LEDELSE I PRAKSIS. Efterskoleforeningen. Brogården, Strib d januar Thomas Lundby & Morten N. Henriksen

Transkript

1 LEDELSE I PRAKSIS Efterskoleforeningen Brogården, Strib d januar 2018 Thomas Lundby & Morten N. Henriksen

2 Program Dag 1 Intro Oplæg/undervisning Frokost Casearbejde Opsamling Middag Refleksion Dag 2 Oplæg om strategisk ledelse Øvelse/dialog Opsamling Frokost

3 Hvad handler ledelse egentlig om?

4 Ø Ledelse handler om at skabe rammer for selvbestemmelse, arbejde med motivation, skabe miljøer for læring, kreativitet og innovation, arbejde med trivsel og håndtere konflikter konstruktivt" Ø Ledelse er den proces, der influerer andre til at forstå og blive enige om, hvad der behøver at blive gjort, og hvordan dette skal gøres, og processen der faciliterer individuelle og kollektive bestræbelser på at opnå fælles mål ØLedelse er at tage ansvar for at skabe resultater gennem andre.

5 Al ledelse starter med selvledelse!

6 Ledelse af Drift Strategi Kultur Mennesker Kompetencer Faglighed Økonomi

7 Min faglighed er min base Vores faglighed giver os identitet og retning. Bliver afgørende for hvad vi ser, leder efter, vurdere, agerer ud fra Juristen der træffer beslutninger ud fra lovgivning Fagligt tunnelsyn, man har ikke overblik Man har ikke udviklet sig som leder, fordi man har udviklet sig fagligt snarere tværtimod.

8 Ledelse er kontekstuel Der er ingen universelle ledelseskarakteristika. Det der virker for én leder, virker ikke nødvendigvis for en anden. Man bliver som leder nødt til at finde ud af hvad det er for særegenskaber hos én selv som leder, som man kan mobilisere i ens lederkontekst. (Goffee s. 11)

9 5 vigtigste lederkompetencer - underbygget af evidens 2018 Samarbejdsevne Tak andre og grib i egen barm tag ansvar for egne handlinger Håndtér konflikter Selverkendelse håndtér dig selv (EI dig selv) Læs situabonen/empab (EI andre)

10

11 Administrator Leder Kontrol Stabilitet Problemløsning Vision Inspiration Passion

12 Leder eller administrator? Jeg kan godt synes det er noget bøvl at være leder. Der er altid nogle problemer eller konflikter. Og jeg skal svare på alle mulige og umulige spørgsmål. De er da voksne mennesker. Jeg forventer helt ærligt at de selv kan fordele deres opgaver og løse deres problemer. Det er selve arbejdet der interesserer mig, og jeg bliver forstyrret i det hele tiden. Jeg forsøger at uddelegere og stoler på at de klarer tingene. Og så forholder jeg mig ret neutralt. Jeg foretrækker faktisk at arbejde alene.

13 Ledelseskommunikation kanaler Stor Effekt på adfærd Lille Envejs Tovejs Involverende processer over lang 8d Involvering i udvikling, planlægning og implementering Coaching/sparring Læringsgrupper Feedback Uddannelse/kompetenceudvikling Deltagelse i beslutning på møder Debat på møder Orientering på møder Nyhedsbrev, målreget Stormøder Konferencer Video Nyhedsbrev, generelt s Opslag

14

15 Paradoksledelse

16 Magtens trekant

17 ( ) den måde, folk føler sig på ved at arbejde i en virksomhed tegner sig for op til 20-30% af regnskabsresultatet ( ) 50-70% af den måde, medarbejdere opfatter klimaet i deres virksomhed på, kan spores tilbage til en persons handlinger: lederens (Goleman, 2011:34)

18 Ledelse er ledelse af følelser Store ledere rører noget i os. De vækker vores lidenskab og inspirerer os 6l at yde vores bedste. Når vi prøver at forklare, hvorfor de er så effek6ve, taler vi om strategi, vision eller overbevisende idéer. Men baggrunden er langt mere oprindelig: Et stærkt lederskab virker via følelserne. (Golemann et al. 2011, p. 21) Den primære lederskabsfunk6on er følelsesmæssig (Goleman, 2011:9)

19 Relationshåndtering Selvkontrol Selverkendelse Social bevidsthed Den følelsesmæssige intelligente leder

20 Ny leder DU er den største forandring. Hyret på kompetencer og fyret på adfærd Søger et job, men forlader en leder Ledelse er stop downloading. Hvordan vil du sæde kultur fra start? Hvordan har du planlagt dine første to uger? (vær ikke for afventende) Førstegangsleder? TOTAL skime i rollen, mere om det i morgen.

21 Ledelse af team

22 Tuckman s gruppeudviklingsmodel

23 Teamsamarbejdets to ben 1. Opgaveorientering; hvordan organiserer og løser vi opgaver? Mål, retning, opgavefordeling, arbejdsmetoder, informationer mm. 2. Social orientering; roller, kommunikation, trivsel, håndtering af konflikter mm. Begge ben skal håndteres for at få en effektiv opgaveløsning.

24 West HØJ Opgaverefleksivitet LAV Type A: Type B: Velfungerende team Hyggeligt team Høj opgaveeffektivitet Lav opgaveeffektivitet Social Refleksivitet HØJ God psykisk trivsel Lang levetid Gennemsnitlig psykisk trivsel Kort levetid Type C: Type D: Koldt, effektivt team Dysfunktionelt team LAV Høj opgaveeffektivitet Gennemsnitlig eller dårlig psykisk trivsel Kort levetid Lav opgaveeffektivitet Dårlig psykisk trivsel Meget kort levetid

25 Ledelse af individer og team Fra en individuel til en kollektiv kommunikationskultur: Koordinering og vidensdeling Medarbejdere Medarb. Medarb. Leder Leder Primære redskab: Individuelle samtaler Medarb. Primære redskab: Teamsamtaler 30 Medarb.

26 Professionelle læringsfællesskaber Læringspoten,alet i et læringsfællesskab beror på, hvor åbne, ydende og ærlige deltagerne er over for hinanden. Nogle vil måske mene, at det er en selvfølge, men det er det ikke! Kilde: Søndergaard, J. (2015) Professionelle læringsfælleskaber i skolen: Hvad, Hvorfor og Hvordan?

27 Kilde: Google

28

29 Den ideelle holdspiller (Lencioni 2016) Sulten Begavet Ydmyg

30 Ledelse af kultur

31

32

33 Forskellige hovedtyper af organisa4onskultur Familie- eller stammekultur: Værdi = fælleskab og sammenhold Kontrol- eller regelkultur: Værdi = lydighed og korrekthed Pioner- eller innova=onskultur: Værdi = eksperimenter og overlevelse Konkurrence- eller vinderkult: Værdi = præsta=oner og resultater

34 Påvirke de grundlæggende antagelser (Helle Hein rapport) Ledelsen bør bruge -d og energi på igen og igen at tydeliggøre visionen over for hele lærerkollegiet. Ledelsen bør indgå i dialog med de enkelte team om, hvad formålet med teamet er, og hvordan teamets arbejde og funk-on understø>er den overordnede vision. Ledelsen kan i dialog med f.eks. studieretningsteam diskutere, hvad formålet med de forskellige studieretninger er, og hvad elevernes udby>e af de forskellige studieretninger skal være. Ledelsen kan sidde med ved teammøder og observere mødeprocessen og dynamikken. Ledelsen kan i den forbindelse bruge de udtalte værdier -l at skabe refleksion over både handlepraksis og grundlæggende antagelser. Ledelsen kan understø>e teamlederfunk-onen ved at invitere teamledere -l refleksionsmøder, hvor man i fællesskab reflekterer over teamlederfunk-onen i et kulturelt perspek-v.

35 Casereflektioner Walk&Talk Skærpelse af case

36 Casesparring i grupper (13-16) Organiseringsramme: 5 lige store grupper 2 runder og en pause 20 min. pr. pers: Ø Max. 8 min præsentation af case Ø 10 min reflekterende team Ø 2 min. kvittering 1 konsulent pr. gruppe (overvej evt. opdeling i to grupper)

37 SMTTE

38 Dag 2

39 Strategiske ledere Er nysgerrige på trends, forretning og mennesker Udfordrer status quo og stiller disruptive spm Holder konstant kortsigtede og langsigtede konsekvenser af beslutninger op mod hinanden Har et bredt perspektiv og overvejer flere muligheder Balancerer de forskellige interessenter overfor hinanden Har høj grad af selvbevidsthed

40

41 Ex strategisk kompetenceudvikling

42 Effekten af kurser? Ud af 1000 personer der deltog i lederudviklingsprogram, hvor mange: Anvendte slet ikke den nye viden? Prøvede det, men synes det var for svært, så opgav? Anvendte det og opnåede konkrete resultater?

43 15 % prøvede ikke! 70% prøvede men opgav! 15 % anvendte og opnåede resultater Og sådan har det været i 40 år! Kilde: Robert Brinkerhoff

44 Failure Mode Analysis (Robert Brinkerhoff) Before - Preparation and Readiness Senior leaders did not see how the training could help the business and failed to support it Trainees were not motivated to participate Managers of trainees did not understand how the training would benefit them or their goals Trainees did not see exactly how they could use the training in their work Managers did not encourage trainees to participate During Conduct Learning Intervention The training facilitators did a bad job The materials were not relevant to trainees The trainees were not capable of learning the content The training materials were poorly organized The sessions were scheduled at inconvenient times After Support Performance Improvement Managers did not hold trainees accountable for applying the learning The incentives for continuing to follow existing procedures were still attractive The measurement and feedback systems were not sufficient to track new behaviors Trainees did not get good coaching in how best to use the new behaviors they learned in training Managers were pressured to keep top-line revenues up and told trainees to just focus on doing things the way they used to 40% 20% 40%

45 Leadership Pipeline én model med 4 ledelseslag Topleder Funktionsleder (functional leader) Leder af ledere Leder af medarbejdere Medarbejder Toplederen at skabe resultater igennem en organisa<on Funktionsleder at skabe resultater igennem en sammensat funktion Leder af ledere at skabe resultater igennem ledere Leder af medarbejdere at skabe resultater igennem medarbejdere Medarbejder at skabe resultater igennem egen indsats

46 Pipeline betragtninger Fra at skabe resultater til at lede mennesker der skaber resultater. Kunne muliggøre andres successer fremfor at få dem selv. Lade være at give hurtige svar på al ting, og tage over, så medarbejderne ikke får mulighed for at udvikle sig. Ikke være den bedst faglige, men god til at udvikle faglighed. At skabe kompetenceudvikling der sikrer at medarbejderne er klædt på. Styrke teamene, så de kan koordinere, fordele, give feedback, kvalitetssikre, samarbejde og løse konflikter. Give medarbejderne ansvar og tillid (den nye lønform) Mere proaktivt at disponere ens tid så man kommer hele vejen rundt. At skabe overblik og retning for medarbejderne. 53

47 Strategisk selvledelse Strategisk Selvledelse betyder, at man skal kunne lede sig selv i forhold til, hvordan, hvad og hvorfor de skal gøre arbejdet for at skabe mest mulig værdi.

48

49 Travlhed AoWYA (aware of who you are) Bevidste om at travlheden påvirker deres verbale og nonverbale komm. Er bevidst om sine indre 7lstande, og hvordan de9e påvirker UoWYA (uanware of who you are) Ude af kontrol og virker sådan Taler ofte om deres travlhed Kommer ofte for sent Overholder sjældent deadlines Kommer med undskyldninger for ikke at holde ord Anklager andre når noget går galt Uopmærksom når man taler med andre Ofte distraheret af mails mm

50 Selvomsorg At drage omsorg for sig selv indebærer at kende sig selv Omsorgen for andre må ikke gå forud for omsorgen for sig selv. Omsorgen for sig selv er primær, fordi relationen til sig selv er ontologisk primær (Holmgren 2013)

51 Lederudvikling

52 Aktionslæring

53 Den fleksible og versatile leder

54 ØVELSE: Immunity to change

55 Forandringsimmunitet 1. Primære mål / fokuspunkt 1. Hvad du ikke gør / gør i stedet for 3. Skjulte eller modstridende mål 4. Grundlæggende antagelser

56 1. kolonne: Primære mål/ fokuspunkt (1) Tænk på dit arbejde, familie, forhold, venskab? Fokusér på det vig=gste lige nu og spørg dig selv. Hvilken personlig udvikling hos dig ville påvirke denne ene =ng mest posi=vt? Hvad ville du skulle blive bedre =l, for at blive mere effek=v i din rolle, for at bidrage bedre =l din organisa=on? Hvad ville du skulle blive bedre =l, for at få din afdeling eller organisa=on tæbere på at opføre sig som en DDO? Hvad skal du ændre ved din egen adfærd? Er der et udviklingsmål du allerede har forsøgt dig at gennemføre, men uden du er blevet =lfreds med resultatet?

57 De bedste mål har disse karakteristika (2) Mål skal formuleres positivt, at reducere en adfærd er ikke lige så stærkt som at tillægge sig en ny kompetence. Der skal gerne være tale om at blive bedre til noget konkret: Jeg vil være mindre lukket er ikke lige så godt som Jeg skal blive bedre til at vise sårbarhed i min relation til mine kolleger. Det skal føles vigtigt for personen der gennemfører øvelsen. Det skal være et mål man endnu ikke har klaret. Der skal altså i målet være plads til at man kan udvikle sig. Målet skal betyde at man selv (ikke andre) skal foretage ændringer, en udvikling.

58 2. kolonne: Adfærd (-/+) Ting i denne kolonne skal være adfærd, og være beskrevet så konkret som muligt. At man keder sig eller bliver frustreret, er følelser, men at stoppe med at lytte, eller smække med døren er konkret adfærd, der kunne stamme fra disse følelser. Tingene på listen skal være adfærd som du gør eller undlader at gøre, der arbejder negativt imod dit udviklingsmål. Du gør sikkert en masse ting der arbejder for dit udviklingsmål, og der er sikkert en masse andre mennesker der er med til at modarbejde dit udviklingsmål. Det er ikke de ting eller de mennesker der hører til på denne liste, men hvad du selv gør eller undlader at gøre, der skader dit udviklingsmål. Ex: jeg fortæller ikke om mine fejl og svagheder.

59 3. kolonne (øverst): Bekymringskassen Øverst i tredje kolonne, er en kasse; bekymringskassen. Her begynder øvelsen at gå dybere end adfærd, og formålet er at kortlægge de bekymringer vi har i forbindelse med at opnå vores udviklingsmål. Gå igennem de adfærdsmønstre du beskrev i kolonne to, og fores@l dig at gøre det modsaae. Har du skrevet at du trækker dig fra medarbejderes samtaler, når de snakker om deres privatliv, så fores@l dig at blive. Hvad føler du? Målet er at finde så stærk en frygt eller et ubehag, at du kan mærke det ned i maven. Gør deae for hver af adfærdsmønstrene i kolonne to, og skriv resultaterne i kassen, øverst i kolonne tre. Ex: jeg frygter at de vil miste respekten for mig.

60 3. kolonne (nederst): Skjulte eller modstridende mål. Nederst i tredje kolonne, skriver man sine skjulte eller modstridende mål. Du skal omskrive frygt og bekymringer :l behov eller mål. Jeg er bange for at fremstå inkompetent ville omformuleres :l Jeg har et ønske om ikke at fremstå inkompetent. Det er vig:gt at holde sig i sproget fra bekymringskassen. I ovenstående eksempel er det altså vig:gt at beholde ordet inkompetent og ikke skrive Jeg har et ønske om at fremstå kompetent. Dine skjulte mo:ver skulle gerne give dine adfærdsmønstre i anden kolonne mening. Paradoksalt kan man sige at de skjulte mo:ver gør den nega:ve adfærd, :l posi:v /meningsfuld adfærd, fordi denne adfærd netop er tro mod de skjulte mål. Ex: jeg har et stærkt behov for at blive respekteret og set op :l.

61 Mellem 3. og 4. kolonne: Immunsystemet mod forandring (1) På dette tidspunkt bør de første tre kolonner være udfyldt, og der tegner sig et billede af et system der har den ene fod på speederen, og den anden fod på bremsen. Vi vil gerne lykkes med målet i den første kolonne, men bliver holdt tilbage af frygten og vores modstridende mål i tredje kolonne. Vi er hæmmet af vores eget immunforsvar. For at udvikle sig, med baggrund i det nuværende immunsystem, kan man spørge sig selv: Hvilke andre områder af mit arbejde, undergraver mine skjulte mål mig på? Hvor meget koster mit immunsystem for mig, andre og min organisation?

62 4. kolonne: Grundlæggende antagelser (1) Med baggrund i de første tre kolonner, og særligt de underliggende mål, udfyldes nu den fjerde kolonne med grundlæggende antagelser, der relaterer sig til og støtter dit immunsystem. Skriv så mange du kan! Nogle af dine grundlæggende antagelser vil virke som absolutte sandheder, og andre vil du selv kunne se måske ikke holder vand. Uanset hvor svag eller stærk antagelsen er, er den en vigtig ressource for det videre arbejde, og skal med i kolonnen. Hver grundlæggende antagelse bør illustrere hvordan en eller flere af dine skjulte mål føles som nødvendig. Du bør kunne spore den fjerde kolonne direkte tilbage i den tredje, tredje tilbage i til anden, og anden til første. Dine grundlæggende antagelser sætte regler for hvad man kan og skal. Du bør kunne se hvordan den grundlæggende antagelse sætter rammer for hvordan du skal leve dit liv, hvis ikke du vil ende i ubehag eller fare. Ex: for at få respekt, er det vigtigt at jeg altid fremstår fejlfri og stærk.

63 4. kolonne: Udfordring af grundlæggende antagelser (2) Sjældent er en antagelse sand eller falsk. Problemet opstår fordi vi overbruger eller overgeneraliserer antagelsen. Ét eksperiment er sjældent nok, så gør dig klar >l at udfordre din antagelse flere gange end en. En del af at udfordre eller teste en grundlæggende antagelse handler om metodisk at indsamle data En god test er sikker og beskeden. Sikker betyder at selv hvis det værste skulle ske, kan du leve videre med det. Beskeden betyder at udfordringen skal være rimeligt simpel, og let at føre ud i livet. Det skal gerne handle om at gøre lidt ekstra i sin hverdag. En test skal kunne udføres udenfor den nærmeste frem>d, ingen grund >l at vente for evigt. Testen skal undersøge den grundlæggende antagelse, og ikke dig selv. Testen skal være designet >l at kunne finde data der modbeviser din antagelse.

64 Opsamling

65 Redskabskurven 5/6-mands grupper: Sid for jer selv 5 minutter og skriv redskaber/inspirationer ned fra dagene: Hvordan kan dagenes input og sparringer bidrage til udviklingen af min skole? Kan disse input omformes til konkrete redskaber eller praksis i dit ledervirke? Lav en fælles flipover med overblik over redskaberne. Præsentationer i plenum