2 DANSKE PERSPEKTIV 2003 NYTTIGE WEBADRESSER. danskeanalyse

Transkript

1 Danske Perspektiv Danske Bank-koncernens medarbejdere deler på tværs af landegrænser de samme mål: At skabe de bedste løsninger for kunderne og det bedste resultat for aktionærerne. Danske Perspektiv tegner et portræt af virksomheden bag tallene.

2 2 DANSKE PERSPEKTIV 2003 NYTTIGE WEBADRESSER Danske Bank Fokus Bank Danske Analyse danskeanalyse Realkredit Danmark Danica Pension BG Bank Danske Bank i Sverige Investor Relations

3 DANSKE PERSPEKTIV Forord Danske Perspektiv, som De har i hånden, udkommer som noget helt nyt i forbindelse med Danske Bank-koncernens årsrapport for Vores regnskabstal skabes af et helt års arbejdsindsatser. Af måden, vi løser vores opgaver på, og af de gode relationer, koncernen har til sine kunder, forretningsforbindelser og interessenter i øvrigt. Det er et portræt af virksomheden bag regnskabets fakta, vi vil tegne med Danske Perspektiv. Samtidig vil vi gerne beskrive, hvordan vi forsøger at indgå i et samspil med det samfund, vi lever i. Som virksomhed står vi stærkt på markedet. En af årsagerne er, at vi hele tiden arbejder på at styrke vores grundlag. Koncernens fem kerneværdier, den fælles itplatform og vores samlede målsætning om at skabe de bedst mulige løsninger for kunderne er centrale elementer i vores arbejde. Det er især i forretningsområderne, vi møder kunderne i hverdagens mange sandhedens øjeblikke, hvor vores kompetencer og indfølingsevne skal opfylde kundens behov og ønsker. Derfor præsenterer vi på de følgende sider vores bærende forretningsområder, som de ser ud lige nu med fokus på de tiltag, der peger fremad. Konkurrencen på det finansielle marked er skarp, og et stringent udviklingsarbejde er grundlaget for, at vi kan blive ved med at tilbyde vores kunder de løsninger og produkter, som får dem til at blive. Vi har i 2003 præsenteret en udvidet produktpalette i stort set alle forretningsområder, og den udvikling gør vi alt for at fortsætte. Vi er glade for regnskabet for Men også andre resultater end en pæn bundlinje har betydning, når vi sætter året i perspektiv. Vi glæder os blandt andet over, at undersøgelser viser en stigende tilfredshed hos vores medarbejdere og kunder. Efter nogle år med rationaliseringer og reduktioner i medarbejderstaben har vores organisation fundet sit leje. Strukturen er nu faldet på plads, og der forventes ikke væsentlige personalereduktioner i år. Denne ro på de indre linjer vil komme såvel kunderne som koncernen til gode i Venlig hilsen Peter Straarup INDHOLD Side 3 Side 4 Forord Hovedtal Side 12 Den teknologiske platform Side 22 Side 24 Danske Markets Danica Pension Side 6 Året, der gik Side 14 Danske Bank Side 26 Realkredit Danmark Side 8 Værdier, kultur og identitet Side 16 BG Bank Side 28 Koncernens kunder Side 10 Ledelse i Danske Bankkoncernen Side 18 Side 20 Danske Bank i Sverige Fokus Bank Side 30 Side 32 Koncernens medarbejdere Koncernens ejere Side 34 Investormøder

4 4 DANSKE PERSPEKTIV 2003 DANSKE BANK-KONCERNENS HOVEDTAL BASISINDTJENING OG ÅRETS RESULTAT (Mio. kr.) Nettorenteindtægter fra bankaktiviteter, mv Gebyrer og provisioner, netto Indtægter fra handelsaktiviteter* Øvrige basisindtægter Basisindtjening fra forsikringsaktiviteter Basisindtægter i alt Driftsomkostninger og afskrivninger Basisindtjening før hensættelser Tab og hensættelser på debitorer Basisindtjening Avance ved salg af tilknyttede virksomheder Beholdningsindtjening Omkostninger ved fusion Tilpasning af regnskabsmæssig praksis og skøn Resultat før skat Skat Årets resultat Heraf minoritetsinteressers andel UDVALGTE HOVEDTAL FRA BALANCEN PR 31. DECEMBER (Mia kr.) Bankudlån Realkreditudlån Obligationer og aktier Gæld til kreditinstitutter og centralbanker Indlån Udstedte obligationer Efterstillede kapitalindskud Egenkapital Aktiver i alt NØGLETAL Årets resultat pr. aktie (kr.) 13,3 11,5 11,9 8,2 9,4 Årets resultat i procent af gns. egenkapital 15,2 14,0 16,0 11,5 16,4 Basisindtjening i procent af gns. egenkapital 17,1 17,2 18,9 16,8 17,0 Omkostninger i procent af basisindtægter 55,0 57,2 57,5 61,2 62,2 Solvensprocent 11,0 10,5 10,3 9,6 11,0 Kernekapitalprocent 7,7 7,6 7,3 6,8 7,4 Udbytte pr. aktie (kr.) 6,55 4,75 4,75 4,40 2,50 Børskurs ultimo 138,8 117,4 135,1 141,8 80,9 Indre værdi pr. aktie (kr.) 89,9 84,8 78,0 70,5 57,5 Antal heltidsmedarbejdere ultimo året: Danske Bank og konsoliderede datterselskaber Ikke konsoliderede forsikringsdatterselskaber *) Omfatter nettorenteindtægter, gebyrer, provisioner og kursreguleringer fra handelsaktiviteter. For året 2000 er der foretaget en proforma konsolidering af Danske Bank-koncernen og RealDanmark-koncernen.

5 DANSKE PERSPEKTIV REGNSKABSKOMMENTAR Koncernens resultat efter skat udgjorde mio. kr. i forhold til mio. kr. i Det er det bedste årsresultat i koncernens historie. Resultatet pr. aktie steg 16 procent som følge af resultatfremgangen og aktietilbagekøb i 2003 på 5 mia. kr. Omkostningsprocenten blev forbedret til 55,0 fra 57,2 i Bestyrelsen stiller forslag om, at der udbetales 6,55 kr. pr. aktie i udbytte mod 4,75 kr. pr. aktie for regnskabsåret Koncernen styrkede sin konkurrenceevne i løbet af 2003, og med udsigt til forbedrede konjunkturer på hjemmemarkedet i Nordeuropa er det forventningen, at 2004 bliver endnu et godt år for koncernen. DANSKE BANK-KONCERNEN Danske Bank-koncernen består af Danske Bank, BG Bank, Danske Bank i Sverige, Fokus Bank, Danske Markets, Realkredit Danmark, Danica Pension og yderligere en række enheder. Koncernen tilbyder kunderne en bred vifte af ydelser inden for bank, forsikring, realkredit, boligformidling, kapitalforvaltning og leasing. Koncernen beskæftiger knap medarbejdere. Danske Bank-koncernen har mere end tre millioner privatkunder i Danmark, Norge og Sverige. Koncernen betjener samtidig en væsentlig del af både erhvervslivet og de offentlige og institutionelle virksomheder. Hertil kommer et stort antal internationale erhvervskunder, overvejende i Nordeuropa. Koncernen har cirka on-line-kunder. Danske Bank og BG Bank har i alt 465 filialer. Kunderne betjenes desuden fra områdecentre, datterselskaber og hovedsædeafdelinger. I Sverige betjenes kunderne gennem Danske Bank i Sveriges 44 filialer, Storkunde-afdelingen i Stockholm samt fra moderbankens hovedsæde. I Norge bliver kunderne betjent i 63 Fokus Bank-filialer. I Norden er Danske Bank-koncernen desuden repræsenteret i Helsinki. Danske Markets har blandt andet ansvaret for plejen af koncernens store danske og internationale erhvervskunder, som betjenes fra København, London, New York, Stockholm og Oslo. Realkredit Danmarks kerneydelse er lån med pant i fast ejendom baseret på udstedelse af obligationer. Realkredit Danmarks kunder bliver betjent dels gennem de landsdækkende realkreditkontorer, dels gennem Danske Bank og BG Bank. Danske Bank-koncernens forsikringsvirksomhed er samlet i Danica Pensions forsikringskoncern, der med selvstændig identitet driver en betydelig virksomhed i Danmark inden for livs- og pensionsforsikring.

6 6 DANSKE PERSPEKTIV 2003 Året, der gik Rekordår Danske Bank-koncernen opnåede i 2003 et samlet overskud på mio. kr. Det er det bedste årsresultat i koncernens historie. Tilfredse kunder Den årlige analyse af kundernes tilfredshed har vist en meget positiv udvikling i 2003 på stort set alle målepunkter i de større forretningsområder. For eksempel er kundernes holdning til den personlige betjening og kvaliteten af de forskellige produkter i væsentlig fremgang. Undersøgelsen viser også, at koncernen kan glæde sig over en stigende loyalitet hos sine kunder. Motiverede medarbejdere Medarbejderabejdernes tilfredshed og motivation er steget markant i Blandt de glædelige resultater i den årlige undersøgelse er, at der i koncernen generelt er en meget høj vurdering af både det overordnede lederskab og den nærmeste ledelse. Også medarbejdernes loyalitet og lyst til fremover at være en del af koncernen har i 2003 udviklet sig i en positiv retning. Banker med skærpet profil I oktober annoncerede Danske Bank-koncernen en organisationstilpasning, der trådte i kraft den 1. januar Målet var blandt andet at styrke de to danske bankbrands, Danske Bank og BG Bank, der nu har skærpet profilen med separat ledelse, kreditafdeling og regnskabsrapportering. Ny bestyrelsesformand Den 1. juli 2003 overtog administrerende direktør i Danisco Alf Duch-Pedersen posten som formand for Danske Bank-koncernen. Han efterfulgte direktør Poul J. Svanholm, der trådte tilbage i forbindelse med sin 70 års fødselsdag. BG Bank og litteraturen Flere end danskere afgav deres stemme, da Jens Christian Grøndahl i oktober modtog BG Banks store litteraturpris, der er flagskibet i en femårig aftale, hvor BG Bank støtter dansk litteratur. Øget it-sikkerhed I marts 2003 blev koncernens it-systemer ramt af det største nedbrud i koncernens historie. Nedbruddet medførte en omfattende gennemgang af bankens it-systemer for at optimere sikkerheden. Koncernen foretog i løbet af året meget store investeringer i it-sikkerhed. Koncernens driftcentre i Brabrand blev flyttet til Brøndby for at muliggøre en samtidig dublering og lagring af alle informationer i bankens driftcentre i Ejby og Brøndby. De investeringer, der er gennemført i årets løb, medvirker til, at koncernens it-systemer kan fungere, selvom et af centrene får driftsproblemer. Tilbagekøb af egne aktier og øget udbytte For at optimere kapitalstrukturen foretog Danske Bank-koncernen i løbet af 2003 tilbagekøb af egne aktier for et beløb på i alt 5 mia. kr. Udbyttet af årets resultat hæves fra 42 til 50 procent.

7 DANSKE PERSPEKTIV Nye produkter og løsninger Kontinuerlig udvikling af gode produkter og løsninger er et afgørende succeskriterium for Danske Bank-koncernen. I 2003 fik kunderne en række nye produkter at vælge imellem. I april introducerede Danske Bank det nye produkt Danske Prioritet, der består af et pantebrevslån med pant i boligen og en indlånskonto, som forrentes med samme rentesats. BG Bank tilbød samtidig et lignende produkt ved navn Bolig Plus. Som et alternativ til Danske Prioritet og Bolig Plus kan boligejerne vælge de afdragsfrie realkreditlån, der blev lanceret i efteråret af Realkredit Danmark. Kundepakker er nogle af de løsninger, der til en favorabel pris samler en række produkter, som passer til den enkelte kundes behov. I år præsenterede BG Bank kundepakken BG Erhverv, der giver selvstændigt erhvervsdrivende stor handlefrihed og overblik over økonomien. Samtidig tilbød Danske Bank et lignende produkt ved navn Danske Erhverv. I Danske Bank blev Danske Fri, Danske Studie og Danske Ekstra introduceret i 2002, og sidste år kom Danske Ung, der henvender sig til de årige. Succes med faglige miljøer Danske Bank-koncernen arbejder hele tiden med at tilpasse sin struktur for at give kunderne den bedst mulige betjening. I år har BG Bank etableret fire landbrugscentre, der koncentrerer og udvikler bankens kompetence i at rådgive om landbrug. Danske Banks ti finanscentre, der specialiserer sig i at rådgive større erhvervskunder og dele af privatkundesegmentet, er et andet fagligt miljø, hvor koncernens viden fokuseres for at tilbyde kunderne den mest kompetente betjening. Gode kreditvurderinger Gunstige eksterne vurderinger af koncernens brands bidrager til at bevare tilliden hos aktionærer, kunder og andre interessenter. Det internationale kreditvurderingsbureau Standard & Poor s tildelte i maj 2003 Realkredit Danmarks realkreditobligationer en AAA-rating. Det er bureauets højeste rating og sidestiller Realkredit Danmarks realkreditobligationer med danske statsobligationer. I december 2003 blev Danica Pension opgraderet fra A+ til AA- af Standard & Poor s med den begrundelse, at pensionsselskabet er gået fra at udgøre et strategisk forretningsområde til at være en kerneaktivitet i Danske Bank-koncernen.

8 8 DANSKE PERSPEKTIV 2003 KERNEVÆRDIER Ordentlig Engageret Tilgængelig Kompetent Værdiskabende Danske Bank-koncernen er en mangfoldig og sammensat virksomhed, og en del af det kit, der binder den sammen, er koncernens fem kerneværdier. Kerneværdierne er udtryk for, at koncernen og dens medarbejdere lægger vægt på at have en ordentlig og kompetent adfærd over for alle, der har berøringsflader med virksomheden. Værdierne har således både en etisk og professionel dimension, og de er omdrejningspunktet for det daglige arbejde i koncernen. Samtidig fungerer de som kvalitetsmålepunkter for eksempel i forbindelse med tværgående projekter i koncernen eller som en del af medarbejdersamtalerne og medarbejdertilfredshedsundersøgelserne. Og sidst, men ikke mindst i mødet med kunderne. De fem værdier eksisterede allerede ved fusionen med RealDanmark i Kerneværdierne viste sig rummelige og åbne for fortolkning i de nytilkomne brands. På den måde har de spillet en meget vigtig rolle i integrationsprocessen efter fusionen. For eksempel vægter BG Bank især betydningen af at være tilgængelig og nærværende, mens kompetencedimensionen står stærkt i Danske Bank. Realkredit Danmark bidrager især til koncernens værdiskabelse med et koncentreret udviklingsarbejde på produktsiden, mens Danica Pension engagerer sig i samfundsdebatten på sundhedsområdet for at accentuere betydningen af ordentlig rådgivning ved at tænke fremad. Også på tværs af landegrænser fungerer kerneværdierne som pejlemærker. Ud fra Fokus Banks udfordrerposition på det norske marked lægger banken især vægt på at være kompetent, værdiskabende og engageret i et innovativt øjemed. Kompetence og engagement er også de værdier, som Danske Bank i Sverige især styrer efter i bestræbelserne på at adskille sig fra konkurrenterne.

9 DANSKE PERSPEKTIV Værdier, kultur og identitet Danske Bank, BG Bank, Realkredit Danmark, Danica Pension, Fokus Bank og Danske Bank i Sverige seks bærende søjler i koncernens kultur. En kultur, der både bliver holdt oppe af en fælles teknologisk infrastruktur og en fælles holdning til ansvar, kvalitet og dialog. Rene linjer og åbne kommunikationskanaler er alfa og omega for at understøtte dette fundament. Dialogen hedder en elektronisk postkasse, der til enhver tid gør det muligt for medarbejderne at stille spørgsmål til ledelsen. Postkassen så dagens lys i sommeren 2003, og allerede fra første dag fængede initiativet med knap 100 spørgsmål om for eksempel koncernens vision, rygepolitik og afskedigelsesprocedurer. Direktionens årlige besøg i forskellige områder i koncernen er også en oplagt anledning til at drøfte hverdagen med ledelsen. Desuden fungerer løbende undersøgelser af medarbejdernes tilfredshed som pejlepinde for, hvor ledelsen skal sætte ind for at sikre og forbedre medarbejdernes trivsel og loyalitet. Endelig er en gennemgribende intern undersøgelse hvert år med til at afstive koncernfundamentet. Her bliver der målt på, hvordan organisationens enheder formår at arbejde sammen og betjene hinanden. De interne bestræbelser på at sikre både den overordnede fælleskultur og de enkelte brandkulturer bliver modsvaret af et lige så vigtigt udadvendt stykke arbejde nemlig en stærk markedsføring af de enkelte brands. I 2003 stod de sidste facader i BG Bank færdige med et logo i glas. Dermed tog koncernen sidste skridt i den relancering af BG Bank, som blev indledt efter fusionen i Siden fusionen er bankens rød-gule kulører tonet ned i et mere afbalanceret og stilsikkert udtryk, men den karakteristiske lokale forankring og uformelle tone er stadig med i bagagen. Danske Bank er den bank, de fleste oftest nævner, når de bliver bedt om at tænke på et pengeinstitut. Det viser de brandmålinger, der finder sted fire gange om året for at vurdere de forskellige virksomheders position på markedet. Danske Banks Gør det du er bedst til -kampagne bidrager effektivt til bankens synlighed. Danica Pension hører sammen med Realkredit Danmark til koncernens produktbrands, hvis stærke positioner på markedet hænger sammen deres evne til at skabe nye, kunderelevante produkter. Begge brands markerer sig aktivt i samfundsdebatten om danskernes privatøkonomi nu og i fremtiden. Det er selvfølgelig afgørende vigtigt, at den virkelighed, kunderne møder i koncernens brands for eksempel i filialerne eller på realkreditkontorerne harmonerer med de budskaber, der lanceres i de enkelte brands markedsføring. Derfor tager markedsføringen udgangspunkt i det enkelte brands kultur, samtidig med at medarbejderne på forskellige måder inddrages i at arbejde med de budskaber, der kommunikeres til kunderne og offentligheden. For når alt kommer til alt, er det den enkelte medarbejder, der spiller hovedrollen i koncernens markedsføring. Danske Bank er det overordnede koncernbrand og samtidig et af de fire danske hovedbrands. På samme måde har Danske Bank-koncernen et overordnet design, der stræber mod det rene og ensartede udtryk, samtidig med at de enkelte brands udtrykker hver deres personlighed og visuelle identitet, som både kunder og medarbejdere kan genkende. Danske Bank og BG Bank henvender sig til forskellige kunder på det danske marked derfor er det naturligt, at de adskiller sig fra hinanden rent visuelt. Også Realkre- dit Danmarks historie og logo har så stor en brandværdi, at det selvstændige udtryk skal fastholdes. Det samme gælder Danica Pension, der dog deler visuel identitet med Danske Bank. Danske Bank i Sverige har et netværk af provinsbanker, der historisk står så stærkt, at det har givet mening at fastholde deres oprindelige navne, for eksempel. Östgöta Enskilda Bank, mens logoet indikerer, at de er en del af koncernfællesskabet. Også Fokus Bank har bevaret sit eget navn, men deler koncernens grafiske udtryk.

10 10 DANSKE PERSPEKTIV 2003 Ledelse i Danske Bank-koncernen Det er essentielt, at koncernens ledere evner at give medarbejderne den nødvendige faglige sparring og motivation. Begge dele skal tage udgangspunkt i den enkeltes kompetencer, præferencer og behov. En af måderne at teste disse evner på er ved de årlige medarbejdertilfredshedsundersøgelser. Den seneste undersøgelse fra 2003 viser en indexscore på 78, når medarbejderne skal vurdere deres nærmeste leder. Det er fire indexpoint over gennemsnittet for branchen. Analysen viser, at den nærmeste leder formår at give medarbejderne passende ansvar og muligheder for at løse opgaverne. Også vurderingen af ledernes faglige dygtighed hører til blandt medarbejdernes mest positive tilbagemeldinger. Der er endvidere gode karakterer til den overordnede ledelse, der dog ifølge undersøgelsen bør informere medarbejderne bedre. Dialogen er et initiativ i den retning en elektronisk postkasse, hvor medarbejderne til enhver tid kan sende de spørgsmål, de måtte have. Spørgsmålene bliver dirigeret videre i organisationen. Nogle gange kræver et privat spørgsmål en personlig henvendelse. Andre gange danner et spørgsmål grundlag for en journalistisk behandling på video, koncernens intranet, magasinet Koncernnyt eller de forskellige brands medarbejderblade. Også de årlige medarbejdermøder, hvor ledelsen besøger de forskellige områder, er nu tilrettelagt, så de fremmer en mere åben dialog mellem medarbejderne og direktionen. Danske Bank-koncernen består af både bankvirksomhed, realkredit, forsikring og pension. De forskellige fagområder betyder, at ikke alle ledere i koncernen skal have samme ledelsesmæssige fokus eller beherske alle ledelseskompetencer lige godt. I stedet bliver alle lederstillinger beskrevet med et særligt sæt kompetencer, som den enkelte leder herefter skal matche og udvikle sig i forhold til. Derfor har koncernens afdeling for personaleudvikling skabt et lederudviklingsprogram, der rummer forskellige aktiviteter, som kan hjælpe den enkelte leder til at udvikle sine lederkompetencer. Det gælder, hvad enten man er helt ny på posten eller har været leder på flere niveauer igennem mange år. Programmet henvender sig både til ledere med et linjeansvar og til ledere og medarbejdere, der skal lede større eller mindre projekter. Lederudviklingsprogrammet er fælles for alle brands, så alle ledere får lejlighed til at udveksle erfaringer og lære af hinanden på tværs af koncernen. Dette bidrager til at styrke Danske Bank-koncernens samlede kompetencer.

11 DANSKE PERSPEKTIV LEDELSESVÆRKTØJ Et er en smuk bundlinje noget andet er vejen dertil. Måske løber den over nogle bump og huller, som med fordel kunne jævnes ud. Balanced Scorecard er et strategisk værktøj, som ledelsen bruger til at undersøge, hvordan de finansielle resultater opnås ved hjælp af en indsats på de ikke-finansielle områder. Trade Finance er en af de afdelinger i koncernen, der ved hjælp af Balanced Scorecard måler på en række faktorer, som er med til at skabe klarhed over, hvordan afdelingen skal nå sit mål: At være den foretrukne samarbejdspartner inden for trade finance-ydelser i Danmark samt at udbygge positionen på det nordiske og europæiske marked. Blandt afdelingens succesfaktorer hører større kundetilfredshed, innovation og image. I forhold til det er der defineret konkrete målepunkter, og en månedlig eller kvartalsvis status belyser, om afdelingen lever op til sin målsætning. Også kompetenceudvikling er et af Trade Finances fokusområder. Her tjener Balanced Scorecard for eksempel til at belyse chefernes egne lederevner. Ledelsens evne til at styrke medarbejdernes kompetencer og medarbejdernes tilfredshed i jobbet er vigtige målepunkter i den forbindelse. Et af de bærende punkter i koncernens lederudviklingsprogram er uddannelse. Mange ledere deltager på seminarer og kurser på internationale business schools og masteruddannelser. For eksempel har koncernen gode erfaringer med samarbejdspartnere som INSEAD, London Business School og IMD. GOD SELSKABSLEDELSE Danske Bank-koncernen har i en årrække arbejdet med god selskabsledelse og har således levet op til de internationale corporate governance-krav. Sunde principper for corporate governance er grundlæggende både for at kunne opretholde tilliden fra bankens investorer og andre interessenter og for at kunne realisere vores finansielle målsætninger. Principperne er også vigtige for at fastholde den fornødne integritet og respekt over for vores interessenter, herunder medarbejdere, kunder, leverandører, myndigheder med flere. Derfor har bestyrelsen i en forretningsorden besluttet, hvordan den vil løse sine opgaver. Forretningsordenen regulerer desuden bestyrelsens beføjelser og samspillet mellem bestyrelse og direktion. På er koncernens principper for god selskabsledelse beskrevet i detaljer.

12 12 DANSKE PERSPEKTIV 2003 Den teknologiske platform Hundredevis af udviklere og teknikere har ekstraordinært arbejdet adskillige weekender i 2003 for at forbedre koncernens driftsikkerhed. Resultatet af det store projekt er, at al information nu dubleres og lagres samtidigt i koncernens edb-centre i Brøndby og Ejby. Denne sikkerhedsforanstaltning betyder, at koncernens it-systemer kan fungere, selvom et af centrene får driftsproblemer. Som en ekstra gardering har koncernen samtidig etableret et såkaldt availability-center, der sikrer, at ingen data går tabt ikke engang i den ekstreme situation, at begge edb-centre skulle være ude af drift. Formålet med de nye tiltag er at minimere risikoen for it-problemer i stil med det alvorlige driftsnedbrud, der ramte koncernen og dermed desværre også mange kunder i marts Ansvaret for koncernens fællesfunktioner og infrastruktur med it, produktudvikling, administration og supportfunktioner er samlet i et koncern-servicecenter. Centret har cirka medarbejdere, hvoraf de medarbejdere beskæftiger sig med drift og udvikling af koncernens teknologiske del af infrastrukturen. Danske Bank-koncernen er dermed en af landets største it-arbejdspladser. Koncernens udviklingsstrategi har overskriften En koncern et system, og det er selvsagt en strategi, der ikke mindst gælder udviklingen af bankens it-systemer. Stort set hele koncernen arbejder på samme it-platform også de udenlandske filialer og datterselskaber. Det drejer sig i alt om 600 afdelinger. Der er mange fordele for kunderne, ved at koncernen opererer på den samme platform. Platformen har blandt andet vist sin styrke i forhold til erhvervskunderne, hvor koncernen kan tilbyde avancerede cash management-løsninger på tværs af landegrænserne for eksempel pengeog kontooverførsler på sekundet. Men også over for privatkunderne viser udviklingsarbejdet sin betydning. I dag benytter cirka kunder koncernens selvbetjeningssystemer, først og fremmest via netbankerne. For koncernen selv fremmer den fælles platform det teknologiske udviklingsarbejde i form af større fleksibilitet og færre omkostninger. Nye løsninger kan hurtigt tages i brug i alle brands og på tværs af landegrænserne. Det overordnede princip er, at it-løsningerne og det øvrige udviklingsarbejde skal gøre alle typer af transaktioner så enkle og brugervenlige for kunderne som muligt. Det betyder i praksis, at det skal være den samme teknologiske proces, der går i gang, når en kunde kommer ind i en afdeling for at sætte penge ind på kontoen, handle værdipapirer eller udføre en hvilken som helst anden transaktion ligegyldigt om det er i Danmark, Sverige, Norge eller nogle af de andre steder på kloden, hvor Danske Bank-koncernen opererer. BLANDT NORDEUROPAS STØRSTE FRA KØBENHAVN TIL CENTRALAFRIKA Danske Bank-koncernens it-platform er en af Nordeuropas største. Omkring 600 filialer er koblet op på platformen, der betjener mere end tre millioner private kunder og erhvervskunder. Platformen rummer servere og arbejdsstationer. Mere end udviklere blandt andet dataloger, ingeniører og andre veluddannede medarbejdere sørger for den løbende udvikling og vedligeholdelse af platformen. Danske Bank-koncernens edb-systemer har en samlet lagerkapacitet på gigabyte. To kilobyte information svarer til indholdet på en A4-side. Hvis man skrev det samlede indhold fra koncernens systemer ud på papir, ville mængden af information fylde 21 mia. A4-ark. Og lagde man arkene oven på hinanden, ville stakken rage meter op i luften, hvilket svarer til distancen fra København til Centralafrika.

13 DANSKE PERSPEKTIV UDVIKLINGSVÆRKSTEDET Arbejdet med at udvikle nye kundevendte it-løsninger er et nøgleområde i Udvikling & Organisation. Et af de nyere udviklingsarbejder er Markets Online. De virksomheder, som abonnerer på Markets Online, bliver elektronisk minut for minut holdt ajour med udviklingen i valuta- og værdipapirkurser og samtidig har den enkelte virksomhed mulighed for at gennemføre de daglige valuta- og værdipapirhandler via internettet. Det er et rigtigt godt værktøj, siger direktør og finansansvarlig Juttine Nielsen fra handels- og fødevarevirksomheden Nowaco i Aalborg. Det er enkelt at betjene, og det giver et fint overblik over kurser og terminer, som er de to ting, jeg har brug for, når jeg arbejder med valutahandel. Jeg godkender aldrig en handel, før jeg er opdateret på de aktuelle kurser. Og systemets muligheder for at lave egne oversigter med præcise krydskurser på valuta og værdipapirer er en stor hjælp i den sammenhæng, fortæller Juttine Nielsen. Juttine Nielsen fremhæver, at Markets Online har betydet en tids- og ressourcebesparelse for Nowaco: Hvor vi før ringede ind til bankens dealere op til 10 gange om dagen, er det i dag sjældent, at vi overhovedet har brug for at ringe. Vi tjekker selv kurserne og gennemfører selv vores handler. Det er en klar forbedring i vores dagligdag. NETBANKERNE SPARER TID OG PENGE 1. kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal Index = Flere og flere vælger at spare både tid og penge ved at betale deres girokort via koncernens netbanker. Grafen viser den indekserede udvikling i elektroniske girobetalinger. Der foretages dagligt indbetalinger.

14 14 DANSKE PERSPEKTIV 2003 Danske Bank er det seneste par år begyndt at nyindrette filialerne, så de fremstår i et mere moderne og venligt design. Kunden og rådgiveren sidder på samme side af bordet, så de begge kan følge med i oversigter og beregninger på skærmen. Danske Bank Danske Bank er gået ud af 2003 med en god tilgang af både erhvervs- og privatkunder. Fusionsaktiviteterne og de afledte filiallukninger medførte, at banken i en periode mistede kunder. Fokus på kundernes behov og udviklingen af nye produkter har været blandt tiltagene i bestræbelserne på at vende denne udvikling. Indsatsen er nu begyndt at bære frugt. Det fremgår også af årets kundetilfredshedsundersøgelser, hvor der er fremgang på alle parametre. Særligt høje scorer er der på kvaliteten af personlig betjening og bankens evne til at indfri kundernes forventninger. I april introducerede banken produktet Danske Prioritet, der tilbyder boligejere fleksibilitet og mere luft i økonomien. Produktet har vakt stor interesse. Boligejerne kan også vælge de afdragsfrie realkreditlån, der blev lanceret i efteråret af Realkredit Danmark. De afdragsfrie realkreditlån bliver også formidlet via Danske Banks filialer. Det er individuelt, hvilket lånetilbud der er mest fordelagtigt det afgørende for kunden er at have valgmuligheden mellem en række produkter. Også bankens forskellige kundepakker er en del af forklaringen på den forbedrede kundeloyalitet. Alene i 2003 solgte banken omkring kundepakker. Fordelen ved kundepakkerne er, at de til en favorabel pris samler en række bankprodukter, der passer til den enkelte kundes behov. Danske Fri, Danske Studie, Danske Ekstra og Danske Eksklusiv blev introduceret i 2002, og sidste år kom Danske Ung, der henvender sig til de årige. Produktet fangede hurtigt an, blandt andet på grund af det nye Maestrokort et internationalt betalingskort med dækningskontrol, som er særligt velegnet for unge. Ved udgangen af 2003 havde Danske Bank udstedt over af disse kort. På erhvervssiden hedder seneste nyskabelse Danske Erhverv, der henvender sig til de selvstændigt erhvervsdrivende. Foruden at være en kundepakke med alle de basale erhvervsprodukter indeholder pakken også Danske Ekstra og dækker dermed både kundens privatøkonomi og økonomien i virksomheden. For at kunne tilbyde erhvervskunderne den bedste rådgivning og sparring har Danske Bank over nogle år udviklet finanscentrene. Her samler banken sin kompetence i at betjene især landets mellemstore virksomheder inden for områder som cash management, investering og valutaforretninger. Centrene tilbyder også en del af bankens større privatkunder rådgivning om blandt andet formue, bolig og pension. Danske Bank har i de seneste år tilpasset serviceniveauet og omkostningerne, så mange bankforretninger bliver klaret elektronisk. Man kan komme i kontakt med Danske Bank døgnet rundt både via Danske Netbank og telefonisk. Er der behov for mere kompleks sparring, står bankens rådgivere til rådighed også før og efter almindelig arbejdstid. I 2003 kom bankens filialnet på plads efter fusionen. I de sidste tre år har Danske Bank lagt 88 filialer sammen. Af bankens 292 filialer er 36 omlagt til kassefri afdelinger, der dermed er særligt sikret mod røveri. Også antallet af medarbejdere har fundet sit leje og forventes at være uforandret ved udgangen af Det skaber ro til at koncentrere indsatsen om kunderne. STIGENDE MEDARBEJDERTILFREDSHED Vurdering af nærmeste leder Vurdering af overordnet leder Tilfredshed og motivation Loyalitet Skala fra Medarbejdertilfredsheden i Danske Bank steg i 2003 i forhold til året før. Her ses udviklingen på fire udvalgte parametre.

15 DANSKE PERSPEKTIV DANSKE BANK Heltidsmedarbejdere, ultimo Filialer Markedsandele (pct.) udlån/privat 21,1 19,6 MORGENMØDET Gaderne er endnu affolkede, da Hans Villendrup ruller ind på parkeringspladsen foran Danske Banks afdeling i Holte. Klokken er halv otte. Han har aftalt et møde med sin rådgiver, Jacqueline Bottelet, der tager imod ved døren for at låse ham ind. De skal have afklaret de sidste detaljer om et netop overstået køb af sommerhus. Det passer mig fint, at jeg har mulighed for at mødes med Jacqueline her tidligt på dagen. Så kan jeg stadig nå at være fremme på mit arbejde til normal tid, fortæller Hans Villendrup, der er Key Account Manager i medicinalvirksomheden Pfizer. NETBANK I HVERDAGEN Takket være internettet kan mange af de opgaver, der tidligere krævede besøg i banken, i dag klares hjemmefra. Det kan Hans Villendrup tale med om. Nu har jeg kun behov for at komme i banken, når det handler om de større ting, som for eksempel min sommerhushandel. Alle de almindelige bankforretninger ordner jeg via netbanken. Det er en stor lettelse, siger han. Danske Netbank giver kunderne et konstant opdateret overblik over økonomien. Blandt meget andet er det muligt at betale regninger, handle med værdipapirer, overføre beløb til andre konti og foretage til- og afmeldinger til betalingsservice. Hver transaktion, som kunderne selv håndterer, rummer samtidig en administrativ lettelse for banken, der så i højere grad kan koncentrere ressourcerne om den personlige rådgivning.

16 16 DANSKE PERSPEKTIV 2003 FRUGTBARHED På Kerteminde-egnen knejser hveden stolt, og valmuen smiler fra grøftekanten. Her ligger Jakob Krogh Andersens fødegård, som han overtog for fire år siden. Det kostede ham syv mio. kroner, samtidig med at han investerede et tilsvarende beløb i en ny stald. En disposition, der involverede gode råd fra både forældrene og Kurt Jørgensen i Kerteminde. Siden er Kurt Jørgensen blevet landbrugskundechef i et af BG Banks to fynske landbrugscentre, men han er stadig Jakob Krogh Andersens rådgiver. Kurt har forstand på landmænd. Han kender likviditeten på et landbrug og forstår, at der er tider på året, hvor vi har flere udgifter end indtægter. Desuden følger han med. Han ved, når prisen på kornet og grisen falder. Det behøver jeg ikke at fortælle ham, når vi mødes, forklarer den unge landmand, der sin alder til trods styrer gården med sikker hånd. Et forhold, der ikke overrasker Kurt Jørgensen. De er dygtige, de unge landmænd, jeg møder i dag. Ud over at styre driften skal de kunne regne, organisere og tage ansvar som ledere. I dag bliver landbrugene større og mere komplekse, og kunderne kan ikke bruge banken til noget, hvis den ikke kan give kvalificeret sparring. Banken skal stå tidligt op for at matche landmændene det ved vi godt. BG Bank Heltidsmedarbejdere, ultimo Filialer Markedsandele (pct.) udlån/privat 12,3 12,5 FREMGANG I MEDARBEJDERTILFREDSHED Vurdering af nærmeste leder Vurdering af overordnet leder Tilfredshed og motivation Loyalitet Skala fra Medarbejdertilfredsheden udviklede sig positivt i BG Bank i På grafen ses udviklingen på fire udvalgte parametre.

17 DANSKE PERSPEKTIV BG Bank I januar 2004 tog BG Bank det endelige skridt på vejen mod en ny og stærkere profil på markedet. Banken har efter fusionen med Danske Bank-koncernen brugt store ressourcer på at rationalisere arbejdsgange og trimme filialnettet. Det har kostet kunder i en periode, men i takt med effektiviseringerne har banken kunnet notere sig en positiv kundetilgang i slutningen af Nu er strukturen på plads, og BG Bank er med en selvstående identitet klar til at koncentrere energien om kunderne. I øvrigt viser koncernens kundeanalyser, at kundetilfredsheden i BG Bank har været stigende fra 2002 til Der er især høje scorer på kvaliteten af personlig betjening og kundernes vurdering af bankens image. For BG Bank er det vigtigt at blive opfattet som en uhøjtidelig bank, der forstår at forene professionel service med menneskelig forståelse. Derfor har banken stillet konkrete kriterier op for sin rådgivning, der bliver vurderet efter, om den formår at skabe livskvalitet for sine kunder gennem økonomisk indsigt og fornemmelse for hver kundes valg og behov. Personlig rådgivning kræver viden og kompetencer, både på privat- og erhvervsområdet. Et særligt kompetenceområde for BG Bank er landbrugssektoren, hvor finansieringsbehovet er steget fra 175 mia. kr. i 2000 til 195 mia. kr. i Ved siden af det stigende behov for udlån går udviklingen i retning af større og mere komplekse bedrifter, og det stiller høje krav til den enkelte rådgiver. Derfor har banken foreløbigt etableret fire landbrugscentre for at koncentrere og udvikle kompetencerne inden for landbrug og uddanne rådgiverne i produktions- og markedsforhold. BG Erhverv er et andet eksempel på nyudvikling i BG Bank. Produktet henvender sig til selvstændigt erhvervsdrivende. BG Erhverv giver med ydelser som blandt andet Netbank, MasterCard Business og fleksibel finansiering stor handlefrihed og økonomisk overblik. Med BG Erhverv følger desuden rabat ved køb af ydelser fra BG Banks samarbejdspartnere, Realkredit Danmark og Nordania Leasing. Også privatkunderne har fået flere produkter at vælge imellem. I april 2003 introducerede banken Bolig Plus, der ligesom de nye afdragsfrie realkreditlån tilbyder fleksible låneordningerfor landets boligejere. Produktet har fuldt ud indfriet forventningerne. Om kunderne skal vælge Bolig Plus eller et afdragsfrit realkreditlån, er et af de svar, som den personlige rådgivning skal hjælpe med at finde. Et af BG Banks førende produkter er BG Plus-kontiene, der indeholder en lang række finansielle fordele. Når man får en BG Plus-konto, bliver man medlem af Plus Klub og får adgang til en lang række medlemstilbud på for eksempel teaterbilletter, udvalgte varer og restaurantbesøg. Ved udgangen af 2003 havde banken nået sit hidtil højeste salg på mere end Plus-konti. Som andre pengeinstitutter er også BG Bank ramt af røverier. I 2003 har banken omlagt 18 afdelinger, der har været særligt udsatte, til kassefri filialer. Det har reduceret risikoen for ubehagelige oplevelser for både kunder og medarbejdere. Desuden har disse afdelinger bidraget til en besparelse på bankens omkostninger. I 2003 lancerede BG Bank et sponsorat, der med forskellige initiativer bredt understøtter litteraturen i Danmark. Sponsoratets flagskib er BG Banks Litteraturpris på kr., som i november 2003 gik til forfatteren Jens Christian Grøndahl. Andre tiltag er en litterær reaktionspulje, der støtter relevante litteraturprojekter i hele landet samt Hugo og Ritas Børnelitteraturteater, som turnerer Danmark rundt.

18 18 DANSKE PERSPEKTIV 2003 Med sin struktur af lokalt forankrede banker er Danske Bank i Sverige godt rustet til at præge det lokale liv. Et eksempel er Årets Rookie-initiativ en udmærkelse for initiativ og igangsætterånd, som bankens afdeling i Linköping arrangerer i samarbejde med lokale forretningsdrivende og store nationale virksomheder. Danske Bank i Sverige En stilren funkisbygning fra 1932 midt på Stockholms centrale torv, Norrmalmstorg, bliver i denne vinter Danske Bank i Sveriges hovedsæde. Bygningen er en af landets mest gennemførte eksempler på tidlig funktionalisme og tegner en bemærkelsesværdig ramme om bankens centrale enheder i Stockholm. Dette domicil udgør sammen med to nye filialer et led i bankens indsats for at tegne en synlig profil i hovedstadsområdet, men også i det øvrige Sverige er filialnettet præget af vækst. Banken har nu 44 afdelinger. Cirka halvdelen af dem er kommet til, siden Danske Bank købte Östgöta Enskilda Bank i I dag kan Danske Bank i Sverige gøre status over virksomhedskunder og private kunder. Ud over fysisk vækst udgør kundepleje en vigtig sølje i bankens forretningsmæssige strategi. For tredje år i træk har Svenskt Kvalitetsindex kåret Danske Bank i Sverige som det pengeinstitut, der har landets mest tilfredse kunder både på privat- og erhvervsområdet. Især har kunderne fremhævet bankens fleksibilitet, medarbejdernes engagement og deres nære relation til kunderne som begrundelse for deres positive syn på banken. Danske Bank i Sverige har bygget et netværk op af provinsbanker. I dag består banken af i alt 12 forskellige lokale varemærker fra Skånes Provinsbank i syd til Sundsvallsbanken i nord. Derfor fungerer banken som en aktiv og forankret del af det lokale liv. Samtidig kan Danske Bank i Sverige gøre brug af sit bagland i København med hensyn til videndeling, ekspertbistand og it. For at opnå større sikkerhed og smidigere arbejdsgange mellem de svenske afdelinger og koncernen er Danske Bank i Sverige koblet op på den fælles it-platform blev det år, hvor Danske Bank i Sverige fuldt ud benyttede koncernens it-system. Det er ikke kun kunderne, der er tilfredse i Danske Bank i Sverige det gælder også de godt medarbejdere. En medarbejderanalyse fra 2003 viser, at medarbejdernes motivation på to år er steget fra index 73 til index 78. Denne tilfredshed giver overskud til at fokusere på gode resultater og vækst. Danske Bank i Sveriges erklærede mål er at have 10 procent af det svenske marked og en omkostningsprocent på 50. Danske Bank i Sverige har siden 1997 næsten ottedoblet sit udlån til 90 mia. svenske kr., hvilket i 2003 svarede til en markedsandel på udlån på ca. 8 procent. Nye filialer og ydelser som for eksempel eksportgarantier og tjenestepensioner er tiltag, der yderligere skal knytte kunderne til banken. STIGENDE UDLÅN Pct STIGENDE INDTÆGTER Mio. SEK Danske Bank i Sveriges markedsandel på udlån har været støt stigende gennem de seneste tre år. Med en markedsandel på ca. 8 procent ultimo 2003 er den næsten fordoblet siden Siden købet af Östgöta Enskilda Bank i 1997 har Danske Bank i Sverige ydet et stigende bidrag til Danske Bankkoncernens samlede indtægter. I 2003 rundede indtægterne 2 mia. svenske kr.

19 Branchegennemsnit SEB Nordea Förenings Sparbanken Länsförsökringsbank Handelsbanken Danske Bank DANSKE PERSPEKTIV DANSKE BANK I SVERIGE Heltidsmedarbejdere, ultimo Kundeantal Filialer Markedsandele (pct.) udlån/privat 2,9 2,7 udlån/erhverv 8,2 7,3 TILHØRSFORHOLD Vi er kunder i Skånes Provinsbank, Helsingborg, fordi det er en lokal bank med en stor banks ressourcer. Vi er imponerede over enkelheden, de korte beslutningsveje og bankens professionalisme, siger koncernchef Gerteric Lindquist, Nibe Industrier AB. Virksomheden har ansatte og producerer og sælger produkter, der alle er relateret til varme: Brændeovne, varmepumper, el-vandvarmere og varmelegemer. Nibe Industrier har været kunde i Skånes Provinsbank siden Omsætningen er steget kraftigt de senere år og var i 2003 på godt 2,4 mia. svenske kr. Baggrunden er en kombination af stærk organisk vækst baseret på intensiv produktudvikling og opkøb af virksomheder, heriblandt danske METRO THERM. Medarbejderne i Skånes Provinsbank kender vores virksomhed, historie og muligheder. Vi nyder godt af bankens ekspertise blandt andet når det gælder handel og betalinger på tværs af landegrænserne. Og det er en klar fordel, at Danske Bank-koncernen er stærkt repræsenteret på vores vigtigste markeder, siger Gerteric Lindquist. EN POPULÆR BANK 72,4 71,8 70,9 67,0 66,4 65,1 68,4 Index = 100 Ifølge en undersøgelse fra Svenskt Kvalitetsindex er Danske Bank i Sverige for tredje år i træk det større pengeinstitut, der har de mest tilfredse kunder.

20 20 DANSKE PERSPEKTIV 2003 SAMSPIL Fra april til november gløder håbet på Lerkendal Stadion den store fodboldarena i Trondheim, hvor dedikerede fans hver sæson mødes for at støtte og hylde deres helte fra Rosenborg BK. Også tophold som Real Madrid, Porto, Juventus, Ajax, AC Milan, Olympiakos og Bayern München har gæstet Lerkendal til vigtige UEFA Cup-kampe eller Champion League-matcher og mærket den massive entusiasme fra det forventningsfulde hjemmepublikum. I mere end 20 år har Fokus Bank arbejdet sammen med Norges mest populære fodboldklub Rosenborg. Et samarbejde, der har udviklet sig fra at være et basalt sponsorat til i dag at være et strategisk partnerskab. Som Rosenborgs finansielle rådgiver og bankforbindelse holder Fokus Bank styr på trecifrede millionbeløb, samtidig med at banken hjælper fodboldspillerne med at forvalte deres formue. Rosenborg er en stor forretning her i Trondheim og i Norge i det hele taget. Men aftalen indeholder flere elementer end de rent finansielle. Kendskabet til Fokus Bank bliver spredt ud gennem samarbejdet. Vi når alle afkroge af Norge, fordi alle fra Svalbard til Oslo vil høre om Rosenborg, forklarer Hans Petter Rønning, sponsorchef i Fokus Bank. FOKUS BANK Heltidsmedarbejdere, ultimo Kundeantal Filialer Markedsandele (pct.) udlån/privat 4,0 3,9 udlån/erhverv 4,1 3,5 VÆKST I UDLÅN PÅ ERHVERVSOMRÅDET Mia. NOK 30,0 27,5 25,0 22,5 20,0 Igen i 2003 kunne Fokus Bank vise en fremgang i udlån til privatkunderne. Tallene for 2000 er Fokus Bank Koncern. Tallene for er Bankaktiviteter Norge.