Det danske marked for venturekapital 211: Det danske marked for venturekapital Vækstfonden Vækstfonden er en statslig investeringsfond, der medvirker til at skabe flere nye vækstvirksomheder ved at stille kapital og kompetencer til rådighed.

Læs mere

Danmark taber videnkapløbet

Danmark taber videnkapløbet Organisation for erhvervslivet 10. december 2008 Danmark taber videnkapløbet AF CHEFKONSULENT CLAUS THOMSEN, CLT@DI.DK OG KONSULENT MADS ERIKSEN, MAER@DI.DK Danske virksomheder flytter mere og mere forskning

Læs mere

Komparativt syn på Danmarks og Norges mikrofinans sektor

Komparativt syn på Danmarks og Norges mikrofinans sektor Konklusion Komparativt syn på s og s mikrofinans sektor For både den danske og norske sektor gør de samme tendenser sig gældende, nemlig: 1. Private virksomheders engagement i mikrofinans har været stigende.

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Ældre- og Handicapforvaltningen, Aalborg Kommune Aalborg på Forkant Innovativ udvikling i sundhed og velfærd. Forundersøgelse. Aalborg på Forkant

Ældre- og Handicapforvaltningen, Aalborg Kommune Aalborg på Forkant Innovativ udvikling i sundhed og velfærd. Forundersøgelse. Aalborg på Forkant Forundersøgelse - bedre sundhed og mere omsorg og pleje for færre ressourcer Udvikling af innovative sundheds- og velfærdsløsninger i Ældre- og Handicapforvaltningen i Aalborg Kommune 1 Indholdsfortegnelse

Læs mere

Kapital til vækst. Væksthus Hovedstadsregionen, 15. november 2011

Kapital til vækst. Væksthus Hovedstadsregionen, 15. november 2011 Kapital til vækst Væksthus Hovedstadsregionen, 15. november 2011 Take-away fra de kommende minutter Et par tanker om: 1. Eksterne investorer er det en god idé, og hvordan har finanskrisen ændret spillereglerne?

Læs mere

EN GUIDE TIL STRATEGISKE PARTNERSKABER

EN GUIDE TIL STRATEGISKE PARTNERSKABER COWI, Danmarks Tekniske Universitet, Frederikshavn Boligforening, Henning Larsen, Himmerland Boligforening, NCC, Saint Gobain, Teknologisk Institut, Aalborg Universitet/SBi VIDENDELING OG SAMARBEJDE PÅ

Læs mere