Pia Markersen Tør du være leder?

Transkript

1 Pia Markersen Tør du være leder? 1

2 Pia Markersen Tør du være leder? 5 trin til at sige hvad du mener TYDELIGT - og uden at blive en ond chef WORKBOOK-udgaven Forlaget BloomHouse Pia Markersen Tør du være leder?

3 Tør du være leder? Workbook version med øvelser. Copyright 2013 Pia Markersen I Forlaget BloomHouse 1. udgave, 2013 Forfatter: Pia Markersen HR-konsulent, ledercoach og indehaver af virksomheden Lederlys. Forsidegrafik og layoutprincip: Girafisk v. Bente Stensen Christensen Layout: Karin Hald Portrætfoto: Pernille Kaalund Korrektur: Stine Dauggard Juridisk konsulent på kapitel 5: Charlotte Storgaard, specialist i ansættelsesret hos LETT Advokatpartnerselskab ISBN: (PDF e-bog) Kopiering fra denne bog må kun finde sted på institutioner eller virksomheder, der har indgået aftale med Copydan, og kun indenfor de rammer, der er nævnt i aftalen. Enhver anden form for kopiering er forbudt uden forfatterens skriftlige samtykke, ifølge gældende dansk lov om ophavsret. Det er tilladt at citere med kildeangivelse i anmeldelser og omtale. E-bogen er dit personlige eksemplar og må ikke kopieres eller videresendes til andre. Advarsel og ansvarsfraskrivelse Informationerne i denne bog tilbydes i den forståelse, at de ikke indeholder juridisk, økonomisk eller anden form for professionel rådgivning. Selvom forfatteren har stræbt efter at sikre indholdets korrekthed, er brugen af bogens indhold alene læserens ansvar. Hverken udgiver eller forfatter påtager sig nogen form for ansvar for nogen form for skade eller tab, som måtte opstå som følge af brugen af denne bog. Denne bog er tænkt som inspiration og er ikke komplet fyldestgørende. Pia Markersen Tør du være leder? 3

4 Denne bog er skrevet særligt til dig, der er kvindelig ejerleder. Og den er også til dig, der er - ejerleder og mand - ansat leder 4 Pia Markersen Tør du være leder?

5 Indhold Utålmodig? 7 Om forfatteren 8 Bogen er til dig, der 10 Er du som de andre? 12 Hvad med mændene? 12 Hvad fandt jeg ud af? 13 Fra kollegaleder til fair chef 13 TRIN 1 Vær fast og fair 16 Undskyld, men (den submissive stil) 17 Du er da også (den aggressive stil) 18 Jeg vil gerne have, at.(den assertive stil) 19 ØVELSE 1: Dig og de tre kommunikationsstile 20 Personlige rettigheder 22 Grundlæggende rettigheder 23 ØVELSE 2: Dig og rettigheder 25 Rollerettigheder 30 ØVELSE 3: Rollerettigheder 33 Nøgleegenskaberne 35 Øvelse 4: Nøgleegenskaber 37 Opsummering TRIN 1 39 TRIN 2 Knæk koden - tal som giraffen 40 De tre girafspørgsmål 41 GIRAFSPØRGSMÅL 1: Fakta 42 GIRAFSPØRGSMÅL 2a: Følelse 42 GIRAFSPØRGSMÅL 2b: Hvorfor 42 GIRAFSPØRGSMÅL 3: Anmodning 43 ØVELSE 5: Identificer følelser 45 De tre girafspørgsmål i aktion 47 De to giraftips 47 GIRAFTIP # 1: Hold dig til fakta 47 GIRAFTIP # 2: Vær specifik 50 ØVELSE 6: Lav dit bruttomanuskript 53 ØVELSE 7: Formuler dit budskab 57 ØVELSE 8: Træn fakta 60 Pia Markersen Tør du være leder? 5

6 ØVELSE 9: Træn det specifikke 62 Vær nysgerrig - med måde 64 Andre assertionstyper 65 Det nonverbale sprog 66 Opsummering TRIN 2 66 TRIN 3 Tæm frygten - og find motivationen 68 Lav et realitetstjek og påvirk udfaldet 69 De seks scenariespørgsmål 70 ØVELSE 10: Få styr på scenarierne 72 Sådan er vi bare 76 Forstærk din motivation 78 ØVELSE 11: Forstærk din motivation 79 Opsummering TRIN 3 82 TRIN 4 Vend skyggen - og opdag en ny styrke 83 Kvaliteterne i skyggen 84 ØVELSE 12: På skyggejagt 86 ØVELSE 13: Bonus skyggeøvelse 91 Opsummering TRIN 4 94 TRIN 5 Sæt scenen 95 I eller efter situationen? 95 Formel eller uformel samtale? 97 Den uformelle samtale 98 Den formelle samtale 99 TJEKLISTE: Den uformelle samtale 101 TJEKLISTE: Den formelle samtale 102 Kollektiv feedback 103 Øvelse gør mester 104 Opsummering TRIN God fornøjelse! 105 Tak 106 Bonus: Miniguide til den vanskelige samtale 109 Lær mere 112 Index Pia Markersen Tør du være leder?

7 Utålmodig? Er du ikke til indledninger? Vil du bare gerne til sagen i en fart? Så gå fluks til Trin 1, Vær fast og fair på side 16 Du kan jo altid vende tilbage til de indledende afsnit, hvis du bliver nysgerrig Pia Markersen Tør du være leder? 7

8 Om forfatteren Kommunikation og ledelse på tværs af forskellighed var i centrum, da jeg som nyuddannet cand. mag. holdt udstationeringskurser for ledere, der for fx LEGO, Grundfos eller Carlsberg skulle ud i verden og stå i spidsen for et salgs- eller produktionsselskab. Senere blev jakkesættene skiftet ud med mere ydmyge klæder. Rammerne var Dansk Røde Kors Asylafdeling, hvor projektledelse, forandringskommunikation og uddannelse var omdrejningspunkter. Gennem seks år hos Post Danmark lærte jeg endnu mere om personaleledelse. Udvikling af teams og sparring med distributionsledere med det daglige ansvar for omdelere (som postbude hedder i postjargon) gav mig dyb og praksisnær indsigt i, hvad det kræver at lede et team. Indsigt i, hvad der motiverer og skaber engagement. Hvordan sygefravær håndteres bedst muligt. Hvilken afgørende rolle tydelig kommunikation spiller. Og den betydning det har, når medarbejderen oplever sin leder som et autentisk menneske. Jeg indså, at ingen forkromede HR-tiltag gør en forskel uden dygtig ledelse. Jeg så den kontante forskel på god og dårlig ledelse aflæst i kvalitetstal og effektivitet. Og jeg konkluderede, at god ledelse på den lange bane er til gavn for alle: Medarbejderen, lederen og virksomheden. God personaleledelse handler i min optik blandt andet om at mestre minimum to grundlæggende discipliner: At kommunikere tydelige rammer og forventninger - og give feedback, når noget er galt. 8 Pia Markersen Tør du være leder?

9 At udvikle, inspirere, motivere og engagere. At anerkende styrker og alt det, der går godt. Denne bog handler om det første. Om at være tydelig som leder. Og om at arbejde med sig selv, spotte styrker og indre barrierer, som menneske i lederrollen. Parallelt med min faglige udvikling, har personlig udvikling fået en stadig større betydning - særligt i forbindelse med mine coachinguddannelser hos Attractor og Mindjuice. Og det er i feltet, der forener disse to områder: At lære noget om noget (personaleledelse) og at lære noget om sig selv, at jeg har fundet min platform. Denne bog er et eksempel på koblingen mellem faglig læring og personlig udvikling. Som indehaver af min egen virksomhed, Lederlys, giver jeg nu min viden og mit engagement i bæredygtig ledelse videre til især kvindelige virksomhedsejere. Gennem nyhedsbreve og blogindlæg, gennem foredrag, workshops, individuelle troubleshooting-sessioner eller sammenhængende udviklingsforløb - og gennem denne bog. Du kan læse mere på Jeg ønsker dig alt godt i ledergerningen - og i livet. Pia Markersen Cand.mag., certificeret coach og ledelseskonsulent Indehaver af Lederlys Pia Markersen Tør du være leder? 9

10 Bogen er til dig, der... Tør du være leder? er en lille bog, som handler om kommunikationen med medarbejderne, når den er svær - og om at overvinde sine indre barrierer. Den handler også om at stå ved sig selv og give tydeligt udtryk for sine holdninger og krav på en måde, som samtidig respekterer medarbejderne og anerkender deres måde at se verden på. Den er skrevet særligt til kvindelige virksomhedsejere. I næste kapitel forklarer jeg hvorfor. Det betyder især, at perspektivet og eksemplerne er hentet fra mine dialoger, coachingsessioner og workshops med kvinder, der står i spidsen for deres egen virksomhed. MEN bogen er også relevant for dig, som er: virksomhedsejer og mand ansat kvindelig leder - eller mand - og som synes, at det kan være svært at give negativ feedback til dine medarbejdere, sige nej eller kommunikere en upopulær beslutning. - eller som gerne vil blive bedre til at kommunikere tydeligt og respektfuldt til din chef eller forretningspartner. Bogens kapitel 3 og 4 handler om at opdage og overvinde dine indre barrierer i relation til den svære kommunikation. Men redskaberne er generelle og kan hjælpe dig, når du som leder, medarbejder og menneske oplever en indre modstand, som står i mellem dig og noget, du meget gerne vil opnå. Det gælder alle mål i livet, som kræver, at du bevæger dig ud af din komfortzone og trodser din usikkerhed, dine tvivl og din bekymring eller frygt. 10 Pia Markersen Tør du være leder?

11 Jeg har fået rigtig meget ud af at læse bogen. Den er let at gå til - og let at omsætte til praksis - Ulla Lyngskov, Indehaver af tandlægeklinik i Lyngby Bogen er let tilgængelig og meget håndgribelig. Man bliver meget glædelig overrasket, når man skal i gang med 50 siders faglitteratur inden et kursus, og det viser sig, at stoffet er til at forstå på en overkommelig måde og tilmed spændende. - Karen Borchert, Indehaver af tandlægeklinik i Roskilde I Pias bog Tør du være leder? fandt jeg svar og løsninger på mange af de problematikker, der gør det svært at eje og lede den lille virksomhed. Jeg blev både rørt og lykkelig over at være forstået og over pludselig at kunne se, at meget i virkeligheden ikke behøver at være så svært... Tænk at nogen ligefrem har skrevet en bog til MIG! - Mette Rønbøg Indehaver og direktør Magenta Firmagaver Pia Markersen Tør du være leder? 11

12 Er du som de andre? Denne bog er et resultat af møder. Møder med kvindelige virksomhedsejere, som ikke havde det helt let med lederrollen. Især det der med at træde i karakter som chef og få sagt: Her står jeg, og det her mener jeg. Jeg talte med kvinder, for hvem lederrollen ligefrem var en ubekvem konsekvens af at have realiseret en iværksætterdrøm med så meget succes, at de har fået ansatte. De har ikke valgt en lederkarriere. Det er ikke det, der er deres passion. Det er derimod tænder, dyr, hår, hudpleje eller noget helt femte. Jeg blev nysgerrig. Var det, jeg havde konstateret, en tendens? Noget generelt? Det besluttede jeg mig for at undersøge. Hvad med mændene? Og hvad med mændene? Tja. Måske har mange af dem de samme udfordringer. Jeg har ikke undersøgt det, men ud fra den respons, jeg har fået fra mine testlæsere af bogen, lader det faktisk til at være tilfældet. En testlæser udtrykker det sådan her: Jeg tror der går LANGT FLERE mænd rundt i lederstillinger med nøjagtig den samme problematik end du måske er klar over. Helt ærligt Pia, så har jeg i løbet af de sidste par uger vendt lige præcis denne problematik med to mænd i mit netværk, som selv har stået i det... Og er du mandlig (ejer)leder, så velkommen til dig også. Tilbage til min nysgerrighed. For at finde svar lavede jeg en online spørgeskemaundersøgelse, som mere end 100 kvindelige virksomhedsejere besvarede. Efterfølgende interviewede jeg en del af disse inspirerende kvinder. 12 Pia Markersen Tør du være leder?

13 Hvad fandt jeg ud af? Jeg fandt ud af, at tre ud af fire har det generelt godt med rollen som personaleleder. Heldigvis. Og de er på mange måder dygtige ledere. Når respondenterne skal beskrive deres styrker som ledere, så er det ord som: Empati, lydhørhed, skabe god stemning, forståelse og at hjælpe, der går igen i mange forskellige udgaver. På den anden side lader det til, at dette fokus på medarbejderens trivsel og den gode stemning har en bagside. For mange skaber det udfordringer i forhold til at stille krav, at håndtere konflikter, at være for demokratisk, at være bange for at såre og så videre. Og noget af det, der volder besvær, er da også de vanskelige samtaler. 70% af de adspurgte udskyder vanskelige samtaler i et eller andet omfang. Over 36% har svaret, at de udskyder i høj grad eller i nogen grad. Over 43% oplever ikke, at de er tilstrækkeligt rustet til at gennemføre vanskelige samtaler. Det er ikke så underligt, for vanskelige samtaler hedder jo sådan af en grund. Og næsten to tredjedele af respondenterne har ingen lederuddannelse. Fra kollegaleder til fair chef Denne bog er derfor til dig, som gerne vil vide mere. Som gerne vil ruste dig bedre til den svære kommunikation i hverdagen. Både den løbende forventningsafstemning og feedback samt de mere formelle samtaler. Bogen er især for dig, der bedriver det, jeg kalder kollegaledelse. Du har fokus på den gode stemning i butikken, salonen, på klinikken eller kontoret. Og det ligger der som sagt en stor styrke i. Pia Markersen Tør du være leder? 13

14 MEN HVIS du ikke får sagt det, du har på hjerte OG HVIS du går rundt og håber, at medarbejderne pludselig selv opdager, hvordan og hvornår noget skal gøres. HVIS du kan mærke, at hensynet til de andre efterhånden fylder mere end hensynet til dig og din virksomhed. HVIS du synes, det kan være pokkers svært at træde i karakter som chef. FORDI du er nervøs for, om du så stadig vil være vellidt. FORDI du er bange for at spolere den gode stemning. SÅ har du også en udfordring. For ved du hvad? Du ER chefen, og du er nødt til at vise det. Den gode nyhed er, at du ikke behøver at være en ond en af slagsen. Denne bog viser dig hvordan. Men det kræver stadig mod. Ledermod. Det handler denne bog også om. Du får serveret 5 trin til tydelig kommunikation, som blandt andet vil give dig: Lavpraktiske redskaber og principper, som gør det muligt for dig at kommunikere tydeligt uden at jorde nogen En meget nyttig indsigt i, hvad det er, der gør det så svært for lige præcis dig at sige, hvad du forventer To solide metoder til at gøre det svære lettere Et styrket ledermod - hvis du er parat En tryggere og mere kompetent platform at kommunikere fra 14 Pia Markersen Tør du være leder?

15 Det er mit ønske, at du med bogen vil kunne tage et stort skridt mod mere tydelig ledelse. Til gavn for dig selv, dine medarbejdere og din virksomhed. Rigtig god læselyst! Pia Markersen Tør du være leder? 15

16 Trin 1 Vær fast og fair Jeg vil indlede med et ord, jeg holder meget af. Det er det gode ord intention. Det er et godt ord, fordi det skærper vores bevidsthed om, hvor vi vil hen med noget. I denne sammenhæng er din intention det, du vil have ud af en samtale. Det, du gerne vil have sagt, sådan at noget sker ude i fremtiden. Alt for ofte får vi ikke formuleret for os selv, hvad vi ønsker at opnå. Og det gør det uendelig meget sværere at opnå det. I denne bog er det min antagelse, at den generelle intention primært er: 1. At kommunikere dine forventninger, ønsker eller krav tydeligt til dine medarbejdere, sådan at noget sker OG SAMTIDIG 2. at bevare en konstruktiv og respektfuld relation til dine medarbejdere Punkt 1 handler om dig som leder af en virksomhed. Du vil gerne bede om noget fra dine medarbejdere, sådan at du kan drive din virksomhed bedst muligt - og selv trives i den. Punkt 2 handler grundlæggende om dig som menneske. Et menneske, der behandler et andet menneske ordentligt. Men punkt 2 - at behandle hinanden med respekt - handler også om at skabe resultater som leder og virksomhedsejer. Du får bedre medarbejdere, hvis de føler sig ordentligt behandlet. Ingen tvivl om det. Kunsten er at kombinere de to hensyn. På den ene side dit behov som 16 Pia Markersen Tør du være leder?

17 leder - og din ret til at bede om fx en anden adfærd. Og på den anden side medarbejderens ret til at blive behandlet ordentligt - fordi vi er civiliserede væsner, og fordi det er forudsætningen for en god relation og et helhjertet bidrag til din virksomhed. Den kombination kaldes assertiv kommunikation. Den udstikker nogle solide principper for en måde at kommunikere på, som på en gang er tydelig og baseret på respekt for både dig selv og den, du taler til. Det er en måde at tale til andre på, som befinder sig mellem den ene yderpol, hvor du er underdanig (submissiv) og den anden yderpol, hvor du er aggressiv. Disse 3 måder at kommunikere på vil jeg nu uddybe. Det er vigtigt for dig at opdage, i hvilke situationer og sammenhænge du kommunikerer fra yderpolerne, så du kan være særligt opmærksom her og justere balancen mellem din ret og medarbejderens ret. Undskyld, men (den submissive stil) Submissiv Undskyld, men... Underdanig Vævende, tavs Udskyder, undertrykker Den anden har ret Hvis du kommunikerer underdanigt, så respekterer du din medarbejder, men ikke dig selv. Du undlader helt at sige noget, der er vigtigt for dig, eller taler fra en Pia Markersen Tør du være leder? 17

18 undskyldende og vævende tilstand af Undskyld, men hvis det ikke er til for meget ulejlighed, kunne du så måske på et tidspunkt Hvad så, hvis det er til ulejlighed? Skal du så pakke dit ønske sammen? Gør vi det, undgår vi en eventuel konflikt. Men vi bliver efterladt med en nagende følelse af at sætte os selv til side. At svigte os selv. Og du tager formentlig heller ikke vare på din virksomhed i det lange løb. Hvad er en konflikt? Det er faktisk bare en situation, hvor vi vil noget forskelligt. Ser verden forskelligt. En interessemodsætning. Det er et vilkår, når mennesker samarbejder. Men måske eksisterer konflikten kun inde dit hoved? Måske er den reel, og så må du gøre dit bedste for at håndtere den på en ordentlig måde. Du er da også (den aggressive stil) Aggressiv Du er (da også)... Undertrykkende Eksplosiv (eller tavs) Bebrejder, ringeagter Jeg har ret Hvis du kommunikerer aggressivt, respekterer du dig selv, men ikke din medarbejder. Du taler fra en nedsættende, bebrejdende og undertrykkende tilstand af: Det er simpelthen for ringe. Du er da også. Får du luft? Ja. 18 Pia Markersen Tør du være leder?

19 Gør det noget godt for din medarbejders selvtillid, udviklingsmuligheder, motivation eller lyst til at tage ansvar for din virksomhed? Nej! Den aggressive reaktion kan være resultatet af opsparet frustration - for mange slugte kameler. Når så bægeret er fyldt, flyder det ikke bare over, det eksploderer i hovedet på den anden, helt ude af proportioner med det, der er sket. Ingen af disse måder at kommunikere på er velegnede, hvis du gerne vil opnå det, du ønsker, og samtidig bevare en god relation til din medarbejder. Jeg vil gerne have, at.(den assertive stil) Assertiv Jeg vil gerne... Ligeværdig Tydelig Modig, afbalanceret Vi har ret Den bedste og mest ligeværdige måde at kommunikere på er at sige det, du vil sige med en ligefrem tydelighed, hvor du står ved dit ønske eller krav og samtidig respekterer din medarbejders ret til at have sine holdninger, følelser og tolke en situation på sin måde. Det indebærer også at give ham eller hende plads til at ønske noget andet end dig - uden at dette ønske nødvendigvis kan indfries. Pia Markersen Tør du være leder? 19

20 ØVELSE 1: Dig og de tre kommunikationsstile Overvej i hvilke situationer og overfor hvem, du typisk er: submissiv? aggressiv? assertiv? Tag udgangspunkt i situationer på arbejdet og suppler gerne med eksempler med dig i andre roller, fx som mor, kone, borger, kunde, gæst, værtinde, veninde etc. Se på dine eksempler og led efter mønstre. Hvad kan det være i situationen eller relationen - eller indeni dig (fx din sindstilstand), der får dig til at blive: 20 Pia Markersen Tør du være leder?

21 submissiv? aggressiv? Hvad er det for betingelser, der er opfyldt som gør det muligt for dig at kommunikere assertivt? Hvordan assertiv kommunikation kan lyde i praksis, kan du læse meget mere om i næste kapitel (TRIN 2: Knæk koden). Først vil jeg præsentere dig for et par grundlæggende begreber i den assertive kommunikation: Rettigheder og roller. Pia Markersen Tør du være leder? 21

22 Personlige rettigheder Assertiv kommunikation er ligeværdig ved at respektere både dine og mine rettigheder. At kende og anerkende sine egne og andres rettigheder er derfor helt centralt i assertiv kommunikation. Min ret aggressiv Din & min ret assertiv Din ret submissiv Figur: Min ret (aggressiv), din ret (submissiv), din&min ret (assertiv) Hvorfor giver det mening at gøre en dyd ud af dette? Det gør det: Fordi vi meget langt hen ad vejen kan være enige om, at disse rettigheder eksisterer. Fordi vi når længst med en kommunikation, der respekterer disse rettigheder. Når vi kan udtrykke det, vi ønsker med respekt for den anden, reducerer vi modstand, fremmer samarbejdet og øger chancen for rent faktisk at opnå det, vi ønsker os. Det kan være, at din medarbejder gør det, du beder hende om, fordi hun forstår vigtigheden og ønsker at komme dig i møde - i stedet for at blive vred og rette ind, fordi hun ellers frygter konsekvenserne. Der er to slags rettigheder: De grundlæggende rettigheder, som deles af alle, og rollerettigheder, som knytter sig til en formel funktion, stilling 22 Pia Markersen Tør du være leder?

23 eller position (eller en social rolle). Først lidt om de grundlæggende rettigheder. Grundlæggende rettigheder Dine grundlæggende rettigheder er bl.a.: at sige nej at bede om det, du gerne vil have Du har retten til at bestemme om du vil drage omsorg for andre ikke at komme med forklaringer at have egne meninger og følelser at begå fejl at ændre mening Du har retten til ikke at leve op til andres forventninger at anerkende dine egne behov ikke at kommunikere assertivt Pia Markersen Tør du være leder? 23

24 Vi behøver ikke at være enige om alt! Assertion handler om måden, vi er uenige på. Vi behøver ikke at forklare, hvorfor vi vil det, vi vil. Men som leder (og menneske) er det vigtigt at indse, at meget bliver lettere, hvis dine medarbejdere forstår, hvorfor du ønsker dig noget af dem. Stadig er det dog din ret IKKE at forklare noget som helst, hvis det giver bedst mening for dig i situationen. At have rettighederne betyder, at vi stadig er i orden som mennesker, når vi benytter dem. På den anden side må vi også tage ansvaret for konsekvenserne, hvis vi vælger at droppe forklaringerne, vælger at sige nej, hvis vi ændrer mening - eller vælger IKKE at kommunikere assertivt. Hvad, vi vælger at gøre, er op til os og vores vurdering af situationen, de sandsynlige konsekvenser, vigtigheden, vores overskud og så videre. 24 Pia Markersen Tør du være leder?

25 ØVELSE 2: Dig og rettigheder Dine grundlæggende rettigheder gælder i alle situationer - både privat og professionelt. I situationer hvor vi underkender vores egne rettigheder, vil vi typisk kommunikere submissivt. Når vi underkender andres rettigheder, kommer vi nemt til at bruge en aggressiv kommunikationsstil. Brug nu lidt tid på at reflektere over, hvor i dit liv du sætter dine egne eller andres rettigheder under pres. Tag igen udgangspunkt i arbejdssituationen og suppler med andre situationer. Dine rettigheder 1 En rettighed, som det kan være svært for mig at anerkende, at jeg selv har er: Det er især når: (i hvilke situationer, overfor hvem, hvor, når andre gør eller siger hvordan, når du selv har det hvordan) Pia Markersen Tør du være leder? 25

26 Dine rettigheder 2 En anden rettighed, som det kan være svært for mig at anerkende, at jeg selv har er: Det er især når: (i hvilke situationer, overfor hvem, hvor, når andre gør eller siger hvordan, når du selv har det hvordan) Det er især når: (i hvilke situationer, overfor hvem, hvor, når andre gør eller siger hvordan, når du selv har det hvordan) Fortsæt evt. med flere rettigheder. Spørg så dig selv: Mener jeg at andre grundlæggende har denne ret? Hvis nej, hvorfor ikke? Hvis ja, hvorfor har du den så ikke? 26 Pia Markersen Tør du være leder?

27 Når det er svært at eje en rettighed, kan det kan ofte være nemmere at se det helt naturlige i at andre har lov til at tage vare på deres egne behov. Især hvis vi forestiller os en vi holder af og respekterer stod i samme situation som os, fx en nær veninde eller vores barn (som voksen). Hvis du i mange sammenhænge tilkender andre rettigheder, som du ikke under dig selv, så handler det formentlig om selvværd. At du - ind i mellem, ofte eller helt generelt - ikke oplever, at du har (helt) lige så meget ret til at være her med den du er og med det, du har brug for som andre mennesker. Se litteraturlisten for en fin lille bog om dette meget vigtige emne. Andres rettigheder 1 En rettighed, som det kan være svært for mig at anerkende, at andre har er: Det er især når: (i hvilke situationer, overfor hvem, hvor, når andre gør eller siger hvordan, når du selv har det hvordan) Andres rettigheder 2 En anden rettighed, som det kan være svært for mig at anerkende, at andre har er: Pia Markersen Tør du være leder? 27

28 Det er især når: (i hvilke situationer, overfor hvem, hvor, når andre gør eller siger hvordan, når du selv har det hvordan) Fortsæt evt. med flere rettigheder. Spørg dig selv: Mener du, at du selv har eller ville have disse rettigheder i tilsvarende situationer? Hvis ja, hvorfor har andre dem så ikke? Hvis nej, hvorfor ikke? Lyt til de antagelser, leveregler og værdier, du lægger til grund her. Fx Jeg har heller ikke retten til at ombestemme mig i sådan en situation, for man skal altid kunne regne med mig, og det jeg siger. Hvad nu hvis du eller andre, ikke har fået tænkt noget ordentligt igennem? Hvis du opdager, at det føles helt forkert at stå ved det, du har 28 Pia Markersen Tør du være leder?

29 sagt? Hvis nogle forudsætninger ændrer sig? Hvis du opdager, at der er andre hensyn at tage? Hvornår bliver prisen for princippet om at Andre skal altid kunne regne med det, jeg siger for høj? Pia Markersen Tør du være leder? 29

30 Rollerettigheder Som sagt bliver de grundlæggende og alment menneskelige rettigheder ofte suppleret af rettigheder, der knytter sig til en rolle eller funktion. De rollerettigheder, du har som virksomhedsejer, arbejdsgiver og personaleleder, tæller bl.a.: at lede og fordele arbejdet at ansætte og afskedige at bestemme over din virksomhed Du har retten til at bestemme hvad der kan tolereres at belønne eller lade være med de konsekvenser det måtte have... sygdom engagement opsigelse FIGUR: Arbejdsgiverrettigheder På den anden side har også medarbejderen en række rollerettigheder. De væsentligste er: formelle rettigheder: love, ok, kontrakter retten til at være ufleksibel retten til at sige op FIGUR: Medarbejderrettigheder 30 Pia Markersen Tør du være leder?

31 Medarbejderens rettigheder omfatter bl.a.: 1. Formelle rettigheder som fx lovgivning, overenskomster og kontrakter. 2. Retten til at være ufleksibel, krakilsk m.m. Altså retten til at være på en bestemt måde i jobbet, som ikke direkte konflikter med indgåede aftaler, kollektive såvel som individuelle. 3. Retten til at skifte job. Pointen omkring grundlæggende rettigheder er, at I deler de grundlæggende rettigheder og har fx ret til at anskue ting forskelligt. Det er ligeværdige perspektiver. Dit syn på verden er ok at have, og medarbejderens syn på verden er ok at have. Rollerettighederne derimod, siger noget om magtforholdet i relationen mellem arbejdsgiver og arbejdstager. Du har formel magt til at definere, hvordan tingene skal fungere (inden for rammerne af love og aftaler). Og medarbejderen har i sidste instans ret til at finde sig en anden arbejdsplads. Måden, du udøver din magt på, herunder hvordan du kommunikerer, er afgørende for, hvordan medarbejderne reagerer. Involver At du har retten til at lede og fordele arbejdet udelukker bestemt ikke, at du uddelegerer ansvar og involverer dine medarbejdere i beslutninger og løsninger. Det vil i rigtig mange tilfælde være i din interesse for at kunne skabe og fastholde et team af engagerede medarbejdere. Men der, hvor det er vigtigt for dig at bestemme, har du den formelle ret til det. Pia Markersen Tør du være leder? 31

32 Er tonen submissiv, sker der måske slet ingenting, fordi budskabet er for utydeligt. Men du kan nemt komme til at underminere din autoritet som leder, og der kan opstå uklarhed, forvirring og måske endda utryghed og utilfredshed. Er tonen aggressiv, kan det skabe frygt, afstand og mistillid. I begge tilfælde er der risiko for at fodre den klassiske onde spiral med dalende engagement og produktivitet, stigende sygefravær og uønskede opsigelser. 32 Pia Markersen Tør du være leder?

33 ØVELSE 3: Rollerettigheder Nu er det tid til at undersøge dit forhold de rollerettigheder du og dine medarbejdere har. Lederrettigheder Hvilken rollerettighed, kan det være svært for mig at anerkende, at jeg har som leder: Det er især når: (i hvilke situationer, overfor hvem, hvor, når andre gør eller siger hvordan, når du selv har det hvordan) Hvilke konsekvenser har det for dig, de andre medarbejdere, din familie/dine venner og din virksomhed, at du (af og til) ikke agerer ud fra denne rettighed? Fortsæt evt. med flere rettigheder. Pia Markersen Tør du være leder? 33

34 Medarbejderrettigheder Er der nogle af medarbejders rollerettigheder, som du kan have svært ved at anerkende? Det er især når: (i hvilke situationer, overfor hvem, hvor, når andre gør eller siger hvordan, når du selv har det hvordan) Hvilke konsekvenser har det, at du (af og til) ikke anerkender denne rettighed for din kommunikation? din relation til medarbejderne? din evne til at løse konflikter? for din forretning? etc. Fortsæt evt. med flere rettigheder. Du kan læse meget mere om konsekvenser i TRIN 3, Tæm frygten. 34 Pia Markersen Tør du være leder?

35 Nøgleegenskaberne Nu ved du, hvad assertiv kommunikation grundlæggende er, og du kender til princippet om rettigheder, som den er baseret på. Der er også en række grundlæggende egenskaber, som vi må integrere, når vi vil kommunikere assertivt. Jeg har udvalgt seks. Det handler om at være: Direkte Du pakker ikke dit budskab unødigt ind, men siger tingene klart og tydeligt. Du fatter dig i korthed og undgår lange forklaringer, der tilsander klarheden i din pointe. Hvis du vil bede om noget, så få det sagt helt tydeligt. Alt dette forudsætter, at du har tænkt over, hvad du vil med samtalen, før du taler. Din intention. TIP! Hvis du bliver spurgt om noget eller skal forholde dig til et forslag og ikke helt ved, hvad du skal mene om det, så udbed dig betænkningstid. Og meld så klart tilbage. Ærlig Det betyder ikke, at du nødvendigvis udleverer dine inderste følelser og hemmeligheder, men at det, du siger, er sandt og retvisende, fx at du giver den reelle grund og ikke en mere komfortabel. Nysgerrig Du lytter og undersøger ved at spørge ind, hvordan det er at se verden gennem den andens briller, og hvad der ligger bag den andens adfærd. I nogle sammenhænge mere end andre. Mere herom i næste kapitel. Modig Du siger det, du har på hjerte, selvom du mærker usikkerhed og frygt. HUSK: Det er kun, når vi er bange, at vi kan udvise mod! Meget mere om dette i TRIN 3 og 4. Pia Markersen Tør du være leder? 35

36 Spontan Du reagerer så vidt muligt i situationen eller kort tid efter - læs mere om dette i TRIN 5, Sæt Scenen Vedholdende Du holder fast i dit budskab. Gentag det igen og igen. Også selvom din medarbejder har talegaverne i orden, og du bliver bombarderet med argumenter for noget andet. Gentag dit budskab det, du gerne vil have. Det betyder ikke, at du ikke kan ændre mening eller vælge at gå på kompromis. Men gør det med vilje og ikke fordi, det er ubehageligt at være uenige. 36 Pia Markersen Tør du være leder?

37 ØVELSE 4: Nøgleegenskaber Hvilken af de assertive nøgleegenskaber herover falder dig naturligt, og hvilke er svære at praktisere? Scor egenskaberne på en skala fra = meget svære at praktisere i mange situationer 5 = falder dig helt naturligt i stort set alle situationer Egenskab Score Direkte Ærlig Nysgerrig Modig Spontan Vedholdende Anerkend dig selv for det, du mestrer. Hvilken egenskab er sværest for dig at praktisere? Hvorfor? Pia Markersen Tør du være leder? 37

38 Hvad ville gøre det lettere? Du bliver meget klogere på dette i TRIN 3, Tæm Frygten og TRIN 4, Kend skyggen. 38 Pia Markersen Tør du være leder?

39 Opsummering TRIN 1 I trin 1 er du blevet introduceret til principperne bag assertiv kommunikation som en måde at kommunikere på, hvor du respekterer både dig selv og din medarbejder. Der kan skelnes mellem tre kommunikationsstile: Den submissive, den aggressive og den assertive. Assertiv kommunikation hviler på et fundament af grundlæggende rettigheder. Vi har ret til at være dem, vi er, med opfattelser, holdninger, ønsker og følelser - men vi har ikke ret til FÅ ret. Udover de grundlæggende rettigheder har vi også rettigheder, der er knyttet til vores rolle som fx leder, virksomhedsejer og medarbejder. For at praktisere assertiv kommunikation må vi integrere en række nøgleegenskaber. Vi må stræbe efter at være: Direkte, ærlige, nysgerrige, modige, spontane og vedholdende. I næste kapitel - Trin 2 - ser vi på, hvordan disse principper kan forvandles til konkret tale. Pia Markersen Tør du være leder? 39

40 Trin 2 Knæk koden - tal som giraffen Hvordan gør man så? Hvad siger du helt konkret? Det kommer der nogle bud på i dette kapitel - inspireret af både assertion og det, der kaldes girafsprog 1. Det er en filosofi og en kommunikationsmodel, der i hovedtræk flugter fint med principperne i assertiv kommunikation. Giraffen har tre egenskaber, som er vigtige for god kommunikation. Egenskab nr. 1 Den har store ører. De kan bruges til at lytte nysgerrigt med. Undersøge, hvor den anden kommer fra. Egenskab nr. 2 Den har en lang hals. Det giver overblik, så du formår at vælge din reaktion i stedet for at blive kapret af dine følelser. Store ører Lang hals Stort hjerte Egenskab nr. 3 Den har et stort hjerte. Det betyder et oprigtigt ønske om at skabe en god dialog, hvor der er plads til både dig og den anden. 1 En måde at kommunikere på udviklet af Marshall T. Rosenberg. Kaldes også for Ikke-voldelig kommunikation. 40 Pia Markersen Tør du være leder?

41 De tre girafspørgsmål Når du skal formidle dit budskab, kan du med fordel lade dig inspirere af 3-trinsmodellen herunder. Den er meget anvendelig, når du skal give feedback på en medarbejders adfærd, som du finder uhensigtsmæssig. Når du reagerer på noget, der er vigtigt for dig, så stil dig selv følgende 3 spørgsmål (eller faktisk 4): 1 Hvad skete der? 2a 2b Hvad gør det ved dig? - og hvorfor? 3 Hvad vil du bede om? Det er ikke alle elementerne, der nødvendigvis skal kommunikeres hver gang. Men det er vigtigt at sætte ord på dem for dig selv, så du bliver helt bevidst om dine bevæggrunde, og så du derfra kan skære dit budskab til. Trin 3 er dog uundværligt: Du er nødt til at fortælle, hvad du gerne vil have. Pia Markersen Tør du være leder? 41

42 Lad os se lidt mere på de enkelte trin i modellen. GIRAFSPØRGSMÅL 1: Fakta Hvad sker / skete der? Hvad er det for en adfærd, du reagerer på? Her er det helt afgørende at beskrive uden at dømme, fortolke eller generalisere, men blot nøgternt at observere, fx: Telefonen ringede, og der var ikke nogen, der tog den GIRAFSPØRGSMÅL 2a: Følelse Hvad gør det ved dig, når din medarbejder gør xxx? Hvilke følelser dukker op? Er du ærgerlig, irriteret, overrasket, vred, bekymret? Prøv at være præcis. Følelser eller ej? Vær opmærksom på, at følelser er noget, du kan være. Jeg føler mig svigtet eller Jeg føler, at du svigter mig udtrykker derfor ikke en følelse. Det udtrykker en oplevelse, og den oplevelse kan gøre dig ked af det eller vred eller noget helt tredje. GIRAFSPØRGSMÅL 2b: Hvorfor Hvorfor bliver du irriteret eller ærgerlig? Måske fordi konsekvensen er, at nogen ringede forgæves, og det betyder måske en mistet eller utilfreds kunde. 42 Pia Markersen Tør du være leder?

43 GIRAFSPØRGSMÅL 3: Anmodning Hvad kunne du tænke dig blev anderledes? Hvad forventer du fremover? Hvad vil du gerne bede om? Det er her, din intention skal stå helt skarpt. Fx: Jeg vil gerne have, at Stine kommer ud fra kabinen og tager telefonen, når den ringer. Vi må sammen finde ud af, hvordan vi løser det, hvis hun er forhindret i at tage den. Når du fremsætter dit ønske eller din anmodning, er det vigtigt at formulere det, du GERNE vil have - modsat det du IKKE vil have. Skift derfor: Jeg vil gerne have, at du holder op med at komme for sent ud med Jeg vil gerne have, at du fremover møder til tiden. Udryd på samme måde IKKE fra dine anmodninger. Du kan sagtens begynde med at formulere et ikke-budskab for dig selv. Det kan være nemmere, indtil du bliver trænet, for de fleste af os er vant til at tænke sådan. Hvis fx din indskydelse er: Kan hun (dog) ikke lade være med at lægge de brugte instrumenter der? Så vend det rundt til: Pia Markersen Tør du være leder? 43

44 Jeg vil gerne have, at du lægger de brugte instrumenter i den blå kasse At formulere den ønskede fremtid opleves langt mindre bebrejdende. Det er også meget mere præcist. At få at vide, hvad jeg IKKE skal gøre, giver mig ikke nødvendigvis en klar idé om, hvad jeg forventes at gøre i stedet. Overvej i dette trin, hvor vigtigt det, du vil anmode om, er for dig. Hvor er du parat til at bøje dig, og hvad står du fast på. Er din primære intention fx, AT problemet bliver løst, eller er det selv at definere, HVORDAN det bliver løst? 44 Pia Markersen Tør du være leder?

45 ØVELSE 5: Identificer følelser Følelser - eller emotioner som de også kaldes - kan grupperes i en række grundfølelser. Grundfølelsen kan nuanceres alt efter intensitet. Der er blandt eksperterne ikke enighed om hvilke følelser, der er grundfølelser. Jeg har valgt at præsentere dig for disse, som jeg synes dækker vores følelsesspektrum fint: Glæde (at være glad, begejstret, lykkelig ) Overraskelse (at være overrasket, forbavset, chokeret ) Afsky (at føle afsky, væmmes) Vrede (at være vred, irriteret, frustreret, gal, rasende ) Tristhed (at være trist, ked af det, ærgerlig, skuffet ) Angst/frygt (at være bange, usikker, nervøs, spændt ) Når du skal sætte ord på dine følelser, kan du med fordel lede efter ord der er i familie med disse grundfølelser - ligesom ordene i parentes. Hvilke følelser oplever du typisk i situationer, hvor du har brug for at give en medarbejder feedback? Brug de ord, der passer til dig og find gerne nye. OBS: Det er almindeligt at føle en kombination af følelser i samme situation. Følelser jeg typisk mærker: Pia Markersen Tør du være leder? 45

46 Det er ofte noget andet end følelsen, der først dukker op på vores indre lystavle. Noget der handler om, hvordan vi oplever situationen, fx at føle sig ført bag lyset. Her gælder det blot om at skrælle af til du finder den følelse den oplevelse producerer i dig. Prøv her at oversætte en oplevelse til en mulig følelse: Fx: Når jeg oplever mig ført bag lyset, så bliver jeg vred Når jeg føler mig ignoreret, så bliver jeg frustreret Når jeg synes at hun svigter mig, så bliver jeg ked af det Fortsæt selv: Når jeg oplever at blive, så (følelse) Når jeg oplever at blive, så (følelse) Når jeg oplever at blive, så (følelse) 46 Pia Markersen Tør du være leder?

47 De tre girafspørgsmål i aktion Når du skal formulere dit budskab, så tag udgangspunkt i de 3 spørgsmål. Fx: Der har været 2-3 afbud til de seneste mange personalemøder. (1:FAKTA) Det gør mig meget ærgerlig (2a:FØLELSE), for det er vores eneste mulighed for at få talt sammen alle sammen, og det, synes jeg, er vigtigt (2b:HVORFOR FØLELSEN). Jeg er klar over, at jeg vist ikke har udtrykt mit ønske klart, og det er det, jeg råder bod på nu (TAG DIT ANSVAR FOR SITUATIONEN). Jeg vil derfor bede jer alle om fremover at deltage på personalemøderne, medmindre I er syge eller har ferie (3: ANMOD). Til gengæld vil jeg melde datoer ud i god tid, så I har mulighed for at planlægge efter det (KOM I MØDE). Tilføj evt.: Hvad siger I til det?. Men vær bevidst om, hvilken dialog du ønsker efterfølgende. At der kan stilles spørgsmål? At I sammen kan finde datoer og tidspunkter, der fungerer bedst for flest? De to giraftips Når tre-trinsmodellen skal omsættes til praksis, er der et par faldgruber og nogle giraftips, der kan afværge dem. Det er: Faldgrube #1: Du fortolker Giraftip: Hold dig til fakta Faldgrube #2: Du generaliserer Giraftip: Vær specifik GIRAFTIP # 1: Hold dig til fakta Særlig relevant for: Spørgsmål 1 i girafmodellen - Hvad skete der? Faldgrube: At du formulerer dine fortolkninger af det, der skete, som om det er en faktuel sandhed. Pia Markersen Tør du være leder? 47

48 Giraftippet: Beskriv det skete på baggrund af det, du kan opleve med dine fem sanser (se, høre, smage, lugte og fysisk føle) Det er ekstremt vigtigt, at vi formår at skelne mellem fakta og fortolkning. Ellers sker der det, at du kommer til at presse din version af verden ned over hovedet på din medarbejder. Og det skaber modstand. En af de tolkninger, vi nemt kommer til at lave, er at konkludere, at en anden er noget bestemt: Sur, trist, ineffektiv, dum, useriøs.fortsæt selv. Marshall B. Rosenberg, ophavsmanden til girafsproget, har endda skrevet et lille digt om det, som du får et uddrag af her: Jeg kan klare, at du fortæller mig, hvad jeg gjorde eller ikke gjorde Og jeg kan klare dine fortolkninger, men jeg beder dig lade være med at blande de to sammen ( ) Fortæl mig, du er skuffet over de opgaver, der ikke er udført Men ved at kalde mig uansvarlig kan du ikke motivere mig ( ) Marshall B. Rosenberg, Ikkevoldelig kommunikation, Borgens Forlag, 1999, s. 42 Det kræver øvelse at undgå at falde i fortolkningsfælden. Hvis du fx oplever en medarbejder som uengageret, så synes du nemt, at det er det, du faktisk har set, ikke? Med dine egne øjne. 48 Pia Markersen Tør du være leder?

49 Men det har du ikke. Du har set en adfærd, som du tolker som uengagerethed, og du siger måske: Det dur altså ikke, at du er så uengageret, når du ekspederer (fortolkning) Hvad nu, hvis jeg ikke oplever mig selv som uengageret? Så går jeg automatisk i forsvarsposition, og der er knas på linjen med det samme. Og selv, hvis jeg faktisk godt kan mærke, at jeg er lidt uengageret, har jeg bestemt ikke lyst til, at nogen kommer og påstår det. For det er mig og kun mig, der ved, hvad der foregår indeni mig. Hvis du i stedet holder dig til at beskrive fakta, så starter I med fælles grund under fødderne. Det kan godt være, at medarbejderen ikke var bevidst om sin adfærd, men udsagnet vil alligevel invitere til større imødekommenhed overfor dit budskab. For du påstår ikke, at du ved, hvad den anden føler. Du kunne fx sige: Jeg lagde mærke til, at du ikke smilede til den kunde, du lige ekspederede (fakta) Det er det, du udefra kunne observere. På dig virker den adfærd uengageret. Og måske også på kunderne. Men du ved jo ikke, om det er sådan, det forholder sig. Måske er medarbejderen koncentreret. Eller usikker. Eller noget helt tredje. Hvis vi præsenterer vores fortolkning af virkeligheden for andre som den skinbarlige sandhed, så møder vi modstand. Og det gælder især, når vores fortolkning handler om den andens negative motiver, tanker og følelser. Du må derfor holde op med at tro, at du faktisk ved, hvad den anden tænker og føler. For det gør du ikke. Du kan have dine formodninger. Og spørg så dig selv, hvad du har observeret, som gav dig de tanker. Pia Markersen Tør du være leder? 49

50 Først når du har formuleret det objektivt observerbare, kan du koble din fortolkning på - hvis det overhovedet er nødvendigt: På mig virker det som om, du ikke er engageret med en tydelig markering af, at det er din oplevelse - og ikke en faktuel konstatering. Det betyder ikke, at adfærden kan fortsætte. Det betyder blot, at du tager udgangspunkt i FAKTA og baserer din anmodning på dette. Det har også den store fordel, at din anmodning bliver konkret. At du beder om, at medarbejderen smiler til kunden i stedet for at bede vedkommende om at optræde mere engageret - for hvad er det lige? Sig derfor fx: Jeg lagde mærke til, at du ikke smilede til kunden (1: FAKTA). Jeg er bekymret(2: FØLELSE) for, at kunden oplever dig som uengageret, og det vil jeg gerne undgå. Jeg vil gerne have, at du smiler til kunderne, når du ekspederer dem. Er du med på det? (3: ANMODNING) Hvis det ikke er normal opførsel for medarbejderen, men en undtagelse den dag, så kan du med fordel spørge ind og udvise omsorg: Er der noget, der går dig på? Er du ok? Og samtidig holde fast i, at det ikke er holdbart. GIRAFTIP # 2: Vær specifik Særlig relevant for: Spørgsmål 1 i girafmodellen - Hvad skete der? Faldgruben: At du generaliserer og overdriver Giraftippet: Ud med altid og aldrig. Ind med ofte og sjældent eller gerne noget endnu mere præcist. 50 Pia Markersen Tør du være leder?

51 Når vi skal beskrive det, vi ikke bryder os om ved en andens adfærd, forfalder vi nemt til at generalisere. Vi kommer fx til at sige: Du smider altid de snavsede håndklæder ved siden af vasketøjskurven eller Du slukker aldrig maskinen Og det er uheldigt. For det første er det meget sjældent korrekt, at noget er altid eller aldrig. For det andet: Når de to ord bruges om en adfærd, der bedømmes negativt, skaber det modvilje. Prøv at erstatte altid med en blødere version: ofte, nogle gange, af og til. Og aldrig med: sjældent, som regel ikke, ikke så ofte. Og endnu bedre: Henvis til konkrete episoder og sammenhænge. Fx lige før, fredag i sidste uge eller tre gange i løbet af den sidste måned. Spørg også dig selv, om historikken er vigtig. Er det afgørende om noget er sket flere gange før, eller er det i forhold til min intention med samtalen nok at trække den seneste hændelse frem? Har I fx talt om det før? Vil det blive opfattet som en overreaktion, hvis du tilsyneladende reagerer på en enkelt hændelse alene? Vil det skabe unødig modstand, hvis du oplister fem situationer, du har noteret dig? Pia Markersen Tør du være leder? 51

52 Hvis omfanget er vigtigt at kommunikere, så vær stadig så specifik som muligt og tag udgangspunkt i den seneste hændelse. Og husk at holde dig til fakta! Sig fx: Jeg lagde mærke til, at du ikke smilede til den kunde, du lige ekspederede, og det har jeg bemærket flere gange inden for de seneste par uger Jeg har aldrig set en doven mand; jeg har set en mand, der aldrig løb, mens jeg så på ham, og jeg har set en mand, der nogle gange sov mellem frokost og aftensmad, og som plejede at blive hjemme på en regnfuld dag ( ) - Ruth Bebermeyer gengivet i bogen Ikkevoldelig kommunikation af Marshall B. Rosenberg 52 Pia Markersen Tør du være leder?

53 ØVELSE 6: Lav dit bruttomanuskript Nu er det din tur. Find et helt konkret og aktuelt eksempel på noget du synes er svært at få sagt til en medarbejder. Hvis du ikke har et aktuelt eksempel, så find et overstået eksempel. Måske ville du gerne have sagt det på en anden måde, hvis du havde kendt til de tre girafspørgsmål. Måske fik du slet ikke sagt noget. MIT EKSEMPEL (som hvis du skulle forklare en anden hvad der var sket): Allerførst kan du med fordel overveje din intention med samtalen. Hvis samtalen går som du håber, hvad håber du så resultatet bliver? Min intention med samtalen er: Lav nu dit bruttomanuskript ved hjælp af de 3 girafspørgsmål. Det er ikke sikkert det hele skal med i det budskab, som du ender med at formulere, men det er vigtigt at selv er bevidst om svarene på de tre spørgsmål. Så ved du, hvad der er på spil for dig (dine følelser). Og så kan du være nysgerrig, fordomsfri og håndtere samtalen bedst muligt (baseret på fakta frem for tolkning). Pia Markersen Tør du være leder? 53

54 1. Hvad skete der? HUSK at gå uden om faldgrube nr. 1. Det er fakta, der er brug for her - og ikke dine fortolkninger. Hvis det er svært at skrælle ind til fakta, så noter dine fortolkninger ned og spørg dig selv, hvad det var der fik dig til at lande på den fortolkning. Fx: Hun var sur lige fra morgenstunden > Hvad var det konkret hun gjorde, so fik dig til at formode at hun var sur? Gør det så godt som du kan. HUSK også at undgå faldgrube nr. 2 ved at finde alternativer til ordene altid og aldrig. Vær præcis og konkret. Her i bruttomanuskriptet kan du med fordel inkludere historikken. Er det sket før? Hvor ofte? Over hvor lang tid? Er det blevet hyppigere? Osv. 2. Hvad gjorde det ved dig? Beskriv dine følelser. Det gør/gjorde mig: [indsæt din følelse, fx skuffet, bekymret, vred, forvirret] Hvorfor gør det dig? [indsæt følelse] 54 Pia Markersen Tør du være leder?

55 Det gør mig fordi: 3. Hvad vil du bede om? Når du tænker på din intention med samtalen, hvad giver det så mening at bede medarbejderen om? Et eksempel: Hvis du vil kunne regne med, at de opgaver, du beder medarbejderen om at løse, også bliver løst kan det være, at du vil bede hende om at: reflektere over, hvordan hun kan bidrage til den forandring du ønsker dig, og også lade dig vide om hun har brug for noget fra dig (husk at aftale opfølgning på dette) melde tilbage, så snart en opgave er afsluttet fortælle dig, om hun ser nogle problemer i at få opgaven løst inden hun siger ja til den sikre at opgaven løses som aftalt og ellers sige til med det samme hun forudser hindringer for dette Skriv gerne forskellige muligheder ned, overvej fordele og ulemper, mærk efter hvad der er afgørende for dig at få ændret på, hvad der er et krav, og hvor du kan invitere medarbejderne til at komme med forslag. Formuler dine anmodninger, så de er konkrete. Spørg dig selv: Kan jeg/vi nemt konstatere om den ønskede ændring er sket? Og HUSK at formulere din anmodning i positiv - det vil sige: Sig hvad du gerne vil have i stedet for hvad du ikke vil have. Pia Markersen Tør du være leder? 55

56 Jeg vil gerne bede medarbejderen om at: Mulighed 1: Mulighed 2: Mulighed 3: Sæt kryds ved din foretrukne anmodning. Du kan ændre den senere. KONSEKVENSEN HVIS IKKE Overvej dernæst, hvad konsekvensen bliver for medarbejderen, hvis hun ikke følger din anmodning. Hvis medarbejderen ikke følger min anmodning, tænker jeg at konsekvensen kan blive: a. b. c. Nu har du dit bruttomanuskript klar. Tillykke! 56 Pia Markersen Tør du være leder?

57 ØVELSE 7: Formuler dit budskab Dit bruttomanuskript fra øvelse 6 rummer dine byggeklodser, når du skal formulere dit budskab. Overvej nu, hvilke dele af dine svar på girafspørgsmål 1-3 du vil have med. SPØRGSMÅL 1: HVAD SKETE DER? Når du skal give feedback på en situation du ikke længere er midt i, er det en god idé at starte med at ridse den op ved at konstatere nogle fakta fra spørgsmål 1. VEDR. SPØRGSMÅL 2a: HVAD GJORDE DET VED DIG Her må du først overveje, om du vil give udtryk for dine følelser. Det kan du sagtens gøre på en rolig og professionel måde, og det vil normalt styrke din autenticitet og gøre det lettere for medarbejderen at forstå dig og dine bevæggrunde. Omvendt kan der være situationer, hvor du foretrækker at være mere fåmælt og kontant. VEDR. SPØRGSMÅL 2b: OG HVORFOR? Hvadenten du nævner dine følelser eller ej, har du mulighed for at sige noget om, hvorfor du reagerer. Hvis vi tager eksemplet fra tidligere: Der har været 2-3 afbud til de seneste mange personalemøder. (1:FAKTA) Det gør mig meget ærgerlig (2a:FØLELSE), for det er vores eneste mulighed for at få talt sammen alle sammen, og det, synes jeg, er vigtigt (2b:HVORFOR FØLELSEN). Derfor Pia Markersen Tør du være leder? 57