Danmarks mest innovative virksomheder. Innovationsprofilen Virksomhed X

Transkript

1 Danmarks mest innovative virksomheder Innovationsprofilen 27 Virksomhed X

2 store-scorekort.qxp :7 Side 3 Forord Innovationsprofilen, som du har i hånden nu, er Innovation Cups skræddersyede tilbagemelding på jeres deltagelse i årets danske innovationsmesterskaber. Formålet med Innovation Cup er at kåre Danmarks mest innovative virksomheder og synliggøre innovationspotentialet i Danmark, men også at give hver enkelt deltager viden og indsigt, der kan bruges i det daglige. Profilen rummer oversigter over, hvordan I som virksomhed ligger niveaumæssigt i forhold til de øvrige deltagere, og er baseret på jeres besvarelse af det elektroniske spørgeskema. Den udleveres kun til deltagervirksomheden selv og er tænkt som et udviklingsredskab til innovationsledelse. Strategi og prioriteringer må hver enkelt virksomhed fastlægge ud fra egne forudsætninger. Med Innovationsprofilen tilbydes et røntgenbillede af øjeblikssituationen som input til denne proces. Profilen er bygget op, så I kan se jeres resultater sammenholdt med en benchmark af jeres egen kategori af deltagere på Innovation Cups tre fokusområder: Fundamentale forhold Processer Resultater Som deltager i Innovation Cup modtager I desuden rapporten Fornyelsens mestre, der præsenteres på konferencen Innovation Leadership Camp den 27. marts 27 og sammenfatter resultaterne af de foreløbige analyser af data. I rapporten træder en række fælles træk frem ved de virksomheder, der er bedst til innovation. Vindertrækkene omfatter stærk markedsorientering, effektiv videndeling, systematisk planlægning, opmuntring af initiativ og en læringskultur, hvor det at fejle anerkendes som en del af det at skabe innovation. Rapporten peger også på fremtrædende fælles udfordringer med at udvikle innovationsstrategier og finde balancen mellem struktureret innovationsledelse og plads til medarbejdernes kreative udfoldelse. For at give inspiration til håndteringen af disse udfordringer rummer rapporten tre artikler om at måle innovation, udvikle innovationsstrategier og finde balance i den daglige innovationsledelse. Innovation Cup 27 er gennemført i samarbejde mellem Innovationsrådet, Center for Ledelse, Strategy Lab på Handelshøjskolen i Århus, Universitetet i Graz og Huset Mandag Morgen. Du kan læse mere om metoden bag Innovation Cup og ledelsesmodellen Seven Circles of Innovation på God fornøjelse 3

3 store-scorekort.qxp :7 Side 4 Indholdsfortegnelse Introduktion Et første blik på Innovationsprofilen Oversigt Samlet innovationsevne Fundamentale forhold for innovation Modelbeskrivelse Innovativ indstilling Strategisk fokus Kultur og struktur Innovationsprocesserne Modelbeskrivelse Idéevaluering og planlægning/lanceringsplan Idégenerering Test/prototyper og implementering Innovationsresultater Overordnede succesparametre Innovationsgraden af nye interne processer samt nye produkter og services Tematisk fokus på brugerdrevet innovation Tilgang og metoder til brugerinvolvering Samlet variabeloversigt (Læsevejledning i omslag) 4

4 store-scorekort.qxp :7 Side 5 Introduktion Hvordan er scoren beregnet? Innovation Cups innovationsprofil viser jeres virksomheds score på 63 af de væsentligste innovationsledelsesparametre. Samtidig er Innovationsprofilen en benchmarkmåling, som på en overskuelig måde giver oplysninger om, hvordan jeres organisation tager sig ud sammenlignet med det samlede felt af 67 andre store virksomheder (med over 1 medarbejdere). Innovation Cup bygger på innovationsledelsesmodellen Innovationens Syv Cirkler. Modellen strukturerer innovationstænkningen efter antagelsen om, at innovation beror på et sæt fundamentale rammer og en effektiv ledelse af innovationsprocesser, som alt sammen skal være forankret i markedet. Analyserammen følger denne model og læseren vil blive introduceret for disse forud for analysens enkelte dele. Du kan læse mere om modellen på Organisationens score inden for de enkelte innovationsledelsesparametre baserer sig på et gennemsnit af organisationens samlede selvrapportering inden for parameteret. Organisationens samlede innovationsevne er beregnet på baggrund af en lige vægtning af de samlede fundamentale forhold for innovation, de samlede innovationsprocesser og de samlede innovationsresultater. Benchmarkscoren er beregnet på baggrund af de syv store virksomheder, der samlet set har den bedste innovationsevne og udgør således top ti procent scoren. Idégenerering Idéevaluering Den grønne, gule og røde pointsøjle er udtryk for de 67 store virksomheders gennemsnitlige besvarelser inden for det pågældende innovationsledelsesparameter. Fundamentale forhold Test/ prototyper Pointafvigelsen mellem ledere og medarbejdere er beregnet på baggrund af differencen mellem ledernes og medarbejdernes gennemsnitlige besvarelser. Implementering Planlægning/ lanceringsplan Kunder og marked For deltagere, der er med i Innovation Cup for anden gang, er scoren for 26 konverteret, således at den er direkte sammenlignelig med scoren for 27. Derfor kan scoren i 26 afvige i forhold til scoren i sidste års Innovationsprofil. Enkelte parametre kan ikke sammenlignes, fordi der ikke blev spurgt ind til disse i 26. Du finder en vejledning til, hvordan modellerne skal læses ved at folde flappen på forsiden ud. 5

5 store-scorekort.qxp :7 Side 6 Et første blik på Innovationsprofilen Oversigten på denne side giver et umiddelbart bud på markante områder i jeres Innovationsprofil, hvor I skiller jer ud. Der er listet fem områder, hvor I udskiller jer positivt og fem områder, som kunne være værd at kigge nærmere på. Det kan f.eks. være, fordi I scorer lavere end gennemsnittet, fordi der er stor uoverensstemmelse mellem parametre, som normalt er koblede, eller fordi der er store afvigelser mellem ledernes og medarbejdernes besvarelser. I klarer jer særligt godt på disse fem områder: 1. Markedsaggressivitet 2. Markedsrelateret informationsindsamling under innovationsprocessen 3. Kilder i markedet under idégenererings og implementeringsfasen 4. Teamkompetencer under innovationsprocessen hvor medarbejderne desuden vurderer parameteret højere end lederne 5. Innovationsresultater i form af kvalitet Men kunne med fordel kigge nærmere på disse fem områder: 1. Forudseenhed og fremtidsorientering 2. Læring samt opbakning og medarbejderinitiativ 3. Strukturen af innovationsprocessen hvor lederne desuden vurderer parameteret højere end medarbejderne 4. Virksomheds og innovationsstrategien som lederne desuden vurderer betydeligt højere end medarbejdere 5. Metoder til brugerdreven innovation som lederne vurdere markant højere end medarbejderne 6

6 store-scorekort.qxp :7 Side 7 Oversigt 1 Samlet innovationsevne Fundamentale forhold for innovation Innovationsprocesser Innovationsresultater Samlet innovationsevne Top 1% Fundamentale forhold for innovation Hvor gode er jeres rammer for innovation? Figuren viser, hvor god organisationen er til at skabe rammerne strategi, organisering, kompetencer, kultur og eksternt samarbejde - for innovation. Innovationsprocesser Hvor gode er jeres innovationsprocesser? Figuren viser, hvor god organisationen er til at håndtere og gennemføre innovationsprojekter fra idé til implementering. Innovationsresultater Hvor megen værdi har I skabt på innovation? Figuren viser, hvor god organisationen er til at skabe markedsrelaterede eller finansielle resultater ud af sine innovationsaktiviteter inden for de seneste tre år. De mest innovative har gennemført mange innovationer med afsæt i ny teknologi, etableret nye markeder og frembragt ny værdi. Samlet innovationsevne Hvor succesfuld og innovativ er jeres organisation samlet set? Dette er totalscoren for Innovation Cup 27. De organisationer, der har en høj score, er både meget innovative og får meget ud af deres innovationer. 7

7 store-scorekort.qxp :7 Side 8 Fundamentale forhold for innovation Idégenerering Idéevaluering Fundamentale forhold Test/ prototyper Implementering Planlægning/ lanceringsplan Kunder og marked STÆRKE INNOVATIONSRAMMER Den inderste cirkel i modellen Seven circles of Innovation illustrerer de fundamentale forhold for innovation, der er de hjørnesten, som alle organisationer hviler på: Strategi, organisering, kompetencer, kultur og eksternt samarbejde. Kvaliteten af de fundamentale rammevilkår definerer mulighederne for alle i en organisation. De kan fremme innovation og understøtte den enkelte i sine innovationsbestræbelser, eller de kan fungere som barrierer. 8

8 store-scorekort.qxp :7 Side 9 Fundamentale forhold for innovation 1 Innovativ indstilling Afvigelser ml. ledere og medarbejdere LEDER MEDAREJDER Forudseenhed Analyse Top 1% Forudseenhed Analyse Markedsaggressivitet Markedsaggressivitet Fremtidsorientering Risikovillighed Fremtidsorientering Risikovillighed 3 Markedsaggressivitet Hvor vigtigt er høje markedsandele for organisationen? Forudseenhed Hvor hurtigt reagerer organisationen på nye markedstendenser i forhold til at udtænke nye forretningsmuligheder til eksisterende markedsaktiviteter, udvide organisationens kernemarkeder og strategisk udfase produkter og services, som er i den sidste del af livsscyklusen? Analyse Hvor systematisk og grundigt arbejder organisationen med at spotte nye muligheder, indsamle data om relevante markedsinteressenter, udvikle alternativer, og hvad nu hvis -analyser af kritiske områder/aspekter i relation til markedsrelaterede beslutninger? Fremtidsorientering Hvor langsigtet arbejder organisationen med udvikling, fremtidsscenarier, relationer til markedsinteressenter, udviklingen af medarbejdere og væsentlige nøgletal? Risikovillighed Hvor risikovillig er organisationen ved større beslutninger, godkendelsen af nye projekter, og projekter hvor det forventede afkast er usikkert? 9

9 store-scorekort.qxp :7 Side 1 Fundamentale forhold for innovation Strategisk fokus Afvigelser ml. ledere og medarbejdere LEDER MEDAREJDER Kommunikation/ implementering VIRKSOMHEDSSTRATEGI Kundeorientering Innovationsorienteret Kommunikation/ implementering 27 INNOVATIONSSTRATEGI 26 Top 1% Kommmunikation/ implementering Kundeorientering Kunde- og markedsorientering Teknologiorientering Innovationsorienteret VIRKSOMHEDSSTRATEGI Kommmunikation/ implementering Kunde- og markedsorientering Teknologiorientering INNOVATIONSSTRATEGI 3 Virksomhedsstrategi kommunikation/implementering I hvor høj grad er virksomhedsstrategien nedskrevet, kommunikeret klart internt og eksternt - og forstået af hele organisationen, og hvor systematisk anvendes virksomhedsstrategien i relation til medarbejdernes ansvar, individuelle incitamenter og organisationens aktiviteter? Virksomhedsstrategi kundeorientering I hvor høj grad tager virksomhedsstrategien højde for kundetilfredshed og øget værdi for kunden? Virksomhedsstrategi innovationsorienteret I hvor høj grad er innovationsmålsætningen indarbejdet i virksomhedsstrategien? Innovationsstrategi kommunikation/implementering I hvor høj grad er innovationsstrategien nedskrevet, kommunikeret klart internt og eksternt - og forstået af hele organisationen, og hvor systematisk anvendes innovationsstrategien i relation til medarbejdernes ansvar, individuelle incitamenter og organisationens aktiviteter? Innovationsstrategi kunde- og markedsorientering I hvor høj grad tager innovationsstrategien højde for kundetilfredshed, øget værdi for kunden, andre markedsaktørers produkter og services samt markedsinteressenters markedsaktiviteter? Innovationsstrategi teknologiorientering I hvor høj grad er innovationsstrategien defineret på baggrund af teknologiske kompetencer, og i hvor høj grad adskiller organisationens innovationer sig fra konkurrenternes på den teknologiske dimension? 1

10 store-scorekort.qxp :7 Side 11 Fundamentale forhold for innovation 1 kultur og struktur Afvigelser ml. ledere og medarbejdere LEDER MEDAREJDER Læring Opbakning og medarbejderinitiativ Strukturen for innovationsprocessen Internt samarbejde 27 Eksternt samarbejde og netværkskompetencer 26 Monitorering og kontrol af innovationsaktiviteterne Top 1% Læring Opbakning og medarb.initiativ Strukturen for innovationsprocessen Internt samarbejde Eksternt samarbejde og netværkskompetencer Monitorering og kontrol af innovationsaktiviteterne 3 Læring I hvor høj grad accepteres fejl og kritiske spørgsmål til processer og produkter, og i hvor høj grad ses læring, der er formaliseret, delt og evalueret, som et vigtigt element til at opnå konkurrencemæssige fordele? Opbakning og medarbejderinitiativ I hvor høj grad støttes og udvikles medarbejdernes kreativitet, kompetencer inden for forskellige funktioner, fortsatte udvikling og egne relevante projekter? Strukturen for innovationsprocessen I hvor høj grad anvender organisationen en standardiseret innovationsproces, der tydeligt angiver, hvilke specifikke aktiviteter der skal gennemføres i hver enkelt fase af innovationsprocessen, og hvem der er ansvarlig for at godkende innovationsprojekter i hver fase? Internt samarbejde Hvor god er organisationen til at kommunikere, samarbejde og hjælpe på tværs af funktionsområder og afdelinger? Og i hvor høj grad lægger organisationen vægt på at have medarbejdere, som er fagligt kompetente på flere områder? Eksternt samarbejde og netværkskompetencer I hvor høj grad har organisationen tildelt specifikt udnævnte medarbejdere tilstrækkelige ressourcer og incitamenter i relation til at varetage eksternt samarbejde i forbindelse med innovation? Og i hvor høj grad opfordres medarbejdere til at være åbne over for input fra eksterne kilder, ligesom deres deltagelse i eksterne netværk påskønnes? Monitorering og kontrol af innovationsaktiviteterne I hvor høj grad har organisationen klare, nedskrevne, finansielle mål for innovationsaktiviteterne? Og hvor systematisk er processen for evalueringen af succesfulde og forfejlede innovationsaktiviteter? 11

11 store-scorekort.qxp :7 Side 12 Innovationsprocesserne Idéevaluering Idégenerering Fundamentale forhold Test/ prototyper Implementering Planlægning/ lanceringsplan Kunder og marked VELFUNGERENDE INNOVATIONSPROCESSER Innovation kræver velfungerende processer. Det er her, et nyt produkt/service eller en ny proces bliver til for at blive introduceret på markedet eller på anden vis skabe værdi. Det illustreres i modellen Secen Circles of Innovation, som samler innovationsprocessen i fem forskellige aktivitetsgrupper fra idégenerering til implementering. Idéen er, at hver fase påvirker det samlede resultat. 12

12 store-scorekort.qxp :8 Side 13 Innovationsprocesserne 1 Idéevaluering og planlægning/lanceringsplan Afvigelser ml. ledere og medarbejdere LEDER MEDAREJDER Forretningsplanlægning Markedsmæssige og finansielle målsætninger Top 1% Forretningsplan - indhold Risikoplanlægning 27 Markedsforberedelse 26 Forretningsplanlægning Forretningsplan - indhold Risikoplanlægning Markedsforberedelse Markedsmæssige og finansielle målsætninger 3 Forretningsplanlægning I hvor høj grad ligger der veludviklede forretningsplaner, som systematisk analyserer organisationens styrker og svagheder, hvor kriterierne for at en forretningsplan accepteres eller afvises, er klare for alle medarbejdere på det pågældende plan, til grund for innovationsprojekter? Forretningsplan - Indhold I hvor høj grad indeholder virksomhedens forretningsplan altid en strategisk analyse, en analyse af organisationens tekniske kompetencer, en analyse af matchet med eksisterende kompetencer, en systematisk analyse af eksterne muligheder og trusler, kundeperspektivet, konkurrencesituationen, forsynings og distributionsforhold og ikke konkurrerende interesser? Risikoplanlægning Hvor regelmæssigt laver organisationen risikoanalyser, der identificerer sandsynligheden og konsekvenserne af potentielle farer for innovationsprojektet, skridt der formindsker indflydelsen af uforudsete hændelser og detaljerede alternative planer til håndteringen af risici? Markedsforberedelse I hvor høj grad laver organisationen prognoser for, hvordan markedet og konkurrenter vil og kan reagere på organisationens innovationer? Markedsmæssige og finansielle målsætninger I hvor høj grad inddrager organisationens markedsmæssige og finansielle målsætninger markedsandele, omsætning, kundetilfredshed, konkurrencemæssige fordele, image, profit og nutidsværdi? 13

13 store-scorekort.qxp :8 Side 14 Innovationsprocesserne Idégenerering Afvigelser ml. ledere og medarbejdere LEDER MEDAREJDER 27 Kilder i markedet 26 Ledelsesinvolvering Projektledelse Innovationsprocessen gennemskuelighed Infoindsamling, Videndeling, Teamkompetencer Top 1% Eksternt samarbejde under innovationsprocessen Ledelsesinvolvering Projektledelse Videndeling, Infoindsaml., Innovationsproces gnm.skuelighed Kilder i markedet Teamkompetencer Ekst. samarb. under innovationsproces 3 Ledelsesinvolvering I hvor høj grad er ledelsen involveret, engageret, bidragende og legitimitetssikrende for projekter? Projektledelse I hvor høj grad nedbrydes projekter i mindre opgaver med klare milepæle og systematisk ressourceplanlægning på baggrund af integreret projektstyring og projektledelsesværktøjer? Innovationsprocessens gennemskuelighed I hvor høj grad er innovationsprojektets delmål og beslutningsprocesser klare, kendte og forstået af alle teammedlemmer? Informationsindsamling I hvor høj grad bruger organisationen grundige undersøgelser til at udvælge og involvere markedsaktører, som via analyse og gensidig læring kan give organisationen dybere indsigt? Videndeling I hvor høj grad har organisationen effektive systemer til at dele viden i hele virksomheden, og i hvor høj grad ved medarbejderne, hvem kunderne er, og hvordan de kan skabe værdi for kunden? Kilder i markedet I hvor høj grad indsamler organisationen systematisk viden om nuværende og potentielle kunder, nuværende og potentielle konkurrenter, andre markedsaktører og andre markedsinteressenter i hver af de tre faser? Teamkompetencer I hvor høj grad kommer de teammedlemmer, der er involveret i hver af de tre faser, fra indkøb/logistik, forskning og udvikling/teknologi, marketing, salg/distribution, finans/økonomi, produktion og HR/organisation? Eksternt samarbejde under innovationsprocessen I hvor høj grad har organisationen tæt samarbejde om at løse vigtige problemstillinger med nuværende og potentielle kunder, konkurrenter, leverandører, forhandlere, komplementære markedsparter, ekstern produktion, offentlig forskning og andre interessenter I hver af de tre faser? 14

14 store-scorekort.qxp :8 Side Innovationsprocesserne Test/prototyper Afvigelser ml. ledere og medarbejdere LEDER MEDAREJDER 27 Kilder i markedet 26 Ledelsesinvolvering Projektledelse Innovationsprocessen gennemskuelighed Infoindsamling, Videndeling, Teamkompetencer Top 1% Eksternt samarbejde under innovationsprocessen Ledelsesinvolvering Projektledelse Videndeling, Infoindsaml., Innovationsproces gnm.skuelighed Kilder i markedet Teamkompetencer Ekst. samarb. under innovationsproces 3 Implementering Afvigelser ml. ledere og medarbejdere LEDER MEDAREJDER 27 Kilder i markedet 26 Ledelsesinvolvering Projektledelse Innovationsprocessen gennemskuelighed Infoindsamling, Videndeling, Teamkompetencer Top 1% Eksternt samarbejde under innovationsprocessen Ledelsesinvolvering Projektledelse Videndeling, Infoindsaml., Innovationsproces gnm.skuelighed Kilder i markedet Teamkompetencer Ekst. samarb. under innovationsproces 3

15 store-scorekort.qxp :8 Side 16 Innovationsresultater 1 Overordnede succesparametre Markedsandele Kundetilfredshed Kvalitet Effektivisering Top 1% Markedsandele I hvor høj grad har organisationens innovationer over de seneste tre regnskabsår bidraget til at øge præstationen/udviklingen af markedsandele, indtjeningen/profitabiliteten og værdisætningen af virksomheden? Kundetilfredshed I hvor høj grad har organisationens innovationer over de seneste tre regnskabsår bidraget til at øge præstationen/udviklingen af kundetilfredsheden og produktfunktionaliteten? Kvalitet I hvor høj grad har organisationens innovationer over de seneste tre regnskabsår bidraget til at øge præstationen/udviklingen af produkt eller servicekvaliteten? Effektivisering I hvor høj grad har organisationens innovationer over de seneste tre regnskabsår bidraget til at øge præstationen/udviklingen af effektivisering i administrationen, omkostningseffektivisere arbejdsprocessen og kvaliteten i arbejdsprocessen? SUCCESFULD INNOVATION Innovationer bliver kategoriserede som succesfulde, når de har bidraget til en væsentlig stigning i salget og overskuddet, hvis virksomhedens image er blevet forbedret, hvis kundetilfredsheden er øget markant, hvis innovationerne har skabt helt nye markeder eller bidraget til mere effektive interne processer. 16

16 store-scorekort.qxp :8 Side 17 Innovationsresultater 1 Innovationsgraden af nye produkter, services og interne processer Nye eksterne forhold Organisationsfornyelse Teknologifornyelse Markedsfornyelse Teknologifornyelse Organisationsfornyelse NYE PRODUKTER OG SERVICES NYE INTERNE PROCESSER Top 1% Markedsfornyelse I hvor høj grad har organisationens produkter/services givet ny værdi for kunden og skabt et nyt marked, som har tiltrukket nye kunder, der ikke tidligere har været betjent af virksomheder i branchen? Teknologifornyelse I hvor høj grad er organisationens produkter/services baseret på helt nye teknologier, som giver helt nye elementer i produktet/servicen og har forældet anden eksisterende teknologi? Organisationsfornyelse I hvor høj grad er organisationens markedsstrategi, teknologistrategi, organisationsstruktur, produktionsprocesser, forsyningskæde, markedsrelaterede processer samt kultur og processer ændret væsentligt for at udvikle nye produkter/services? Nye eksterne forhold I hvor høj grad har det været nødvendigt at ændre industriens normer, regler/direktiver, ekstern infrastruktur samt værdier og normer generelt i samfundet for at introducere organisationens nye produkter/services? Teknologifornyelse I hvor høj grad har de processer, organisationen har introduceret inden for de seneste tre regnskabsår været, baseret på nye teknologiske principper, der giver fuldstændigt nye ydeevner og forældet anden eksisterende teknologi? Organisationsfornyelse I hvor høj grad har det været væsentligt at ændre organisationens markedsstrategi, teknologistrategi, organisationsstruktur, produktionsprocesser, markedsrelaterede processer, forsyningskæde, administration samt kultur og værdier for at udvikle og introducere nye processer? 17

17 store-scorekort.qxp :8 Side 18 Tematisk fokus på brugerdrevet innovation 1 Tilgang og metoder til brugerinvolvering Afvigelser ml. ledere og medarbejdere LEDER MEDAREJDER Input fra kundeklager Kundens mulighed for at komme med ideer Identificering og scanning af kunder, behov og trends Involvering og samarb. med kunder 27 Metoder til kundeinteraktion 26 Motivering af kunder til samarb. Evaluering og anvendelse af kundeideer Top 1% Input fra kundeklager Kundens mulighed for at komme med ideer Identificering og scanning af kunder, behov og trends Involvering og samarb. med kunder Metoder til kundeinteraktion Motivering af kunder til samarb. Evaluering og anv. af kundeideer 3 Input fra kundeklager I hvor høj grad har organisationen en regelmæssig procedure for at scanne, indsamle, diskutere og analysere kundeklager for idéer til nye eller forbedrede produkter/services? Kundens mulighed for at komme med idéer I hvor høj grad giver organisationen kunden let adgang til at fortælle om idéer til nye eller forbedrede produkter/services, og hvor regelmæssigt har organisationen kampagner til at få kunden til at komme med idéer? Identificering og scanning af kunder, behov og trends Hvor regelmæssigt scanner organisationen eksisterende og potentielle kunder samt brugerfællesskaber for at identificere de kunder, der har idéer til nye eller forbedrede produkter/services? Involvering og samarbejde med kunder I hvor høj grad støtter organisationen kundefællesskaber og har etableret faste, længerevarende relationer med nogle af kunderne for at få adgang til deres idéer til nye eller forbedrede produkter/services? Metoder til kundeinteraktion I hvor høj grad benytter organisationen sig af kundeworkshops, simulation af mulige innovationer og brugerobservationer til at interagere med kunderne for at få deres innovative idéer og lære deres behov at kende? Motivering af kunder til samarbejde I hvor høj grad motiverer organisationen kunderne til at komme med idéer til nye eller forbedrede produkter/services ved at give dem specielle kundeprivilegier i forhold til nye innovationer, økonomisk belønning og offentlig anerkendelse? Evaluering og anvendelse af kundeidéer I hvor høj grad har organisationen en systematisk procedure, der sikrer, at idéer fra kunder bliver fulgt op og evalueret? 18