Bestyrelser i Kulturinstitutioner
|
|
- Tobias Jeppesen
- 6 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Bestyrelser i Kulturinstitutioner Et organisk perspektiv Af Jens Nielsen, september 2014 Denne udgave er stadig under revision og udarbejdelse (work in progress) Bestyrelser under pres for at følge med Kulturinstitutionernes situation presse konstant af ændret brugeradfærd, støtteforhold, politisk fokusskift, teknologi og kunstarternes stadige uddifferentiering og hybridisering. Bestyrelser og institutionsledere sejler i oprørte vande. Er tænkningen om strategisk kulturledelse cultural governance i trit med udfordringerne? Skal bestyrelser i kulturinstitutioner redefinere sig selv og deres rolle, så de får mulighed for gennemføre så radikalt ændrede videns- og innovationsprocesser, at de virkeligt formår sammen med resten af organisationen at sætte sig i front som lyskastere og diskursstemmer i den samfundsmæssige og kulturpolitiske udvikling? Det vil denne artikel argumentere for. Det er nu tre et halvt år siden, Kulturministeriet lod God ledelse af selvejende kulturinstitutioner udkomme. Det var et nødvendigt skrift, som pointerede, at den lære børsnoterede selskaber og andre virksomheder på godt og ondt havde gjort mht. bestyrelsers arbejde og relationer, også kunne finde anvendelse i en tilpasset form på selvejende kulturinstitutioner. Og at de tillige burde finde anvendelse. Siden har flere tilskudsgivende myndigheder forlangt af tilskudsmodtagerne, at de skulle arbejde efter anbefalingerne i dette skrift. Henstillinger og påbud gør det dog ikke alene, og det er min fornemmelse, at institutionernes bestyrelser ikke altid formår at holde sig disse principper for øje. Alene den betydelige inerti i kommunernes konstitueringspraksis betyder, at anbefalingen om en begrænsning af politiske medlemmer af bestyrelserne mange steder ikke følges. En forskningsindsats om implementeringen og effekterne af God ledelse -principperne kunne være ønskelig. Udgivelsen kom i kølvandet på den bølge af corporate governance diskussioner i det internationale erhvervsliv om en mere ansvarlig og balanceret afvejning af ejerinteresser og direktionsbeføjelser, som fandt sted omkring årtusindskiftet. En udløsende faktor var Enronskandalen i Houston, Texas i 2001, der viste en uhørt stor asymmetri mellem aktieejere, bestyrelse og direktion, og som førte til det store energiselskabs konkurs. Herhjemme fik vi Nørbyudvalgets rapporter i 2001 og 2005 om selskabsledelse og i årene efter udkom anbefalinger for professionelle sportsklubber, kulturevents og endelig kulturinstitutioner alle fra Kulturministeriet. Den seneste version af anbefalingerne fra Komiteen for God Selskabsledelse er fra maj Men allerede siden 2011 er der sket forandringer i kulturinstitutionernes omgivelser, som sætter bestyrelserne på nye prøver. En række fusioner er blevet igangsat i museumsverdenen på det arkæologiske område og på andre områder. Nogle tilskudsydere forlanger, at 1
2 kulturinstitutioner samarbejder tættere om administrative funktioner evt. fusionerer disse processer. Kulturpolitikken og skolereformen har sat en stor streg under betydningen af kulturinstitutionernes børne- og ungestrategier og den generelt stramme styring i den langvarige økonomiske krise sætter konstant kulturinstitutionerne under et økonomisk pres. Danmarks Radios kvaler med at holde ensemblerne i live er et spektakulært eksempel. I det offentlige har velfærdsinnovation og innovationsledelse bredt sig som to blandt flere strategier for at opfylde kravet om mere velfærd til flere borgere for færre midler. Scharmers Teori U er blevet en referencebibel for mange i forvaltningerne og såvel i offentlige som private virksomheder fortolkes arbejdsopgaverne i stigende omfang som projekter, der skal finde nye svar og nye løsninger. Innovative projektgrupperprocesser og teambuilding er blevet fokusområder for ledere. Og samtidig med den større tillid til de innovative ressourcer i organisationerne forlanges evidens for de opnåede effekter. Kvantitative evidenskrav og den sproglige argumentation for de opnåede fordele af offentlige investeringer i omsorg, dagpleje, undervisning og kultur gøres mere og mere markante som beslutningsgrundlag i de offentlige investeringer. (Det gælder for så vidt også bevillingerne fra de private fonde.) Der forventes turismeindtægter, branding, løsning af integrationsproblemer, sociale og sundhedsmæssige problemer med meget mere til gengæld for kulturinvesteringerne. Alt dette forrykker til stadighed den tænkning, kulturinstitutionerne mødes med fra det omgivende samfund. Kunsten, dannelsen, oplysningen og kulturarven som selvindlysende goder, meritgoder, bliver en fortidig betragtning. Biblioteker og orkestre lukkes natten over, som vi ser i denne tid. Publikum bliver mere troløse end før og skifter digital platform og genrer hen over weekenden. Nyt skyder op. Produktcyklusserne bliver kortere overalt på varemarkedet og på det politiske marked. I den demokratiske proces er den organisatoriske indflydelse mere og mere betydningsfuld. Politikere vil i dialog med lokalsamfundet for at tilføre værdi til vælgernes hverdag, og institutioner, genrer, fritidsområder, som har stærke talspersoner med et solidt bagland i sektorerne er en helt selvfølgelig samtalepartner for politikerne. Det samme gør sig gældende på landsplan. Taberne bliver institutioner uden bestyrelser, som skal forholde sig embedsmandsmæssigt til nedskæringer og lukninger. Og som ikke har begejstrede fortalere med bestyrelseslegitimitet. For brugernes vedkommende er de interaktive og medinddragende tilbud blevet mere og mere efterspurgte. Brugerne har ønsker til formidlingsform og indhold, og de medvirker gerne til samskabende projekter, som når museer, biblioteker og teatre inviterer til workshops med frivillige for at skabe nye tilbud til brugerne. Kulturinstitutionernes ledere står i første række til at bevidne dette konstante sceneskift, og de har vil jeg påstå mere brug for en visionær, handlekraftig og lobbystærk bestyrelse end nogensinde før. Lederne har mange forskellige baggrunde og bevæggrunde for at lede en 2
3 kulturinstitution, og mange af dem er rigtigt gode til at lægge strategiske tanker op til drøftelse i bestyrelserne. Kan bestyrelserne følge med? Magter de at være den visionære sparringspartner for direktøren? Magter de at kæmpe for deres institutioner i tilstrækkelig grad? Magter de at hæve beslutningsrummet for institutionernes strategiske eksistensbetingelser til det højest mulige? Magter de at tænke nyt? Disse spørgsmål kan ikke besvares af de formelle anbefalinger alene, selvom de er vigtige. Man må se processuelt og magtteoretisk på spørgsmålet også. Jeg har valgt at samle det under, hvad jeg vil kalde det organiske perspektiv som kontrast til det formelle perspektiv. Det formelle og det organiske perspektiv Med det formelle perspektiv betegnes her de principper cultural governance, som f.eks. findes glimrende beskrevet i God ledelse af selvejende kulturinstitutioner. Det drejer sig om Vedtægter Forholdet til tilskudsyder og andre interessenter Bestyrelsens sammensætning og organisering Bestyrelsens opgaver og ansvar Direktion Bestyrelsens og direktionens vederlag Åbenhed og kommunikation Regnskab, budget og årsrapport Risikostyring og intern kontrol Revision Stiftelse Jeg henviser til udgivelsen for en nøjere beskrivelse. Den kan hentes på Kulturministeriets hjemmeside. (Liebst 2011) Disse formelle rammer udgør efter min opfattelse helt nødvendige forudsætninger for, dels at en bestyrelse kan fungere sammen, dels at den kan fungere sammen med den daglige ledelse, såden kan tilføre værdi til institutionen. Disse anbefalinger bør være kendt og jævnligt rekapituleret i enhver bestyrelse. Det organiske perspektiv betegner i denne artikel de gruppesociale, socialpsykologiske og fænomenologiske aspekter, som er nødvendige for at forstå den konkrete kollektive adfærd og den enkeltes medlemmers fortolkning heraf i bestyrelsers arbejde. Hvis bestyrelser skal bringe sig selv i sync og samklang, er gruppens fælles antagelser og værdier samt de enkelte bestyrelsesmedlemmers fortolkninger af det, der sker, nødvendige komponenter at tage i betragtning. Hertil hører også følelser, meningsskabelse, samt kulturelle og irrationelle adfærdstræk hos mennesker. Det er nødvendigt at forstå de dynamiske processer i teams, ligesom det er nødvendigt at se på de muligheder, de formelle rammer giver for at fremme gruppedynamiske processer i bestyrelsen, som er gunstige for institutionen. 3
4 Kort kan man sige, at det formelle perspektiv på bestyrelsernes arbejde angiver formen og opgaveindholdet i arbejdet. Det organiske perspektiv sætter kød og blod på skelettet. Det synliggør menneskers måde at kommunikere, interagere og skabe mening i sine handlinger, og hvordan dette spiller sig ud i bestyrelsesarbejdet. Bestyrelsers arbejdsform Det kan se ud som om den nedarvede arbejdsform har unddraget sig de udviklinger, som organisations- og ledelsesteorien generelt har påvist de seneste 50 år. Arbejdsformen med 4-8 årlige møder med faste dagsordener ordnet i et årshjul, er meget rationel men også meget langt fra den dynamik, som ledelse af effektive og innovative organisationer normalt indebærer. Den egner sig i teorien til stabile produktionstyper i stabile omgivelser. I dynamiske omgivelser med store krav til produkt- og ydelsestilpasning, vil en mere adhocratisk organisationsform være normen. Også for ledelsen. Mere herom i næste kapitel. Stabile omgivelser Ustabile omgivelser Stabile produkter Kreative foranderlige produkter Bestyrelsen sammensættes homogent af governance kompetencer fra relevante markeder og vidensområder. Klassisk bestyrelsesarbejde med maksimal sikkerhed Bestyrelsen sammensættes af governance kompetencer, der enten er mere generelle eller som med en større bestyrelse dækker det bredere markeds- og vidensområde. Klassisk bestyrelsesarbejde med et element af kalkuleret risiko. Bestyrelsen sammensættes af kompetencer fra governance og innovation i en frugtbar spænding I en fleksibel arbejdsform med adhoc undergrupper. Bestyrelsen sammensættes heterogent af kompetencer fra governance og innovation dækkende et bredere markeds- og vidensområde. Bestyrelsen skifter mellem en overordnet ledende funktion i møder og ad hoc partnerskab med lederen i arbejdsgrupper. Vanskeligt styrbart. Stor risiko. Figur 1 Figuren er inspireret af organisatorisk contingency teori (f.eks. Mintzberg) og kreative strategier (f.eks. Chris Bilton) Mødeformen, som den normalt udfolder sig, lægger snævre begrænsninger på tilstrækkelige drøftelser i en situation, hvor omverdenen i er i stadig forandring. Nogle bestyrelser har et årligt seminar med et tema eller som strategiseminar. Enkelte et helt døgn. Men den nødvendige tid til, at en bestyrelse kan opnå indsigt i institutionens styrker og svagheder på forskellige strategiske markeder institutionens nye og gamle strategiske dilemmaer innovationsmulighedernes risiko og udfaldsfelt konsekvenser af forskellige valg, lederens performance 4
5 de øvrige bestyrelsesmedlemmers intentioner og perspektiver er ikke til stede i tilstrækkeligt omfang. Mange kulturinstitutioner har været i stand til at knytte meget aktive ledelses- kultur- eller politiske personligheder til sig som bestyrelsesmedlemmer. Og mødetid er en meget knap ressource. De når ikke at lære hinanden at kende, hvis de efter normen arbejder med en rationel beslutningsdagsorden og ikke sætter tid af til opbygning af den fælles sociale kapital og gensidige tillid. Bare det at sætte de gode cultural governance principper på dagsordenen og planlægge bestyrelsens egenevaluering kan være et uoverstigeligt problem. Som livet leves i kulturinstitutionernes bestyrelser er der derfor stadig mange dysfunktioner nogle afstedkommet af manglende overholdelse af governanceprincipperne andre, der slet ikke forudses og reguleres af de formelle anbefalinger. Selvom tillid i bestyrelsen og til lederen i mange bestyrelseshåndbøger gøres til forudsætninger for godt bestyrelsesarbejde, så omtales det ikke som en opgave i sig selv at skabe. Men det tror jeg, det er. De sociale processer i bestyrelsers arbejde Tiden er ved at være inde til også at formulere anbefalinger om bestyrelsers fokus på den sociale kapital og de gruppedynamiske processer. Ifølge min egen erfaring er de bedste bestyrelser kendetegnet ved teammæssigt modne og adhocratiske evner. De er i stand til at arbejde i et højt uenighedsniveau, et højt usikkerhedsniveau og et højt arbejdspres uden at miste tilliden til eller tålmodigheden med hinanden eller lederen. De har hele tiden et mål og en praktisk beslutning for øje. De arbejder bevidst på at afdække deres egne teamdynamiske processer og personlige bidrag gennem jævnlige samtaler om emnet uden for den egentlige dagsorden. De interesserer sig for at drøfte bestyrelsens governancerolle og arbejdsdelingen i forhold til lederen. De lægger mange ekstramøder ind for at håndtere større adhocsatsninger i samarbejde med lederen (hvis det har governancekarakter). De ved, hvornår de skal give lederen plads og ro til at håndtere sit bagland og de opgaverelaterede interessenter. De arrangerer selv team- og inspirationsdage (sågar studieture) og holder gerne strategiseminarer med både ledere alene, eller hvis det er opportunt og accepteret, med lederen og medarbejderne. De evaluerer deres egne målopfyldelser og individuelle bidrag. En sådan bestyrelse arbejder som en projektgruppe for så vidt, som de tillægger de gruppesociale processer afgørende betydning for kvaliteten af arbejdet. De insisterer på tillid, på at alle skal kunne forstå økonomioversigte og have lov at stille dumme spørgsmål og at alle forskelligheder bidrager til en samlet værdi for institutionen. Det tager tid at nå en sådan modenhed i teamarbejde, og det kræver også en fælles vilje til opgaven og til hinanden på samme tid. 5
6 Ligner bestyrelsesarbejde projektgruppearbejde? En bestyrelse gennemgår nogle interne, sociale udviklingsfaser fra den første start eller ved nyvalg. De er givetvis i princippet identiske med de processer, et projektteam gennemgår, men bestyrelser er sjældent bevidst om dem. Og de har selvsagt ikke de samme gode muligheder for hyppig interaktion som basis for de socialiserende processer En anerkendt beskrivelse af teamdannelsens faser er Tuckmanns model. Grupper udvikler sig, siger han, i fire distinkte faser. Forming, storming, norming og performing. Se Figur 2. Figur 2 Tuckmans firefasemodel. Trods 50 år på bagen stadig et anvendeligt analyseredskab. Den formende fase er starten og nyvalgets fase, hvor hele (eller en del af) bestyrelsen er uvante med institutionen, lederen, hinanden og opgaverne i deres specifikke form. Hvis nye medlemmer kommer ind i en etableret kultur, så er de også uvante med dem. Man er ny i rollen og usikker på, hvor efterspurgt og relevant ens viden er. Ofte anlægger man så en høflig og tilbageholdende attitude, som er upersonlig og formel. I mangel af overordnet lederskab lytter man til formanden og afventer, hvordan og af hvem beslutninger tages. Hvem er førende og hvem har uformel magt? Hvilken rolle i fællesskabet kan man se frem til? Man 6
7 tester måske reaktionerne på en enkelt dristig udmelding om et dagsordenspunkt. I kulturinstitutioner kan den karismatiske leder få stor magt over en bestyrelse i denne fase. I den stormende fase er afprøvninger, statuskampe og de personlige dagsordener kommet frem i lyset. Den afprøvende fase er ovre, og nu etableres der inden for rammerne af bestyrelsesdiskussionerne et slagsmål om magt og indflydelse. Der er uenighed om næsten alt, og den enkeltes erfaringer og ideosynkrasier præger arbejdet. For institutionslederen kan det være en meget vanskelig fase, for man har ikke én overordnet governance-leder, man har et mangehovedet uhyre. Nogle allierer sig mere med lederen end med bestyrelsen og andre markerer mistillid til institutionen som helhed. Ideologier kan fylde meget. I bestyrelser med mange politikere eller konfliktende repræsentationer (arbejdsgivere/arbejdstagere f.eks.) kan der være et ønske om at bevare denne fase fordi den er valplads for nødvendige politiske markeringer af uenighed. Desværre når en del bestyrelser ikke over denne fase. I den normende fase er de første erfaringer om konstruktive fremgangsmåder, dialogformer og holdpræstationer begyndt at indfinde sig. Bestyrelsen har opnået så stort kendskab til hinanden, at paraderne er kommet ned. En vis rollefordeling er bevidst eller ubevidst internaliseret og der bliver større lyst til at konfrontere ufordringerne end hinandens positioner. De gruppesociale processer opnår måske en fælles bevågenhed. Teamkompetencer er under udvikling. En fælles meningsskabelse i bestyrelsens arbejde er på vej. Lederen kan begynde at bruge bestyrelsen som kompetent sparringspartner. I den performende fase har bestyrelsen nået et niveau af fælles handlen og sammenhængskraft, som gør den i stand til at mobilisere hele det samlede kompetencesæt, når opgaverne kræver det. Der udviklet en klar kultur med fælles værdier og antagelser og omverdenen ses om en fælles betingelse og udfordring. Eksterne loyaliteter spiller meget lille rolle nu i bestyrelsesmedlemmernes præferencer og alle trækker i samme retning for institutionen. For lederen af institutionen kan den stærke identifikation i bestyrelsen både være en styrke og en svaghed. Lederen har ikke så let spil som før. Men bestyrelsen kan levere varen og holde sig fit og i gang gennem selvstændige initiativer på governance niveau. Ikke mange bestyrelser med fire- seks møder om året når nogensinde den fase. Og selv om de gør det, er det ikke i sig selv en garanti for et optimalt lederskab i en foranderlig verden. Bestyrelsen kan bevæge sig ind i en komfortzone, fordi alle kender alle og har det godt sammen. Udfordringer og knaster undgås rutinemæssigt og en uforanderlighed og konservatisme kan sænke sig. En sådan bestyrelse må indføre modsigelsen og risikovilligheden igen for at bevare den mentale adræthed, der er nødvendig for at agere i ustabile omgivelser. Det stiller krav til principperne for rekruttering. Arketyper og teamfaser Jeg har i en tidligere artikel peget på de arketypiske træk, som den til enhver tid fremherskende demokrati- og institutionsforståelse har skabt i bestyrelsestænkningen. Af figur 3 nedenfor fremgår, hvilke hovedtræk, jeg har ment at kunne identificere i bestyrelserne i dag. Jeg henviser til artiklen for en nærmere forklaring 7
8 De seks arketypebestyrelser har forskellige muligheder for at nå frem til den performende fase. Den Beundrende bestyrelse når sjældent længere end til den formende fase startfasen. Parlamentet og Klassekampen kan være strukturelt determineret til at foretrække den stormende fase kampfasen. Brugerbestyrelsen kan være homogen og normende, men har dog også ofte et stort element af egne dagsordener og konfrontationer om brugen af den fælles institution (f.eks. i kulturhuse, medborgerhuse, øvefaciliteter og lignende). Klanen med den dominerende professionsinteresse forholder sig ofte også stormende, særligt hvis den administrative ledelse bliver for stærk. Bestyrelsestype Valg af direktør Kode, ledeforskel Mødeform Valg af bestyrelsesmedlemmer Beslutninger Den beundrende Vælges af lederen Geniet/de andre Karismatisk kunstnerpersonlighed Historiefortælling Virak Brugerbestyrelsen Ven af brugerne Brugervalg Brugerfordele/ ikke brugerfordele Rundkreds Non decisions Parlamentet Politisk Politisk forholdstal Magt/ikke magt Blokpolitik Afstemning Klanen Fagperson fra den dominerende profession Valg af peers og fagorganisationer Professionsværdier/ikkeprofessionsværdier Kollektivet Tyste Klassekampen Svag Vælges af organisationer Gode arbejdsforhold/dårlige arbejdsforhold Frontkrig Retoriske Den strategiske Feltmarskal Profilsøgning langsigtet vækst, komplekse mål Fælles undersøgelse Teamarbejde Konsensus Figur 3 Seks arketyper af bestyrelser på kulturområdet Den strategiske bestyrelsesmodel har de største chancer for et performende niveau. Det skyldes bl.a. dens fokus på governanceprincipper og omhyggeligt profilbaserede rekrutteringsprocesser. Alligevel kan bestyrelsens vej derhen være lang, da tid til interaktion mellem bestyrelsesmedlemmer er et særdeles knapt gode. Generelt set kan man vel sige, at det teamorienterede samarbejde ikke altid står som et ideal i bestyrelser, både på grund af mangle på tid til at indøve det, og måske også fordi den individuelle indsats eller de repræsentative fronter forstås som vigtigere. 8
9 Effekterne af en samarbejdende bestyrelse Den amerikanske forsker og konsulent Solange Charas har netop gennemført sit ph.d-studie ved at undersøge amerikanske bestyrelsers samarbejdsforms betydning for bundlinjen. Hun påpeger, at enkeltpræstationer altid har stået i centrum i bestyrelserne og deres egenevaluering. Men, surprise, det er samarbejdet, ikke enkeltpræstationerne, der slår mest ud på bundlinjen. En samling kendte life-achievers og highperformers er ikke nogen garanti for et godt bestyrelsesarbejde. Faktisk peger hun på, at i rekrutteringsprofilen er samarbejdsduelighed og resultatorientering af højere værdi end lang erfaring og imponerende livsbaner. Hun har undersøgt og kvantificeret 182 bestyrelsesmedlemmers professionelle, sociale og adfærdsmæssige kapital. Det sidste den adfærdsmæssige kapital - er udtryk for en kortlægning af personens metakognitive, motivationsmæssige og adfærdsmæssige evne til at møde andre kulturer med en passende og forekommende verbal og nonverbal adfærd. Disse kapitaler, siger Charas, er ikke bare udtryk for det enkelte bestyrelsesmedlems kvalifikationer men også styrende for de sociale processer, der udfolder sig i bestyrelsens arbejde. Hun knytter an til et teamdynamisk kortlægningsprincip udarbejdet af andre forskere, som belyser i hvor høj grad bestyrelser udvikler et trygt, støttende og inkluderende arbejdsklima der fremmer tillid, engagement, åbenhed og aktiv lytning. Samarbejde, tillid, åbenhed, engagement og handlingsorientering giver bedre bundlinjeresultater ifølge Charas på et niveau, der er statistisk signifikant. Charas er langt fra den eneste forsker, der beskæftiger sig med funktionelle og dysfunktionelle bestyrelses sociale træk og effekter, og hun refererer en stribe af dem. Denne nye viden bør præge vores tænkning om bestyrelsesarbejde og bestyrelsers sammensætning. Kan bestyrelser være innovative? Svaret på dette spørgsmål trækker generelt set over mod et nej. Innovationsteoretikeren, professor Jean-Philippe Deschamps peger på, at hverken bestyrelsers tætte dagsordner, deres begrænsede mødetid og de mange statusrapporter og kontroller tillader, at så risikofyldte og uklare spørgsmål, som innovationsledelse indeholder, bliver dagsordensat. Innovationen tager man sig af i direktionen og nedefter, ser det ud til. Men bestyrelsen kan have overordentlig stor betydning for, om organisationen tør og kan iværksætte banebrydende innovation. Derfor ved mange bestyrelser også godt, siger han, at innovationen har afgørende og strategisk betydning for virksomhedens fremtidsmuligheder. Innovations-governance bør være en helt central del af bestyrelsesarbejde, og det bør være en del af bestyrelsernes strategiske ledelsesopgave og inspektionsbeføjelse. Til støtte og opmuntring for hele organisationen. I Havard Business Review gør forskerne Michael Useem, Dennis Carey og Ram Charan på bloggen gældende, at bestyrelser må genopfinde sig selv for at kunne gå foran i en verden, der ubønhørligt kræver innovation. Flere virksomheders bestyrelser har grundlæggende ændret deres arbejdsformer, nedsat adhocgrupper på tværs af organisation og medvirket i de vanskelige drøftelser om innovationsprojekters værdi og strategiske betydning. Direktører for succesfulde virksomheder begynder at forlange, at bestyrelserne kommer ind i arbejdet og 9
10 ikke forbliver de distante business-turister, som kvartårlige bestyrelsesmøder kunne få det til at ligne. Det kræver samtidigt bestyrelser, der koncentrerer sig om færre virksomheder måske kun én, og er sammensat af visionære, innovationserfarne teknologisk og markedsmæssigt kyndige medlemmer. Jurister og revisorer kan man købe ind, de skal ikke fylde pladser op i bestyrelsen. Er danske kulturinstitutioners bestyrelser innovative? Det spørgsmål skal jeg ikke forsøge at besvare generelt her. Jeg har mødt bestyrelser, der var risikotagende og delte og sågar inspirerede lederens forandringsstrategier. Der findes også bestyrelser, der nødig ser alle direktørens risikable ideer blive til virkelighed. I det omfang bestyrelserne rent faktisk er innovative, er det på trods af de formelle rammer og vel også på trods af den nødvendige arbejdsdeling mellem den daglige ledelse og governanceniveauet. Men som vil kunne suspenderes, hvis formålet er vigtigt nok, og aftalerne herom er klare. Innovation stiller store krav til åbenhed, frygtløshed og afsked med vante mentale modeller. Det er en individuel rejse, men det er først og fremmest en social proces, som har transformative elementer. Figur 4 Otto Scharmes U figur med egne kommentarer 10
11 Otto Scharmer beskriver i sin bestseller Teori U, at rejsen fra de vante forestillingers verden til gennem det at suspendere, omdirigere sansningen og give slip på sikker viden når ned til en dyb fælles lytten til nutiden, til kreativitetens kilde og til den ankommende fremtid. Herfra forbinder gruppen sig med nye indsigter og fortsætter en bevægelse opad mod konkretisering, prototypearbejde og handling. Institutioners innovationsprocesser, siger han, forbliver ofte oppe i et meget fladt U, en hængekøje, hvor værdier og grundlæggende antagelser ikke anfægtes. Men det kan ikke kaldes innovation. Det ændrer ikke ved den grundlæggende tænkning om, hvad et museum er, hvad et bibliotek er og, hvad et symfoniorkester er. Spørgsmålet er, som jeg indledte med at sige, om bestyrelser i kulturinstitutioner skal redefinere sig selv og deres rolle, så de får mulighed for gennemføre så radikalt ændrede videns- og innovationsprocesser, at de virkeligt formår sammen med resten af organisationen at sætte sig i front som lyskastere og diskursstemmer i den samfundsmæssige og kulturpolitiske udvikling? Gennem deres fordomsfrihed, visioner og retningssættende nyskabelser. Jeg vil mene, at meget taler for det. Og at det i realiteten ikke er muligt at afvise det på lidt længere sigt. Konsekvenser af de ændrede samfundsmæssige vilkår for kulturinstitutionerne Denne fortolkning af bestyrelsernes nye udfordringer har gennemgribende konsekvenser for den måde vi tænker bestyrelseskompetencer, -sammensætning og arbejdsformer. I stram kadence ser det således ud: Kompetenceprofilerne for bestyrelserne skal lægge vægt på o Samarbejdsevner o Målrettethed o Innovationsformåen og erfaring o Vilje til dybtgående teamprocesser og tværfaglighed Større arbejdsmængde flere og mere dybtgående møder Vekslende governanceprincipper, aftale mellem leder og bestyrelse o Deltagelse i arbejdsgrupper på tværs af linjeniveauerne Afvejning af kontrol og innovativ frisættelse i bestyrelsesrollen Adhocfunktioner i tillæg til normale bestyrelsesmøder Større vægt på læring og vidensdeling i bestyrelsen Coaching af gruppeprocesser, Det organiske perspektiv skal supplere det formelle perspektiv Politiske repræsentanter udpeges efter profil og kompetencer Principperne for God Ledelse af selvejende kulturinstitutioner respekteres og rekapituleres jævnligt. 11
12 12
Tema: Ledelse i kulturinstitutioner
25 TIDSSKRIFT FOR OFFENTLIGE BESTYRELSER UDGAVE. 25. JANUAR. 2015 Tema: Ledelse i kulturinstitutioner Analyser af de krav, det stiller til bestyrelser og ledelser at matche de særlige udfordringer i kulturinstitutioner.
Læs mereGod ledelse i selvejende kulturinstitutioner. - den korte version. Udvalget for god ledelse af selvejende kulturinstitutioner
JANUAR 2011 WWW.KUM.DK God ledelse i selvejende kulturinstitutioner - den korte version 2 3 Forord Kulturministeriet nedsatte i februar 2010 et udvalg, der skulle udarbejde anbefalinger for god ledelse
Læs mereVi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International
Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen og skaber udvikling Personligt Lederskab Organisationer Personer Kick-off Workshops Teambuilding Krisehjælp Coaching PMI Personal Management
Læs mereTendenser i politisk ledelse i kommunerne
Tendenser i politisk ledelse i kommunerne - og konsekvenser for administrativ ledelse Eva Sørensen Roskilde Universitet Den brændende platform Nye borgere Ny mission Ny styringstænkning Nye borgere Fra
Læs mereI denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:
- Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed
Læs mereD A N S K E K U LT U R B E S T Y R E L S E R 4. M A R T S
N Y T K O D E K S F O R G O D L E D E L S E A F K U LT U R I N S T I T U T I O N E R D A N S K E K U LT U R B E S T Y R E L S E R 4. M A R T S 2 0 1 9 H V O R F O R E T N Y T K O D E K S? H V O R F O R
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG. Sorø Kommune 2016
LEDELSESGRUNDLAG Sorø Kommune 2016 LEDELSE I SORØ KOMMUNE Ledelsesgrundlaget beskriver, hvordan ledelse udøves på en god måde i Sorø Kommune, og hvilke rammer ledelsen agerer indenfor. Ledelsesgrundlaget
Læs mereDet nordfynske ledelsesgrundlag
Det nordfynske ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,
Læs mereBorgerinddragelse, samskabelse og demokrati. Mødet mellem myndighed og borger
Borgerinddragelse, samskabelse og demokrati Mødet mellem myndighed og borger Lidt gymnastik Borgerinddragelse er en central del af demokratiet medborgerroller Vælger, medborger, kontrollant, høringspart,
Læs mereHolbæk i fællesskab Koncernledelsens strategiplan
Holbæk i fællesskab Koncernledelsens strategiplan 2016+ Indledning Holbæk står, som mange andre kommuner i Danmark, overfor både økonomiske og komplekse samfundsudfordringer. Det klare politiske budskab
Læs mereLedelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG. Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 3...
Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 1 2 3... Ledelse i frivillige sociale foreninger Vi vil som frivillige sociale foreninger gerne bidrage
Læs mereDIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune
DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt
Læs mereBørn & Unges leadership pipeline. Direktør
Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde
Læs mereLedelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009
Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil
Læs mere6 Tips til, hvordan mindre organisationer kan skabe en sund kultur på en billig måde
6 Tips til, hvordan mindre organisationer kan skabe en sund kultur på en billig måde Af Thobias Laustsen Det er almindeligt kendt, at mindre organisationer ikke altid har de samme økonomiske muligheder
Læs mereSkema rapportering Finansrådets Ledelseskodeks 2014 Andelskassen Fælleskassen
Skema rapportering Finansrådets Ledelseskodeks 2014 Andelskassen Fælleskassen Fælleskassens afrapportering af Finansrådets ledelseskodeks sker gennem anvendelse af Skemarapportering, udviklet af Lokale
Læs mereSOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER
OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne
Læs mereLEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.
v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform
Læs mereAalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009
Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen
Læs mereBørne- og Ungepolitik
Ishøj Kommune Børne- og Ungepolitik Børn og unge sejrer i eget liv og når deres fulde potentiale S 1 Velfærdspolitik Børne- og Ungepolitik Medborgerpolitik Miljøpolitik Erhvervs- og Beskæftigelsespolitik
Læs mereRedegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks. Frøslev-Mollerup Sparekasse. Gældende fra regnskabsåret 2014
Redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks Frøslev-Mollerup Sparekasse Gældende fra regnskabsåret 2014 1 Indledning: Det fremgår nedenfor, hvorledes Frøslev-Mollerup Sparekasse forholder sig til
Læs mereLedelsesgrundlag Skive - det er RENT LIV
Ledelsesgrundlag Illustrationer: www.loneboenielsen.dk Layout og produktion: ArcoRounborg God ledelse i Skive Kommune God ledelse er afgørende I Skive Kommune har vi fokus på god ledelse. Det har vi i
Læs mereSurveyen blev udsendt ultimo august 2016 til alle museumsdirektører på de statsanerkendte og statslige museer. Besvarelserne har været anonyme.
NOTAT Slots- og Kulturstyrelsen H.C. Andersens Boulevard 2 1553 København V Telefon 33 95 42 00 post@slks.dk www.slks.dk Opsummering af survey om bestyrelses(sam)arbejde Surveyen blev udsendt ultimo august
Læs mereVesthimmerlands Kommune Borgerinddragelse og samskabelse - nye tendenser. Anne Tortzen
Vesthimmerlands Kommune Borgerinddragelse og samskabelse - nye tendenser Anne Tortzen Hvem er jeg? Forsker erhvervs Ph.d. Samskabelse i kommunale rammer Rådgiver om borgerinddragelse og samskabelse - Leder
Læs mereKort præsentation. Intet menneske kan være perfekt, men et team kan være det. FTF teamledelse. Jens Fisker Carlsbæk. www.innovator.
Intet menneske kan være perfekt, men et team kan være det. Kort præsentation er stifter og indehaver af Konsulentgruppen Innovator. Uddannet indenfor voksenpædagogik, organisation og psykologi. Jens har
Læs mereBørne- og Ungepolitik
Ishøj Kommune Børne- og Ungepolitik Børn og unge sejrer i eget liv og når deres fulde potentiale 1 Børne- og Ungepolitik for Ishøj Kommune Velfærdspolitik Borgmesteren har ordet I Ishøj Kommune har vi
Læs mereLedelsesmodel for Gladsaxe kommunes skolevæsen
Ledelsesmodel for Gladsaxe kommunes skolevæsen Indledning I Gladsaxe skolevæsen ser vi ledelse som udøvelse af indflydelse på organisationens medlemmer og andre interessenter med henblik på, at opfylde
Læs mereSTRATEGI FOR REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE
STRATEGI FOR REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE 2017 2020 INDLEDNING Esbjerg Kommune vil være Danmarks nye vækstcenter i 2020 og er med sine ca. 10.000 ansatte den største og mest mangfoldige arbejdsplads i
Læs mereLokal demokrati potentialer og udfordringer. Annika Agger, Ph.D. Lektor, Roskilde Universitet
Lokal demokrati potentialer og udfordringer Annika Agger, Ph.D. Lektor, Roskilde Universitet Mit forskningsfelt Politikere og forvalteres rolle Institutionelle rammers betydning for deltagelsen Borgernes
Læs mereCOACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ...
Indhold COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... 4 Hovedkonklusioner fra Coaching Analysen 2004/05... 5 INTRODUKTION TIL COACHING... 6 Coaching i ledelse... 7 Hvor og hvornår er coaching relevant?... 8 Former
Læs mereSTÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL
STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams
Læs mereINNOVATION SILKEBORG. Innovationschef. Innovationschef. December uddybende jobbeskrivelse. Side 1 af 5
Innovationschef Innovationschef. December 2017 - uddybende jobbeskrivelse Side 1 af 5 Innovationschef InnovationSilkeborg Indledning og baggrund Initiativet med at etablere InnovationSilkeborg udspringer
Læs mereEva Sørensen Roskilde Universitet Universitetet i Nordland
Eva Sørensen Roskilde Universitet Universitetet i Nordland Hvorfor kommunalt demokrati? Kommunestyret er en grundpille i de nordiske samfund Det sikrer, at den offentlige styring tilpasses lokale forhold
Læs mereDet Nordfynske Ledelsesgrundlag
Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,
Læs mereStrategi for aktivt medborgerskab og frivillighed
FRIVILLIGHEDSRÅDET September 2013 / Coh 3. UDKAST Strategi for aktivt medborgerskab og frivillighed Forord Kommunalbestyrelsen har nu vedtaget sin strategi for aktivt medborgerskab og frivillighed. Strategien
Læs mereINSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS
INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har
Læs mereCorporate Governance god selskabsledelse
Corporate Governance god selskabsledelse Indledning Danske, børsnoterede selskaber skal i deres årsrapport for 2006 og fremefter give en redegørelse for, hvordan de forholder sig til Komiteen for god selskabsledelses
Læs mereFinansrådets ledelseskodeks 2014
Finansrådets ledelseskodeks 2014 1 Indledning: Nedenfor følger en oversigt over hvordan Sparekassen Balling forholder sig til Finansrådets Ledelseskodeks 2014. Ledelseskodekset blev udsendt den 22. november
Læs mereEn national vision for folkeoplysningen i Danmark. Af kulturminister Marianne Jelved
Kulturministeriet: National vision for folkeoplysningen http://kum.dk/kulturpolitik/uddannelse-folkeoplysning-og-hoejskoler/folkeoplysning/... Side 1 af 1 05-03-2015 National vision for folkeoplysningen
Læs mereLederkompetencer - Skanderborg Kommune
Lederkompetencer - Skanderborg Kommune Medarbejderprofilen er inddraget i samme oversigt som lederprofilerne her er hovedvægten på ns deltagelse i opnåelse af målet indenfor hver lederkompetence. Tekst
Læs mereTeori U - Uddannelsen
Teori U - Uddannelsen Teori U Akademiet - frisætter mennesker, forløser energi og skaber transformativ udvikling! Det er i livet og i hverdagen, det skal gøre en forskel! Teori U - Uddannelsen - deep diving!
Læs mereEn national vision for folkeoplysningen i Danmark. Af kulturminister Marianne Jelved
En national vision for folkeoplysningen i Danmark Af kulturminister Marianne Jelved En national vision for folkeoplysningen i Danmark Udgivet november 2014 Kulturministeriet Nybrogade 2 1203 København
Læs mereInnovationens Syv Cirkler
Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for
Læs mereLedelse af Samarbejdsdrevet Innovation i den Offentlige Sektor
Ledelse af Samarbejdsdrevet Innovation i den Offentlige Sektor Jacob Torfing Lederkonference, Åbenrå Kommune, 14. September, 2012 Fokus på offentlig innovation Det skyldes: 1. Krydspresset mellem stigende
Læs mereKodeks for bæredygtigt MED-samarbejde
Kodeks for bæredygtigt MED-samarbejde Forord En god arbejdsplads kommer ikke af sig selv. Det kræver kompetente medarbejdere og ledere, der vil arbejde for en bæredygtig arbejds- og samarbejdskultur, hvor
Læs mereDen værdiskabende bestyrelse
Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver
Læs merePå vej mod Fremtidens Ledelse En udviklingsproces i 3 dele
Din partner i fremtidens ledelse På vej mod En udviklingsproces i 3 dele Hvorfor Nogle strømninger i tiden Kompleksiteten i verden vokser dramatisk. Ny teknologi, højere vidensniveau, større mobilitet
Læs merePOLITIK FOR SAMARBEJDE MELLEM CIVILSAMFUND OG KOMMUNE. Sammen om FÆLLESSKABER
POLITIK FOR SAMARBEJDE MELLEM CIVILSAMFUND OG KOMMUNE Sammen om FÆLLESSKABER 1 FORORD Faaborg-Midtfyn Kommune er karakteriseret ved sine mange stærke fællesskaber. Foreninger, lokalråd, borgergrupper mv.
Læs mereLedelseskodeks for god selskabsledelse
Ledelseskodeks for god selskabsledelse Denne redegørelse er udarbejdet med udgangspunkt i Finansrådets anbefalinger, som anført i direktionsskrivelse af 22. november 2013. Denne redegørelse er en bestanddel
Læs mereHOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI. Version 1 (2013)
HOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI Version 1 (2013) INDHOLD Indhold... 2 Forord... 3 1 Om Holbæk Kommunes Strategi for velfærdsteknologi... 4 1.1 Strategiens sammenhæng til øvrige strategier...
Læs mereUDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING
UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING Indhold Målgruppe for uddannelsen... 2 Dit udbytte som deltager... 2 Uddannelse på diplom niveau... 3 Uddannelses omfang... 3 Seminarer... 3 Læringsform...
Læs mereVores værdier. Associated Danish Ports A/S ejer og driver havnene i Fredericia, Nyborg og Middelfart.
Vores værdier Associated Danish Ports A/S ejer og driver havnene i Fredericia, Nyborg og Middelfart. rundlag Et fælles I Associated Danish Ports A/S har vi et fælles værdigrundlag, som er det fundament,
Læs mereFolkeoplysning & foreningernes rolle
Anbefalinger fra Kultur Danmark arbejdsgruppen om 01.10.2013 Folkeoplysning & foreningernes rolle Resume: Arbejdsgruppen finder, at der er et stort potentiale i at styrke samarbejdet mellem de folkeoplysende
Læs mereSamtaleskema (anklager)
Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår
Læs mereSamskabt Politikudvikling
Samskabt Politikudvikling Jacob Torfing 1. September, 2016 Den danske kommunalreform Kommunalreformen i 2007 ændrede det kommunale landkort: Antallet af kommuner blev reduceret fra 275 til 98 De 14 gamle
Læs mereINNOVATION SILKEBORG. innovationschef. Juni uddybende jobbeskrivelse
Innovationschef innovationschef. Juni 2016 - uddybende jobbeskrivelse Innovationschef innovationsilkeborg Indledning og baggrund Initiativet med at etablere innovationsilkeborg udspringer både af den velfærdsudfordring
Læs mereJyske Banks kommentarer: Finansrådets anbefalinger om god selskabsledelse ja/nej
Nærværende lovpligtige redegørelse for virksomhedsledelse er en del af Jyske Banks årsrapport 2013. Redegørelsen er ikke omfattet af revisionspåtegningen af årsrapporten. Finansrådets anbefalinger om god
Læs merePartnerskabsaftale mellem Syddjurs Kommune, Fonden Den ny Maltfabrik og Komitéen Ny Malt vedrørende drift og udvikling af Maltfabrikken
Partnerskabsaftale mellem Syddjurs Kommune, Fonden Den ny Maltfabrik og Komitéen Ny Malt vedrørende drift og udvikling af Maltfabrikken 0. Aftalens parter Partnerskabsaftalens parter udgør følgende Syddjurs
Læs mereLæs først casebeskrivelsen på næste side. Det kan være en god ide at skimme spørgsmålene, som I skal besvare, inden casen læses.
I en kort artikel på næste side beretter vi om Elin, der er borgerkonsulent i Visitationen i Aarhus Kommune. Tidligere var Elins titel visitator. Artiklen beskriver på baggrund af interviews hvad forandringen
Læs mereVærdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer
Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Døesvej 70-76 7500 Holstebro Telefon 99 122 222 Værdigrundlag for UCH Uddannelsescenter Holstebro indgår med sine uddannelser i en værdikæde og ønsker
Læs mereHvor blev bestyrelsesansvaret af?
Hvor blev bestyrelsesansvaret af? Poul Foss Michelsen www.foss-michelsen.dk og Merete Vangsøe Simonsen www.focus-advokater.dk Odense Rotary Klub 25. maj 2009 1 Det drejer sig ikke kun om ansvar Jeg vil
Læs mereBEBOERHØJSKOLEN SAMLET KURSUSOVERSIGT BESTYRELSESKURSER. (for afdelingsbestyrelser) BESTYRELSEN SOM ARBEJDSTEAM FORNY DIT BEBOERDEMOKRATI
BEBOERHØJSKOLEN SAMLET KURSUSOVERSIGT BESTYRELSESKURSER (for afdelingsbestyrelser) FORNY DIT BEBOERDEMOKRATI LEDELSE AF FRIVILLIGE ILDSJÆLE LAV EN PARTNERSKABSAFTALE VIDEN OG VÆRKTØJER DER GØR EN BOLIGSOCIAL
Læs mereSkabelon for handlingsplan 2012
Skabelon for handlingsplan 2012 Navn på aktivitetsområde Landsstyrelsen Formål med aktiviteten Landsstyrelsen er URK s øverste ledelse og vil således iværksætte og følge initiativer, som har bred betydning
Læs merePersonlig supervision - et nødvendigt arbejdsredskab
Kronikken VERA No. 20 AUGUST 2002 LISE HADERUP, PÆDAGOG OG CAND. PSYK., CENTER FOR ORGANISK PSYKOTERAPI, COP Personlig supervision - et nødvendigt arbejdsredskab Uanset om man som pædagog arbejder direkte
Læs mereFrivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme
Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme Udgivet af Faxe Kommune 2013 For mere information, kontakt: Faxe Kommune, Center for Kultur, Frivillighed og Borgerservice Telefon: 5620 3000 Email: kulturogfritid@faxekommune.dk
Læs mereOpskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd
Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd 2015 SIDE 2 Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Pjecen er udarbejdet af Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde Carl Jacobsens Vej
Læs mereRapportering omkring god selskabsledelse Nord Energi A.m.b.a. 2018
Rapportering omkring god selskabsledelse Nord Energi A.m.b.a. 2018 EjerForbrugerForum under Dansk Energi har udarbejdet anbefalinger vedrørende god selskabsledelse, og rapportering om disse følger her:
Læs mereDjøfs diplomuddannelser. Tag en kompetencegivende uddannelse som leder eller projektleder. Tænk længere
Djøfs diplomuddannelser Tag en kompetencegivende uddannelse som leder eller projektleder Tænk længere Vælg en diplomuddannelse i ledelse eller projektledelse Hvorfor vælge en diplomuddannelse? Med en diplomuddannelse
Læs mereFrivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme
Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme 1 Frivillighed er frihed til at vælge og villighed til at tilbyde Faxe Kommune vil fokusere meget mere på frivillighed. Frivillighed skal forstås bogstaveligt:
Læs mereJob- og kravprofil. HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune
Job- og kravprofil HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune Børn og Unge søger en forvaltningschef til at stå i spidsen for det strategiske arbejde med mennesker, kultur og samarbejde i hele
Læs mereBESTYRELSERNES SAMMENSÆTNING OG ARBEJDE
FSR survey oktober 2012 BESTYRELSERNES SAMMENSÆTNING OG ARBEJDE www.fsr.dk FSR - danske revisorer er en brancheorganisation for godkendte revisorer i Danmark. Foreningen varetager revisorernes interesser
Læs mereMellem Aarhus Kommune og Aarhus Festuge er der indgået følgende aftale:
KULTURAFTALE Mellem Aarhus Kommune og Aarhus Festuge er der indgået følgende aftale: 1. Indledning Aftalen tager udgangspunkt i Festugens formål jf. vedtægterne samt Kulturaftalen mellem Kulturministeriet
Læs mereGod ledelse i Solrød Kommune
SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god
Læs mereVejen til mere kvalitet og effektivitet
INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget
Læs mereRundt om kerneopgaven - set fra et borgerperspektiv. Herning Kommune MED-konference 11. maj 2017
Rundt om kerneopgaven - set fra et borgerperspektiv Herning Kommune MED-konference 11. maj 2017 Kerneopgaven Borgerperspektiv = Organisationsperspektiv Kommunerne storleverandør af velfærdsydelser Den
Læs mereTydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016
Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at
Læs mereStrategi for Frivilligcenter & Selvhjælp Hørsholm
Strategi for Frivilligcenter & Selvhjælp Hørsholm 2015-2018 Frivilligcenter & Selvhjælp Hørsholm Frivilligcenter & Selvhjælp Hørsholm er en selvstændig forening, der blev oprettet i 2007 med fokus på foreningsservice,
Læs mereRise Sparekasse. Redegørelse vedrørende Finansrådets Ledelseskodeks 2016
Rise Sparekasse Redegørelse vedrørende Finansrådets Ledelseskodeks 2016 1 Generelle anbefalinger: 1. Finansrådet anbefaler, at medlemsvirksomhederne forholder sig til samtlige anbefalinger fra Komitèen
Læs mereStrategi for det specialiserede socialområde for voksne
Strategi for det specialiserede socialområde for voksne Forord Denne strategi er gældende for hele det specialiserede socialområde for voksne. Strategien er blevet til i forlængelse af, at der er gennemført
Læs mereLedelsesgrundlag. Egegård Skole
Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente
Læs mereMiddelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag
Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold
Læs mereOPGAVEUDVALG FOR DIGITALISERING OG TEKNOLOGI
OPGAVEUDVALG FOR DIGITALISERING OG TEKNOLOGI VIDEN PEJLEMÆRKER POLITISK MODEL Indholdsfortegnelse 1. Hvorfor opgaveudvalg for digitalisering og teknologi side 3 2. Digitalisering i DIS-modellen (digitalisering,
Læs mereFrivillighedspolitik. Kommuneqarfik Sermersooq
Frivillighedspolitik Kommuneqarfik Sermersooq Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Vision... 4 Frivilligt socialt arbejde... 4 Mål for Kommuneqarfik Sermersooqs Frivillighedspolitik... 5 Strategi for Frivillighedspolitikken...
Læs mereSamskabelse, borgerdeltagelse og politisk ledelse
Samskabelse, borgerdeltagelse og politisk ledelse Jacob Torfing København, 23. juni, 2017 Danske kommunalreform Fantastisk eksempel på skraldespandsproces, hvor løsning kom før problem De fleste bekymringer
Læs mereMotivationsAnalyse for
www.motivationanalyzer.com MotivationsAnalyse for XXXX Gennemført Jun 7, 2016 1 Tillykke! Du sidder nu med resultatet af din netop gennemførte Motivationsanalyse. Det er din egen private test, og der er
Læs mereHvordan får vi alle med i lokale fællesskaber?
Hvordan får vi alle med i lokale fællesskaber? Hvorfor er det vigtigt at få alle med? Fordi: Inkluderende frivillige fællesskaber i civilsamfundet kan understøtte, at udsatte borgere i højere grad får
Læs mereSamskabelse, Borgerdeltagelse og Politisk Ledelse
Samskabelse, Borgerdeltagelse og Politisk Ledelse Jacob Torfing København, 21. september, 2018 Tid til nytænkning Offentlige sektor er fanget i et krydspres: Stigende forventninger vs. knappe offentlige
Læs mereDronninglund Sparekasses redegørelse vedrørende Finans Danmarks (Finansrådets) ledelseskodeks
Dronninglund Sparekasses redegørelse vedrørende Finans Danmarks (Finansrådets) ledelseskodeks Indledning Vores garanter, kunder og andre interesserede kan i det følgende læse mere om, hvorledes Dronninglund
Læs mereJob- og personprofil for områdechefer
Job- og personprofil for områdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig, økonomisk
Læs mereStrategiplan
Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.
Læs mereLedere mellem selvtillid og selvværd. Den moderne leder kan begå fejl
Ledere mellem selvtillid og selvværd Den moderne leder kan begå fejl 1 Problemstilling Medarbejdere i det offentlige har ofte vanskeligheder med at forstå og tilegne sig forandringer Skal udvikle en ny
Læs merePartnerskab om gode læringsmiljøer for børn og unge
Dato 28.02.13 Dok.nr. 27463-13 Sagsnr. 13/1996 Ref. lcor Projektplan Partnerskab om gode læringsmiljøer for børn og unge Titel Baggrund Formål Mål Partnerskab om gode læringsmiljøer for børn og unge Byrådet
Læs mereResultatkontrakt 2010 for Børneinstitutionen Kragsbjerg
Resultatkontrakt 2010 for Børneinstitutionen Kragsbjerg 1. Overordnede rammer og sammenhæng Børne- og Ungeudvalget besluttede 13. juni 2006, at børneinstitutionerne skal kontraktstyres. Formålet med resultatkontrakterne
Læs mereSamskabt Politik i Kommunerne
Samskabt Politik i Kommunerne Jacob Torfing Strategikonference, Trondheim, 7. marts, 2017 Fokus på politisk lederskab God grund til at fokusere på kommunalpolitikernes politiske lederskab Kommunerne står
Læs mereForandringsprocesser i demokratiske organisationer
Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet
Læs mereTeamledelse og samarbejde. Teamforståelse og motivation
Teamledelse og samarbejde Teamforståelse og motivation Verden ændres hurtigere og hurtigere Før i tiden kunne man planlægge for en kendt cyclus I dag kender man ikke den virkelighed, som man planlægger
Læs mereOverordnet stillingsbeskrivelse for ledelsen på Præhospitalet
Koncern HR, Stab 21.05.13/PG Overordnet stillingsbeskrivelse for ledelsen på Præhospitalet God ledelse er en forudsætning for et effektivt og velfungerende sundhedsvæsen, som er karakteriseret ved høj
Læs mereSkovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune
Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune - forventninger til en kommende leder En tilbagemelding til brug for forvaltning, ansættelsesudvalg og ansøgere til stillingen.
Læs mereFokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle
Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet
Læs mereBørn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer
Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre
Læs mere