Bilag Bilag til Programhåndbog. Den administrative forandringsproces

Transkript

1 Bilag Bilag til Programhåndbog Den administrative forandringsproces Juni 2008

2 Indholdsfortegnelse 1. Indledning 1 2. Program og projekter 1 3. Programmets organisering Programmets ledelse Programsekretariat Programreferencegruppe Spor Projekter 4 4. Måling af værdi 5 5. Risikostyring 5 6. Ressourcestyring 6 7. Omkostningsstyring 7 8. Bilag 1: Mere om baggrund for den formelle programmodel Model for program-, spor- og projektledelse Programmiljø og programstyringsmodellen Sporstyring Projektstyring Bilag 2: Risikostyringsstrategi for spor Identificering, registrering og kategorisering af risici og tildeling af ejer Forebyggelse og handlingsplan Overvågning af risici Eskalering af risici Risikolog Bilag 3: Skabelon til styregruppemøde og referat 26

3 11. Dagsorden for styregruppemødet Bilag 5: PID-skabelon Bilag 6: Skabelon til Arbejdsaftale Bilag 7: Skabelon til Projektdeltagere Bilag 8: Skabelon til månedsstatus Bilag 9: Skabelon til sporbeskrivelse Bilag 10: Risikostyring i spor 34

4 1. Indledning Denne programhåndbog indeholder principper, processer og modeller, der danner grundlag for programmet Den administrative forandringsproces. Principper, processer og modeller er tilpasset Aarhus Universitet og dette program. Disse kan ændres undervejs, som programmet leveres. Håndbogen tilpasses disse ændringer undervejs. Modellen til styring af programmet og de redskaber og dokumenter, der i det følgende bliver præsenteret, vil løbende blive introduceret i de enkelte spor og projekter. Det er altså ikke en bureaukratisk ramme der fra start skal fuldt implementeres, men skal ses som en hjælp til at strukturere arbejdet. Dog vil nogle dokumenter og processer være meget vigtige at implementeret tidligt i sporene. 2. Program og projekter Den administrative forandringsproces er skabt for at designe og gennemføre forandring i de administrative processer. Til at styre denne forandring anvendes metoderne i programledelse. I programledelse planlægges slutresultatet, og der skabes en styringsorganisation, der kan designe, beslutte, gennemføre og evaluere en række projekter, der tilsammen skaber forandringen. Der findes ikke en samlet tidsplan for hele programmet. Styringsorganisationen har frihed til at kunne igangsætte og lukke projekter undervejs, så de planlagte mål opnås. Baggrunden for denne fleksibilitet er erkendelse af det vanskelige og unødige i at forudsige denne type organisationsforandringer i detaljer. Det er vigtigere at lytte til, hvordan forandringen gennemføres, end at have en fast plan. Projekter, der indgår i programmet, styres som klassiske projekter med faste projektplaner, milepæle og budgetter. Projekterne bliver ledet, så de leverer de aftalte produkter til aftalt tid og budget. 1

5 3. Programmets organisering Programsponsor Bestyrelse, rektorat og dekankreds Programleder It-sporet Økonomisporet Studiesporet HR-sporet Bygningssporet Programstyregruppe Programreferencegruppe Programsekretariat Kommunikationssporet 3.1 Programmets ledelse Sponsor for programmet er bestyrelsen for Aarhus Universitet, rektorat og dekankreds. Programmet ledes af universitetsdirektøren som programleder. Programmet ledes af en programstyregruppe, hvis formål er at sikre programmets fremdrift, værdirealisering og budgetrealisering. Programstyregruppen disponerer og fordeler ressourcer til sporene. Programstyregruppen sætter rammerne for sporenes organisation og økonomi. Det vil sige, at programstyregruppen udpeger sporlederen. Desuden godkender eller afviser programstyregruppen ændringer i sporenes sporbeskrivelser. Programlederen er formand for programstyregruppen. Programlederen leder programmet i det daglige. Programstyregruppen skal sikre, at beslutninger kan træffes. Dette kan, afhængigt af mandat, ske af programlederen, programstyregruppen, sporlederen eller øvrige dele af Aarhus Universitet organisationen. Programstyregruppen godkender sporbeskrivelser og statusrapporteringer fra sporene. Programstyregruppen håndterer emner og risici, der eskaleres fra spor til program. Programstyregruppen består af følgende medlemmer: 2

6 (Formand) Niels Højberg, Universitetsdirektør Kirsten Skjødt, Kontorchef, Budget- og Planlægningskontoret Eva Teilmann, Kontorchef, Studieforvaltningen Niels Damgaard Hansen, Sekretariatschef, NAT Per Lindblad Johansen, Konstitueret direktør, DPU Bodil Due, Dekan, HUM Flemming Larsen, Sekretariatsleder, Ledelsessekretariatet. Programlederen kan udpege yderligere referencegrupper. 3.2 Programsekretariat Programsekretariatet er forbindelsesofficer mellem programledelse og sporledere. Sekretariatet er ansvarlig for udarbejdelse og vedligeholdelse af fælles program og projektmodel. Sekretariatet er ansvarlig for at rapportere til programstyregruppe og programleder på baggrund af rapporteringer fra sporledere og tæt dialog med disse. Lederen af programsekretariatet vil månedligt stå for en samlet rapportering omkring programmets status, bl.a. på baggrund af månedlige rapporteringer fra sporledere. Sekretariatet er ansvarlig for overordnet kommunikation fra programmet (se kommunikationsstrategi). Leder af programsekretariatet er universitetsadministrationens sekretariatsleder. I tilfælde af spørgsmål om eskalering af risici, beslutninger m.m. vurderer sekretariatet om eskalering er nødvendig, eller beslutning/løsning kan ske på sporniveau. Sekretariatet træffer endvidere afgørelser efter bemyndigelse fra universitetsdirektøren. 3.3 Programreferencegruppe Programreferencegruppe er en tværgående gruppe bestående af ledere af administrationen på de faglige hovedområder, som programmet vil påvirke. Programreferencegruppen skal: o o o deltage i temamøder og principielle drøftelser med programledelse bidrage til programmets udvikling og sammenhæng holdes orienteret om risici, tidsplaner og ressourceindsats samt udvikling i programmet og i de enkelte spor. 3.4 Spor Da forandringsprogrammet indeholder en række komplekse fagdiscipliner, er der indført et ekstra lag mellem program og projekter, kaldet spor. Et spor udgør en del af forandringsprocessen og anvender de samme styringsmetoder som programmet. Spor ledes af en sporleder, der er udpeget af styregruppen. Sporlederen har ansvaret for at beskrive og nedbryde sporet i afgrænsede projekter og sikre, at disse leverer den aftalte værdi inden for de aftalte økonomiske og organisatoriske rammer. Sporlederen udstikker de organisatoriske rammer for projekterne, herunder kompetencer og bemanding af projektet. De centrale personer og projektformål skal dog godkendes af styregruppen. 3

7 Aftaler mellem sporlederen og styregruppen dokumenteres i det centrale styringsdokumet Sporbeskrivelse, og hver måned rapporterer sporlederen i hvor høj grad, sporbeskrivelsen kan efterleves. Denne rapportering foretages ved at udfylde dokumentet sporstatus (se bilag). Månedligt vil disse skulle sendes til lederen af programsekretariatet, som vil forme disse til en samlet præsentation for styregruppen. Sporlederen varetager den daglige ledelse af sporet. Programstyregruppen kan godkende, at sporlederen udpeger en sporgruppe. Hvis en sporgruppe ikke udpeges, varetager sporlederen i dialog med programstyregruppen nedenstående ansvar. Programstyregruppen kan vælge, at sporlederen kan varetage en del af ansvaret selv, også når der er udpeget en sporgruppe. Sporlederen er formand for sporgruppen. Sporgruppen udpeges på ledelsesniveau med det formål at sikre en tilpas bred forankring af beslutninger af afgørende betydning for de interessenter, der påvirkes af de forandringer, sporet vil realisere. 3.5 Projekter Et spor indeholder en række opgaver og projekter. Opgaver løses af deltagere og dokumenteres ikke yderligere. Projekter oprettes som rigtige projekter og styres efter klassiske projektledelsesdiscipliner. I dette forandringsprogram tages udgangspunkt i Den Digital Taskfoces tilgang til projektstyring. Et projekt skal bl.a. have et formelt projektinitieringsdokument (PID). PID en kan sammenlignes med sporbeskrivelsen, da det er en form for kontrakt imellem projektog sporlederen omkring de aftaler, der er lavet i forhold til, hvad det enkelte spor skal levere af leverancer og værdi, og inden for hvilken økonomisk, tids- og ressourcemæssig ramme projektet kan operere. Nogle projekter har en størrelse eller kompleksitet der gør, at det vil være hensigtsmæssigt at opsplitte i delprojekter. Delprojekter har samme form og proces som alm. projekter. 4

8 4. Måling af værdi Måling af værdi anvendes i mange former i projekter og programmer. Oftest er intentionerne bedre end den konkrete handling, så der er grund til skepsis. Omvendt giver konsekvent brug af resultatmål et unikt styringsredskab til opfølgning og prioritering, og hvor det er muligt, at vurdere om programmet faktisk leverer det lovede. Det er besluttet at der foreløbigt ikke opstilles direkte målbare resultatmål for hele programmet. For sporene og projekterne er det til gengæld besluttet, at der i den grad det er muligt og giver mening fastsættes resultatmål. Identificering og fastsættelse af disse resultatmål foregår ved dialog imellem sporleder og styregruppe, og nedskrives i sporbeskrivelsen. 5. Risikostyring Det er besluttet at risici håndteres så decentralt som muligt, og kun såfremt det decentrale niveau vurderer, det er nødvendigt, involveres et centralt niveau. Programstyregruppen har besluttet, at det ikke er nødvendigt at samle alle risici i en fælles liste. Risici præsenteres for programstyregruppen på styregruppemøder. Programstyregruppen kan bede om initiativer igangsat til at mindske risici. Om nødvendigt kan programstyregruppen bede programsekretariatet følge udvikling i en risiko. I alle projekter indgår risikostyring som centralt styringsredskab efter de klassiske risikostyringsprincipper. Hvert spor opfordres til at have egne risikolister, men der er ikke besluttet et fælles format eller metode. I senere afsnit beskrives forslag til metode for det enkelte spor. Sporlederen kan videregive en risiko til programstyregruppen i månedsstatus. Der er ikke særlige formkrav til beskrivelse af risici. Programsekretariatet indsamler eventuelle risikolister fra spor og undersøger, om der er sammenfald mellem risici, eller der eventuelt er oversete risici. Programsekretariatet kan diskutere disse risici med sporlederne eller programstyregruppen. Programstyregruppen kan beslutte at gennemføre en samlet risikovurdering, hvis der er usikkerhed om den samlede risiko. 5

9 6. Ressourcestyring Programstyregruppen har valgt en simpel og enkelt ressourcestyringsmetode, der giver et tilstrækkeligt styringsredskab for programmet. Programstyregruppen har fravalgt mere avancerede ressourcestyringsmodeller som fælles ressourceplaner og kompetenceoversigter. Sporlederne varetager ressourcestyringen. Skal en kollega arbejde på projekt, aftaler sporlederen opgaven og den planlagte tid med medarbejderen og medarbejderens linjeleder. Hvis opgaven kræver ekstra timer i forhold til budget, aftales det med programstyregruppen. Sporlederen udarbejder en beskrivelse af opgaven, og der indgås aftale om antal timer og periode. Dette samles i en arbejdsaftale. Det er ikke nødvendigt med formel aftale, hvis opgaven kan løses inden for få timer, som fx deltagelse i stormøde eller undervisning i system. Programstyregruppen har besluttet, at alle medarbejdere på programmet, der anvender en væsentlig del (min. 1 dag om ugen) af deres arbejdstid på programmet, skal registre den anvendte tid. Registrering sker i regneark på den fælles sharepointløsning. Registrering skal være afsluttet hver mandag klokken 9. Projektlederen er ansvarlig for, at tidsregistrering foretages. Tid til transport og forberedelse medregnes som arbejdstid. 6

10 7. Omkostningsstyring Sporlederen skal sikre, at der i forbindelse med sporbeskrivelse og projektinitieringsdokumenter er foretaget estimater af omkostninger og forventet internt timeforbrug. Estimering foretages i grovestimat og detaljeret estimat. De to estimater lagt sammen udgør det samlede estimat for sporet. Grovestimat anvendes til aktiviteter, der kun er kendt i begrænset omfang, men detaljeret estimat anvendes til kendte aktiviteter. I grovestimatet fokuseres på de største omkostningsposter. Sporlederen skal flytte aktiviteter fra grovestimat til detaljeret estimat, efterhånden som aktiviteterne nærmer sig og kan blive planlagt bedre. Detaljeret estimat opbygges typisk i forbindelse med analyse til beslutningsoplæg. Estimering af omkostninger, kontering og rapportering af disse foretages ud fra fastlagte omkostningstyper på hvert projekt i hvert spor. Disse omkostningstyper er fastlagt af regnskabskontoret. Regnskabskontoret vil månedligt producere en rapport til sporlederen omkring forbrug i det enkelte spor. Sporlederen skal i hver månedsrapport angive større forestående omkostninger. Dette anvendes til at give et fælles billede af forventede omkostninger for hele programmet. I estimering af personaleomkostninger anvendes en pris på kr./årsværk inklusiv overhead. For et år med 200 arbejdsdage er dagsprisen kr./dag. Estimater opdeles i seks kategorier: 1) Planlægning og analyse 2) Løsningsdesign 3) Udvikling 4) Implementering 5) Uddannelse 6) Drift. 7

11 8. Bilag 1: Mere om baggrund for den formelle programmodel Dette afsnit beskriver model for program-, spor- og projektledelse. En række dokumenter anvendes ikke i programmet, men kan senere introduceres. Dokumenterne er fastholdt i beskrivelsen for fuldstændighed i dokumentation. Følgende kapitel skal altså ikke kun ses opfattes som en teoretisk gennemgang af projekt- og programledelse, men også præsentere hvilke styringsredskaber og dokumenter der kan blive præsenteret, når programmet og sporene opnår tilstrækkelig modenhed. 8.1 Model for program-, spor- og projektledelse Programmodellen tager udgangspunkt i best practice modeller og er tilpasset til forandringsprogrammet: Styringsmodel for programledelse og sporledelse med udgangspunkt i forenklet udgave af MSP Managing Succesfull Programmes Styringsmodel for projekter med udgangspunkt i Den digitale Taskforce s projektmodel, der er baseret på Prince2 Sporledelsesmodellen er en forenklet udgave af programledelsesmodellen med brug af elementer fra projektstyringsmodellen Modellerne er designet som et samlet hele, der tilsammen skal sikre god projektstyring og programledelse og maksimal genanvendelse af informationer mellem spor og programstyregruppe Projektmodellen tager udgangspunkt i allerede etableret best practice anvendelse af projektstyring: Dels for at sikre, at implementering af anvendelse af projektmodel ikke sinker sporene, dels for at sikre ejerskab. Over tid forfines og udvikles modellen. 8

12 Den samlede programmodel er illustreret nedenfor: 9

13 8.2 Programmiljø og programstyringsmodellen Programstyringsmodellen er grafisk vist nedenfor. Til venstre er selve programstyringsprocesserne illustreret. Til højre illustreres de hoveddokumenter, modellen anvender. Program - mandat Identifikation af program Programdokumenter Programnotat Visionsbeskrivelse Programbeskrivelse Definition af program Organisation V æ rdiprofiler Business Case Styring af program Styring af Sporporte - f ø lje Styring af værdilevering Interessentkort Sporportef ø lje Programplan Værdirealiseringsplan Kommunikationsplan Risikolog Tid Afslutning af program punkt Delproces/aktivitet Emnelog Programstyringsprocessen Identifikation af program Processen omkring Identifikation af program initieres, når der i en organisation formuleres et ønske om en forandring. Første skridt vil være, at programmets sponsor giver mandat til programmets igangsætning og definerer mål for programmet. Programnotatet er det første vigtige dokument, der formuleres i denne proces. I programnotatet skal vigtig information omkring forventet opnåelse af værdi, risici, omkostninger og tidshorisonter fastlægges med rimelig nøjagtighed. Målet er at etablere et stabilt beslutningsgrundlag til at understøtte ledelsesbeslutningen omkring, hvorvidt programmet skal videreføres til processen definition af program. Derudover skal visionen for hele programmet formuleres i forhold til, hvilken forandring, der ønskes opnået. 10

14 Programinformation i denne proces Programnotat Visionsbeskrivelse Definition af program Definition af program involverer detaljeret planlægning og udformning af programmet. Processen skal danne grundlag for beslutningen omkring, hvorvidt programmet skal fortsætte, eller om det skal lukkes ned. I denne proces er den vigtigste opgave at videreudvikle visionsbeskrivelsen og få denne præcist formuleret. Visionsbeskrivelsen er meget vigtig i forhold til kommunikation til interessenter, så der er klarhed fra starten omkring, hvilken forandring der ønskes, og ligeledes hvad målet med forandringen er. Det er også i denne proces at første udkast til organisering bestemmes, hvilket formuleres i organiseringsdokumentet og inkorporeres i programbeskrivelsen. Programbeskrivelsen skal, som netop nævnt, udarbejdes i denne proces. Den skal bl.a. indeholde første udkast til business casen, som vurderer omkostningerne ved programmet i forhold til den værdi, programmet skal skabe. Business casen er det vigtigste dokument i forhold til vurdering af, om programmet skal videreføres eller lukkes. Der skal altså være løbende review af business casen. I processen Definition af program er der, udover de ovenfor beskrevne dokumenter, en lang række dokumenter, der skal udformes. Gennemgående for denne proces er, at hele planlægningen af programmet formuleres og dokumenteres, så der skabes et solidt fundament til at styre og gennemføre programmet. Nedenstående tabel viser de forskellige dokumenter, der skal oprettes i denne proces. I afsnit findes information vedrørende de forskellige dokumenter. Programinformation i denne proces Programbeskrivelse Organisation Værdiprofiler Business case Interessentkort Sporportefølje Programplan Værdirealiseringsplan Kommunikationsplan Emnelog Risikolog Styring af program Processen Styring af program fastlægger de styringsstrukturer, der skal danne fundament for, hvordan programmet skal struktureres, styres og kontrolleres. 11

15 I denne fase skal den endelige programorganisering fastlægges, og de supportfunktioner, der er nødvendige til udførelse af programmet, skal identificeres. Generelt for processen Styring af program er, at der ikke er nye dokumenter, der bliver introduceret. Processen håndterer i stedet for de retningslinjer og strategier, der i de tidligere processer er blevet formuleret. Mange dokumenter skal i denne proces reviewes, revideres og opdateres i forhold til det arbejde, der foregår i programmet. Følgende skema identificerer de dokumenter der håndteres i processen Styring af program : Programinformation i denne proces Programbeskrivelse Organisation Værdiprofiler Business case Interessentkort Sporportefølje Programplan Værdirealiseringsplan Kommunikationsplan Emnelog Risikolog Revidere Implementere Revidere Revidere Revidere Revidere Revidere Revidere Revidere Revidere Revidere Styring af sporportefølje Styring af sporportefølje håndterer styringen og levering fra de enkelte spor. I denne proces vil der være fokus på at monitorere fremdriften for sporene. Ligeledes vurderes om,den værdi, sporene løbende skal levere, stadig er realistisk. Der vil specielt være fokus på håndtering af emner og risici, og at disse løbende kommer under review, samt at de udfordringer, der opstår, bliver adresseret. Yderligere introduktion til risikostyring, findes i kapitel 9 omkring risikostyringsstrategi for programmet Den administrative forandringsproces. Programinformation i denne proces Programbeskrivelse Værdiprofiler Business case Interessentkort Sporportefølje Programplan Værdirealiseringsplan Kommunikationsplan Emnelog Risikolog Revidere Revidere Revidere 12

16 Styring af værdilevering Denne proces håndterer værdileveringen i de enkelte spor ud fra flere aspekter. Det er bl.a. i denne proces, at de værdier programmet skal levere, identificeres og fastlægges. Disse skal følges op i forhold til, om de bliver realiseret og målt. I denne proces skal der fastlægges en baseline med det formål, at værdi skal kunne måles i forhold til en før-situation. En baseline er altså en fastlæggelse af en nutidssituation. Et eksempel kunne være en medarbejdertilfredshedsundersøgelse, som ved programmets start kan måles til 50 %. Denne værdi er i dette tilfælde baseline, og det vil således være muligt efter et programs afslutning at måle, om der er sket en forandring. Processen Styring af værdilevering skal ligeledes håndtere de værdier, der tidligere er blevet identificeret, og de skal i processen revideres i forhold til, om det er de korrekte værdier at måle på ud fra de visioner, der ligger til grund for programmets igangsættelse. Programinformation i denne proces Visionsbeskrivelse Programbeskrivelse Værdiprofiler Business case Interessentkort Sporportefølje Programplan Værdirealiseringsplan Kommunikationsplan Emnelog Risikolog Revidere Revidere Afslutning af program Processen Afslutning af program skal igangsættes, når sporene har leveret de aftalte leverancer, og den værdi som programmet er blevet bestemt til at skulle levere, er opnået. Afslutning af programmet sker dog først, hvis den værdi, der er leveret, har resulteret i en forandring, som oprindeligt var visionen for programmet. I praksis skal alle dokumenter ved afslutning af programmet igennem et review i forhold til, om værdi og resultater leveret af programmet stemmer overens med det, der oprindeligt var formuleret. 13

17 Programinformation i denne proces Visionsbeskrivelse Programbeskrivelse Organisation Værdiprofiler Business case Interessentkort Sporportefølje Programplan Værdirealiseringsplan Kommunikationsplan Emnelog Risikolog Dokumenter i programstyring Programnotat Detaljeret initieringsdokument for programmet som defineres af programejeren. Følger efter programmandatet. Anvendes til at definere mål for programmet og ligeledes til at beskrive de resultater, programmet skal levere. Det skal beskrives, hvilke evner organisationen vil opnå via programmet, og i den forbindelse hvilken værdi dette skal resultere i Visionsbeskrivelse Kommunikationsværktøj, der tydeligt beskriver, hvad det endelige mål for programmet er. Disse målbeskrivelser skal suppleres med beskrivelser af de nye og ændrede evner programmet medfører, sammen med KPI er for hvordan ændringen skal måles. Visionbeskrivelsen fintilpasses igennem planlægningsfasen ellers uden ændringer Programbeskrivelse Anvendes til at holde fokus for programmet i forhold til at levere den krævede forandring og transformation. Programbeskrivelsen indeholder beskrivelser af funktioner, processer og aktiviteter, der vil kræves efter den fremtidige forandring. Indeholder ligeledes beskrivelser af it-systemer, redskaber, udstyr, bygninger o.l., der skal være til stede i den kommende forandring. s igennem programmet Organisation Overordnet beskrivelse af hele organiseringen, roller og ansvarsområder i programmet. s igennem programmet Værdiprofiler Beskrivelse af den værdi, programmet vil levere og beskrivelse af hver enkelt værdi. Anvendes ligeledes til at holde status i forhold til fremdrift af realisering af værdi. Værdier kan blive justeret igennem programmet. 14

18 Business case Sammenlagt ledelsesbeskrivelse som forklarer, hvorfor programmet er validt som et godt Return On Investment. Business casen beskriver henholdsvis de omkostninger, programmet vil medføre i et bredt perspektiv, og sammenholder dette med den værdi, programmet skal levere. s igennem programmet i forhold til ændringer i forudsætninger, værdier eller omkostninger Interessentkort Liste over programmets interessenter. Anvendes til at identificere hvilke interessenter programmet indeholder og vurdere, hvilke interesser de har. Er et vigtigt redskab i forbindelse med kommunikationsplanen Sporportefølje Liste over spor, som former programmet, og hvad de enkelte spor skal levere i forhold til resultater og værdi. s igennem programmet, hvis der forekommer ændringer Programplan Programplanen er den overordnede plan for hele programmet. Indeholder tidsplaner, oversigt over spor, budgetter, afhængigheder imellem spor, værdirealiseringsplaner m.m. Til programplanen indgår mange af de andre dokumenter, eksempeltvis business casen, værdirealiseringsplan m.m Værdirealiseringsplan Anvendes til at styre og kontrollere realisering af værdi på tværs af programmet. Planen indeholder detaljeret oversigt over, hvornår hver opstillet værdi skal realiseres og de planlagte reviews af værdirealiseringen Kommunikationsplan Kommunikationsplanen er en detaljeret oversigt over, hvordan kommunikation skal håndteres i programmet. Der er specielt fokus på, hvem der skal kommunikeres til, hvad de skal have kommunikation omkring, og igennem hvilke kanaler det skal foregå Risikolog Risikologgen anvendes til at indfange og aktivt styre de risici, der identificeres igennem programmets levetid. Risikologgen skal løbende opdateres, og de enkelte risici skal reviewes, og eventuelle foranstaltninger skal defineres Emnelog Risikologgen anvendes til at indfange og aktivt styre de emner, der identificeres igennem programmets levetid. Emner er problemer, opgaver og udfordringer, der løbende opstår igennem programmet, og skal håndteres. 8.3 Sporstyring Sporniveauet, som anvendes i programmet Den administrative forandringsproces på Aarhus Universitet, er ikke en del af den terminologi, MSP-metoden normalt anvender i forhold til projekt og programstyring. Der foreligger derfor ikke et præcist teoretisk fundament til beskrivelse af de styringsmæssige og dokumentationsmæssige krav og best practice erfaringer i relation til sporniveauet. 15

19 Niveauet er indføjet ud fra et ønske om at specialtilpasse teorien til den virkelighed, programmet Den administrative forandringsproces og organisationen på Aarhus Universitet befinder sig i. Tilføjelsen af sporniveauet skal altså ses i det perspektiv, at programmet Den administrative forandringsproces har et antal afgrænsede områder, som hver især har flere projekter tilknyttet. Det har derfor givet god mening at afgrænse disse områder i spor, og dermed give disse spor ejerskab og styring over et specifikt område. Dette mindsker belastningen på programniveauet og giver mere styring og autonomi inden for de enkelte spor. Sporniveauet er altså tilføjet ud fra ræsonnementet at flytte noget af den styring, der normalt befinder sig på programniveauet, ud til de enkelte spor, kan skabe en mere beslutningsstærk og effektiv opgaveudførelse. I sidste ende bidrager sporniveauet til en bedre forankring af den ønskede forandring, programmet skal medføre Sporstyringsprocessen Processen omkring styring af spor er stort set identisk med den netop beskrevne for programstyring, jf. afsnit Den store forskel ligger i organisering og mål. De enkelte spor har nemlig mere karakter af organiseringen i et projekt. Programmet arbejder hen mod en forandring, hvori de enkelte spor og projekter skal levere input til denne forandring. De enkelte spor fokuserer her på at levere et specifikt produkt inden for en afgrænset tidsperiode og til en fastsat pris, og disse produkter er en del af den overordnede forandring. Spormiljø Identifikation af spor Definition af spor Styring af spor Afslutning af spor Styring af projektportefølje Styring af værdilevering Spornotat Visionsbeskrivelse Sporbeskrivelse Organisation Værdiprofiler Business Case Værdirealiseringsplan Interessentkort Projektportefølje Sporplan Kommunikationsplan Risikolog Emnelog 16

20 8.3.2 Dokumenter i sporstyring Ligesom processen omkring program- og sporstyring er stort set identisk, er det samme gældende for dokumenterne på de to niveauer. I forhold til beskrivelse af dokumenterne og deres indhold henvises der til afsnit Projektstyring Projektstyringsprocessen Nedenstående figur illustrer processen i forbindelse med projektstyring: Projektmiljø Projektkommissorium Idebeskrivelse Projektorganisation Business Case Analyse- og planlægning Interessentanalyse PID Faseplan Projektplan Kommunikationsplan Risikolog Statusrapport Emnelog Styring af projekt Styring af værdilevering Statusrapportering Udvikling og implementering Afslutning og evaluering 17

21 Idébeskrivelse Den første proces i projektstyring er idébeskrivelsen. Det er i denne fase, at et projekt defineres og et projektkommissorium udarbejdes med det formål at få defineret og afgrænset projektet. Første udkast til en business case vil ligeledes blive initieret i denne proces i relation til at vurdere den første ROI. Projektinformation i denne proces Projektkommissorium Business case Projektorganisering Interessentanalyse Risikolog Emnelog Analyse og planlægning I processen Analyse og planlægning fokuseres der på, at organisere projektet og få skabt det fundament, der skal medvirke til, at projektet kan levere den værdi, der er blevet fastlagt. Projektorganisationen fastlægges og de rette kompetencer rekvireres. Værdien, projektet skal levere, bliver aftalt og projektet tidsestimeres og opdeles i relevante faser. Analyse og planlægningsprocessen indeholder et stort antal af dokumenter, der skal oprettes jf. nedenstående tabel. Generelt for processen kan siges, at det er denne proces, der skal skabe hele fundamentet for succesfuld projektudførelse. Projektinformation i denne proces Business case Projektorganisation Interessentanalyse PID Faseplan Projektplan Kommunikationsplan Emnelog Risikolog Statusrapport 18

22 Udvikling og implementering I Udvikling og implementeringsprocessen håndteres selve udførelsen af det enkelte projekt. I denne forbindelse er der tre underprocesser tilknyttet i form af Styring af projekt, Styring af værdilevering og Statusrapportering. Disse tre underprocesser skal holde projektet på sporet i forhold til at levere det aftalte for projektet. Projektinformation i denne proces Business case Interessentanalyse PID Faseplan Projektplan Kommunikationsplan Emnelog Risikolog Statusrapport Revidere Styring af projekt Processen Styring af projekt fastlægger de styringsstrukturer, der skal danne fundament for, hvordan projektet skal struktureres, styres og kontrolleres. I denne proces skal den endelige projektorganisering fastlægges, og de supportfunktioner, der er nødvendige til udførelse af projektet, skal identificeres Styring af værdilevering Styring af værdilevering håndterer opfølgning på, hvorvidt projektet leverer den værdi, som er defineret i business casen Statusrapportering I forbindelse med fastsatte milepæle skal projektet levere status på, hvordan projektet forløber. Statusrapportering skal indeholde information omkring bl.a. risici, emner, tidsplaner, fremdrift m.m. 19

23 Afslutning og evaluering Formålet med processen Afslutning og evaluering er at sikre, at de langsigtede effekter måles. Processen fokuserer på projektets resultater og skal bl.a. vurdere business casens fastsatte milepæle og mål. Projektinformation i denne proces Projektkommissorium Business case Projektorganisation Faseplan Interessentanalyse PID Projektplan Kommunikationsplan Emnelog Risikolog 20

24 9. Bilag 2: Risikostyringsstrategi for spor Spor kan anvende denne risikostyringsmodel. Systematisk registrering af risici og tiltag til at prioritere og håndtere risici er en væsentlig faktor til at sikre succesfuld sporgennemførelse. En risiko er i projekt- og programterminologi defineret som en negativ trussel eller en positiv mulighed, som potentielt kan påvirke programmet. En risiko kan være positiv, selv om dette ikke anvendes i særlig høj grad. Selv om en risiko på dansk pr. definition er negativ, anvendes der også en positiv konnotation til termen i projektog programstyring. Dette er også tilfældet i nærværende program. Risici er hændelser, der måske vil forekomme, og ved at få disse risici identificeret er det muligt både at reducere dem eller planlægge foranstaltninger, hvis de evt. skulle forekomme. 9.1 Identificering, registrering og kategorisering af risici og tildeling af ejer Vi bruger risikologning til at registrere vores håndtering af risici med identificering, prioritering og tiltag. Det første, der initieres i forhold til risikostyring, er følgende tre skridt, som i det efterfølgende vil blive beskrevet yderligere: 1. Identificering typisk ved en workshop hvor relevante interessenter involveres 2. Registrering foretages på baggrund af identificeringsfasen 3. Kategorisering foretages af relevante personer med indblik i risikoen 4. Tildeling af ejer ejerskab tildeles i forhold til, hvem der er bedst egnet til at håndtere risikoen. Alle deltagere i sporet har ansvar for at identificere risici i sporet og projekter og rapportere disse til projekt-, spor- eller programleder. Projekt-, spor- eller programleder har ansvar for at tildele ejerskab over risikoen til den person, der har de bedste forudsætninger for at forstå og følge risikoen. Ejerskab for mindre risici kan tildeles lederen selv. Begrebet ejerskab dækker over, at alle identificerede risici skal have en person, der har det overordnede ansvar for risikoen. Ansvaret består i at føre tilsyn med, at en risiko bliver korrekt behandlet eksempelvis via monitorering og ved udarbejdelse af handlingsplaner m.m. Ejerskab af en risiko er altså en ansvarliggørelse, der tildeles hver risici for at sikre, at hver enkel risiko får tilstrækkelig behandling. Lederen af spor eller projekt vurderer de identificerede risici i forhold til deres sandsynlighed for forekomst og i forhold til deres konsekvens. Vurdering af sandsynlighed og konsekvens angives med Høj, Mellem eller Lav. 21

25 Sandsynlighed kategoriseres med følgende kriterier: Høj Mellem Lav Sikker eller meget stor sandsynlig for forekomst. Moderat sandsynlighed for forekomst. Usandsynlighed for forekomst i praksis. Konsekvens kategoriseres med følgende kriterier: Høj Mellem Lav Hvis denne risiko opstår, vil den have kraftig indflydelse på evnen til at opnå de opstillede mål i program, spor eller projekt. Hvis denne risiko opstår, vil den have en vis indflydelse på levering på kort eller mellemlangt sigt. Eller der vil opstå ineffektivitet. Hvis denne risiko opstår, vil den have lille indflydelse på evnen til at opnå de opstillede mål i program, spor eller projekt. 9.2 Forebyggelse og handlingsplan Ejeren af en risiko er ansvarlig for at vurdere, om der skal foretages korrigerende handlinger, og om en risiko skal eskaleres til et højere niveau (spor eller program). I projektterminologi beskriver eskalering den proces der igangsættes, hvis et emne eller en risiko ikke kan håndteres på et bestemt niveau, men kræver involvering fra et højere niveau. En korrigerende handling kan være tiltag til at ændre sandsynlighed, typisk ved at ændre forudsætningerne for en risiko, eller mindske konsekvens, typisk ved en plan for at tackle udfordringer. Korrigerende handlinger eller eskalering foretages kun for alvorlige risici. Risikoens ejer foretager denne vurdering. Hvis der planlægges handlinger for håndtering af en risiko, skal risikoens ejer sikre, at planerne har en ejer. 22

26 For en risiko kan der foretages en række handlinger: Tolereret Flyttet til eksterne partnere Imødegået Konsekvens mindsket Sandsynlighed mindsket Positiv risiko udnyttet Risikoen registreres, men der vil ikke blive planlagt initiativer til at ændre eller håndtere denne. Risikoen hører hjemme hos andre og flyttes til dem. Eksempelvis eskalering til andre. Risikoens forudsætninger kan forsvinde af sig selv, typisk ved at andre tiltag har løst problemerne. Risikoen analyseres, forebyggelseskriterier identificeres og handlingsplaner udarbejdes. Dermed mindskes konsekvens. Korrigerende handlinger gennemføres, så sandsynligheden mindskes. En positiv risiko analyseres og handlingsplaner for, hvordan det vil kunne udnyttes, fastlægges. 23

27 9.3 Overvågning af risici Hver risici skal løbende overvåges og med et fastlagt mellemrum vurderes. Intervallet kan ses i nedenstående skema. Det er risikoens ejer, der har ansvaret for den løbende overvågning. Ændring i kategoriseringen meddeles spor- eller projektleder. Spor- eller projektlederen vurderer de samlede registrerede risici og vurderer om der er behov for yderligere tiltag. Frekvens for overvågning af risici: H Månedlig Ugentlig Ugentlig Sandsynlighed M Månedlig Månedlig Ugentlig L Månedlig Månedlig Månedlig L M H Konsekvens Alle risici i røde felter medtages i statusrapporter. 9.4 Eskalering af risici En risiko kan eskaleres til et højere niveau (fra projekt til spor og fra spor til program). Eskalering kan foretages af ejeren af en risiko eller af leder på et overliggende niveau, hvis denne vurderer, at risikoen har betydning for større dele af programmet. Programsekretariatet registrerer risici på spor og programniveau og identificeres sammenfaldende risici eller risici, der bør hæves til programniveau. Programsekretariatet registrerer ikke projekters risici. 24

28 9.5 Risikolog Til styring af risici er udarbejdet en skabelon til risikoregistrering. Denne skabelon anvendes af projekter og spor internt. Risikolog indeholder disse oplysninger om hver risiko: 1. Risikoens nummer 2. Beskrivelse af risikoen 3. Ejer af risikoen 4. lsesdato 5. Sandsynlighed for risikoen (H/M/L) 6. Effekt af risikoen (H/M/L) 7. Evt. forebyggelse og handlingsplan 8. Nuværende status 9. Afhængigheder til andre risici 10. Afslutningsdato 25

29 10. Bilag 3: Skabelon til styregruppemøde og referat Projekt Den administrative forandringsproces Emne Styregruppemøde Dato og sted Aarhus Universitet Tidspunkt Møde nr. Referent Deltagere Afbud Kopi Mødedeltagere Næste møde 11. Dagsorden for styregruppemødet 1. Godkendelse af referat og dagsorden 2. Programledelse 3. Månedsstatus 4. Styring af spor 4.1. Budgetter 5. Nøglerisici 6. Eskalerede sager 7. Øvrige sager Evt. 26

30 12. Bilag 5: PID-skabelon Skabelon til PID 13. [Projektnavn] 14. Formål og baggrund for [projektet] [Beskriv så kort og konkret som muligt hvilken baggrund der nødvendiggør etableringen af projektet. Snitflader til tidligere eller parallelle projekter nævnes.] [Beskriv så konkret som muligt projektets formål. Formålet er den overordnede målformulering, som beskriver hvordan projektet vil bidrage til universitetets mission og værdigrundlag og til projektets interessenter. Projektets formål formuleres ved at spørge hvorfor overhovedet igangsætte projektet.] [½-1 side] 15. Hovedresultater og forslag til succeskriterier [Projektets hovedresultater beskrives kort med forslag til succeskriterier (effektmål) for hvert enkelt resultat.] [Hovedresultaterne skal beskrives så konkret at der forelægger tilstrækkelig information til at beslutte om projektet skal igangsættes. Egentlige planer for hvordan målene opnås og hvornår der man kan forvente bestemte resultater skal fastlægges inden projektets egentlig igangsætning.] 27

31 Resultatmål [Beskrivelse af resultatmålene] Forslag til succeskriterier [Beskrivelse af forslag til succeskriterier] 16. Business Case [Der skal udarbejdes business cases for hvert projekt ud fra de rammer der er blevet opstilet. I dette dokument, skal der være en½-1 sides opsummering af denne] 17. Budget og tidsplan [Projektets forventede start- og slutdato angives] [Forslaget til økonomi og ressourcer skal indeholde et estimat for det forventede ressourcebehov. Det endelige budget bliver fastlagt i forbindelse med indgåelse af resultatkontrakt.] [½-1 side] 18. Forslag til organisering [Forslaget til organisering kan indeholde oversigt over roller og bemanding af projektet, fokus skal være på at projektets organisering er tydeligt beskrevet. Organiseringne skal være i overensstemmelse med den organiseringsstruktur der er vlagt for programmet. Følgende roller er taget fra programmets organiseringsstruktur: Sporleder Projektejer Projektleder 28

32 Projektgruppe Evt. referencegruppe, feks. med eksterne ressourcepersoner] [½ side] 19. Risikovurdering af projektet [På baggrund af risikoanalyse redegøres for de væsentligste risici projektet står overfor, samt hvilke tiltag der kan afhjælpe disse.] [På baggrund af redegørelsen skal der foretages en konklusion om, hvorvidt projektet er forbundet med meget store, store, få eller meget få risici.] [1 side] 20. Interessentanalyse [Der skal kort redegøres for hvilke interessenter der er i projektet. Her kan både betragtes interne og eksterne, positive og negative, aktive og passive interessenter og mulige alliancepartnere.] [½ side] 21. Eventuelle forventninger til senere drift og indtjeningsmuligheder [Der skal redegøres for hvilke forventninger man kan have den senere drift af projektet eller projektets resultater. Dels den organisatoriske forankring og dels eventuelle økonomiske fordele i forbindelse med opnåelse af projektets resultater] [½ side] 29

33 22. Bilag 6: Skabelon til Arbejdsaftale Nedenstående er et UDKAST Spor: Dato: Organisation: [Medarbejderens organisation] Navn:[Navn på medarbejder] Arbejdsopgaver: Godkendt af: [Linjeleder som godkender medarbejderens deltagelse] Sporansvarlig: [Her udfyldes information omkring de arbejdsopgaver medarbejderen forventes at skulle udføre] Aftalt tid til løsning af opgave: Antal timer: [Antal timer der forventes til løsning af opgaven] Periode: [Periode opgvaven forventes løst indenfor] Bemærkninger: [Evt. bemærkninger] 30

34 23. Bilag 7: Skabelon til Projektdeltagere Nedenstående er et UDKAST ID Projektdeltager Ansvarsområde/ arbejdsopgave Finansiering af ressourcen Aftalt tid til opgaveudførelse Arbejdsperiode Aktivt arbejdende Bilag 8: Skabelon til månedsstatus Under udarbejdelse 25. Bilag 9: Skabelon til sporbeskrivelse Sporbeskrivelse for Sporleder: NN XXX 26. Baggrund 27. Formål 28. Afgrænsning 31

35 29. Resultater 30. Løsningsmodel 31. Leverancer Leverance Mål Dato 32. Overdragelse 33. Projekter Projektnavn Projektindhold 34. Estimater 1. Grovestimat Interne årsværk (Årsværk) Planlægning og analyse Løsningsdesign Udvikling Implementering Uddannelse Drift Samlet Øvrige omkostninger (DKK, Millioner) Planlægning og analyse Løsningsdesign Udvikling Implementering Uddannelse Drift Samlet 2. Detaljeret estimat Interne årsværk (Årsværk) Planlægning og analyse 32

36 Løsningsdesign Udvikling Implementering Uddannelse Drift Samlet Øvrige omkostninger (DKK, Millioner) Planlægning og analyse Løsningsdesign Udvikling Implementering Uddannelse Drift Samlet 3. Samlet estimat Interne årsværk (Årsværk) Planlægning og analyse Løsningsdesign Udvikling Implementering Uddannelse Drift Samlet Øvrige omkostninger (DKK, Millioner) Planlægning og analyse Løsningsdesign Udvikling Implementering Uddannelse Drift Samlet 4. Akkumuleret Samlede omkostninger (DKK, Millioner) Interne årsværk (700 tdkk per årsværk) Øvrige omkostninger Samlede omkostninger 35. Tidsplan Periode Aktivitet 33

37 36. Organisering 37. Grænseflader 38. Særlige hensyn 39. Godkendelse af sporbeskrivelsen Styregruppen har godkendelse sporbeskrivelsen og justeringer til sporbeskrivelsen. Udgave Dato 40. Bilag 10: Risikostyring i spor Følger senere 34