De 7 bevidsthedsniveauer i ledelse
|
|
- Victoria Christiansen
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 De 7 bevidsthedsniveauer i ledelse Af Richard Barrett Oversat til dansk af Benjamin Lindquist og Thobias Laustsen Ledere vokser og udvikler sig ved at lære at mestre de 7 personlige bevidsthedsniveauer og de 7 organisatoriske bevidsthedsniveauer. En autentisk, fuld spektrum leder må forstå og mestre hans eller hendes personlige dynamikker, såvel som dynamikkerne i den organisation eller i det team, han eller hun leder. De 7 bevidsthedsniveauer i ledelse set i en organisatorisk kontekst er opsummeret i nedenstående og efterfølgende beskrevet i detaljer i de efterfølgende afsnit. Tabellen skal læses nedefra og op. Stå i tjeneste Gøre en forskel Indre sammenhængskraft Transformation Ego/Selvværd Relationer Overlevelse B e v i d s t h e d s n i v e a u Side 1 af 6
2 Bevidsthedsniveauer Motivation 7 Stå i tjeneste Visdom/Visionær: Tjener samfundet, menneskeheden, fremtidige generationer og planeten. Fokus på etik, social ansvarlighed, bæredygtighed og fremtidige generationer. Viser visdom, medfølelse og ydmyghed. 6 Gøre en forskel Mentor/Partner: Strategiske alliancer og partnerskaber, tjenende lederskab. Fokus på medarbejdernes tilfredshed og -opfyldelse, samt mentoring og coaching. Viser empati og anvender intuition i beslutningsprocesser. 5 Indre sammenhængskraft Integrator/Inspirator: Udvikle en stærk sammenhængende kultur og en kapacitet for fælles handling. Fokus på vision, mission og værdier. Viser autenticitet, integritet, passion og kreativitet. 4 Transformation Facilitator/Påvirker: Empowerment, tilpasningsevne og kontinuerlig fornyelse og læring. Fokus på personlig vækst, teamwork og innovation. Viser mod, ansvarlighed, initiativ og pålidelighed. 3 Ego/Selvværd Manager/Organisator: Høj ydelse, systemer og processer. Fokus på strategi, præstationer, dygtighed, kvalitet, produktivitet og effektivitet. Viser stolthed gennem præstationer. 2 Relationer Relations manager/kommunikator: Anerkendelse af ansatte, åben kommunikation og konflikthåndtering. Skaber medarbejder- og kunde loyalitet og behandler folk med værdighed. 1 Overlevelse Krise manager/bogholder: Finansiel stabilitet, organisatorisk vækst og ansattes sundhed og tryghed. Forbliver rolig i kaos og beslutningsdygtig i farefulde situationer. På de første tre niveauer af ledelses bevidsthed finder vi både sunde og usunde adfærdsmønstre. Den usunde adfærd kommer af den eksistentielle frygt i lederens ego: Ikke at have nok penge, tryghed eller sikkerhed til at kunne opfylde egoets behov for sikkerhed; ikke at have nok kærlighed, omsorg og accept til at kunne opfylde egoets behov for at høre til; og ikke at have nok magt, autoritet og status til at kunne opfylde egoets behov for respekt og anerkendelse. Den personlige frygt viser sig i en organisationsmæssig kontekst, som personlig entropi (personlig dysfunktionalitet) og har betydelig indflydelse på den kulturelle entropi (dysfunktionaliteten) i organisationen, hvorved organisationens evne til at præstere bliver undermineret. De usunde aspekter af de tre første bevidsthedsniveauer begynder at forsvinde på det 4 bevidsthedsniveau Transformation i takt med at lederen lærer at give slip på sin egobaserede frygt. For at komme hertil kræver det ofte en betydelig personlig og ledelsesmæssig udviklingsproces. Lederen bliver nødt til at konfrontere egne ubevidste, frygtbaserede overbevisninger - der er tillært i barndommen omkring det ikke at føle sig tryg, ikke at føle sig elsket og ikke at høre til. Når lederen få tilstrækkelig bevidsthed på egoets usunde aspekter, bliver det muligt at rumme, håndtere, mestre eller give slip på egoets usunde aspekter (den personlige entropi). Det er egoets frygtbaserede tanker, der kan holde os låst fast i de behov / den motivation, der hører til på de tre nederste bevidsthedsniveauer og som repræsenterer vores basale behov. Side 2 af 6
3 Efterhånden som den ubevidste frygt bliver mindre, bliver der bedre plads til egoets sunde aspekter og dermed bliver det muligt at komme i kontakt med sjælens højere/finere motivationer. Sjælen længes efter at finde en dybere mening med livet ved at finde sit formål, som ligger tæt på dens hjerte. Den ønsker at opnå opfyldelse ved at dele sin unikke gave og ved at udforske sin egen kreativitet. På bevidsthedsniveau 4 lærer egoet at mixe sine basale behov med sjælens vækst behov. Et individ bliver i stand til at få adgang til det 5 bevidsthedsniveau, når ego og sjæl opnår en indre sammenhængskraft når lederen lærer at håndtere eller mestre sin ubevidste frygt og finder den gennemgående mening med livet. Når vi vores sjæls-formål bliver synlig, bliver vi i stand til at etablere en mission og vision for vores liv og bruge vores dybeste niveauer af passion og kreativitet. Efterhånden som vi lærer at samarbejde med andre, med et tilsvarende sjæls-formål, og derigennem at implementere vores vision får vi adgang til det 6 bevidsthedsniveau 6 vi begynder at have fokus på at gøre en forskel i verden. Når det at gøre en forskel bliver en måde at leve på ankommer vi til det 7 og sidste bevidsthedsniveau. Hvert af de 7 bevidsthedsniveauer i lederskabet gennemgås i detaljer i de næste afsnit. Niveau 1: Krisemanager / bogholder Det sunde aspekt: Niveau 1 ledere forstår vigtigheden af økonomisk stabilitet, profit og aktionærafkast. De styrer deres budget meget nøje og tæt. De varetager medarbejdernes helbred og tryghed. De er tilpas forsigtige i komplekse situationer. De fastholder et langsigtet perspektiv mens de tager sig af kortsigtede udfordringer og mål. Under normale omstændigheder, går de ikke længere end nødvendigt for at efterkomme love, regler og systemer. En af de vigtigste egenskaber på niveau 1, er lederens evne til at håndtere kriser. Når organisationens overlevelse er truet, ved de, hvordan de skal tage kontrol. De forbliver rolige i kaotiske situationer og beslutsomme når der er fare på færde. I sådanne situationer kan lederen være nødsaget til at påtage sig en mere autoritær lederrolle. Det usunde aspekt: Når ledere jævnligt optræder meget autoritært mister de hurtigt medarbejdernes tillid og engagement. Meget ofte er er baggrunden for at ledere anvender en diktatorisk stil for at få hvad de vil have, at de finder det svært at relatere til mennesker på en åben og effektiv måde. De er bange for at slippe deres magtmæssige kontrol fordi de har svært ved at stole på andre. Jo større deres eksistentielle frygt er I forhold til overlevelse og tryghed, jo mere konfliktsky bliver de. Autoritære ledere kan være hurtige til at blive vrede og er ude af stand til at diskutere følelser. De holder/spærrer sine følelser inde og gemmer deres sande jeg bag deres autoritære position/image. De kan være meget ensomme mennesker. Hvis de har usikkerheder I forhold til penge, vil de udnytte andre for at få hvad de ønsker. De er grådige selvom de har rigeligt og de kan sjældent få nok. De presser altid på I forhold til at flytte grænserne for hvad der er muligt. De fokuserer udelukkende på kortsigtede resultater. Frygtdrevne, autoritære ledere skaber usunde arbejdsmiljøer. De slapper stort set aldrig af. De er opslugte af deres ubevidste frygt. Niveau 2: Relations manager / Kommunikator Det sunde aspekt: Relations managere har let ved at håndtere konflikter og investerer meget tid I at opbygge harmoniske arbejdsrelationer. De løber ikke væk og gemmer sig ikke for følelser. De gør brug af deres relationelle færdigheder til at håndtere svære interpersonelle problemstillinger og de bruger deres kommunikative egenskaber til at opbygge loyalitet hos/med deres medarbejdere. De leverer gode nyheder og dårlige nyheder til alle medarbejdere i flæng. De tror på åben Side 3 af 6
4 kommunikation. De anerkender og roser ansatte for veludført arbejde. De giver folk anerkendelse. De er til rådighed for deres ansatte og ikke kræsne med deres tid. De er aktivt involveret med kunder og prioriterer kundetilfredshed både internt og eksternt. Det usunde aspekt: Når ledere har en ubevidst frygt omkring ikke at høre til, bliver de bange for at håndtere deres egne og andres følelser, de undgår konflikter, er ikke autentiske i deres interpersonelle kommunikation og tyr til manipulation for at få, hvad de vil have. De prøver enten at skjule deres egentlige følelser bag f.eks. humor eller de beskytter sig selv ved at skyde skylden på andre når ting går galt. Relations managere er ofte beskyttende over for deres medarbejdere, men kræver loyalitet, disciplin og lydighed til gengæld. De er ofte meget optagede af traditioner og er ofte patriarkalske i deres tilgang. Patriarkalske ledere har svært ved at stole på folk, der ikke er en del af familien. De er hemmelighedsfulde og involverer sig i mafia-politik. De kan blive hævngerrige. Deres mangel på tillid til udenforstående kan begrænse den mængde talent organisationen kan trække på, fordi udenforstående ikke får lov at bruge deres evner og kompetencer. Fordi patriarker kræver lydighed har de tendens til at knuse innovative ideer fra medarbejderne. Det patriarkalske element dukker ofte op i familiedrevne organisationer. Niveau 3: Manager / Organisator Det sunde aspekt: Managere bruger logik og videnskab i deres arbejde. De bruger målinger til at styre præstationer. De bygger systemer og processer der skaber orden og forbedrer produktivitet. De har stærke analytiske evne. De tænker strategisk og bevæger sig hurtigt for at drage nytte af muligheder. De er rationelle i beslutningsprocesser. Managere der er fokuserede internt er gode til at organisere information og analysere og overvåge resultater. Managere der er fokuserede eksternt forudser problemer i arbejdsgange og sørger for at tingene sker. De planlægger og prioriterer deres arbejde og giver stabilitet og kontinuitet. De udarbejder skemaer og nyder at være i kontrol. De er fokuserede på deres karriere og villige til at lære nye evner og egenskaber, hvis det hjælper dem I deres professionelle og faglige vækst. De ønsker at lære det sidste nye inden for management teknikker så de fortsat kan arbejde hen imod større kvalitet og excellence. De ønsker at være succesfulde og de vil være de bedste. De har en sund stolthed omkring deres arbejde. Det usunde aspekt: Når en managers behov for selvværd er drevet af ubevidst frygt bliver de sultne efter magt, autoritet og anerkendelse. De bygger enten imperier for at vise deres magt, eller de skaber bureaukratier og hierarkier for at demonstrere deres autoritet. De kan være præstationsorienterede og konkurrere med deres kollegaer for at vinde og dermed opnå status. De gør hvad de kan for at få hvad de vil have. Deres selvværd stammer fra andres anerkendelse. Derfor er image meget vigtigt. De vil ønske at bygge et stort hus, være med i den bedste golfklub, eller køre i den mest smarte og eksklusive bil. Og de vil have lyst til at vise sig. De vil være omhyggelige med deres garderobe. De er ofte mere interesserede i hvordan ting ser ud end hvordan de egentlig er. Meget ofte finder de deres selvværd via deres arbejde. Som konsekvens har de tendens til at arbejde meget og sent og forsømmer dem selv og deres familier. De lever nogle gange usunde liv fordi de er ude af balance. De er opslugte af deres arbejde fordi det er her de henter deres selvværd og selvtillid. Niveau 4: Facilitator / påvirker Det er på bevidsthedsniveau 4 ledere fokuserer på at udvikle de sunde aspekter af, hvem de egentlig er. Det gør de ved at lære at rumme, håndtere, mestre og give slip på den frygt, der holder dem fastlåst på lavere bevidsthedsniveauer 1-3. Facilitatorer søger gerne råd, opbygger konsensus og empower deres medarbejdere. De anerkender at de ikke behøver at have alle svarene. De giver folk frihed under ansvar; gør dem Side 4 af 6
5 ansvarlige for de resultater de når. De undersøger og udvikler nye idéer. De evaluerer konsekvent risici før de sætter nye ting i gang. De modstår fristelsen for detaljeret at kontrollere og gennemse medarbejdernes arbejde. De fremmer deltagelse, lighed og forskellighed. De ignorerer eller fjerner hierarki. De er tilpasningsdygtige og fleksible. De går ind for kontinuerlig læring. De er aktivt engagerede i deres egen personlige udvikling og opfordrer deres ansatte til at deltage i udviklingsprogrammer, der fremmer deres personlige vækst. De søger at finde balance i deres liv gennem work/life tilpasning. Balancen leder til rummelighed, en helhedsorienteret tilgang og en høj grad af selvstændighed, der gør at de kan være objektive omkring deres styrker og svagheder. De lærer at give slip på deres frygt så de kan bevæge sig fra at være styret af ydre omstændigheder til at være styret af deres eget indre kompas. De er i en selvrealiserings. De er på en rejse i personlig vækst. Efterhånden som de giver slip på behovet for anerkendelse fra omgivelserne, begynder de at opdage hvem de virkelig er. De bliver rollemodeller for andre ved at tilskynde dem til at udtrykke sig selv og dele deres idéer. De opfordrer til innovation. De fokuserer på teambuilding. De nyder udfordringer og er modige og frygtløse i deres tilgang til livet. Facilitatorer er i en proces omkring et skifte fra at være manager til at blive leder. Niveau 5: Integrator / inspirator Integratoren/inspiratoren er et selvrealiseret menneske, der bygger en vision og mission for organisationen, der inspirerer medarbejdere, kunder og samfund. De fremmer fælles sæt af værdier og demonstrerer autentisk (det de siger er det de gør og det de gør er det de siger) adfærd, der er vejledende for beslutningstagning i organisationen som helhed. De demonstrerer integritet og er levende eksempler på værdibaseret lederskab. De handler i overensstemmelse med deres værdier. De skaber sammenhæng og fokus ved at tilpasse værdierne med missionen og visionen i hele organisationen. Ved at gøre dette, forbedrer de firmaets evne og muligheder til kollektiv handling. De udnytter muligheder for samarbejde. Ved at skabe et klima der er åbent, fair og gennemsigtigt, opbygger de tillid og engagement blandt deres ansatte. Den kultur de skaber giver entusiasme, passion og kreativitet på alle niveauer af organisationen. De er mere opsatte på at opnå det bedste resultat for alle, frem for for dem selv. De er fokuserede på det fælles bedste. De er kreative problemløsere. De ser problemer ud fra et systemisk perspektiv og ser ud over de snævre rammer for årsag og effekt. De er ærlige og sandfærdige og udviser integritet I alt hvad de foretager sig. De føler sig sikre i at håndtere enhver situation. Denne selvsikkerhed og åbenhed gør dem i stand til at se udfordringer i stedet for problemer. De klarlægger prioriteter ved at altid at holde visionen og missionen højest. De udviser følelsesmæssig intelligens, social intelligens og intellektuel intelligens. Integratorer/inspiratorer er gode til at bringe det bedste frem i folk. Niveau 6: Mentor / partner Mentorer/partnere er motiverede af behovet for at gøre en forskel i verden. De er sande tjenende ledere idet de anerkender og fokuserer på at opbygge et arbejdsmiljø hvor den enkelte kan finde deres passion og opfylde deres potentiale. De skaber gensidigt gavnlige partnerskaber og strategiske alliancer med andre individer og grupper eller organisationer, der har samme værdier, vision og mål. De samarbejder med kunder og leverandører for at skabe win-win situationer. De anerkender vigtigheden af at gøre en forskel i forhold til klimaet og gør mere end det, der er lovpligtigt og nødvendigt for at gøre deres organisation bæredygtig. De udviser empati. De drager omsorg for deres folk og søger måder at hjælpe dem til at finde personlig tilfredsstillelse i deres arbejde. De skaber et miljø hvor folk kan udmærke sig. De er aktivt engagerede i at opbygge talent i organisationen ved hjælp af mentoring og coaching for deres underordnede. De er intuitive Side 5 af 6
6 beslutningstagere. De er inkluderende. De er ovenpå. De er aktive og ansvarlige i forhold til lokalsamfundet og opbygge eksterne relationer der skaber goodwill. Niveau 7: Visdom / visionær Ledere på det 7 bevidsthedsniveau er motiverede af behovet for at stå i tjeneste for verden. Deres vision er global og de har et holistisk perspektiv på livet. De er fokuserede på spørgsmålene; Hvordan kan jeg hjælpe? og Hvad kan jeg gøre?. De er optagede af verdens tilstand. De er også optagede af hvilken arv vi efterlader for fremtidige generationer. De indvilliger ikke i at kompromittere langsigtede mål for kortsigtede fordele. De benytter deres indflydelse til at skabe en bedre verden. De ser deres egen og deres organisations mission i et større, socialt perspektiv. De er engagerede i social ansvarlighed. For dem er verden et komplekst net af forbundenhed og de kender og forstår deres rolle. De handler med ydmyghed og medfølelse. De er gavmilde af sind og tålmodige og tilgivende af natur. De har nemt ved uvished og kan håndtere flertydighed*. De nyder ensomhed og kan være tilbagetrukne og reflekterende. Niveau 7 ledere beundres for deres visdom og vision. Side 6 af 6
Teams 7 bevidsthedsniveauer
Teams 7 bevidsthedsniveauer Af Richard Barrett Oversat til dansk af Benjamin Lindquist og Thobias Laustsen Teams vækster og udvikler sig ved at mestre de syv niveauer af team bevidsthed. De syv forskellige
Læs mereFra Maslow til Barrett
Fra Maslow til Barrett Af Richard Barrett Oversat til dansk af Benjamin Lindquist og Thobias Laustsen Overblik over Richard Barrett s 7 trins Bevidsthedsmodel Grunden til at Barrett skabte bevidsthedsmodellen,
Læs mereOrganisationers 7 bevidsthedsniveauer
Organisationers 7 bevidsthedsniveauer Af Richard Barrett Oversat til dansk af Thobias Laustsen Alle menneskelige gruppestrukturer vokser og udvikler sig bevidsthedsmæssigt på syv forskellige veldefinerede
Læs mereOVERSIGT OVER DE 24 STYRKER
24 STYRKER OVERSIGT OVER DE 24 STYRKER Her finder du en oversigt over de 24 styrker, der er kernen i styrkebaseret udvikling. Du kan tage VIAs test på min hjemmeside www.daisylovendahl. dk, men du kan
Læs mereDe grundlæggende elementer i kulturel transformation i organisationer
De grundlæggende elementer i kulturel transformation i organisationer Af Richard Barrett Oversat til dansk af Benjamin Lindquist og Thobias Laustsen Implementering af helhedsforandring i organisationer
Læs mereVærdier for Solsikken/Dyrefryd.
Bilag til Virksomhedsplanen Værdier for Solsikken/Dyrefryd. Vores mission er: - at passe godt på børnene - at udvikle og lære børnene - at være i dialog med forældrene om børnene - at yde et positivt samarbejde
Læs mereBørnehavens værdigrundlag og metoder
Børnehavens værdigrundlag og metoder Det grundlæggende for os og basis i vores daglige pædagogiske arbejde, er at give børnene tryghed, omsorg og at være nærværende voksne. Vi prøver at skabe et trygt
Læs mereRETFÆRDIGHED, FAIRNESS OG LIGHED RETFÆRDIGHED. Fokus i livet v/ Tanja Staal Wegner
RETFÆRDIGHED, FAIRNESS OG LIGHED RETFÆRDIGHED RETFÆRDIGHED, FAIRNESS OG LIGHED Et grundlæggende princip for dig er, at alle fortjener en chance. Du trives bedst i rummelige miljøer og grupper, hvor etik
Læs mereHOGANDEVELOP INSIGHT. Rapport for: John Doe ID: UH Dato: 11 April HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC.
Rapport for: John Doe ID: UH565702 Dato: 11 April 2016 2013 HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC. INTRODUKTION Motives, Values, Preferences Inventory (MVPI) beskriver en persons kerneværdier, mål og interesser.
Læs mereOpfindsom. Styrkeakademiet ApS., Kilde: VIA-styrkerne
Opfindsom GENNEMSYN Opfindsom Du elsker at finde nye veje og måder at gøre ting på. Du får mange idéer og motiveres af udfordringer, hvor du skal tænke alternativt. Du interesserer dig for nytænkning og
Læs mereDe 6 forskellige beslutningsmetoder Af Richard Barrett Oversat til dansk af Benjamin Lindquist og Thobias Laustsen.
De 6 forskellige beslutningsmetoder Af Richard Barrett Oversat til dansk af Benjamin Lindquist og Thobias Laustsen. Beslutningsprocessen Der er 4 forskellige trin, når det kommer til beslutningstagning.
Læs mereInsight Motives, Values, Preferences Inventory (MVPI)
Insight Motives, Values, Preferences Inventory (MVPI) Rapport for: Sam Poole ID: HE764656 Dato: 13.6.2018 2018 Hogan Assessment Systems Inc. Introduktion Motives, Values, Preferences Inventory (MVPI) beskriver
Læs merePersonlig energi og engagement
Personlig energi og engagement Hvordan du kan udvide din kapacitet og styre din energi som chauffør i dit eget liv Den offentlige sektor 3.0. laboratorium den 31. marts 2014 Det personlige energisystem
Læs mereNYSGERRIGHED OG INTERESSE FOR VERDEN KREATIVITET, OPFINDSOMHED OG ORIGINALITET DØMMEKRAFT, KRITISK TÆNKNING OG ÅBENHED VIDEBEGÆR VISDOM OG VIDEN
KREATIVITET, OPFINDSOMHED OG ORIGINALITET NYSGERRIGHED OG INTERESSE FOR VERDEN VISDOM OG VIDEN VISDOM OG VIDEN VIDEBEGÆR DØMMEKRAFT, KRITISK TÆNKNING OG ÅBENHED VISDOM OG VIDEN VISDOM OG VIDEN NYSGERRIGHED
Læs mereAlle mennesker har ubevidste handlemønstre, som aktiveres når vi bliver ramt på et sår fra
TRANSFORMATION UBEVIDSTE HANDLEMØNSTRE Alle mennesker har ubevidste handlemønstre, som aktiveres når vi bliver ramt på et sår fra vores barndom. De hjælper os til at overleve og få vores behov opfyldt.
Læs mereEmotionel intelligensanalyse
Emotionel intelligensanalyse Denne analyse er designet til at hjælpe dig med at få en større indsigt i de evner og færdigheder, du har indenfor Daniel Colemans definitioner af de 5 områder af emotionel
Læs mere10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13
10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13 Ny forskning viser, at mænd og kvinder er tilbøjelige til at løse problemer på vidt forskellige måder. Det er en vigtig pointe, når du som
Læs mereLedelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør
Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan
Læs mereTALENT BESKRIVELSER SÆT DIT TALENT I SPIL V. IRIS ENGELUND SÆT DIT TALENT I SPIL SÅ FALDER BRIKKERNE NEMMERE PÅ PLADS IRIS ENGELUND
TALENT BESKRIVELSER SÆT DIT TALENT I SPIL V. IRIS ENGELUND T A L E N T B E S K R I V E L S E HVORDAN OPFØRER TALENTET SIG? 1. Strategisk Du har strategisk overblik, kan forudse forhindringer og finder
Læs mereI denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:
- Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed
Læs mereDFDS politik for mangfoldighed & inklusion Group HR Februar 2013 V.1.0. DFDS politik for mangfoldighed & inklusion
DFDS politik for mangfoldighed & inklusion 1 Mangfoldighed som værdibidrag... Error! Bookmark not defined. Mangfoldighedsvision... Error! Bookmark not defined. Politikker... 4 Hvordan arbejder vi med mangfoldighed?...
Læs mereLeder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune
Leder- og medarbejderroller i Udviklingen og byrådets vision Fortællingen om Aarhus kræver noget nyt af os. Med afsæt i Fortællingen om Aarhus har i beskrevet en fælles, overordnet ramme for leder og medarbejderroller
Læs mereEtiske Principper og Standarder
Etiske Principper og Standarder Vi bygger vores kodeks på højt niveau af forskning og praksis Coaching er et ligeværdigt og synergifuldt partnerskab 1 Etiske Principper Dette kodeks angiver en bred række
Læs mereInternational Aid Services Danmark
1 International Aid Services Danmark Værdigrundlag Vores Vision Vi ønsker at se et forandret samfund, der afspejler Guds retfærdighed, kærlighed og fred. Et samfund hvor borgere lever i respekt og omsorg
Læs merePersonaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap
Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig
Læs mereBilag 9. Styrkekort til brug i vejledning af unge og voksne, der står uden for arbejdsmarkedet og uddannelsesverdenen
Bilag 9. Styrkekort til brug i vejledning af unge og voksne, der står uden for arbejdsmarkedet og uddannelsesverdenen Videbegær Du elsker at lære nyt, ikke fordi du skal, men fordi du har lyst. Du kan
Læs mereDet brændende spørgsmål
Det brændende spørgsmål Hvordan har vi trænet personalet på Kolding Sygehus, P3 i en dyb, rummelig og nærværende kommunikation med patienter, pårørende og kollegaer? Med det formål, at patienten, de pårørende
Læs mereDE 24 PERSONLIGE STYRKER
DE 24 PERSONLIGE STYRKER 1/8 1. Nysgerrighed Man er åben for omverdenen og mentalt og emotionelt fleksibel i forbindelse med emner eller informationer, der ikke umiddelbart passer ind i de første hypoteser
Læs mereLedelse og management
Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer
Læs mereappendix Hvad er der i kassen?
appendix a Hvad er der i kassen? 121 Jeg går meget op i, hvad der er godt, og hvad der ikke er. Jeg er den første til at træde til og hjælpe andre. Jeg kan godt lide at stå i spidsen for andre. Jeg kan
Læs mereVærdier Bjergsted Bakker
VÆRDIFOLDER MARTS 2014 Værdier Bjergsted Bakker BJERGSTED BAKKER Forord Forord Vi ønsker med denne pjece at synliggøre Bjergsted Bakkers mission, vision og værdier samt Kalundborg Kommunes 5 værdier. Mission
Læs mereLeder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune
Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Udviklingen og byrådets vision Fortællingen om Aarhus kræver noget nyt af os. Med afsæt i Fortællingen om Aarhus har Fælles MED Udvalget i Aarhus Kommune beskrevet
Læs mereHvad er styrker? Styrkekort. Styrkekortenes udformning. Arbejdet med styrkekortene
www.gnist.com Hvad er styrker? Uanset hvor vi står i livet, har vi brug for styrke. Styrke til at træffe gode valg, styrke til at stå fast eller styrke til at nå et mål. Styrkekortene er et redskab til
Læs mereplaymaker program Samfundsniveauet Det sociale niveau Det individuelle niveau Identitet Nysgerrighed og refleksion Konflikthåndtering Demokrati
Empowerment Niveauer Empowerment Idræt er vigtig i unges udvikling, fordi det styrker fysisk og mental sundhed samtidig med, at det skaber vigtige, sociale relationer. Idræt er en mulighed for leg, deltagelse
Læs mereFremtidens ledelse og fremtidens arbejdspladser
Fremtidens ledelse og fremtidens arbejdspladser Videnscenter for Landbrug og fødevarer MCH Kongrescenter 24. Februar 2014 Alfred Josefsen, foredragsholder, forfatter adjungeret professor, bestyrelsesformand
Læs mereAUTENTISK LEDERSKAB. Om at møde dig selv, bruge dig selv og udfolde dit fulde potentiale som leder og menneske
AUTENTISK Et intensivt udviklingsforløb for ledere, der ønsker at fordybe og forstærke deres autentiske lederskab. Om at møde dig selv, bruge dig selv og udfolde dit fulde potentiale som leder og menneske
Læs mereDet gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.
Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige
Læs mereIndledning. Omverden. Værdikompas. Brand values. Samarbejdsnormer. Ledelsesnormer. Ledelseskoncept
VISION, VÆRDIER OG NORMER / 2009 VISION, VÆRDIER OG NORMER / 2009 3 Indledning Dette er en præsentation af Dansk Flygtningehjælps vision og organisationens samlede sæt af værdier og normer. Modellen arbejder
Læs mere6 Tips til, hvordan mindre organisationer kan skabe en sund kultur på en billig måde
6 Tips til, hvordan mindre organisationer kan skabe en sund kultur på en billig måde Af Thobias Laustsen Det er almindeligt kendt, at mindre organisationer ikke altid har de samme økonomiske muligheder
Læs merePædagogiske læreplaner i SFO erne
Pædagogiske læreplaner i SFO erne Oplæg til skolereformsudvalgsmødet den 12.09.13 Ved Hanne Bach Christiansen SFO Leder Arresø Skole Historik Pædagogiske læreplaner har været brugt som arbejdsredskab i
Læs mereBedre Balance testen:
Bedre Balance testen: Sæt kryds på skalaen, hvor du umiddelbart tænker at det hører hjemme. prøv ikke at tænke så meget over hvad der står bare vælg det, der falder dig ind. Intet er rigtigt eller forkert
Læs mereHvad består god ledelse af? v. Berit Sander, konsulent, cand. psych. aut.
Hvad består god ledelse af? v. Berit Sander, konsulent, cand. psych. aut. www.sander.ac Hvad er god ledelse? Tænk på detaljerne i en god ledelsessituation - hvilken adfærd lå bag at det gik godt? - Profil
Læs mereMBTI 4 dimensioner. Hvad foretrækker du at rette din opmærksomhed mod? Ekstrovert Introvert. Hvordan får du information og finder ud af ting?
MBTI 4 dimensioner Hvad foretrækker du at rette din opmærksomhed mod? Ekstrovert Introvert Hvordan får du information og finder ud af ting? Sansning Intuition Hvordan træffer du afgørelser eller beslutter
Læs mereBilag 7. Styrkekort til brug for elever og studerende fra ca. 13 år og opefter
Bilag 7. Styrkekort til brug for elever og studerende fra ca. 13 år og opefter Videbegær Du elsker at lære nye ting. Du holder af at gå i skole. Du elsker at læse. Du elsker at gå på museer. Du søger tit
Læs mereLedelse hos De grønne pigespejdere
Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.
Læs mereVÆR PROFESSIONEL. VI VIL TJENE VORES LØN UDEN AT SÆLGE SJÆLEN Charlotte Mandrup
VÆR PROFESSIONEL VI VIL TJENE VORES LØN UDEN AT SÆLGE SJÆLEN Charlotte Mandrup Individualisme & eksistens Når jobbet skal bære vores eksistens Vi vandt individualiteten & uafhængigheden og tabte: Religionens
Læs mereDag 2. Forstå, hvem du er, med Enneagrammet
Jeg bruger personlighedstype-systemet Enneagrammet 2 som kilde til selvindsigt. Da jeg først hørte om dette personlighedstypesystem, tænkte jeg, at det ikke interesserede mig. Allerede på universitetet
Læs mereS E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C A R E E R FORSLAG TIL KARRIERE UDVIKLING. Rapport for: Sam Poole ID: HC560419
S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C A R E E R FORSLAG TIL KARRIERE UDVIKLING Rapport for: Sam Poole ID: HC560419 Dato: 23 Februar 2017 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s m e n
Læs mereHvil i dig selv og opnå bedre resultater
Hvil i dig selv og opnå bedre resultater Autenticitet og integritet Lederne Nordsjælland 6. Juni 2012 - Rikke Hartmann-Bossen Hvor vil du hen med dit Lederskab? Workshop nr. 2: Hvil i dig selv og opnå
Læs mere21 Ting, du Bliver Du Markant Bedre Til i Dit Job Ved At Blive Certificeret Shadow Facilitator.
PERNILLE MELSTEDS SHADOW FACILITATOR TRAINING. 21 Ting, du Bliver Du Markant Bedre Til i Dit Job Ved At Blive Certificeret Shadow Facilitator. Hvad får du (og dem, du arbejder med) ud af, at du deltager
Læs mereDet nordfynske ledelsesgrundlag
Det nordfynske ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,
Læs merePS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.
PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset
Læs mereKirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer
Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i
Læs mereSkriftlig Livsformålsanalyse
Livsskolen er som et træningsprogram, der er designet til at udvikle de bestemte færdigheder, som du skal bruge for at rumme dit Livsformål og din Livslektion. LIVSSKOLE: Skolen for Service ~ Service versus
Læs mereFAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING
Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Med mennesket i centrum - Fire værdier, der skal drive vores arbejde i Region Hovedstadens Psykiatri Kære medarbejder og ledere Her er vores nye værdigrundlag,
Læs mereBERNERS KERNEVÆRDIER
BERNERS KERNEVÆRDIER BERNERS VÆRDIGRUNDLAG...... er vores grundlag for alle beslutninger og handlinger, som træffes og udføres i vores virksomhed. Det tjener til orientering for medarbejderne. Vores værdigrundlag
Læs mereIt s all about people!
It s all about people! Svaret er : Tillid CBS 14. september 2010 Alfred Josefsen adm. direktør, Irma AS adjungeret professor, CBS 15-09-2010 1 Vi har behov for nye ledelsesformer! Produktionen er allerede
Læs mere1. Social ansvarlighed. Ærlighed. Integritet. Miljø
1. Social ansvarlighed 101 Retfærdighed 102 Ærlighed 103 Tolerance Lige muligheder for alle, respekt for andres rettigheder Åben, ærlig og oprigtig Respekt for andre, accept af forskellighed 104 Mod 105
Læs mereEssens Instituttet Bevidsthed, nærvær, lederskab
Essens Instituttet Bevidsthed, nærvær, lederskab PERSONLIGT LEDERSKAB 0G UDVIKLING GENNEM FØLELSESMÆSSIG INTELLIGENS & SOCIAL KOMPETENCE Essens Instituttet Bevidsthed, nærvær, lederskab Personligt lederskab
Læs mereDet vi gerne vil skabe: Den attraktive organisation
Egne ressourcer Netværksressourcer Social kapital brugerne Borgerkvalitet & Servicekvalitet Bruger/borgerperspektivet Den attraktive organisation Organisationsperspektivet Organisatorisk kvalitet Medarbejder
Læs mereSOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER
OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne
Læs mereS E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515
S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 Dato: 02 August 2012 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s m e n t S
Læs mereKim Gørtz. Erhvervsforsker og filosof. Nordea Bank A/S & Learning Lab Denmark
Kim Gørtz Erhvervsforsker og filosof Nordea Bank A/S & Learning Lab Denmark Erhversv-Ph.D.-projekt på 3. år Funktionen af coaching i en organisatorisk/strategisk kontekst? Coaching som positivt udviklingsværktøj
Læs mereDET 21. ÅRHUNDREDES KOMPETENCER
DET 21. ÅRHUNDREDES KOMPETENCER Kompetence KARAKTERSTYRKE Personlige kvaliteter, som er centrale for at individet kan være personligt effektiv i en kompleks verden, herunder: Mod, vedholdenhed, udholdenhed,
Læs mereBørn & Unges leadership pipeline. Direktør
Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde
Læs mereVi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International
Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen og skaber udvikling Personligt Lederskab Organisationer Personer Kick-off Workshops Teambuilding Krisehjælp Coaching PMI Personal Management
Læs mereLEADING. Hvorfor skal du læse artiklen? Hvis du er klar til at blive udfordret på, hvordan du udvikler talent - så er det følgende din tid værd.
LEADING Hvorfor skal du læse artiklen? Hvis du er klar til at blive udfordret på, hvordan du udvikler talent - så er det følgende din tid værd. HAR DU TALENT FOR AT UDVIKLE TALENT? DU SKAL SE DET, DER
Læs mereVores værdier. Associated Danish Ports A/S ejer og driver havnene i Fredericia, Nyborg og Middelfart.
Vores værdier Associated Danish Ports A/S ejer og driver havnene i Fredericia, Nyborg og Middelfart. rundlag Et fælles I Associated Danish Ports A/S har vi et fælles værdigrundlag, som er det fundament,
Læs mereLEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.
v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform
Læs mereNetværket Interne Auditorer i Danmark. Frederiksminde
Netværket Interne Auditorer i Danmark Frederiksminde 16. april 2013 Coach og Organisationskonsulent Karsten Schiøtz Auditorers udfordringer? Hvad oplever du som dine største udfordringer ved at være intern
Læs mereGrundlov FOR. Vanløse Skole
Grundlov FOR Vanløse Skole 2 Hvorfor en Grundlov? - Grundloven er Vanløse Skoles DNA. Det er den man kan se, høre og mærke når man er en del af Vanløse Skole - hvad enten det er som elev, forældre eller
Læs mereSammenligningsrapport
Sammenligningsrapport til Martin Gilmore, som samarbejder med Peterson 24.08.2017 Denne rapport er udleveret af: Rene Husum Introduktion Et velfungerende team skal kunne mestre fem adfærdsmønstre: opbygge
Læs merePERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30
PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30 DAGENS PROGRAM 08:30 09:30 Opsamling 09:30 09:45 Pause 09:45 10:45 Brik Å Teori:
Læs mereLedelse, der gør en forskel. Anette Kureer
April, 2016 , Cand. psych. Har arbejdet i den offentlige forvaltning i 25 år - Heraf de seneste 15 som leder og forvaltningschef Things work out best for those who make the best of how things work out
Læs mereKolb s Læringsstil. Jeg kan lide at iagttage og lytte mine fornemmelser 2. Jeg lytter og iagttager omhyggeligt
Kolb s Læringsstil Denne selvtest kan bruges til at belyse, hvordan du lærer bedst. Nedenfor finder du 12 rækker med 4 forskellige udsagn i hver række. Du skal rangordne udsagnene i hver række, sådan som
Læs mereSammenligningsrapport
Sammenligningsrapport til Kathryn Peterson, som samarbejder med Gilmore 06.06.2017 Denne rapport er udleveret af: DISCnordic Telegade 1 2630 Taastrup 3131 1616 kontakt@discnordic.dk Introduktion Et velfungerende
Læs mereFrederiksbjerg Dagtilbuds kerneopgave, vision og strategi
1 Frederiksbjerg Dagtilbuds kerneopgave, vision og strategi Frederiksbjerg Dagtilbud er en del af Børn og Unge i Aarhus Kommune, og dagtilbuddets kerneopgave, vision og strategi er i harmoni med magistratens
Læs mereEn vejledning til vores medarbejdere
Geberit kompas En vejledning til vores medarbejdere Mission Værdier Handlingsprincipper Succesfaktorer Hvad vi gør Hvad der styrer os Hvordan vi samarbejder Hvad der gør os succesfulde Kære medarbejdere
Læs mereSTÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL
STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams
Læs mereSådan skabes resultater gennem engagement
Sådan skabes resultater gennem engagement Engagement er nøglen til frugtbart samarbejde i fremtidens virksomhedskonstellationer. Jens Schultzer Østre Pennehavevej 1D DK-2960 Rungsted Kyst +45 23 99 70
Læs mereStrategisk Overensstemmelse - en kort introduktion
Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse
Læs mereCOACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ...
Indhold COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... 4 Hovedkonklusioner fra Coaching Analysen 2004/05... 5 INTRODUKTION TIL COACHING... 6 Coaching i ledelse... 7 Hvor og hvornår er coaching relevant?... 8 Former
Læs mereXYZ Gruppe-Rapport Marts, 2010 Sammenfatning af resultater fra 102 respondenter, inklusiv:
Eksempel På Rapport XYZ Gruppe-Rapport Marts, 2010 Sammenfatning af resultater fra 102 respondenter, inklusiv: 6 Overordnede Chefer 32 Sideodnede Kolleger 64 Underordnede Medarbejdere 7 Selv Copyright
Læs mereTALENT BESKRIVELSER. SÆT DIT TALENT I SPIL v. Iris Engelund
TALENT BESKRIVELSER v. Iris Engelund WWW.FREDDYMEYER.DK +45 61 43 63 43 iris@freddymeyer.dk INDHOLD OVERSIGT OVER TALENTERNE Alle 34 talentbeskrivelser TALENTINDIKATOR Med indikatoren kan du registrere
Læs merePassion. Relation Ambition Motivation. Ledelses- og medarbejdergrundlag. kalfor.dk side 1
Passion Relation Ambition Motivation Ledelses- og medarbejdergrundlag kalfor.dk side 1 Baggrund Kalundborg Kommune - vores ejere - arbejder aktivt på at fremme bæredygtig udvikling for at sikre, at Kalundborg
Læs mereLæredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre
Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Holder I mange møder? Handler de om andet, end daglig drift og administration? Kunne møderne også bruges til at skabe udvikling og læring? Organisatorisk
Læs mereJob- og personprofil for viceområdechefer
Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,
Læs mereDe 4 maskuline arketyper. Kongen. Krigeren. Magikeren. Elskeren.
De 4 maskuline arketyper. Kongen. Krigeren. Magikeren. Elskeren. Fælles for alle de 4 arketyper er at de i sine modne udgaver indeholder karakterstyrker og evner, vi som mænd efterstræber, men har svært
Læs mereKilde: Persolog Danmark.
Figur 176 En umiddelbar forventning til lederens attitudemæssige præferencer på graf 1 ved skifte fra traditionel hierarkisk organisationsstruktur til løstkoblede systemer. Figur 177 Frontløbermønster
Læs mereDet Nordfynske Ledelsesgrundlag
Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,
Læs mereRandersgades Skole 1 Kommunikationsstrategi
Randersgades Skole Integreret kommunikationsstrategi 2015-2016 Randersgades Skole 1 Introduktion Randersgades Skoles (RG) integreret kommunikationsstrategi er en overordnet guideline, der angiver de strategiske
Læs mere360 Feedback Resultater for Karen Stærk
Eksempel På Rapport 360 Feedback Resultater for Marts, 2010 Sammenfatning af resultater fra 24 respondenter, inklusiv: 1 Overordnet Chef 5 Sideodnede Kolleger 18 Underordnede Medarbejdere Copyright 2010
Læs mereFold din faglighed ud Fokus på den dobbelte faglighed
Fold din faglighed ud Fokus på den dobbelte faglighed Hvad er det og hvordan sætter du den i spil? 12. Marts 2014 Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvad er dobbelt faglighed (1)? - Såvel bredde
Læs mereDagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.
Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper
Læs mereHvad består god ledelse af? v. Berit Sander, konsulent, cand. psych. aut.
Hvad består god ledelse af? v. Berit Sander, konsulent, cand. psych. aut. www.sander.ac Hvad er ledelse? Ledelse er at balancere mellem at styre og støtte struktur og fleksibilitet administrere og motivere
Læs mereVelkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole
Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole Hvornår er følgende udsagn fra? Hvilken type person udtaler sig sådan? Vi
Læs mereIntroduktion til kriterium 1 Udfordringer i det excellente lederskab. Excellence Netværk 2004 Jørgen Kjærgaard
Introduktion til kriterium 1 Udfordringer i det excellente lederskab Excellence Netværk 2004 Jørgen Kjærgaard Fokusområder for det excellente lederskab 2 Lederne som rollemodeller (1a, 1c, 1d og 1e) -
Læs mereUDDANNELSESPLAN. Børnehuset Bangsbo/Skovbørnehaven
UDDANNELSESPLAN Børnehuset Bangsbo/Skovbørnehaven September 2011 Velkommen til kommende studerende! Hjertelig velkommen til Børnehuset Bangsbo/Skovbørnehaven. Vi er en kommunal institution med børn i alderen
Læs mereFORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE
010-2015 FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE LEJRE MUSIKSKOLES MISSION: At give den enkelte elev instrumentale og/eller vokale færdigheder, udvikle et universelt sprog, til personlig musikalsk udfoldelse, individuelt
Læs mereSpørgsmål i DI s ledelsesscoreboard
Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive
Læs mere