INTERNATIONALISERING AF SERVICES OG VIDENSARBEJDE HVORFOR, HVORHEN, HVORDAN?

Transkript

1 DEA Seminar 27. september 2012 Innovation Express INTERNATIONALISERING AF SERVICES OG VIDENSARBEJDE HVORFOR, HVORHEN, HVORDAN? Peter D. Ørberg Jensen Copenhagen Business School Department of Strategic Management and Globalization

2 Indhold 1) Hvorfor internationalisering? 2) Internationalisering og strategi Det strategiske fit Virksomhedens ressourcer, og ressourcer i netværk 3) Udfordringer ved internationalisering Barrierer Lokalisering Internationalisering som læringsproces 4) Internationalisering i vidensvirksomheder Internationalisering af virksomhedens DNA hvordan? med særligt fokus på de virksomhedsstrategiske implikationer

3 1. Hvorfor internationalisering?

4 Hvorfor internationalisering? Motiver: - Vækst og øget profit - Adgang til international viden - Input fra avanceret efterspørgsel - etc. Jan Johanson: At internationalisere virksomheden bringer den i en unormal tilstand. Dette skal kun gøres hvis der er stærke argumenter for! FX: - Begrænset hjemmemarked - Niche produkt/service - Høj grad af specialisering Prof. Jan Johanson Uppsala Universitet

5 2. Internationalisering og strategi

6 Grundlæggende pointer: Strategisk fit For at præstere optimalt, så skal der være et strategisk fit mellem virksomhedens eksterne omgivelser og den måde hvorpå aktiviteter, ressourcer etc. er organiseret internt I virksomheden Virksomheden må tilpasse sig til omgivelserne, ikke omvendt VIRKSOMHED Mål & værdier Resourcer Strukturer & systemer STRATEGISK FIT OMGIVELSER Konkurrenter Kunder Leverandører Grant (2010). Contemporary Strategy Analysis. Wiley. 6

7 Det ressource-baserede perspektiv Definition af en virksomhed En virksomhed er en samling af ressourcer Hvad er ressourcer? Prof. Jay Barney Ohio State University Resourcer er de fysiske og ikke-fysiske aktiver som en virksomhed kan anvende til at formulere og implementere sin strategi. De centrale ressourcer skal være valuable, rare, inimitable and exploited by the organization - VRIO (Barney, 1986, 1991, 2010) Virksomheder har heterogene sæt af ressourcer alle er forskellige

8 Det resource-baserede perspektiv: Et beslutningstræ 4. Select a strategy which best exploits the firm's resources and capabilities relative to external opportunities. Strategy 3. Appraise the rent-generating potential of resources and capabilities in terms of: (a) their potential for sustainable competitive advantage, and (b) the appropriability of their returns. 2. Identify the firm's capabilities: What can the firm do more effectively than its rivals? Identify the resources inputs to each capability, and the complexity of each capability. Competitive advantage Capabilities 5. Identify resource gaps which need to be filled Invest in replenishing, augmenting and upgrading the firm's resource base. 1. Identify and classify the firm's resources. Appraise strengths and weaknesses relative to competitors. Identify opportunities for better utilization of resources. Resources

9 Udvikling og udnyttelse af ressourcer i internationale netværk en SMV strategi Experience Strengthening of network Identification of opportunities Learning Commitment Trust-building Source: Johanson & Vahlne (2009) The Uppsala internationalization process model revisited: From liability of foreignness to liability of outsidership. Journal of International Business Studies

10 Hvad er de strategiske implikationer? Internationalisering er ikke for alle Internationalisering er ikke et must - det kan være en god strategi, men er det ikke nødvendigvis Virksomheden skal råde over de nødvendige ressourcer (fysiske & immaterielle) for at internationalisere med succes Hvis disse ressourcer ikke findes aktuelt, hvordan kan virksomheden så opnå disse udvikling, køb, eller partner alliance i netværk? Når virksomheder er forskellige, er der ikke en onesize-fits-all strategi for internationalisering

11 3. Udfordringer ved internationalisering

12 Liability of Foreignness Udenlandske virksomheder har ekstra omkostninger som skyldes ulempen ved at være fremmed virksomhed på et lokalt marked (Hymer, 1976; Buckley & Casson, 1976; Zaheer, 1995; Petersen & Pedersen, 2002) Manglende international erfaring, herunder i det pågældende land Manglende netværk know who/what/how Sprog, kulturelle forskelle Geografisk afstand, tidszoner, logistik Institutionelle rammer, formelle/uformelle, love, handelshindringer, diskrimination af udenlandske virksomheder Nødvendigt at virksomheden besidder særlige fordele som skaber dens lokale konkurrenceevne på trods af disse ulemper (Dunning, 1977; Dunning & Lundan, 2008) fx teknologi/viden, stærk organisation, ledelse, produkt/service

13 Lokalisering Hvor? Ghemawat (2001, 2007) - THE CAGE FRAMEWORK CAGE COMPONENT Country level attributes creating distance Industry or product affected by distance CULTURAL DISTANCE Language, religion, social norms, etc. e.g. food ADMINISTRATIVE DISTANCE Colonial ties, political hostility, institutional weakness, etc. e.g. gov t involvement in sensitive industries GEOGRAPHIC DISTANCE Proximity vs. remoteness, climate, infrastructure, etc. e.g. fragile products ECONOMIC DISTANCE Differences in costs, incomes, availability of resources, etc. e.g. influence on local production costs; role of local demand Johansson & Vahlne (1977, 2009) - Internationalisering er en inkrementel proces, hvor læring spiller en stor rolle - Virksomheden vil starte i de lande, hvor dens psychic distance er mindst - Psychic distance kan reduceres via læring/erfaring - LOF kan reduceres/undgås gennem deltagelse i internationale netværk (2009)

14 S-kurve hypotesen Grænser for internationalisering (Andersson et al. WIP) Economic and financial performance Total costs Liability of foreigness costs Liability of newness costs Coordination costs Total revenues Total profits Phase 2 14 Phase 1 Degree of Internationalization (number of international operations) Phase 3

15 S-kurve hypotesen (Luo & Beamish, 2004) Fase 1: Internationalisering er omkostningstungt i den tidlige fase pga. LOF, omkostninger ved at lære om det nye marked, ny kultur etc., samt tilpasninger (produkt/service/teknologi) til udenlandske forhold. Fase 2: Yderligere international ekspansion giver marginale fordele som overgår de marginale omkostninger: Viden tilføres fra udlandet Adgang til billigere input faktorer Udnyttelse af virksomhedsspecifikke aktiver finder sted på de(t) nye marked(er) Forøgelse af markedsdominans pga. tilstedeværelse i mange lande Internationale skalafordele Geografisk diversifikation (risiko reduktion ved at operere i flere lande på samme tid således at negative, lokale konjunkturcykler formindskes ) Virksomhedens internationale erfaring forøges Fase 3: Overdreven internationalisering Yderligere internationalisering udover de mest attraktive markeder giver kun marginale gevinster, forøger koordinationsomkostninger og påvirker de finansielle resultater negativ.

16 Hvad er de strategiske implikationer? Internationalisering er en langsigtet strategi, aldrig en kortsigtet løsning International erfaring er vigtig og den kan være hård og dyr at opbygge Internationalisering er en læringsproces risiko for fejl, forkerte beslutninger og spildte kræfter LOF-effekter er vanskelige at undgå, men kan reduceres (fx analyser af marked, alliancer med partnere i netværket)

17 4. Internationalisering i vidensvirksomheder: Value Creation Logics virksomhedens DNA - en ny ramme for internationalisering af service - Value chain - Value shop - Value network

18 Value chain : Den industrielle produktionsproces A B C Kodificeret produktionproces Fuld problemafklaring fra processens begyndelse Resultatet kendt og fuldt specificeret fra processens begyndelse Seriel/sekventiel proces (B afhænger af A, C afhænger af A + B) Porter, 1985; Stabell & Fjeldstad, 1998; Thompson, 1967

19 Value shop : Processen i vidensproduktion PROBLEM A SOLUTION B PROBLEM A1 SOLUTION B1 PROBLEM A2 SOLUTION B2 Forståelsen af muligt problem og mulig løsning er flydende og dynamisk Resultat er ikke kendt ved processens begyndelse Gensidig afhængighed og påvirkning mellem opfattelsen af problem og løsning Proces og løsning er situations- og kundetilpasset Eks.: Advokater, reklame, konsulenter, forskere m.v.

20 Value network : Virksomheden som netværksplatform A B The Fi Virksomheden D E C Virksomheden er en platform, kobler udbud (ABC) med efterspørgsel (DEF) Ensartede/standardiserede transaktioner Fokus på transaktioner i stor skala Eks.: Telekom, bankvirksomhed, forsikring F

21 Hvad er de strategiske implikationer? For at lykkes med internationalisering, skal der være et fit mellem: Strategi, inkl. motiver og forventninger Virksomhedens primære VCL (chain / shop / network) Organisation Kompetencer i den udenlandske organisation Kommunikationskanaler og -rutiner Vidensoverførsel fra DK til den udenlandske organisation, og vice versa... hvis der ikke er et fit mellem disse elementer, vil det ikke lykkes!!

22 TAK FOR JERES OPMÆRKSOMHED!! Peter D. Ørberg Jensen, PhD Associate Professor of Strategic and International Management Copenhagen Business School Dept. of Strategic Management and Globalization Kilen 14, office 2.61 DK-2000 Frederiksberg Denmark Ph