Koncept for projektledelse
|
|
- Christen Bertelsen
- 6 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Koncept for projektledelse Grundmodeller til at skabe helhed i projektstyringen Kernen i Prodevo s projektkoncept er 5x5 modellen en ledelsesmodel, som kan anvendes på alle projekter. Den suppleres af seks hjørnestene - modeller, som hver for sig belyser et centralt perspektiv for projektledelse, og som tilsammen giver struktur i projektledelse og -styring. De kan bruges både som grundlag for den indledende projektplanlægning og som huskepunkter i dagligdagen. Anvendelse: Du er velkommen til at anvende de følgende modeller i dit daglige projektarbejde og undervisning. Kommerciel udnyttelse er ikke tilladt. Prodevo ApS, Piet Heins Vej 2, DK 2960 Rungsted Kyst, info@prodevo.dk 1
2 5x5 modellen viser et projekts grundelementer. Den kan danne grundlag for en indledende planlægning af et projekt og for en løbende planlægning undervejs Procesmodellen med projektets ledelses- og arbejdsprocesser kan anvendes til at klarlægge, hvad der skal arbejdes med i projektet Portrættet af projektets udfordringer viser et billede af projektets kompleksitet og dermed dets udfordringer. Er grundlag for formning af projektet og tilrettelægning af fremgangsmåden Formningsmodellen med de aspekter, som skal varetages ved afgrænsning af projektopgaven Organisationsmodellen med et grundmønster for projektorganisationens struktur og samvirke Styringsmodellen med styringsfunktioner og styringsniveauer Ledelsesmodellen med projektleders 5 ledelsesområder Disse syv modeller danner grundlag for et sammenhængende sæt metoder for planlægning, organisering, styring og ledelse af projekter, samt for samvirket omkring projektet. En del af dette sæt illustreres ved følgende udvalgte vigtige billeder. Model for projektplanlægning 18 Interessentbillede koalitionsmodel 20 Projektets mål 22 Det hele projekt 24 Forandringsprocessens opgaver 26 Fremgangsmåde 28 Organisering 30 Koordinations og styringstidsplan 38 Styrbarhed i projektet 40 Styringsmodel 42 Fremadrettet opfølgning 44 Virkningsområder ved styringsbeslutninger 46 Resultatbillede scorecard 48 Projektgruppens samarbejdsmodel 50 Projektledelse 53 2
3 Ledelsesmodellen 5x5 modellen Projektets 5 grundelementer Projektopgaven Behov og nyttemål Omfang og indhold Mål og produkter Forandringen Tidsramme Interessenter Projektledelse Omgivelser Anvendelse, ejerskab Vilje og drivkraft Ressourceydelser Formel godkendelse Almen accept Lede projektet Fremgangsmåde og plan Organisation og samvirke Opmærksomhedsområder Læring Marked Teknologi Omgivende systemer Fysisk miljø Regelsæt, normer Ressourcer Kompetencer Personer Faciliteter Materialer Penge 3
4 Projektets ledelsesmodel - 5x5 modellen 5x5 modellen er den gennemgående model i hele konceptet. Den består af fem elementer, som ethvert projekt vil være opbygget af, og som er nødvendige for, at en opgave kan løses som et projekt. Projektopgaven fastlægger udgangspunkt for projektet, og hvad der ønskes opnået Omgivelserne giver betingelser og vigtige sammenhænge Interessenterne skaber det indflydelsesmæssige fundament for projektet Ressourcerne - først og fremmest kompetencer (viden og kunnen) - er energien og kræfterne til gennemførelsen og nøglen til de innovative løsninger i projektet Projektledelse er at fastlægge, hvordan projektet skal gennemføres, herunder med hvilke ressourcer og med hvilket samspil med projektets interessenter - samt at lede samvirket og styre forløbet. Man kan opfatte det midterste element (projektledelse) som kernen i planlægnings- og styringsaktiviteten, mens de fire øvrige elementer har rod i projektets omgivelser. Projektopgaven er baseret på eksterne behov, ressourcer tilføres projektet udefra, og projektets resultat skal afleveres til interessenterne og omgivelserne. 5x5 modellen egner sig til en spiral-planlægning. Arbejde i et felt rejser spørgsmål om bindinger og muligheder i andre felter. Man kan starte et vilkårligt sted med løse ideer og forslag. Efterhånden som man har arbejdet på kryds og tværs med elementerne, bliver de mere og mere detaljerede og indbyrdes sammenhængende. 5x5 modellen skaber grundlag for de andre grundmodeller og supplerende modeller og kan anvendes både i den tidlige planlægningsfase og undervejs i projektforløbet til videre planlægning og opfølgning. 4
5 Projektets procesmodel Projektledelse og -styring Opgaveprocesser System-/produktudviklingsproces Forankrings- og forandringsproces Projektets produkter Drifts- og brugsnytte Anvendelse/drift Omverdenens processer 5
6 Projektets procesmodel 5x5 modellen er et statisk projektbillede, men projekter forløber som processer. Vi har valgt at inddele i fire hovedprocesser: Opgaveprocesser - med fokus på frembringelse, accept og ibrugtagning af projektets løsninger Anvendelses- og driftsprocesser, der vedrører anvendelse af projektets resultatet (produkt) Omgivelsernes processer - med fokus på samspil med projektets og produktets omgivelser Ledelsesprocesser, der omhandler aktiviteter i det midterste element i 5x5 modellen. Modellen understreger, at der undervejs i projektet bør arbejdes med flere områder sideløbende. Arbejdet med projektopgaven er den dominerende proces. Procesmodellen sondrer mellem udvikling og frembringelse af projektets resultat som én proces, der har sine særlige kendetegn, og forandringsprocessen, der drejer sig om at få resultatet implementeret, forstået, accepteret og hensigtsmæssigt anvendt. Det er derfor angivet som to procesforløb: System-/produktprocessen hvor projektets løsninger skabes og leveres. Her arbejdes der især for opfyldelse af projektets produktmål Forandringsprocessen hvor driftssystemet ændres til at bestå af og at anvende projektets løsninger. Her arbejdes der for at opfylde projektets nyttemål Modellen understreger omgivelsernes processer og betydningen af under hele projektets forløb at være opmærksom på ændringer i holdninger, muligheder og krav i projektets omgivelser - i modsætning til kun at inddrage disse forhold en gang for alle i den indledende projektplanlægning. Endelig tydeliggør modellen forskellen mellem projektets arbejdsprocesser og dets ledelsesprocesser. Ligesom med 5x5 modellens elementer er der en sammenhæng mellem de fire hovedprocesser. Opgaveprocessernes karakter, f.eks. usikkerhed og kompleksitet, er med til at bestemme opgaverne for ledelsesprocesserne. Den måde som produktudviklingsprocessen bliver gennemført på kan have indflydelse på forankringsprocessens forløb, f.eks. ved anvendelse af visualisering over for interessenter. 6
7 Projektets udfordringer????? Projektide Projektide og og vilkår vilkår Afklaring af muligheder og usikkerhed Projektets portræt + Kompleksitet Uigennemsigtighed Mangfoldighed Ustabilitet Spændinger Forandringer Projektets udfordringer Formning Projektets opmærksomhedspunkter Fremgangsmåde Ledelse!!!!! Erkendelsesprocessen 7
8 Projektets udfordringer Styringsopgaven bestemmes af projektets kompleksitet og de usikkerheder, som kræver særlig opmærksomhed. Styringen foregår derfor ikke bare efter en standardrutine, men må tilrettelægges og organiseres udfra projektets tarv. Kompleksiteten gør opgaven vanskeligere at styre og lede, og den bidrager til usikkerheden i og omkring opgaven. En erkendelse og beskrivelse af den enkelte projektopgaves kompleksitet kan bruges som grundlag for at beskrive dens sværhedsgrad og udfordringer med hensyn til planlægning, styring og håndtering undervejs samt organisering, koordination, kommunikation og ledelse. Disse faktorer kalder vi opgavens iboende kompleksitet og dermed dens udfordringer. Hertil kommer de vilkår, som vi påfører projektet, mere eller mindre begrundet bl.a. i form penge, ressourcer, kompetencer, forventninger, tidspres. De vil også bidrage til sværhedsgrad og usikkerhed - men de kan på den anden side være nogle af virkemidlerne til håndtering af opgaven. Udfordringerne er et vigtigt grundlag ved formning af projektet, ved tilrettelægning af fremgangsmåden (forløbet og organiseringen, samt ved ledelse af projektet. Vort budskab er: Tag kompleksiteten frem i lyset og tag den alvorligt. Beskriv den så godt som muligt - og brug den indsigt til velovervejet planlægning af, hvordan projektet gribes an - og til legalisering af, at projektet kan ændre retning, mål og indhold undervejs. Billedet af projektets kompleksitet og usikkerheder er udgangspunktet. Håndteringen af det komplekse projekt 4 har kendetegn: Iscenesæt erkendelses- og læringsprocessen som en væsentlig del af projektfremgangsmåden (forløbet) Gør projektet og dets løsninger styrbart Udøv proaktiv og kompetent projektledelse og forandringsledelse Hold øje med Projektets Opmærksomhedspunkter 8
9 Formningsmodel Missionen og visionen Det hele projekt (PPSOP) Projektets værdikæde Projektopgavens omfang Ambitionsniveauet Projektopgavens struktur (Indsatsområder) Projektopgavens grænseflader????? Projektide Projektide og og vilkår vilkår!!!! Sammenhæng med andre projekter Styrbarhed Projektets udfordringer Forme projektet! Opmærk somhedspunkter 9
10 Formningsmodel Udgangspunktet for at iværksætte et projekt er muligheden for at skabe værdi - at løse en problemstilling eller at udnytte et potentiale. Grundlæggende er det derfor projektets mission og nyttemål der definerer og afgrænser projektopgaven. Det sete afhænger af øjnene der ser og projekter bestemmes af de personer, der definerer dem. Belysning af problemstillingen og dens potentialer fra flere personer og en bred interessentanalyse kan bidrage til et mere dækkende billede af, hvor omfattende projektet må være for at opfylde missionen. Et projekt må være en helhed. Det kan omfatte en hel værdikæde fra producent til slutbrugere af et nyt produkt. En anden helhed har form af den socio-tekniske betragtningsmåde illustreret ved PPSOP modellen. Projektet må omhandle forandringer af processer, af disses produkter, af de dertil hørende systemer og faciliteter, af den tilhørende organisation og af de involverede personer. Mange projekter er en del af en projektportefølje eller et program og de har direkte relation til en virksomhedsstrategi. Det betyder at opnå synergieffekter ved koordination af projekters løsninger og deres timing. Projekter må struktureres de og deres produkt har en arkitektur. Sigtet med struktureringen af projektopgaven er for det første at identificere alle de områder, der hører med til opgaven således, at man får det hele med. For det andet gælder det om at skabe struktur for planer og organisation. God formningsindsats med kompetente kræfter har vist sig at være det første skridt til at opnå succes og værdi med iværksatte projekter. 10
11 Projektorganisationens grundmønster Beslutningsdel og forankring hos projektejer Ledelsesdel Rådgiverdel Forankringsdel og forandring i driftsorganisationen Leverandørdel Indflydelsesdel Arbejdsdel 11
12 Projektorganisationens grundmønster En projektorganisation angiver, hvem der skal inddrages i løsning af projektopgaven, og hvilke roller de skal spille. Modellen består af dele, der hver repræsenterer væsentlige hensyn at tage stilling til: Ledelsesdelen - hvor den daglige projektledelse foregår Beslutningsdelen - hvor de overordnede beslutninger træffes (hos projektejeren) Arbejdsdelen - hvor projektarbejdet udføres Forankringsdelen - hvor forankring hos projektets kunde-/brugerverden ledes og udføres Indflydelsesdelen - hvor interessenters indflydelse på projektet organiseres Leverandørdelen - hvor leverandører af færdige ydelser til projektet fungerer Rådgiverdelen - hvor projektejerens og projektledelsens rådgivere fungerer Et væsentligt træk ved modellen er, at den rummer friheden til valg af forskellige konkrete organisationsstrukturer. I det enkelte projekt kan man anvende modellen til at finde ud af, hvor betydningsfulde de forskellige dele er, hvem der vil være parter og nøglepersoner i de enkelte dele, samt hvordan parterne konkret organiseres i projektorganisationen. Den konkrete projektorganisation kan udformes på flere måder. For eksempel kan ledelsesdelen udformes med en enkelt person som projektleder, eller en ledergruppe med delprojektledere/fagledere. Et vigtigt træk er, at dette grundmønster integrerer projektorganisationen og driftsorganisationen. Projektorganisationen er ikke en ø afsondret fra driftsorganisationen. Forankringsdel og forandring i driftsorganisationen kan udmønte sig i en flerstrenget løsning med chefer for brugerområder i en beslutningsgruppe, ledere af bruger-/driftsafdelinger som ansvarlige for mobiliserings- og forandringsaktiviteter i deres afdeling, projektmedarbejdere fra berørte afdelinger. Matrixorganisation er ikke et retvisende billede af den symbiose, som bør findes. Et andet forhold er koblingen mellem projektorganisationen og kompetence- og ressourceafdelinger, som leverer til projektet. Her er en form for matrixorganisation ofte et egnet billede. Projektorganisationen er ikke en statisk struktur, men tilpasses projektforløbet og bruges som et aktivt styringsinstrument i projektprocessen. 12
13 5x5 modellen som Styringsmodel Projektopgaven Sætte kursen mod behov og nytte Styre opgaven og kvaliteten Fremtage og overdrage produktet Styre forandringsprocessen Styre fremdriften Interessenter Opnå ejerskab Påvirke interessenternes forventninger Opnå forståelse og accept Lytte til og forstå Informere Projektledelse Lede projektet Planlægge Organisere og lede samvirket Håndtere opmærksomhedsområder Sikre læring Omgivelser Overvåge og reagere Skabe sammenhæng med omgivelserne Sikre overholdelse af regelsæt Ressourcer Tilføre kompetencer Styre energien (ressourcer) Styre økonomien Styre faciliteterne Styre logistikken 13
14 Styringsmodel - 5x5 modellen Styringsmodellen viser de funktioner og elementer som hører til styring af et projekt. Den bygger direkte på 5x5 modellen og kommer derved netop til at dække helheden - bl.a. elementerne i projektets omgivelser. Styring er selvsagt at stræbe efter at nå mål og at følge plan, så længe de er relevante. Men styring er også at reagere resolut på ændrede omgivelser, vilkår og forudsætninger - og nye erkendelser. Og dermed at justere mål og plan. Styring fordrer styrbarhed. Det er ikke tilstrækkeligt at konstatere afvigelser fra mål og plan. Der må også være muligheder for aktivt og effektivt at kunne foretage ændringer. I lyset af uundgåelige ændringer i projektets vilkår og i brugernes behov og ønsker er det centralt at spørge, hvordan man ved planlægningen kan indbygge styrbarhed i projektet og i planen? Styrbarhed kan opfattes som at have alternative muligheder til rådighed - set og tænkt allerede ved tilrettelægningen. Styringsmodellen er udgangspunktet for styring af problemstillinger (issue management), projektets logbog, styringsbeslutninger, fremadrettet opfølgning, resultatbillede og ledelsesrapport. Til de enkelte styringsfunktioner knytter sig metoder og værktøjer. 14
15 Nytteværdier, drift og forretning Ledelse af opgaven Fremtage produkterne Projektleders 5 ledelsesområder Lede udad Interessenter Projektejer/styregruppe 15 Opfølgning Aktiv fremadrettet styring Aktivitetstyring Allokering til opgaver Projektgruppen Den enkelte projektdeltager Kompetencetilførsel Ressourceledelse Lede indad
16 Projektleders 5 ledelsesområder Tydelig projektledelse! Indholdet i rollen som projektleder varierer fra projekt til projekt og fra virksomhed til virksomhed. I nogle tilfælde er projektlederen en holdformand, som selv udfører væsentlige dele af arbejdet. I andre tilfælde er han administrativ koordinator, som sørger for møder og kommunikation samt planer og rapporter. I atter andre tilfælde er han drivkraft og fanebærer, som udadtil og indadtil tegner projektet og dets mål. I stedet for at fokusere på projektlederen som nøglepersonen, er det som regel bedre at erkende, at projekter fordrer projektledelse - som flere personer kan medvirke til. Projektlederens rolle kan anskues som fem typer af opgaver: Styre arbejdet med projektresultatet - det vil sige at skabe et projektprodukt, som er helstøbt, samt at få det taget i anvendelse således, at det får den driftsvirkning som projektformålet tilsiger. Den ledelsesopgave omhandler både projektets produkt og de omgivelser, det skal sælges og fungere i. Udadvendt ledelse - det vil sige at spille sammen med projektets interessenter, bl.a. kunde, opdragsgiver, brugere, myndigheder. Den opgave omhandler interessentanalysen, at skabe koalitionen omkring projektet, at manøvrere igennem politiske konflikter og bindinger, at kommunikere projektets mål og løsninger, at opnå forståelse og accept. Indadvendt ledelse - det vil sige at lede projektgruppen/projektmedarbejderne, leverandørerne og rådgiverne. Den opgave består i at organisere opgavefordeling, samvirke og kommunikation og i at motivere og skabe engagement. Ressourcestyring - det vil sige at tilføre projektet kompetencer, arbejdskraft, faciliteter, penge m.m. Aktivitetsstyring - det vil sige styring af aktiviteter i projektforløbet (processen) og af kvalitet, aktivitet, tid, ressourcer, økonomi, dokumentation etc. 16
17 Koncept for projektledelse Modeller for planlægning, organisering, samvirke, styring og ledelse Model for projektplanlægning 18 Interessentbillede koalitionsmodel 20 Projektets mål 22 Det hele projekt 24 Forandringsprocessens opgaver 26 Fremgangsmåde 28 Organisering 30 Koordinations og styringstidsplan 38 Styrbarhed i projektet 40 Styringsmodel 42 Fremadrettet opfølgning 44 Virkningsområder ved styringsbeslutninger 46 Resultatbillede scorecard 48 Projektgruppens samarbejdsmodel 50 Projektledelse 53 17
18 Model for projektplanlægning Situationsanalyse Projektplanlægning Billede og analyse af: Projektets fortid Interessenterne Behov og mål Omgivelserne Projektopgaven Ressourcerne Hvad Hvad er Hvad er er af- ikke af- udfordklaret klaret rende og usikkert Projektbeskrivelse - Projektopgaven - Omgivelserne - Interessenterne - Opmærksomhedsområder Projektplanlægning i 10 trin Projektplan Fremgangsmåde og plan Organisering og samvirke Ressourcer Ledelse og styring Læring Styringsmappen 18
19 Model for projektplanlægning Modellen for planlægning af projekt fører til projektets helhedsplan. Den er baseret på 5x5 modellen, som udgør strukturen (indholdsfortegnelsen) i planen. Denne struktur kan med fordel anvendes allerede i opdragsgiverens projektformulering til projektorganisationen. Tilrettelægningen kan ske gennem en planlægningsproces med 10 punkter - til dels gennemført som en planlægningsworkshop. Hvert trin relaterer sig til 5x5 modellens elementer og deres sammenhænge. Udgangspunktet er en situationsanalyse, hvor informationerne ordnes i det, som er fastlagt og afgjort og det, som skal gøres i projektets videre forløb. Projektplanen udvides til at være den såkaldte Projektets Styringsmappe, som i projektets forløb er dets styringsmæssige informationsbase. 19
20 Interessentbillede - koalitionsmodel Projekt Produkter Virkninger Bidrag Hvad skal jeg yde? Konflikt eller koalition? Belønning Hvad får jeg ud af projektet? Position - Interesseområde - Virkninger, forandringer - Forståelse og opfattelser - Oplevet bidrags-/belønningsbalance - Indstilling til projektet, motiver - Magt og indflydelse - Forventninger om indflydelse - Syn på øvrige interessenter - Adfærd ved konflikter og beslutninger Behov for påvirkning Indsats - Mulige bidrag - Mulig aktivitet 20
21 Interessentbillede - koalitionsmodel Billedet af projektets interessentkreds er helt centralt i Prodevo s koncept for projektledelse. Det er nøglen til forståelse af projektopgaven og dens baggrund, af målene, af forandringsopgaven og af fremgangsmåden - både organiseringen af projektet og taktikken ved gennemførelsen. Interessentbilledet bruges ved tilrettelægning af samspillet med interessenterne i projektets forløb, af beslutningsprocesserne i projektet, af projektorganisationen og af kommunikationen omkring projektet. Interessentbilledet dannes gennem en interessentanalyse, og bygger på koalitionsmodellen, der som omdrejningspunkt har en interessents forventede bidrag og belønning, opfattet i bred betydning. Analysen omfatter seks ting: Identifikation af interessenterne og deres repræsentanter og meningsdannere Positionsanalyse - analyse af interessenternes opfattelse af projektet og dets mulige virkninger, analyse af interessenternes opfattelse af hinanden, et billede deres reelle magt og indflydelse og et billede af deres forventninger om indflydelse Analyse af projektets virkninger for den enkelte interessent - og dermed et billede af forankrings- og forandringsopgaven Analyse af behovet for at påvirke interessenternes opfattelse og holdning - for at tilrettelægge forankrings- og forandringsprocessen Analyse af interessesammenfald - med henblik på at udpege en potentiel koalition for projektet og at se mulige koalitioner imod projektet og dets løsninger Analyse af interesseforskelle og spændingsfelter - som grundlag for at tilrettelægge beslutningsprocessen 21
22 Projektets mål Projektets mission En beskrivelse af de værdier projektet skal føre til hhv. den problemstilling, som det skal løse. Et billede af den driftsmæssige fremtid efter projektet en vision. Projektets nyttemål (formål) Den ønskede virkning af at have projektets produkt. Findes ved at spørge: Hvorfor? Svar begynder med: For at... Projektets produktmål De ønskede funktioner og egenskaber ved projektets produkt. Et billede af det ønskede produkt Findes ved at spørge: Hvordan? Hvad? Svaret begynder med: Ved at... 22
23 Projektets mål Projekter sættes i værk for at opfylde en mission at finde udveje i en problemstilling, at udnytte et potentiale, at udvikle en kultur, at udvikle en samfundstilstand, etc. Nyttemål angiver den værdi, som projektet gerne skal skabe ud fra et (hos nogle) erkendt behov. Fokus er på værdi og effekt, som skabes i omgivelserne - f.eks. kundeværdi, serviceværdi, image-værdi, nettogevinstværdi, kompetenceeffekt, livsværdi, samfundsværdi. Nyttemål må anskues og beskrives som de enkelte interessenters fremtidige udbytte af projektet. For producent og sælger af et nyt produkt er det bl.a. konkurrenceposition og forretningens økonomi. For brugerne er det bl.a. driftsmæssige og forretningsøkonomiske muligheder, reducerede omkostninger, bedre arbejdsmiljø, mv. Produktmål udtrykker de konkrete krav til projektets produkt i form af egenskaber og funktion, herunder økonomi. Produktmål udspringer af nyttemålene. Men der er også andre kilder til produktmål, f.eks. samvirke med andre produkter og systemer, pladsforhold, teknologi og produktionsmuligheder. Begrebet succeskriterier benyttes som udtryk for, hvad der skal til for, at en interessent vil betegne projektet som en succes resultatmæssigt og/eller procesmæssigt. Spørgsmålet: Hvad vil få de vigtigste (= mest betydningsfulde) interessenter til at kalde projektet en succes? kan fremhæve de afgørende mål i et større kompleks af mål og forventninger. 23
24 Det hele projekt 5 resultatområder for projektet Produkter Processer Personer PPSOP modellen Systemer Organisation 24
25 Det hele projekt 5 resultatområder for projektet Projektopgaven må opdeles i dens bestanddele - som kaldes indsatsområder (resultatområder). Overordnet er indsatsområderne projektets processer. Indsatsområderne detaljeres fase for fase. Det er vigtigt, at denne dekomponering foregår med blik for sammenhænge og vigtige grænseflader. Det drejer sig jo om at skabe en helhedsløsning. Procesforløbet for system-/produktudvikling og procesforløbet for forandringsprocessen omfatter i stort set alle projekter fornyelse og forandring af fem elementer: Produkter - driftsorganisationens ydelser og produkter Processer - driftsorganisationens arbejdsprocesser, som skal frembringe produkterne, samt dertil knyttede hjælpeprocesser og styringsprocesser Systemer - de tekniske systemer, informationssystemer m.fl. som støtter frembringelse af ydelserne/produkterne Organisation - driftsorganisationens struktur, roller og opgavefordeling, ansvar og beføjelser, præstationsnormer og -mål, design af job og grupper Personer - medarbejdere som skal fungere med ny kompetence, værdiopfattelse, adfærd og præstationsnormer I nogle projekter må produkter og dertil knyttede arbejdsprocesser m.v. ses som den forretning, som projektet skal udvikle eller forbedre. Èt element kan være dominerende og dermed bestemme projektopgavens hovedindhold og projektets type. Men modellen kan bidrage til at skabe et overblik over projektets resultatområder og deres indbyrdes sammenhæng. 25
26 Fire opgaver i forandringsprocessen Forståelse for projektet og løsningerne Kompetenceudvikling Accept af projektet og løsningerne Forståelse og kunnen Vilje og engagement Omstilling og ibrugtagning (produkt, processer, systemer, organisation) Anvendelse og drifts-/ forretningsnytte 26
27 Fire opgaver i forandringsprocessen Planlægning af forandringsprocessens forløb tager udgangspunktet i følgende spørgsmål: Hvilke forandringer er nødvendige i drifts-/brugsorganisationen - fra - til? I hvilken takt er der brug for at sætte projektets produkter i drift (tage dem i anvendelse)? I hvilken takt er det systemmæssigt muligt at sætte i drift (tage i anvendelse)? I hvilken takt magter driftsorganisationen at iværksætte forandringerne? Udfordringer for forandringsprocessen synes ofte at vedrøre de menneskelige sider. Nøgleordene i den forbindelse er: - at skabe forståelse - at opnå accept - at opnå kompetence til at kunne anvende projektets produkter Forståelsesprocessen drejer sig om at forstå problemet og dets afgrænsning, at se muligheder og mål, at kunne vurdere løsnings-/produktideer og deres konsekvenser. Den kan opfattes som en fælles læreproces med vægt på erkendelse og kommunikation. Virkemidler kan være visualisering af løsningen, model og prototype, generalprøve, pilotdrift. Acceptprocessen drejer sig om at få aktørerne i projektet og især brugerne af projektets produkt (systemløsning) til at acceptere projektets afgrænsning, dets mål, dets produkter og deres konsekvenser. Det vil hyppigt indebære håndtering af konflikter og tilpasninger. Accept bygger især på, at brugerne oplever at de er hørt og taget hensyn til - altså vægt på kommunikation med og mellem interessenter og på at give plads for indflydelse på både løsning og forløb. 27
28 Fremgangsmåde Projektets struktur af indsatsområder Rækkefølge for afklaring af udfordringer Handlinger vedr. ydre udfordringer Kompetencer/ressourcer til rådighed Organiseringsmuligheder Beslutningspunkter Milepæle og Riskstones????? Projektide Projektide og og vilkår vilkår!!!! Læringsetaper! Plan B overvejelser Skabe råderum Projektets udfordringer Fremgangsmåde Opmærk somhedspunkter 28
29 Fremgangsmåde Hvert projekt har sit sæt af særkender og udfordringer. Det betyder, at man må tilrettelægge forløbet og organiseringen projektbestemt. De kvalificerede overvejelser er en af nøglerne til succes med projektet. Men man kan med fordel bruge erfaringer, best practise og gode modeller som inspiration og vejledning. Der findes et spekter af typiske fremgangsmåder: Produktbestemt fasemodel med milepælsplan og aktivitetsplan (roadmap). Er baseret på, at projektets produkt er kendt og at hele projektprocessen er kendt, fordi den gentages ved hver produktleverance. Bruges ved levering og installation af systemer og produkter hos kunder som leverandørens standard fremgangsmåde. Branchebestemt (projekttypebestemt) fasemodel. Er baseret på, at produkterne er af samme art, om end de kan have forskelle fra projekt til projekt, og at processen er den samme hver gang. Er ofte også baseret på, at modellen er et fælles sprog for de medvirkende virksomheder og, at den kan anvendes ved indgåelse af aftaler om ydelser og honorering. Konceptbaseret fasemodel. Er baseret på, at der tidligt i projektets forløb udvikles og vælges et løsningskoncept for projektets produkt. Bruges ved flere typer af udviklingsprojekter. Iterative fremgangsmåder. Er baseret på, at projektets løsning af forskellige årsager må skabes i flere tempi. Etapevise leverancer i form af versioner eller mere og mere udbygget produkt. Bruges ved udviklingsprojekter hvor omverdenen er ustabil og ændrer ønsker til produkter, ved udviklingsprojekter hvor det er nødvendigt at levere nyheder hyppigt og ved udviklingsprojekter, hvor løsningen udvikles via nye erkendelser og ideer i samspil med brugerne. Udvikling med løsningseksperimenter - forsøg, modeller og prototyper. Bruges når der er usikkerhed om midlerne hvad lader sig gøre? Herunder at få brugerne med. Planen består først af en række spørgsmålsmilepæle og risk stones, hvor usikkerheder skal være afklaret. Når usikkerhederne primært findes på teknologiområdet og på forretningsområdet, bruges prioritering af usikkerhederne som nøgle til fremgangsmåden. Når usikkerhederne primært findes på det organisatoriske område og det politiske område, bruges en forandringsstrategi som nøgle til fremgangsmåden. Eksplorativt forløb. Er baseret på, at der er meget lidt viden om muligheder og ydre vilkår og at det er den mulige belysning af dem, der bestemmer både endelige mål og videre fremgangsmåde. Planen består af afklaringspunkter med forudgående eksperimenter og undersøgelser men kun frem til næstkommende afklaringspunkt. Der kan være en hypotese som mål, men den kan ændres sig undervejs. Successiv ny planlægning bestemt af afklaringerne. Bruges når målet er usikkert og mest har karakter af hypotese (ide) og når midlerne ikke kendes. 29
30 Projektorganisationen samvirkets arena Projektejer Beslutningsgruppe på ledelsesplan Leverance eller integration? Fælles ansvar for forankring og forandring Koordination på ledelsesplan Ydelsernes form: - kompetente ressourcer - kompetencer - leverancer Matrixorganisation Partnering Kontrakt Kompetenceorganisationen Drifts-/Brugsorganisationen Projektorganisationen 30
31 Projektorganisationen samvirkets arena Projektorganisationen fremstilles ofte som den til opgaven skabte organisation afgrænset som en enhed og med leder og projektgruppe. Det er rigtigt i den forstand, at vi gerne vil tydeliggøre projektet som en prioriteret opgave og tydeliggøre, hvem der arbejder med opgaven. Vi vil også gerne skabe samlingspunktet og befordre fællesskabet for de medvirkende. Men vi må forstå begrebet medvirkende i bred forstand ikke bare de, som er i projektgruppen. Projektet henter kompetencer, ressourcer og ideer hos andre. Projektets resultater i form af produkter og deres anvendelse skal ejes og udføres eller bruges af andre. Projektorganisationen ophører, men projektets resultater skal leve i eftertiden. De erfaringer og den læring, som projektet har ført til, skal bruges i nye projekter. Derfor er det naturligt at opfatte projektorganisationen som samvirkets arena. Det er samvirket med kompetenceorganisationen de der leverer kompetencer og ressourcer. Både i form af at projektet modtager og i form af erfaringeer fra projektet. Det er samvirket med hele den brede brugerverden og forankringen i den verden. Samvirket kan antage forskellige former. Overvejelserne gælder graden af integration versus adskillelse mellem projektorganisationen og de andre organisationer. De gælder kommunikationen mellem dem og fokus på at opnå forståelse og accept. De gælder iscenesættelsen af kommunikation mellem de interessenter, som er eksterne parter i forhold til projektet. At organisere udfra ideen om samvirkets arena betyder mindre vægt på at tegne organisationsdiagrammer og mere vægt på at iscenesætte situationsbestemt kommunikation. 31
32 Projektorganisationen tilrettelægges ud fra grundmønsteret Projektansvarlig chef Driftsledere Projektleder Referencegruppe Konsulent Projektgruppe 32
33 Projektorganisationen tilrettelægges udfra grundmønsteret Grundmønsteret for projektorganisationen er en huskeliste for de områder, som skal tages vare på ved organiseringen af det enkelte projekt. Projektorganisationer kan formes på forskellige måder - illustrationen viser et eksempel. Ved organiseringen bør der skelnes mellem grupper og møder. En gruppe har en fælles opgave og dens deltagere har et fælles ansvar. Opgaven kan være at levere dele af projektets produkter, at lede og koordinere projektarbejdet, at føre tilsyn og at kontrollere løsningernes kvalitet, at være bindeled mellem en større brugerkreds og projektet, at træffe fælles beslutning. Møder tjener til kommunikation for at opnå koordination og samvirke. Projektlederen og nøglepersoner kan mødes for at koordinere og beslutte om projektarbejdet. Virksomhedens chefer kan mødes for at beslutte om projektet. Der kan arrangeres møder med brugere for at informere, indhente oplysninger, afprøve løsninger osv. Personer, som mødes jævnligt eller efter behov, behøver ikke at udgøre en gruppe. Der kan spores en tilbøjelighed til at bygge projektorganisationer med mange grupper, som primært tjener kommunikationsformål, men som ikke føler medansvar. Det bør man undgå, for grupperne kan blive en unødig binding. Det kan være mere hensigtsmæssigt at arrangere møder efter behov og med deltagere valgt til mødesituationen. En projektorganisation på gruppeform kan i uheldige tilfælde blive for statisk. Organiseringen af projektarbejdet og kommunikationen bør snarere ses som en række iscenesættelser af arbejds- og kommunikationsopgaver. Projektorganisationen kan have en kerne, som er den faste struktur, men skal i øvrigt tilpasses projektforløbet og bruges af projektledelsen som et aktivt instrument ved styringen. 33
34 Organisering af det udadvendte samvirke Driftsorganisationen Projektansvarlig chef Beslutningsgruppe Sponsor Driftsledere som forankringspartnere Referencegrupper Fokusgrupper Testgrupper Meningsdannere Projektorganisationen Andre interessenter Direkte kontakt Kommunikationsplan Web site Projektavis 34
35 Organisering af det udadvendte samvirke Det udadvendte samvirke retter sig mod to hovedgrupper af interessenter - ejerne og brugerne af projektets resultater henholdsvis interessenter, som undervejs skal levere ressourcer, tilladelser, godkendelser m.m. Den sidst nævnte gruppe er specielt relevant ved projekter, hvor der er behov for et tæt samspil undervejs med kunde, interessenter og projektansvarlig, f.eks. ved store anlægsprojekter og innovationsprægede udviklingsprojekter. Samvirket med ejerne og brugerne må skabes gennem en tæt integration mellem projektorganisationen og driftsorganisationen. Forankringen af ansvarligheden for at kunne og ville anvende projektets produkter betyder, at projektorganisationen må involvere driftsorganisationen, lægge opgaver hos den og give plads for indflydelse. 35
36 Organisering af det indadvendte samvirke Projektleder med ledelses-kunnen Synlig projektleder Projektmøder - Arbejdsmøder - Styringsmøder - Sociale arrangementer Mødereferater Kontinuitet i bemanding Direkte personkontakter Start- og planlægningsworkshops Projekthåndbog Projektets info- og kommunikationsweb site Projektrum/-værested Visualisering, model, plancher Evaluering af præstation og proces 36
37 Organisering af det indadvendte samvirke Projektorganisationen gør brug af en række forskellige arbejdsformer og kommunikationsmidler. Jo mere struktureret og gennemskuelig projektopgaven er, jo lettere er det at udarbejde plan og opgavefordeling - og at lade deltagerne arbejde med hver sin opgave, koordineret af planen og styringsmøder. Jo mere ustruktureret og uigennemsigtig og turbulent projektopgaven og omgivelserne er, jo mere nødvendigt er det, at deltagerne arbejder tæt sammen med adgang til direkte kommunikation så snart behovet er der - måske i et fælles projektrum. 37
38 Koordinations- og styringstidsplanen Indsatsområder Tid Projektopgaven Produkt og system Forandring - - Omgivelserne Interessenterne Projektledelse Læring Milepæle og hovedaktiviteter for hvert indsatsområde, koordineret indbyrdes 38
39 Koordinations- og styringstidsplanen For arbejdet i den enkelte fase tilrettelægges en milepæls- og aktivitetsplan - kaldet koordinations- og styringstidsplanen. Det udtrykker, at den ikke er en detaljeret handlingsplan, men en plan med milepæle og dertil knyttede hovedaktiviteter for hvert indsatsområde. Koordinations- og styringstidsplanen skal give overblik og vise sammenhænge mellem indsatsområderne og milepælene. En milepæl er et mellemstadie, en tydelig tilstand eller situation, en synlig begivenhed eller et synligt (større) arbejdsresultat. En hovedaktivitet er en større arbejdsopgave og leverance, som udføres af en arbejdsgruppe, en leverandør eller et medlem af projektgruppen. Milepæle og hovedaktiviteters leverancer er en tydelig og præcis måde at delegere arbejdsopgaver på. Koordinations- og styringstidsplanen bør også vise ansvars- og rollefordelingen knyttet til indsatsområder og milepæle. 39
40 Projektet må være styrbart! på flere områder Forventningerne Produktet Fremgangsmåden og tidsplanen Interessenterne Budgettet De politiske vilkår Aktørerne Grænsefladerne Samvirket og aftalerne 40
41 Styring fordrer styrbarhed Det er ikke tilstrækkeligt at konstatere afvigelser fra mål og plan. Der må også være muligheder for aktivt og effektivt at kunne foretage ændringer. I lyset af, at man sikkert kan vente ændringer i projektets vilkår og i brugernes behov og ønsker, er det centralt at spørge: Hvordan kan man ved planlægningen indbygge styrbarhed i projektet og i planen? Styrbarhed kan opfattes som at have alternative muligheder til rådighed - set og tænkt allerede ved tilrettelægningen. For at opnå styrbarhed er det afgørende, at disse muligheder er set, overvejet og valgt - begrundet i at vigtige dele rummer usikkerhed. Det er også vigtigt, at de holdes i beredskab længst muligt - måske helt til afslutningen af projektet. Det lyder nemmere end det er i praksis. Især konstruktion af produkter, som er fleksible m.h.t. moduler og features, er krævende. Planlægningsfilosofien er med andre ord, at der ikke lægges en ufravigelig handlings- og tidsplan, men en plan, som kan ændres med visse omkostninger til følge. Styrbarhed i projekter må findes på flere områder: forventningerne til udbytte og målingen af disse resultater justere forventningerne undervejs og måle det reelt opnåede udbytte produktet prioritering af funktioner og egenskaber, modulær opbygning, ændringer undervejs, etapevis fremtagning fremgangsmåden og tidsplanen timeboxes, tidsbuffer overfor større usikkerheder, alternative fremgangsmåder budgettet budgetreserve til usikkerheden, disponering af pengene med benefit-cost overvejelse, estimat over færdiggørelsesomkostnngerne grænsefladerne successiv afklaring af grænseflader mellem produktet og omgivelserne og mellem produktets elementer. Reel løsning af grænsefladespørgsmål aktørerne åbenhed om usikkerhederne, resolut handling, vilje til at skabe fælles løsning, fleksibilitet mht. opgavegrænser samvirket og aftalerne partnering aftaler, incitament til helhedsløsning, reel håndtering af ændringer interessenterne åbenhed om usikkerheder, prioritering af ønsker, tydelighed om interessekonflikter, beslutningsdygtighed de politiske vilkår balance mellem udmeldinger om usikkerheder og mål, effektivt beslutningsforum, tydelig kommunikation om ændringer og deres årsager 41
42 Projektstyringens styringssløjfer Projektopgaven og projektets mål Korrigerende indgreb på et eller flere niveauer Produktmål og produkt/løsning Konstatere præstationer, afvigelser og ændrede ydre vilkår Plan for fremgangsmåde, organisation, ressourcer og økonomi Fremadrettet opfølgning Lede projektarbejdet Udføre projektarbejdet 42
43 Projektstyringens styringssløjfer Opfølgningen fører til konstatering af afvigelser fra mål og plan og fra de forudsætninger som de bygger på både skete afvigelser og forventede kommende afvigelser. Reaktionen på disse afvigelser må føre til ændringer, enten i fremgangsmåden (metoder, aktiviteter, tidsplan, organisation, bemanding/ressourcer, budget) eller i løsningen (produktmålet) eller i projektet (opgaven, nyttemålene). Det betyder ikke, at det er unyttigt at sætte mål og rammer og at udarbejde planer, men at de naturligvis må ændres, når vilkårene og fornuften tilsiger det. Den gode styring er dermed at reagere i tide og at træffe fornuftige beslutninger. Hvis alle aktører i projektet (projektansvarlig chef, beslutningsgruppens medlemmer, projektleder og projektmedarbejdere, interessenter) i forbindelse med styring blot gør, som de synes bedst, bliver mål og planer hurtigt illusoriske. Mål og planer er aftaler, og ændringer heri må derfor ikke foretages uden videre. De må foreslås, begrundes og besluttes. Nogle ændringer kan besluttes af projektledelsen, fordi den ved planlægningen har fået rammer og beføjelser. Mere gennemgribende ændringer typisk i projektmål, projektrammer og produktmål må besluttes af projektansvarlig chef hhv. opdragsgiver. Projektets indre og ydre usikkerheder sætter vilkår for planernes karakter. På det længere sigt er hovedplanen udtryk for et ønsket forløb, men den må også være en beredskabsplan overfor de forudselige usikkerheder. På kortere sigt sigter planerne dels på at forberede aktiviteter gøre dem mulige og dels på at fastlægge hvad der skal gøres. 43
44 Fremadrettet opfølgning Ret blikket mod projektets slutsituation og tiden derefter Hold øje med udvikling og hændelser uden for projektet, med relation til projektet Rapporter forventet slutsituation versus målsat slutsituation Disponeringstænkning - konsekvens, værdi, egnethed for brugerne Det er kun det, som ligger foran dig, du kan forsøge at styre Hvad der ligger foran dig bestemmer, hvor langt du er kommet 44
45 Fremadrettet opfølgning Styring tager udgangspunkt i projektformuleringen og projektplanen. Undervejs følger projektledelsen op ved at se, hvad der er udrettet og brugt, og hvad der skal ske. Klassisk opfattes opfølgningen som at gøre status med hensyn til, hvad der er udført og forbrugt, men vi vil introducere begrebet fremadrettet opfølgning. Begrundelsen herfor er, at projekter og deres planer ofte må ændres, fordi de ydre forudsætninger ændrer sig og fordi erkendelsen af, hvad man vil opnå og hvordan, udvikler sig undervejs. Det er begrundelsen for, at alle projektets elementer bør medtages i styringen, dvs. også elementerne i projektets omgivelser. Vi lærer undervejs. Hvor langt vi er nået i projektforløbet bestemmes mere af, hvad vi mangler at udføre end af det vi har udført. Den fremadrettede opfølgning er en central teknik i projektstyring. En variant heraf er Disponeringstænkning. Enhver projektdeltager kommer til at gøre valg og at træffe beslutninger, som har konsekvenser i fremtiden - og oftest for andre. Man disponerer med andre ord på andres vegne. Projektopfølgningen omfatter seks forhold - afledt af 5x5 modellen: Fundamentet, dvs. om de ydre forudsætninger for projektet, dets mål og dets betydning fortsat er til stede, om projektet fortsat er relevant Præstationen, dvs. det udførte arbejde eller rettere de præsterede resultater, såvel mængde som kvalitet Interessenternes, specielt opdragsgivers, kunders, brugeres tilfredshed med resultater, arbejdsproces og samarbejde Fremdriften, dvs. hvorledes arbejdet følger tidsplanen Omkostningerne, dvs. hvorledes forbruget, såvel i ressourcemængder og materialemængder som kroner, svarer til budgettet Effektiviteten, dvs. hvor effektivt og produktivt projektarbejdet udføres - og hvor godt samarbejdet i og omkring projektorganisationen fungerer 45
46 Virkningsområder ved styringsbeslutninger Fremgangsmåde Produkt - Omfang - Funktioner - Egenskaber -Kvalitet - Sammenhæng med omgivelserne Nytteværdi - Anvendelse - Driftsnytte - Forretningsnytte Ressourcer - Kompetencer - Mængde Interessenternes - Engagement - Forståelse - Accept - Anvendelseskompetence - Tilfredshed Projektomkostninger Leverings-/ibrugtagningsterminer 46
47 Virkningsområder ved styringsbeslutninger At styre betyder at træffe beslutninger undervejs i projektforløbet - om mål, løsninger, kvalitet, fremgangsmåde, ressourcer, tidsterminer, omkostninger. Hver beslutningssituation kan have flere eller færre løsningsmuligheder at vælge imellem, og beslutningen har konsekvenser på flere dele af projektet. En beslutning vil have flere virkninger (konsekvenser). Modellen kan anvendes som den generelle huskeliste for konsekvensovervejelser ved hver beslutning. Ideelt træffes beslutningerne udfra disponeringstænkning - hvad betyder beslutningen for projektejer og for brugerne? Men projektets parter vil også tænke i beslutningers effekt for dem selv. Derfor må væsentlige beslutninger træffes af projektledelsen eller projektets ejer. Denne model kan føres videre til projektets resultatbillede. 47
48 Resultatbillede 5x5 modellen Projektopgaven Nyttevirkning, lønsomhed Omfang (scope, aftale) Produkt (funktioner, egenskaber, kvalitet) Driftskompetence Timing (levering, ibrugtagning) Projektopgaven Interessenter Projektledelse Omgivelser Ressourcer Interessenter Projektledelse Omgivelser Interessenternes engagement og tilfredshed Interessenternes forståelse og accept Ejernes sponsorat Ledelse (udad, indad) Fremgangsmåde, plan og styring Organisering og samvirke Håndtering af opmærksomhedsområder Læring Samklang med omgivelserne Sammenhænge med omgivende systemer Overholdelse af normer Ressourcer Kompetencer Ressourcer (personale m.m.) Økonomi Faciliteter 48
49 Resultatbillede - 5x5 modellen Et statusbillede for projektet er et øjebliksbillede med beskrivelse af det skete siden sidst og et blik på den nærmeste fremtid. Det kan suppleres med Projektets Resultatbillede. Her er 5x5 modellen anvendt som struktur for billedet. Ideen er at tilskynde til at se frem til projektets slutsituation. Status og ny viden om fremtiden omsættes til en fremskrivning sådan forventer projektledelsen at slutsituationen vil blive. Ved den klassiske projektstyring holdes det forventede resultat op imod enten oprindeligt mål, plan og budget, eller de senest besluttede mål og rammer. Ved det komplekse projekt i turbulente omgivelser kan målet flytte sig undervejs, så det er ofte bedre at begynde med måling af de vigtige interessenters tilfredshed og opfattelse af opfyldelsen af deres forventninger. Det kan suppleres med andre målfaktorer. I alle tilfælde kan afvigelserne fra mål eller graden af tilfredshed føre til, at resultatbilledet kan forsynes med lyssignaler - grøn, gul, rød - for umiddelbar visualisering af den aktuelle situation eller den mulige slutsituation. Resultatbilledet er tæt knyttet til Projektets ledelsesrapport til virksomhedens ledelse eller til beslutningsgruppen og den projektansvarlige chef. Ledelsesrapporten er kortfattet, ser fremad, fokuserer på afvigelser og nødvendige beslutninger. Projektets Scorecard Projektopgaven Interessenter Projektledelse Omgivelser Ressourcer 49
50 Projektgruppens samarbejdsmodel Samtale Samhørighed 5S modellen Styring Samvirke Samordning 50
51 Projektgruppens samarbejdsmodel Sammenfattende kan grundlaget for det gode samarbejde i projektorganisationen udtrykkes ved fem elementer - 5S modellen. De er samtidig virkemidler, som kan anvendes, når projektorganisationen skal arbejde med dens interne kultur. Elementerne er: Samvirke (ollaboration) - Hjælpe andre medarbejdere til at bidrage med deres bedste. Åbenhed og dialog og påvirkning af andre. - Arbejdsbidrag med en oplevelse af fælles værdi. Engagement, initiativ og fokus på muligheder. Samordning (oordination) - Fodslaw om mål. Nogle vil sige fælles mål, men det kan være ambitiøst, når gruppen også rummer et spændingsfelt af interesser og holdninger. Det gælder snarere om, at alle forstår målet og accepterer at arbejde på at nå det. - Skabe helhed. Skabe sammenhænge over grænsefladerne - arbejdsbidrag som passer sammen med andres bidrag. Gå ud over egne og andres grænser og skabe synergi og helhed. Indsyn i hinandens områder. Samtale (ommunication) - Information. Informere aktivt og indgå i dialog med de andre om problemstillinger, ideer, løsninger og fremdrift. - Søge oplysninger. Stille spørgsmål, søge sparring og prøvning af ideer. Samhørighed (oalition) - Synlighed som gruppe indadtil og udadtil. Fællesskab om opgaven. - Fælles værdigrundlag. Et accepteret sæt af normer og spilleregler for arbejdskulturen, adfærden, samværet i gruppen og også for dens adfærd udadtil. Styring (ontrol) - Professionelt virke. Anvende metoder, turde eksperimentere, reflektere over erfaringerne. - Ledelse. Tydelig placering af ledelsesrollen (eller ledelsesrollerne) i gruppen. Respekt for aftaler. 51
52 En projektgruppe er anderledes Opgaven Opgaven er et spændingsfelt - deltagerne ser den fra hver deres position, har hver deres interessefelt og opfattelse af succeskriterier Deltagerne har hver deres faglige kunnen og fagsprog. Vanskeligt at forstå hinandens områder og faglige grænseflader, vanskeligt at kommunikere helhedsløsninger Hver deltager er fagligt professionel. Skal sikre kvalitet på eget fagområde Hver deltager har en faglig chef, som også føler ansvar for professionalisme og kvalitet Kunden og produktets brugsverden er måske usynlig for nogle af deltagerne. Information herom formidles af andre Samvirke udad Mindst én anden leder (herunder også andre projektledere) ønsker også arbejdsindsats fra den enkelte deltager Projektet er et spændingsfelt. Nogle deltagere er repræsentanter for en større kreds af kollegaer og skal varetage deres interesser (oplever pres) - men også påvirke dem til at forstå og acceptere nyt Deltagerne kan opleve at være de upopulære - eller de interessante Samvirke indad Gruppen er sammenbragt - ikke alle har selv søgt jobbet Samarbejdet er opgavebestemt. Det ophører med opgaven Samarbejdet er på deltid. Andre opgaver udføres sideløbende, i andre samarbejdsrelationer Deltagerne og gruppen skal hurtigt op på effektiv arbejdsindsats Styring Tidsplaner holder ikke altid. Svært at styre de mange sideløbende opgaver Nogle af deltagerne kan være usikre på ophørsforløbet og det næste job 52
53 Nytteværdier, drift og forretning Ledelse af opgaven Fremtage produkterne Projektleders 5 ledelsesområder Lede udad Interessenter Projektejer/styregruppe 53 Opfølgning Aktiv fremadrettet styring Aktivitetstyring Allokering til opgaver Projektgruppen Den enkelte projektdeltager Kompetencetilførsel Ressourceledelse Lede indad
54 Projektledelse er mere udfordrende og krævende end at lede i driftsorganisationen! Projektledelse er opgavebestemt. Den begynder med og den ophører med opgaven. Projektleder skal mobilisere og senere igen afvikle en organisation - og det skal endda gøres på kort tid. Projektleder leder en til opgaven sammenbragt flok medarbejdere. Nogle af dem er kun med en del af forløbet. Medarbejderne lånes og arbejder ofte kun på projektet en del af tiden. Projektleder udstyres sjældent med organisationens sædvanlige ledersymboler på synlig-hed og legalitet, såsom et kontor med skilt på døren, "kasse" i organisations-diagrammet. Projektleder skal lede projektet i et spændingsfelt af interesser - repræsenteret ved interessen-ter, som hver især har deres forventninger til resultater og indflydelse og som har magt over for projektet og hinanden. Projektleder udsættes for konkurrence fra andre ledere, som gerne vil dirigere hans medarbejdere. Projektleders opgave er at lede ind over andre etablerede ledelsesterritorier. Det er ikke altid muligt at give projektet dets eget uafhængige ledelsesterritorium. Projektleder leder medarbejdere, som hver især er professionelle på deres fagområde. Dygtigere end projektlederen. Projektleder leder flere fagdiscipliner og har opgaven at få et helstøbt resultat (produkt) ud af samvirket uden at kunne alle disse fagdiscipliner selv. Det forventes alligevel, at projektleder kender projektets faglige indhold, og at han kan besvare spørgsmål og forklare. Projektleders succes måles ikke blot ved kvaliteten af projektets "produkt", varig-heden og omkostningsforbruget. I den sidste ende måles succes ved implementeringen af produktet. Anvendes det? Er brugerne tilfredse? Giver det forretningsmæssige og driftsmæssige nytte-virkninger? Projektleders kendskab til brugsverdenen kan være en betydningsfuld faktor. Projektleders ledelsesform skal have bredde og variation. Hvert projekt har sit særpræg og sit sæt aktører. Hver fase i et projekt har også særpræg. Spændvidden er ofte fra innovation til produktion. 54
Koncept for projektledelse
Koncept for projektledelse Grundmodeller til at skabe helhed i projektstyringen Kernen i Prodevo s projektkoncept er 5x5 modellen en ledelsesmodel, som kan anvendes på alle projekter. Den suppleres af
Læs mereKONCEPT FOR PROJEKTLEDELSE
KONCEPT FOR PROJEKTLEDELSE Grundmodeller til at skabe helhed i projektstyringen Prodevo s projektkoncept har fem hjørnestene - modeller, som hver for sig belyser et centralt perspektiv for projektledelse,
Læs mereKONCEPT FOR PROJEKTLEDELSE
KONCEPT FOR PROJEKTLEDELSE Grundmodeller til at skabe helhed i projektstyringen Prodevo s projektkoncept har fem hjørnestene - modeller, som hver for sig belyser et centralt perspektiv for projektledelse,
Læs mereProjektarbejdet, en særlig arbejdsform og spilleregler. Projektledelse. Projektets grundelementer (5x5modellen) Projekt karakteristika.
Projektledelse Projekter og Projektarbejdsformen Projektets grundelementer opgaven, interessenter, omgivelser, ressourcer, ledelse Projektorganisationen ansvarlig chef, beslutningsgruppe, projektgruppe
Læs mereDen projekteffektive virksomhed
Den projekteffektive virksomhed P rojekternes træfsikkerhed og direkte resultater Udbyttet/effekten af projekterne Portefølje, planer, ressourcer Projektvenlig organisation Projektledelse Projektivitet
Læs mereProjektledelse Projekter Projekter og Projektarbejdsformen Projektets grundelementer
Projekt og Projektarbejdsformen Projektets grundelement opgaven, intessent, omgivels, ressourc, ledelse Projektorganisationen ansvarlig chef, beslutningsgruppe, projektgruppe Projektled ledelsesopgav,
Læs mereProjektets karakteristika
Projektets karakteristika Gruppeopgave Projektledelse DTU 1999 Projektets karakteristika Formål At give en karakteristik af projektets stærke og svage sider, som kan lægge til grund for den senere mere
Læs mereProjekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar
Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering
Læs mereVærktøj 1 Projektbeskrivelse
Værktøj 1 Projektbeskrivelse En projektbeskrivelse er oftest knyttet til bibliotekets mission og vision. Projektbeskrivelsen er et dynamisk dokument, som tjener flere formål, alt efter hvilken af projektets
Læs mereVirksomhedens projektmodel og projektmanual
Virksomhedens projektmodel og projektmanual Styringsmappen til det enkelte projekt Opdelt som styringsmappen i 5x5 modellen skabeloner Projektmodel principper Projektadministrative retningslinier og procedurer
Læs mere- et værktøj til analyse af projekters særlige udfordringer. Først en indledende forklaring og til slut selve værktøjet.
Et projekts portræt af Hans Mikkelsen og Jens O. Riis - et værktøj til analyse af projekters særlige udfordringer. Først en indledende forklaring og til slut selve værktøjet. Indledning Projektlederen
Læs mereVejledning til interessenthåndtering
Vejledning til interessenthåndtering September 2018 Statens it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen version 1.0 Indhold 1. Introduktion til interessenthåndtering... 3 2. Identifikation og prioritering
Læs mereHåndbog til projektledelse
Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse
Læs mereTil nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.
PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske
Læs mereI denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:
- Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed
Læs mereProjektplan Syddjurs Smart Community
Projektplan Syddjurs Smart Community Dokument: Projektplan Version: 1.1 Udgivelsesdato: 9. marts 2016 Udarbejdet af: MC Kontrolleret af: JT Godkendt af: MC Indhold 1 Indledning... 3 1.1 Projektets titel...
Læs mereDE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK
Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at
Læs mereProjektledelse og Forandringsledelse: Har de noget til fælles?
2009 PROJEKTMETODIK Projektledelse og Forandringsledelse: Har de noget til fælles? Hans Mikkelsen & Jens Ove Riis Det er tankevækkende, at den omfattende litteratur, der findes om forandringsledelse og
Læs mereTirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE
Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Hvad Er det en god har idé? vi lært? (CBA/BC) Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Hvornår har vi et projekt? (projektgeografi) Hvad skal vi levere? (produktmål) Interessentanalyse
Læs mereEffektivitet og kvalitet i projekteksekvering
Webinarrække om projektledelse Intro til Projektmodel Light Effektivitet og kvalitet i projekteksekvering 22.11.2017 Annika Lindberg Hvad er projektmodel light Udviklet af Syddansk Sundhedsinnovation i
Læs mere2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom.
2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom. Værktøj 4.1 Formål Interessentanalyse Interessentanalysens formål
Læs mereProfessional procedures in team work The PTW course assesment
Study-related course (SE): Professional procedures in team work in a globalized world (PTW) Præsentation af kurset Program Master of Science 1th Semester Læringsstil Lecturer: Lars Peter Jensen/Xiangyun
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende
Læs mereKORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group
KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET
Læs mereHåndbog til projektledelse
Håndbog til projektledelse Indhold Forord... 3 Projektorganisation og rollefordeling...4 Projektets faser.... 7 Forberedelsesfasen.... 8 Planlægningsfasen... 10 Gennemførelsesfasen... 12 Evaluerings- og
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Om i UCC For UCC er det ambitionen, at udøves professionelt og med et fælles afsæt. UCC skal fungere som én samlet organisation. Om i UCC er en del af UCC s sgrundlag og
Læs mereStyregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort)
Håndbogen for Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) 80% af alle projekter, hvor der er uigennemskuelighed fejler Lange projekter er mere risikofyldte end korte Transparente projekter har oftere
Læs mereAf produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri
Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne
Læs mereMindLab. Institution MindLab. Forfattere Christian Bason, innovationschef Niels Hansen, projektleder. Opgavetypen der eksemplificeres Vidensproduktion
MindLab Institution MindLab Forfattere Christian Bason, innovationschef Niels Hansen, projektleder Opgavetypen der eksemplificeres Vidensproduktion Kort om MindLab MindLab er en udviklingsenhed, der har
Læs mereGOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG KOMMUNE
GOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG KOMMUNE 1 5 6 9 8 3 2 0 4 7 1 0243681569832 0 4 7 1 0 2 4 3 6 8 7 0 9 1 5 6 9 8 3 2 0 4 7 1 0 2 4 3 6 8 7 0 9 1 5 6 9 8 3 2 0 4 7 1 0 2 4 3 6 8 7 0 GOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG
Læs merePROJEKTDOKUMENT. [Projekttitel]
PROJEKTDOKUMENT [Projekttitel] Indholdsfortegnelse Projektdokument... 3 Vejledning... 3 Dokumentets status sæt kryds... 4 Udfordringsbeskrivelse... 5 1. Baggrund og tidligere erfaringer... 5 2. Formål...
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG. Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre.
LEDELSESGRUNDLAG Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre. Du sidder nu med Greve Kommunes ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlaget er en del af ledelseskonceptet, som sætter retning for Greve
Læs mereSOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER
OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne
Læs mereLedelse af projektmylderet - En guide til selvanalyse af udviklings- og projekteffektiviteten
Ledelse af projektmylderet - En guide til selvanalyse af udviklings- og projekteffektiviteten Af civilingeniør Hans Mikkelsen, Prodevo ApS og professor, dr. tech. Jens O. Riis, Aalborg Universitet Analysen
Læs mereDenne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet.
PROJEKTHÅNDBOG 12. december 2012 I Kulturministeriet anvendes projektarbejdsformen aktivt. Arbejdsformen styrker de innovative processer og bidrager til at øge medarbejdernes ansvar og arbejdsglæde, hvilket
Læs mereFå styr på din projektopgave
KURSUS Projektleder modul 1: Få styr på din projektopgave Projektarbejdsformen er uhyre kreativ og effektiv, men det forudsætter at projektleder og projektdeltagere ved, hvordan man skal styre og agere
Læs mereKotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige
John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater
Læs mereEt forløb kan se således ud, fordelt på moduler, emner og formål: Modul 1
3 GDJRJLVNYHMOHGQLQJIRU3URMHNWNRRUGLQDWRUIRU8GYLNOLQJ6DPVSLORJ 5HVXOWDWHU %HJUXQGHOVHIRUXGGDQQHOVH Projekter er blevet almindelige i danske virksomheder. Hvor projekter før i tiden var af mere teknisk
Læs mereKvalitet på arbejdspladsen
Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Indhold Hvad er kvalitet? At bygge fundamentet en spændende proces Slut med snakken i krogene Kvalitet tager tid men hvilken tid? Gryden skal holdes
Læs mereUD OVER RAMPEN! KURSUSFORLØB FOR ILDSJÆLE HADERSLEV ERHVERVSRÅD 2. DECEMBER 2014
UD OVER RAMPEN! KURSUSFORLØB FOR ILDSJÆLE HADERSLEV ERHVERVSRÅD 2. DECEMBER 2014 PROGRAM Velkomst og dagens program Elevatorpitch præsentation Fra idé til realisering, del 1 - oplæg Projektskabelon, del
Læs mereVelkommen til. Akademifaget Projektstyring. - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering. i samarbejde med
Velkommen til Akademifaget Projektstyring - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering i samarbejde med PRINCE2 is a registered trade mark of the Cabinet Office 1 Prince2 læsegrupper 2 Projektfaser
Læs mereAAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø. Interessenthåndtering. [Skriv projektets navn] [Skriv dato]
AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø Interessenthåndtering [Skriv projektets navn] [Skriv dato] Indhold INTRODUKTION TIL INTERESSENTHÅNDTERING... 2 1 STAMDATA... 4 2 INTERESSENTANALYSE...
Læs mereBoligsocialnet. At lede på opgavens betingelser! Konsulent: Jan Kjellerup, jan@kjellerups.dk
Boligsocialnet At lede på opgavens betingelser! Konsulent: Jan Kjellerup, jan@kjellerups.dk Roskilde Hvad er faglig ledelse egentlig/hvad vil det sige? Er det muligt at bedrive faglig ledelse i et felt
Læs mereLEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.
v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform
Læs mereGenerelle lederkompetencer mellemledere
Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer
Læs mereDen værdiskabende bestyrelse
Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver
Læs mereRoller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016)
Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016) Dette dokument definerer de generelle rammer i relation til roller og ansvar for de forskellige ledelsesniveauer og ledelsesfora.
Læs mereBeredskabsstyrelsens Personalepolitik
Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen
Læs mereOpskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd
Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd 2015 SIDE 2 Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Pjecen er udarbejdet af Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde Carl Jacobsens Vej
Læs mereRoller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur
Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation
Læs mere(Bilaget ligger på i pdfformat og word-format.)
BILAG 7 DEN AGILE METODE OG SAMARBEJDSORGANISATION (Bilaget ligger på http://silkeborgkommune.dk/erhverv/udbud/varer-og-tjenesteydelser i pdfformat og word-format.) Skemaer udfyldes af Tilbudsgiver. Besvarelsen
Læs mere1. projektbesøg - inspirationsslides
1. projektbesøg - inspirationsslides Ung og sund: Sundhedsfremmende initiativer for unge uden for eller på vej ud af uddannelsessystemet 1 Formål med projektbesøget Sikre klarhed og sammenhæng omkring
Læs mereEvalueringsprocessen i korte træk
Vejledning ledelsesevaluering Medarbejdere og øvrige ledere HR-Centret 03-10-2016 Ledelsesevaluering 2016 - vejledning til medarbejdere Ledelsesevaluering er din leders redskab til at udvikle sin ledelse.
Læs mereLedelsesgrundlag Skive - det er RENT LIV
Ledelsesgrundlag Illustrationer: www.loneboenielsen.dk Layout og produktion: ArcoRounborg God ledelse i Skive Kommune God ledelse er afgørende I Skive Kommune har vi fokus på god ledelse. Det har vi i
Læs mereINTERESSENTHÅNDTERING
AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø Revisionshistorik Revisionsdato Version Ændringer Forfatter 1 Indhold 1 Indhold... 1 2 Introduktion til interessenthåndtering... 2 2.1 Udarbejdelse
Læs mereStrategi for Telepsykiatrisk Center ( )
Område: Psykiatrien i Region Syddanmark Afdeling: Telepsykiatrisk center Dato: 30. september 2014 Strategi for Telepsykiatrisk Center (2014-2015) 1. Etablering af Telepsykiatrisk Center Telepsykiatri og
Læs mereForløbsbeskrivelse Erfarne ledere i staten
Forløbsbeskrivelse Erfarne ledere i staten Indledning en del af PLUS Erfarne ledere i staten er en del af det samlede Program for Ledelsesudvikling i Staten (PLUS), der har som mål at øge ledelseskvaliteten
Læs mereFORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver
Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef
Læs mereVejledning til implementering af styringsgrundlaget
Vejledning til implementering af styringsgrundlaget Indledning Implementering og forankring af styringsgrundlaget er afgørende for, at grundlaget bliver anvendt i praksis. Det er med andre ord centralt
Læs mereNærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009
Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Workshop: Ledelsesrummet - I spidsen for forandringer Ledelsesrummet er tænkt som et tilbud til lederne af de arbejdspladser, som deltager i projekt
Læs mereSystemisk projektlederuddannelse
Systemisk projektlederuddannelse En kombination af klassiske og nye projektstyringsfærdigheder og relationelle forståelser Giv din projektpraksis et løft Kan du navigere i de mange komplekse projektopgaver?
Læs mereLedelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser
Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer
Læs mereSpørgsmål i DI s ledelsesscoreboard
Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive
Læs mereLedelsesroller i Byens TMF
Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere
Læs mereKommunikationsplan for Projekt Velfærdsteknologi
Kommunikationsplan for Projekt Velfærdsteknologi Sundhedsafdelingen, Lemvig Kommune, Maj 2018 Implementeringskonsulent, Anders Bagger Hvad er målet? Målene: - At få kommunikeret Lemvig Kommunes opfattelse
Læs mereStillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S
Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til
Læs mereUdkast til kommissorium for formulering af Ejendomsstrategi i Syddjurs Kommune 2. halvår 2018
Udkast til kommissorium for formulering af Ejendomsstrategi i Syddjurs Kommune 2. halvår 2018 Indledning og baggrund Der er politisk truffet beslutning om et nyt fælles ejendomscenter i Syddjurs Kommune
Læs mereFrivillige og et godt arbejdsmiljø
Køb bøgerne i dag Frivillige og et godt arbejdsmiljø V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af RETRO og Yogafaith Danmark giver dig redskaber og inspiration
Læs mereSådan bliver du en succes med strategiarbejdet
Sådan bliver du en succes med strategiarbejdet - en case om implementeringen af et QMS-system IDA Proces 1. oktober 2015 John Thomsen, QP Consult ApS Konsulent i effektivt projektarbejde Udviklet QP Modellen
Læs mereLedelsesroller i Byens TMF
Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2
LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad
Læs mereINSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS
INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har
Læs mereDjøfs diplomuddannelser. Tag en kompetencegivende uddannelse som leder eller projektleder. Tænk længere
Djøfs diplomuddannelser Tag en kompetencegivende uddannelse som leder eller projektleder Tænk længere Vælg en diplomuddannelse i ledelse eller projektledelse Hvorfor vælge en diplomuddannelse? Med en diplomuddannelse
Læs mereUC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2
UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik
Læs mereOffentligt privat samarbejde
Kontraktbilag 4 Offentligt privat samarbejde Begrænset udbud Tilbudsfrist: 15. maj 2013 kl. 12 Indhold 4.1 Indledning... 2 4.1.1 Fælles principper for samarbejdet... 2 4.2 Organisering... 2 4.2.1 Kontrakt-
Læs mereKonference om Cloud Computing 18. maj 2011. Proof of Concept for transition til Cloud Lars Ravndrup Thomsen, Solutions Architect, KMD
Konference om Cloud Computing 18. maj 2011 Proof of Concept for transition til Cloud Lars Ravndrup Thomsen, Solutions Architect, KMD POC, hvad er det? En søgning på internettet viser, at de fleste sites
Læs mereDet åbne dagtilbud. Overordnede mål og rammer
Det åbne dagtilbud Overordnede mål og rammer 1 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Det engagerede møde med omverdenen har værdi og skaber værdi.... 3 Lovgivning... 3 Formål... 3 Mål... 4 Organisering...
Læs mereFra viden til forandring i AlmenNet
Fra viden til forandring i AlmenNet Bilag 1. Projektbeskrivelse Juni 2009 Videnformidling af AlmenNets resultater I 2007 stiftede en kreds af boligselskaber AlmenNet med det formål at udvikle modeller
Læs mereRandersgades Skole 1 Kommunikationsstrategi
Randersgades Skole Integreret kommunikationsstrategi 2015-2016 Randersgades Skole 1 Introduktion Randersgades Skoles (RG) integreret kommunikationsstrategi er en overordnet guideline, der angiver de strategiske
Læs mereAudit beskrivelser for PL
3-4-1 V01 3-4-1 V02 3-4-1 V03 3-4-1 V04 3-4-1 V05 Er der etableret et system til regelmæssig kontrol af processerne? Punktet er opfyldt, hvis der er en synlig regelmæssig måling for processen med acceptgrænser.
Læs mereKort og godt. om implementeringen af OK13 OK13
Kort og godt om implementeringen af OK13 OK13 1 2 Indledning OK13 er et markant paradigmeskifte. Det er formentlig den største kulturændring på de erhvervsrettede uddannelser, siden taxameteret blev indført
Læs mereSamlet oversigt over godkendte mål FKB 2623 Ledelse
Nummer: 43554 Logistik implementering i ledelse Deltageren kan varetage ledelsesopgaver i logistikfunktionen på det operationelle niveau i forbindelse med anvendelse af metoder og værktøjer til implementering
Læs mereForbedringspolitik. Strategi
Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...
Læs mereLederuddannelsen Den Bevidste Leder
Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst
Læs mereLedelses- og medarbejdergrundlag
Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være
Læs mereVI ARBEJDER FOR RETFÆRDIGHED
VI ARBEJDER FOR RETFÆRDIGHED Objektivitet, kvalitet og effektivitet Anklagemyndighedens virksomhedsstrategi 2017 SYV FOKUSPUNKTER FOR ANKLAGEMYNDIGHEDEN I de seneste år har vi i anklagemyndigheden gennemført
Læs mereSÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING
SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY
Læs mereLedelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune
Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage
Læs mereLedelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør
Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan
Læs mereHos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:
ISO 9001:2015 Side 1 af 8 Så ligger det færdige udkast klar til den kommende version af ISO 9001:2015. Standarden er planlagt til at blive implementeret medio september 2015. Herefter har virksomhederne
Læs merePROJEKTLEDELSE OG KOORDINERING
PROJEKTLEDELSE OG KOORDINERING EN SIKKER VEJ MOD ET NYT VÆRDISKABENDE JOB Projektledelse og koordinering er et vigtigt element, næsten uanset i hvilken retning, du vil udvikle din karriere. En uddannelse
Læs mere1. Beskrivelse af evaluering af undervisning
1 UCL, Læreruddannelsen. Evaluering af undervisning. Orientering til studerende. Marts 2011 Orientering om evaluering af undervisning består af: 1. Beskrivelse af evaluering af undervisning 2. Mål for
Læs mereBeskriv baggrund for at implementer FlexRegnskab. Hvad skal implementeringen resultere i for kunden, de ansatte og rådgivningscentret?
Tjekliste for udarbejdelse af minikampagner. Tjeklisten er en skabelon for implementering af FlexRegnskab på et lokalt rådgivningscenter. Tjeklisten er opbygget som et skema med tre kolonner: 1. Planlægningsprocessen.
Læs mereHvad har vi lært? Hvad har vi lært? PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE. Tirsdag: Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Er det en god idé?
Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Er det en god idé? Hvad har vi lært? (CBA/BC) Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Hvornår har vi et projekt? (projektgeografi) Hvad skal vi levere? (produktmål) Interessentanalyse
Læs mereHOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI. Version 1 (2013)
HOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI Version 1 (2013) INDHOLD Indhold... 2 Forord... 3 1 Om Holbæk Kommunes Strategi for velfærdsteknologi... 4 1.1 Strategiens sammenhæng til øvrige strategier...
Læs mereVejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram
Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016
LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. Ledelsesgrundlaget viser ledelsesfunktionerne i Guldborgsund
Læs merePakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017
Til møde i MED-Hovedudvalget den 4. oktober 2016 Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Alle pakker realiseres på en måde, der understøtter det fremmende perspektiv på arbejdsmiljøindsatsen
Læs mereDIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune
DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt
Læs mereVejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram
Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4
Læs mere