Procesanalyse for P1

Transkript

1 Procesanalyse for P1 P1-projekt - 1. semester 2006 Sundhedsteknologi Gruppe A219 Aalborg Universitet 1

2 Indhold Introduktion...2 Gruppe A Projekttitel...2 Forventninger til P1...3 Projektplanlægning...3 Samarbejdsaftale...3 Refleksion samarbejdsaftale...3 Projektstyring...3 Refleksion projektstyring med leder...4 Tidsplan...5 Refleksion Tidsplan...6 Arbejdsproces...6 Refleksion Arbejdsform...7 Arbejdsblade...8 Refleksion Arbejdsblade...9 Læreprocesser...9 Refleksion - læreprocesser...9 Samarbejde i gruppen...10 Refleksion - samarbejde i gruppen...10 Samarbejde med vejlederne...11 Refleksion Samarbejde med vejledere...11 Konklusion...12 Introduktion Formålet med procesanalysen er at reflektere over arbejdsgangen i P1-projektet i forhold til samarbejde, projektstyring og læreprocesser. Desuden beskrives og analyseres samarbejde med vejlederne, samt konfliktløsning. Gruppe A219 Anne Thilde Andersen: Nikolaj Børty Nielsen: Thorbjørn Illemann Johansen: Grethe Kiehn Kristensen: Brian Flaskager: Lotte Bjerre: Projekttitel Hjemmehæmodialyse 2

3 Forventninger til P1 Gruppen blev dannet af individer fra fire forskellige P0-grupper. Derfor havde de færreste af os prøvet at arbejde sammen før. Nogle af gruppemedlemmerne fandt sammen på grundlag af det fælles ønske om at lave et seriøst stykke arbejde, mens andre valgte efter emne. Vi kendte hinanden fra ryste-sammen aktiviteterne ved universitetet og mente, at vi kunne fungere godt socialt i gruppen. Forventningerne, gruppen havde omkring udbyttet af projektet, gik på at lære arbejdsformen at kende, samt at få et godt kendskab til opbygning og strukturering af en projektrapport. Alle gruppemedlemmer var af den mening, at rapporten skulle være af en sådan standard, at man ville stå ved den bagefter. Desuden var det et fælles ønske, at resultatet gerne skulle ligge over middel. Af denne årsag havde vi forventninger om, at projektarbejdet ville optage meget tid i såvel weekender som hverdage. Projektplanlægning Samarbejdsaftale Tidligt i projektforløbet udarbejdede gruppen en skriftlig samarbejdsaftale for at klarlægge retningslinjer for det forestående samarbejde. Vi blev hurtigt enige om, hvilke elementer, der skulle indgå i aftalen, samarbejdsaftalen findes på bilag 1. Gruppen blev enige om, at samarbejdsaftalen ville være et godt fundament for samarbejdet. Undervejs i forløbet måtte vi dog redigere i aftalen, da tiden blev knap. Redigeringen omhandlede PE-undervisningen, således at det var nok, at et enkelt eller to gruppemedlemmer deltog i PE-kurserne. De resterende gruppemedlemmer kunne fortsætte med projektarbejdet i grupperummet. De gruppemedlemmer, der havde deltaget i kurset, kunne da fremlægge forløbet for de resterede medlemmer. Alle i gruppen deltog i opgaveløsningen. Refleksion samarbejdsaftale Vi har ikke haft behov for samarbejdsaftalen til at irettesætte gruppemedlemmer, men den har været god til at danne grundlag for mødeformer og fastlæggelse af gruppens ambitionsniveau. Desuden har den haft en præventiv virkning, så der fra starten ikke har været tvivl om overholdelse af mødetider osv. Projektstyring Gruppen har været enige om ikke at vælge en projektleder til at styre gruppen gennem projektet. Beslutningen blev taget efter, at gruppens medlemmer var nået til enighed om, at alle gruppemedlemmer skulle have lige stor mulighed for at give sine meninger til kende og være medbestemmende. I øvrigt var flere af den mening, at alle skulle være medansvarlige i hele arbejdsprocessen, således at en evt. leder ikke skulle stå med hele ansvaret. Vi forventede på denne måde, at projektarbejdet ville blive taget se- 3

4 riøst af alle gruppemedlemmer, idet man ikke bare kunne lægge ansvaret over på projektlederen, hvis arbejdet skulle gå i stå. Hen imod slutningen af projektforløbet, har gruppemedlemmernes naturlige roller vist sig tydeligere. Dette førte bl.a. til, at naturlige ledere trådte i karakter. Refleksion projektstyring med leder Med hensyn til bedre projektstyring og strukturering har vi i gruppen diskuteret, hvilke forbedringer, der evt. kunne afhjælpe samme problemer i kommende projekter. Vores problemer har primært drejet sig om strukturering af arbejdet; hvem sørger for mails og dagsordner til vejlederne? Hvem sørger for at tidsplanen bliver overholdt? Hvem sørger for kontakten ud af huset? Uddelegering af opgaver? Gruppen blev enige om, at en projektleder kan afhjælpe problemer af den slags. Lederrollen er så at stå for alle praktiske opgaver, samt at bevare overblikket over projektet. Ved praktiske opgaver menes eksempelvis mail- og telefonkorrespondance ud af huset, kontakt med vejlederne og ansvar for at holde gruppen underrettet om møder. I gruppen har vi diskuteret os frem til tre mulige former for lederskab. En lederrolle kan både gå på skift i gruppen eller varetages af én enkelt person gennem hele forløbet. En tredje mulighed er, at de nævnte lederopgaver bliver uddelegeret til forskellige individer, for på den måde at undgå, at en person sidder med presset. Som eksempel kan nævnes, at en person kan koordinere vejledermøder, en anden kan stå for kontakten ud af huset, og så fremdeles. Det er gruppens erfaring, at en eller flere projektleder(e) til det kommende projekt vil være en god idé. Der hersker dog tvivl i gruppen om, hvorvidt det bør være en fast leder, en skiftende leder eller flere ledere på samme tid, og derfor er der nedenfor opsat de fordele og ulemper, gruppen mener, der er ved alle ordningerne: Skiftende leder: Nogle i gruppen synes, at alle skal have lov til at prøve kræfter med en lederrolle. Det er vigtigt, at alle får mulighed for at lære at stå med et sådant ansvar. Hvis lederrollen er skiftende sikres, at andre gruppemedlemmer ikke bare læner sig tilbage og lægger hele ansvaret over på lederen. Alle er nødt til at være med, da lederposten også ender hos dem. Skiftende leder kræver meget samarbejde fra gruppens side. Man skal arbejde fleksibelt og godt sammen for at kunne skifte lederpost fra uge til uge. Der kan nemt opstå spildtid, hvis den nye leder først skal opdatere sig med hensyn til, hvad der er sket siden sidst vedkommende var i lederpositionen. En mulighed kunne være at køre overlappende ledere, dvs. en leder har posten i tre uger, hvor den ene uge er sammen med den nye leder. 4

5 Fast leder: Det er en fordel, at en person står for al kontakt ud af huset. Med skiftende leder ville det ikke være den samme, der stod for korrespondance i hele forløbet, og dermed ikke den samme, der havde overblik over udgående kontakter. Ved at være leder under hele projektforløbet opbygger vedkommende en vis rutine, og kan være meget nyttig for gruppen under tidspressede situationer eller episoder, hvor arbejdet er gået i stå. Flere lederposter: I modsætning til en enkelt leder, så kan lederens opgaver deles ud på flere. Den samme leder behøver ikke at have overblikket over projektet, som den der eksempelvis varetager kontakten ud af huset. Opgaverne bliver nemmere at håndtere, idet de ikke bliver så store. At have overblik over projektet indebærer at vide, hvor langt gruppen er kommet, og hvad der mangler at blive ordnet. Gruppen var i tvivl om, hvorvidt lederen også skulle stå for uddelegering af arbejdsopgaver eller om dette stadig skulle foregå i fællesskab. På den ene side ville lederen få en sur rolle, hvis personen skulle påsætte øvrige gruppemedlemmer opgaver. På den anden side mindsker en stram styring spildtid i form af diskussion om uddelegering af arbejdsopgaver. En tredje mulighed er, at hvis ikke gruppens medlemmer frivilligt melder sig på en opgave, så er det lederens opgave, at sørge for at foreslå, hvem der evt. kunne gøre det. Herefter kan diskussionen tages i fællesskab, og evt. kan opgaverne omfordeles. Gruppen er enige om, at det ikke ville blive noget problem, at lederen produktmæssigt arbejdede mindre end de andre, da der med en god ledelse opnås bedre arbejdsstruktur og derved mindre spildtid. Tidsplan Med hensyn til styring af selve projektforløbet udarbejdede vi en tidsplan. Denne blev lavet i starten af projektperioden og indeholdt milepæle i forhold til, hvornår de forskellige afsnit skulle være færdigskrevet, tidsplan findes på bilag 2. Tidsplanen blev hængt op i grupperummet, så alle kunne holde øje med datoen for kommende deadlines. Det var meningen, at rapportens afsnit skulle gennemarbejdes efter hinanden, og ikke samtidigt, da vi mente, at vi nemmere ville kunne koncentrere os om ét afsnit ad gangen. I den sidste tid kaldet Redigering var der afsat en uge uden andre aktiviteter. Denne uge kunne eventuelt inddrages, hvis der opstod skrid i tidsplanen. Vi måtte imidlertid hurtigt sande, at det ville være en fordel for os at påbegynde flere afsnit af gangen. Denne beslutning blev taget, da første deadline for færdigskrivning af teknologiafsnittet blev overskredet. Vi følte, 5

6 at vi var kørt fast i emnet og trængte til at komme i gang med et nyt. Samtidig ville vi få mulighed for at udnytte begge vejledere, hvad vi ikke havde gjort. På et tidspunkt oplevede vi at have gang i alle fire emner på én gang. Nogle i gruppen mente, at det var frustrerende, fordi man ikke følte, at man blev færdig med noget. På den anden side fik vi ny inspiration til eksempelvis patientafsnittet ved at søge information om organisationen. I de sidste fjorten dage af projektperioden indlagde gruppen såkaldte Amokdage, hvor man blev på universitetet og arbejdede igennem det meste af aftenen. I den sammenhæng spiste gruppen oftest aftensmad sammen i grupperummet. Amokdagene hjalp os til at komme godt videre med projektarbejdet, idet vi på denne måde kunne have mange timers sammenhængende projektarbejde. Tidsplanen blev fra starten af ikke overholdt og derfor ikke brugt. Vi begyndte i stedet at benytte dag-til-dag -tidsplan, hvor gruppen i fællesskab aftalte, hvad der skulle laves til næste dag og hvornår opgaverne skulle være færdige. Vi havde ikke længere en egentlig plan, men satte på skift gang i arbejdet, når vi følte at være bagud. Dag-til-dag -planlægningen gjorde, at vi mistede overblikket og var nødsaget til at holde amok-dage, i den sidste periode af projektet. I et kommende projekt vil det være en fordel at udarbejde en tidsplan med flere og mindre deadlines. På den måde bliver en deadline mere overskuelig og nemmere at gøre færdig. Refleksion Tidsplan Vi havde svært ved at opsætte en realistisk tidsplan, idet vi i starten ikke vidste, hvor store og tidskrævende, de forskellige emner ville være. Derfor blev tidsplanen udarbejdet lidt på må og få. Vi er i gruppen enige om, at en tidsplan vil afhjælpe stressperioder i kommende projekter, samt medvirke til at fastholde en god struktur på arbejdet. Arbejdsformen med amokdage har fungeret tilfredsstillende og bevirket, at stressniveauet ikke føltes så højt. Hvis gruppen er opsatte på at yde en indsats, ville amokdage være en optimal løsning på at indhente tidsplaner, der skrider. Ellers kan man indlægge en buffer-periode sidst i tidsplanen, som kan afhjælpe skrid i de andre emner. Arbejdsproces For at komme i gang med skriveriet, delte vi teknologiafsnittet ind i grove emner og uddelte et emne til hvert gruppemedlem. Dette blev gjort for at indsamle basal viden om dialysebehandlingen og baggrunden for denne. Efter den individuelle udarbejdning af arbejdsblade blev de sendt rundt til de øvrige medlemmer, så alle kunne læse det og opnå samme viden indenfor de udvalgte områder. De rettede arbejdsblade blev skrevet sammen til ét dokument, som udgjorde det foreløbige teknologiafsnit. Da de skrevne emner skulle sættes sammen til teknologiafsnittet, gik det op for os, at flere personer havde berørt samme emne flere steder. Vi 6

7 havde uddelt store emner uvidende om, at en fordybning ville resultere i overlapning af de andres emner. Desuden var det først efter selve opsætningen af teknologiafsnittet, at gruppen satte sig sammen for at finde ud af, hvad der egentlig var relevant i forhold til den valgte problemstilling. Efter denne diskussion slettede vi mange af de skrevne afsnit for at fokusere rapporten mere på relevant og problemorienteret viden. Vi lavede et eksperiment, hvor vi delte os ind i undergrupper af to eller tre, for at få flere synspunkter på samme emne og for at mindske overlapninger. Desuden ønskede vi, at projektet i sidste ende skulle fremstå som et fælles stykke arbejde. For ikke at arbejde sammen med de samme hele tiden, sørgede vi for at skifte samarbejdspartnere af og til. I øvrigt blev vi mere bevidste om at skrive problemorienteret i stedet for emneorienteret, som vi havde gjort i starten af projektperioden. I slutningen af projektet eksperimenterede vi med at diskutere emnerne i gruppen, inden vi delte emnerne ud. Vi har ikke gjort brug af gruppemøder og opsamlinger siden sidst -møder. Refleksion Arbejdsform Under en gruppediskussion sidst i forløbet forsøgte vi at udarbejde opskriften på den optimale arbejdsform. Vi blev enige om, at selvom den individuelle arbejdsform er nemmest at gå til, ville det være en god idé at danne undergrupper på mindst to personer i kommende P2-projekt. Eksempelvis kan en undergruppe søge litteratur og viden omkring et givet emne, hvorefter man ved samlet gruppemøde fastlægger, hvilke aspekter, der er relevante for rapporten. Hvad skal uddybes og hvad skal udelades? Først herefter skrives selve afsnittet. Hvis små opgaver skal laves individuelt, er det nødvendigt at vide, hvad der præcist skal skrives om. Man kan evt. opstille en plan over, hvad det ønskede afsnit skal starte med og hvad det skal lede hen imod. På denne måde sikrer man sig, at der ikke skrives uden for emnet. Vi har lært, at det er en god idé at have indsigt i de andres arbejde. Man kan opdatere gruppen om sit arbejde ved at indlægge morgenmøder i projektforløbet. På morgenmøder kan de forskellige undergrupper fremlægge, hvor langt de er, og de øvrige medlemmer kan komme med indvendinger, gode råd og kritik. Ligeledes kan man på hvert morgenmøde fastlægge en dagsorden for den resterende dag, så der ikke opstår spildtid, hvis en undergruppe bliver færdig med en opgave. Hvis man hele tiden ved, hvad de andre arbejder med, er det også nemmere at hjælpe med links og relevant litteratur. Hjælpen er da mere specifik og målrettet end, hvis man bare sender alle projektrelaterede links rundt til samtlige gruppemedlemmer. Gode erfaringer: Omskrivning af hinandens afsnit, så de forskellige emner ikke ville bære for meget præg af individuelt arbejde. 7

8 Et forsøg på at flette baggrundsviden ind i teknologiafsnittet endte med en god sammenligning af nyrernes- og dialysebehandlingens funktioner. Afsnittet blev dannet på grundlag af flere personers individuelle arbejdsblade, som en undergruppe på to personer skrev om og satte sammen. På den måde blev nyrernes fysiologi indsat i teknologiafsnittet på en naturlig måde. Brug af tavlen til opskrivning af problemformuleringen og hvilke emner, der er vigtige indenfor de fire hovedafsnit. Gruppen kan herved bevare overblikket over, hvad der skal stå i de forskellige afsnit, og man sikrer, at et emne ikke beskrives i to hovedafsnit. Sidst i P1-forløbet blev vi meget bedre til at have fælles diskussioner på gruppen. Hvis man var kørt fast i et emne eller manglede hjælp til forståelse af en kilde, tog man det op i grupperummet. Diskussionerne hjalp os især under fastsættelse af indholdet i de forskellige hovedafsnit. Gruppemedlemmerne var gode til at give hinanden kritik og komme med gode argumenter under diskussionerne. Dårlige erfaringer: Manglende koordinering af arbejdet, som resulterede i mange overlap. Gruppemedlemmerne oplevede ofte, at de ikke vidste, hvad de skulle gå i gang med, når de mødte om morgenen. Dette resulterede også i spildtid, da man så oftest gav sig til at søge på nettet uden egentlig at vide, hvad man søgte efter. Pga. individuel skrivning eller skrivning i små undergrupper har det været svært for de andre gruppemedlemmer at vide, hvad der blev arbejdet på. Arbejdsblade Normalt blev opgaver og lektier uddelegeret på grundlag af gruppemedlemmernes interesse, eller blot ved håndsoprækning. Forud for denne uddelegering har gruppen i fællesskab opsat en liste over opgaver, der skulle ordnes inden næste dag. Hvis et pågældende emne har været tilpas stort, er man i gruppen blevet enige om, at der skulle sættes to eller flere personer på opgaven. De skrevne arbejdsblade blev sendt rundt pr. mail til de øvrige gruppemedlemmer. Gruppens forventninger var, at vi på denne måde kunne få rettet det skrevne materiale, samt at gruppemedlemmerne kunne tilføje eller omskrive sætninger og afsnit. Således kom arbejdsbladene til at bære præg af hele gruppens arbejde frem for et enkelt medlems bidrag. Ideen skulle dog vise sig at skabe visse problemer. Idet man sendte sit skrevne arbejde rundt til alle øvrige gruppemedlemmer, var det svært at strukturere, hvem der skulle gennemlæse det først. Et par gange kom vi ud for, at to personer havde læst og rettet samme afsnit hjemmefra. Det resulterede i lang tids spildarbejde, da vi derefter blev nødt til at sidde med flere computere åbne for at sammenfatte rettelser og tilføjelser i samme dokument. Vi forsøgte at afhjælpe problemet ved at give dokumenterne versionsnumre, eksempelvis 8

9 Nyrernes anatomi, version 1 Man måtte kun sende sine arbejdsblade til én person af gangen, som så tilføjede rettelser og sendte version 2 videre til næste i rækken. Da vi først sent i forløbet modtog undervisning i web, blev vi enige om ikke at samle dokumenter på en hjemmeside. I stedet oprettede vi en grupp , som alle fik adgangskode til. Når et afsnit var færdigskrevet, blev det sendt til grupp en, så alle medlemmer fik mulighed for at hente det. Også her var det vigtigt at navngive dokumenterne med versionsnumre. Refleksion Arbejdsblade For at sikre, at to personer ikke retter i det samme dokument samtidigt, kan et fildelingsprogram såsom CVS benyttes. Programmet skrivebeskytter dokumentet, så ingen kan rette i det, før det er frigivet af personen, der åbnede det først. Med CVS er det også muligt for to personer at rette i dokumentet samtidigt, hvorefter programmet fletter rettelserne sammen i ét dokument. Gruppen er enige om, at et sådant program ville være en klar fordel, ligesom der stræbes efter at skrive kommende projekter i skriveprogrammet LaTex. Der er erfaringer med, at Word ikke kan håndtere dokumenter af en betydelig størrelse. I stedet for at sende arbejdsblade rundt pr. mail vil vi gøre brug af en gruppehjemmeside, hvor alle vigtige dokumenter som referater fra vejledermøder, arbejdsblade og dagsordener lægges ud. Læreprocesser Gruppen er gået fra meget emneorienteret projektskrivning til mere problemorienteret skrivning. Vores strategi har været at komme hurtigt i gang. To personer fra gruppen havde arbejdet med dialyse i P0, og sammen med en anden P0-rapport om dialyse, kom vi hurtigt ind i emnet. Vi fandt i litteratursøgningen et opslag omkring et fællesmøde på Skejby Sygehus ang. hjemmehæmodialyse, hvilket vi deltog i. Mødet satte gang i en omformulering af problemformuleringen, hvilket ligeledes satte skub i skrivningen, da vi nu havde begrænset emnet kun til hjemmehæmodialyse. Vi har i gruppen erfaret, at en god måde at indarbejde viden på, er ved at skrive mange arbejdsblade. Ud fra Blooms taksonomi har gruppen i samarbejde med vejlederne formuleret delmål, så vi har medindflydelse på pensum til eksamen. Gennem delmålene har vi fastsat, hvad vi har lært gennem semesteret. Refleksion - læreprocesser Med hjælp fra vejleder og de mange arbejdsblade begyndte vi at skrive mere problemorienteret. Det har betydet, at vores rapportskrivning blev mere fokuseret hen imod vores problemformulering. Vores høje forventninger dels til projektet, dels til hinanden, var grunden til, at vi gik hurtigt i gang med at skrive. En anden mulighed vil være at bruge længere tid på informationssøgning og diskussion, og først sent 9

10 gå i gang med rapportskrivning. Det har dog den ulempe, at man ikke får gennemarbejdet sine arbejdsblade optimalt. På den anden side kan meget informationssøgning præcisere skrivningen fra starten og derigennem forhindre, at nogen i gruppen føler, at de har lavet unødige arbejdsblade, når disse ikke er kommet i den endelige rapport. Ud fra universitetets arbejdsform har vi lært at tage ansvar for egen læring i forhold til, hvad vi har været vant til fra de gymnasielle uddannelser. I gennem universitetets studieform er vi blevet mere problembevidste og har lært at tænke kritisk. Samarbejde i gruppen Gruppen har taget en typeindikator-test, for at finde frem til gruppens typer. Testen havde 16 forskellige udfald, fordelt på fire hovedgrupper og fire undergrupper. Vores gruppe fordelte sig i samme hovedgruppe men i to forskellige undergrupper. Vi har derfor fine forudsætninger for at have det godt sammen socialt, idet at vi er meget ens. Gruppearbejdet har båret præg af god og sjov atmosfære hvor det har været rart at komme i hverdagen. Samarbejdet i gruppen har overordnet set været godt. Godt samvær betyder dog ikke nødvendigvis, at man arbejder godt sammen som gruppe. Det gode samvær resulterede i at vi til tider stolede for meget på hinanden, og at det hele nok skulle gå. Det var først sidst i forløbet, at det gik op for os, at vi var under stort tidspres. Det gode samvær resulterede til slut i projektforløbet, at konflikter ikke blev taget op, når de kom af frygt for at ødelægge det gode samvær. Enkelte gruppemedlemmer har følt et stort pres og havde svært ved at holde fri fra projektarbejdet i weekender pga. mange og store arbejdsopgaver. Sent i forløbet eksperimenterede gruppen med daglig logbog for at holde fraværende medlemmer opdateret, men også for at kunne huske emner, som er diskuteret i løbet af dagen. Logbog er medtaget i bilag 3. Refleksion - samarbejde i gruppen Det har været et problem, at nogle gruppemedlemmer ikke turde stå frem og sige deres mening, da nogle medlemmer indimellem har været hurtige til at afvise de skrevne arbejdsblade og idéer fra andre. Vi bør i disse situationer være mere åbne over for hinandens holdninger og idéer, samt sige ja, og i stedet for blot nej eller ja, men jf. SLP-undervisningen. Det vigtigt at have det godt sammen i gruppen socialt, men det er også vigtigt, at det ikke går udover samarbejdet. 10

11 Samarbejde med vejlederne Ved forberedelse af vejledermøder, har gruppen skrevet dagsorden og fremsendt denne, samt relevante arbejdsblade. I starten blev der opstillet et antal punkter, som angav, hvad der skulle ske på mødet. Efterhånden som semesteret skred frem, gennemgik dagsordenen en udvikling. Den blev nu opsat til at indeholde en kort gennemgang af, hvad gruppen havde foretaget siden sidste vejledermøde, samt en uddybning af punkterne på dagsordenen. I starten af semesteret skrev gruppen samarbejdsaftale, og efter første vejledermøde, blev det forklaret, at der også gerne måtte skrives krav til vejleder. Dette blev inkorporeret i gruppens samarbejdsaftale, og sendt til vejleder. Desuden skrev vejleder nogle krav til gruppen, hvilke også blev skrevet ind i gruppens samarbejdsaftale, bilag 1. Samarbejdsaftalens punkt om at fremsende materiale minimum et døgn inden vejledermødet blev ikke altid overholdt. Det var dog marginalt, hvor store overskridelserne var. I samarbejdsaftalen stod desuden, at gruppen ønskede konstruktiv kritik på de fremsendte arbejdsblade, samt eventuelle spørgsmål. Gruppen oplevede to forskellige former for vejledning. Den ene vejleder fokuserede på at stille ledende spørgsmål, dvs. gruppen skulle selv komme frem til en løsning på problemet. Den anden vejleder uddelte mulige løsninger på spørgsmålet. Gruppen har været dårlig til at få udbytte af begge vejledere, da vi først rigtig tog kontakt til bivejleder efter statusseminaret. Gruppen eksperimenterede med forskellige referenter og ordstyrere til vejledermøderne. Referaterne blev efterfølgende diskuteret, og gruppen fandt ud af, hvorvidt ændringsforslagene skulle medtages i projektet. Der blev desuden eksperimenteret med, at vejlederen sad forskellige steder i stedet for blot at sidde ved bordenden i lokalet - noget som vi havde fra SLP-undervisningen. Herved blev det mere en samtale med vejlederen, idet hun sad mellem os. Refleksion Samarbejde med vejledere Dagsordenen gennemgik en udvikling, hvilket medførte en forandring i vejledermøderne, idet der nu ikke skulle bruges tid på at referere, hvad gruppen havde lavet siden sidst. Dette resulterede i, at vejlederne var bedre forberedt, gruppen var bedre i stand til at styre mødet på rette vej, og at udbyttet derved blev bedre. Gruppen var tilbøjelig til blot at sende materiale til vejlederne for at få respons, dvs. materiale, der ikke var særligt gennemarbejdet. Dette resulterede dog i respons af tilsvarende kvalitet. I forhold til samarbejdsaftalen var dette ikke overraskende. Gruppen har derfor erfaret, at såfremt der ønskes vejledning af god kvalitet, så skal alt, hvad der sendes til vejleder, gennemarbejdes af hele gruppen. De to former for vejledning, som gruppen oplevede, blev benyttet konstruktivt. Hvis gruppen ønskede mere, eller stadig var i tvivl om et bestemt emne, kunne vi få vejledning fra begge vejledere, og muligvis to forskellige synsvinkler. Dette kunne herefter kombineres og benyttes. 11

12 Eksperimentet med skiftende referent og ordstyrer bevirkede, at forskellige gruppemedlemmer prøvede at skrive referater, samt styre mødet. Idet referenten skiftede, fulgte også et skift i kvaliteten af referaterne. Eksperimentet med at placere vejleder blandt gruppemedlemmerne medførte, at flere deltog aktivt i mødet. I kommende projekter skal gruppen være bedre til at udnytte, at der er to vejledere tilknyttet projektet. Vi bør tage kontakt til begge vejledere i starten af forløbet for på den måde at få flere synspunkter og mere vejledning. Konklusion Vi har lært gennem dette projekt at skrive mere problemorienteret, samt fået mere indsigt i, hvad det vil sige at arbejde i grupper på Aalborg Universitet. Vores projekt bar i starten præg af meget individuelt arbejde, hvorefter vi eksperimenterede med at arbejde i mindre grupper, så rapporten kom til at fremstå som et fælles produkt. I gruppen har vi manglet strukturering af projektarbejdet. Vi udarbejdede en tidsplan, der ikke blev overholdt, hvilket resulterede i, at vi mistede overblikket og måtte indføre amokdage sidst i forløbet. For at undgå den manglende strukturering, er det vigtigt i det kommende P2-projekt at udarbejde en mere realistisk tidsplan. For at opnå dette vil mindre deadlines være en god idé. Samtidig vil daglige morgenmøder give alle gruppemedlemmerne indsigt i, hvor langt gruppen er nået i projektet og hvad der skal laves den pågældende dag. 12

13 Bilag 1 Samarbejdsaftale Version 3 Aftaler: Fremmøde: Det forventes, at hvert gruppemedlem kommer til tiden. Dog kan en eventuel forsinkelse accepteres, såfremt det kun sker en enkelt gang eller to. Såfremt det sker, skal der gives besked til gruppen inden mødetid. Arbejdsaftaler: Arbejde, der er udset til hjemmearbejde, skal laves hjemme, inden den af gruppen fastsatte dato. Mødetider aftales fra dag til dag, men så vidt muligt forventes vi at blive til kl Deltagelse i PE-kurser: Det forventes, at alle gruppemedlemmer deltager i PE-kurserne. Dog kan nogle gruppemedlemmer blive i grupperummet og arbejde videre på projektet, mens enkelte medlemmer deltager i PE-forelæsningen. Alle gruppemedlemmer deltager i opgaveløsningen. Såfremt ens telefon ringer, kan man tage den, men hvis det ikke er aktuelt, så skal man sige fra. Dvs. hvis ens ven/veninde ringer for bare at snakke, så skal man sige fra. Desuden forventes det, at man går ud af lokalet, når man snakker. Hvis et gruppemedlem kommer for sent, pålægges en bøde på 5 kroner efter fem minutter forsinkelse, og 10 kroner efter en times forsinkelse. Dersom man ikke har lavet sit arbejde til den aftalte dato, da pålægges man bøde på 10 kroner. Der besluttes i slutningen af året ved fælles konsensus, hvad pengene skal bruges til. Vejleder: Det forventes, at vi får svar på vores mails inden for ca. et døgn. Dog kan der ses bort fra dette, såfremt gruppen har fået besked om ændrede forhold, der gør dette umuligt. Gruppen ser gerne, at vi modtager konstruktiv kritik på rapport, samt spørgsmål, set i forhold til kvaliteten af de stillede spørgsmål. Dagsorden skal fra gruppens side være sendt ud senest et døgn før vejledermøde. Såfremt gruppen har fremsendt noget til gennemlæsning inden vejledermøde, da forventes det, så vidt muligt, at det er blevet gennemlæst. Dvs. det forventes, at vejleder er forberedt til hvert møde, ligesom gruppen også skal være forberedt. Ambitioner: Vi forventer at gøre et godt stykke arbejde ved at opfylde de af gruppen fastsatte deadlines. Gruppen agter at skrive en rapport på et niveau over middel. Gruppen har ambitioner om at holde et højt fagligt niveau i arbejdet - uden dog, at det går ud over eventuelle sociale arrangementer. Generelt: Der skrives logbog. Den person, der skriver logbog, skal også føre referat til vejledermøderne, samt være ansvarlig for at få samlet gruppen om at lave dagsorden til vejledermøderne. Samarbejdsaftale, logbog og referater revideres løbende, dog minimum en gang om ugen. 13

14 Bilag 3 Eksempel på logbog Bilag Logbog Stardate: Vi har i dag haft status seminar, hvor vi har fremlagt hvad vi er kommet frem til indtil videre. Vi fik en masse konstruktiv kritik, som har givet os en masse at arbejde videre med. Thorbjørn har skrevet et referat af seminaret og sendt rundt til alle i gruppen. Efter status seminaret satte vi os sammen, for at lave nogle spørgsmål til Stig Hedegaard, formanden for nyre foregningen. Vi har i den forbindelse diskuteret, hvordan vi skulle interviewe ham. En mail giver ham tid til at tænke over tingene, men hvis besvarelsen stiller nye spørgsmål, er det svært at fået besvaret disse. Omvendt er der også visse ulemper ved telefon interview. Det mest optimale er at lave et alm. interview, men da han har kontor i København er det besværligt. Efter en lille diskussion besluttede vi at vi ville spørge Stig Hedegaard hvad han ville. Vi har oprettet en gruppe , da vi har erfaret at der kan ske fejl, så vi kan sende alt materiale til denne som en slags backup: a219st@gmail.com password: xxxxxxx 14