Skolelederen i Københavns Kommune

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Skolelederen i Københavns Kommune"

Transkript

1 1

2 Prolog D. 14. April 2012 stiller Radikale Venstre et forslag om, at alle folkeskoleledere indenfor fem år skal have en diplomuddannelse i ledelse, for at højne det faglige niveau i folkeskolen (Jyllands-Posten, 2012) Ledere skal på ledelseskurser. Men ledelse er ligesom kommunikation og innovation ved at blive et buzzword, der i den grad også har slået kløerne i de offentlige velfærdsinstitutioner. I Københavns Kommune tænker man stort og lancerer en række tiltag, der skal løfte folkeskolens niveau på en lang række faglige og social punkter. En stærk ledelse skal løfte opgaven, hvorfor der satses massivt på diplomuddannelser i ledelse. Den københavnske skoleleder er under forandring. 2

3 Kapitelgennemgang KAPITELGENNEMGANG 4 1. INDLEDNING PROBLEMFELT 5 2. TEORI VALG AF TEORI ROLLER DER RYKKER 7 3. METODE METODEFIGUR ANALYSEDESIGN OPERATIONALISERING VALG AF EMPIRISK DATA SPØRGESKEMAMETODE ANALYSE SKOLELEDEREN SOM VIRKSOMHEDSLEDERHYBRID SKOLELEDEREN I KØBENHAVN DISKUSSION KONKLUSION PERSPEKTIVERING LITTERATURLISTE PENSUM TIL PROJEKT 37 BILAG

4 Kapitelgennemgang Følgende er en kort beskrivelse af projektets enkelte kapitler Kapitel 1. Her indledes projektet med problemfeltet, hvor det opridses, hvilke teser og tanker, der ligger bag arbejdet med opgaven. Slutteligt mundes der ud i en problemformulering og projektets arbejdsspørgsmål forklares Kapitel 2. Projektets teoriafsnit. Her gives først en kort forklaring på teorivalget, hvorefter der kommer en teoretisk redegørelse for Karina Sehesteds virksomhedsleder, og dens fire varianter. Kapitel 3. Her kortlægges projektets metode. Der indledes med en metodefigur, der opsummerer arbejdsspørgsmålene. Dernæst gennemgås projektets analysedesign og operationalisering. Slutteligt gives der en beskrivelse af de inddragede data, og metoden og hensigten med spørgeskemaet beskrives. Kapitel 4. Projektets analyse. Analysen er delt i to. I første del analyseres der frem til, de forhold der har ført til den særlige skolelederrolle, som vi ser i dag; hvilken samfundsmæssig udvikling skyldes det. I anden del, sammenlignes Københavns Kommunes skolelederes svar i et spørgeskema med de særlige karakteristika, der gør sig gældende fra teoriafsnittets beskrivelse af de fire lederroller. Dermed skabes et billede af, hvilken type skoleleder, der i København er tale om. Kapitel 5. Med udgangspunkt i analysen, diskuteres det her, hvilke særlige tendenser og fænomener, der påvirker Københavnerrollen. Kapitel 6. Her sammendrages analysen og diskussionen, og der konkluderes på projektets problemformulering. Slutteligt inddrages konklusionens pålidelighed og gyldighed. Kapitel 7. Her perspektiveres projektet med udgangspunkt i den indledende prolog, der har dannet baggrund for projektet i kraft af den underliggende tese, om at videreuddannelse skaber forandringer i skolekulturen. 4

5 1. Indledning 1.1 Problemfelt Den danske folkeskole er under forandring. De sidste år har flere reformtiltag ændret den måde, man arbejder på i folkeskolen. Der er kommet flere nye typer arbejdsopgaver i kraft af en massiv decentralisering fra kommuner og ud til skolerne. Samtidig har New Public Management reformbølger gjort velfærdsinstitutionerne til næsten selvstændige virksomheder, men som i kraft af deres vundne autonomi qua decentraliseringen, skal måle og veje de mål og retningslinjer, der er fastsat fra kommune og stat (Sehested, 2003, s. 188). De nye arbejdsopgaver og de nye managementredskaber stiller store krav til skoleledernes formåen, og denne rolle er derfor under udvikling. Skolelederne er traditionelt set hvervet som de fremmeste blandt ligemænd, og derfor uddannede skolelærere (Fisker & Christensen, 2009). Danmarks skolelederforening insisterer således også på, at skolelederne er uddannede lærere (Sløk, 2011, s. 148). Indenfor uddannelsesforskningen taler man om en dikotomi mellem fagprofessionalitet (eks. lærere, sygeplejersker, pædagoger o. lign.) og lederfaglighed eller managementismen (Sløk, 2011, s. 149). Det er netop denne dikotomi, som skolelederne i dag står presset imellem. Der kan tales om en såkaldt hybridleder (Sløk, 2011, s. 150). Hybriden skal i sin funktion som leder, dels skelne mellem at kunne lede fagprofessioner, altså lærerne, men også at manøvrere i en offentlig og politisk kontekst med forskellige og modsætningsfyldte forventninger (Ibid.) Denne nye type leder omtales også som virksomhedsleder som følge af folkeskolernes udvikling til små selvstændige virksomheder. Denne leder kan tage flere former, der alle adskiller sig fra den traditionelle fagprofessionelle leder, og disse er udtryk for de forandringer, som decentralisering og New Public Management har ført med sig (Sehested, 2003, s. 203ff). I Københavns Kommune har man søgt at imødekomme de stigende krav til skolelederne ved at sende dem på diplomuddannelser i ledelse. Gennem udviklingsprojektet Faglighed for alle sendte de gennem % af Københavns Kommunes skoleledere på disse diplomuddannelser (Børne- og Ungdomsudvalget, 2009). Diplomuddannelsen er et af mange tiltag, der igennem Faglighed for alle (FFA) søgte at styrke ledelsen under parolen: 5

6 en dygtig og professionel ledelse er afgørende for enhver organisation særligt, når der skal skabes udvikling og forandring. Derfor forbedrer vi ledelsesstrukturen på de københavnske skoler og klæder desuden skolelederne på til at navigere i forandringsprocesser. (Ibid.). Denne massive efteruddannelse kan muligvis forandre skolelederne i kommunen, idet de via uddannelsen bliver professionaliserede ledere, lærer ny ledelseslingo, får nye redskaber samt management- og videnskabsteoretisk indsigt. Min underliggende tese er at efteruddannelsen kan skabe et enormt normativt pres på de Københavnske folkeskoler. Denne opgave har derfor til formål at fungere som en art forstudie, og der søges derfor undersøgt hvilke typer skoleledere, der er tale om i Københavns Kommune. Ved at typisere skolelederne ud fra forskellige mål og værdier, kan der gives et stilbillede af den københavnske folkeskoleleder anno Der tages i opgaven fat på fire idealtypeafarter af virksomhedslederen, og gennem en spørgeskemaundersøgelse med de københavnske skoleledere undersøges det, hvilke tendenser de afspejler i forhold til de særlige karakteristika som hver idealtype indeholder. Derfor bliver projektets problemformulering: Hvilken type ledere er folkeskolelederne i Københavns Kommune? Projektet vil arbejde med to arbejdsspørgsmål, der søges besvaret i to analysedele. Det første: Hvordan har den traditionelle fagprofessionelle skoleleder udviklet sig til en "virksomhedsleder" og hybridleder?. Dette søges belyst dels gennem teori og empiriske undersøgelser, der giver en forklaring på denne udvikling, dels på det normative indhold i projekt Faglighed for alle. Det andet: Hvilke rolletyper er skolelederne mest udtryk for?. Her sammenholdes svarene fra projektets spørgeskemaundersøgelse med de elementer, der er indeholdt i idealtyperne. Dette munder ud i en diskussion af de særlige forhold og tendenser, der gør sig gældende for skolelederne i Københavns Kommune. 6

7 2. Teori 2.1 valg af teori I projektet søges der arbejdet med rollevarianter af skolelederen. Derfor inddrages Karina Sehesteds undersøgelse af kommunale ledere. Dette udmønter sig i fire idealtyper, der senere vil blive brugt i analysen. Da projektet stiler efter at give et stilbillede af den københavnske folkeskoleleder, er teorien valgt, fordi dens idealtyper er udformet på baggrund af en række undersøgelser med kommunale professionsledere indenfor flere velfærdssektorer, bl.a. folkeskolen. Disse idealtyper er meget ens de skoleledere jeg søger at undersøge, og deres karakteristika vil derfor være lettere at tilpasse i analysen. 2.2 Roller der rykker Karina Sehested beskriver i Kommunale ledere mellem profession og management, hvorledes ledere på velfærdsområdet har oplevet et skred i deres daglige arbejde. Traditionelt er det professionsuddannede, der har ledt områder som folkeskoler, hjemmeplejen og børnehaverne. Således blev der op igennem 1970 erne opbygget en forvaltningskultur, der gennem fagprofessionelle skulle sikre kvaliteten på velfærdsområdet (Sehested, 2003, s. 187). Via de fagprofessionelle; skolelærerne, sygeplejerskerne og pædagogerne, blev der dannet et styringsrationale bygget på deres faglige ekspertviden. Et rationale der blev dominerende. Dominansen gav de fagprofessionelle ledere en stor portion autonomi (Ibid.). Denne autonomi, finder Sehested, er under pres på grund af senere års reformer. Velfærdinstitutionerne og styringen af disse er blevet mere indviklede og fragmenterede. Dette skred er sket igennem navnlig tre reformtiltag: decentralisering i kommuneregi, der giver mere ansvar til de enkelte enheder i kommunerne. Omvendt er denne decentralisering blevet mødt med New Public Management reformer, der bl.a. søger at virksomhedsliggøre velfærdsinstitutionerne gennem en lang række managementværktøjer (Sehested, 2003, s. 187f). Folkeskolerne er eksempelvis således blevet tildelt flere selvstændige opgaver, samtidig med at en lang række retningslinjer er fastlagt fra øverste ledelse i kommunerne. Tiltag, der bl.a. indeholder målstyring, kontrakter og virksomhedsplaner (Sehested, 2003, s. 198). Samtidig bliver brugerdemokrati inddraget i højere grad, hvorfor skolelederne nu også i højere grad skal lytte til borgere, der retter henvendelse. Dette mener Sehested, 7

8 sammen med New Public Management (NPM), kan underminere ledernes autonome professionsstyring (Sehested, 2003, s. 188). I forlængelse heraf beskriver Sehested, hvordan de fagprofessionelle ledere er blevet til virksomhedsledere: Den radikale decentralisering har bevæget institutionslederne mod rollen som selvstændig virksomhedsleder med nye (forvaltnings-)opgaver og ansvar for både drift og udvikling på institutionen. De er kommet på forvaltningsniveau og har fået en mere styrende rolle på institutionen, og er på den måde ved at koble blive koblet fra professionen( ) (Sehested, 2003, s. 203) Denne nye virksomhedsrolle er stadigvæk under udvikling, og der kan derfor ikke fastsættes en helt klar profil af virksomhedslederrollen endnu. De enkelte lederes rolle er stadig generel og diffus (Sehested, 2003, s. 204). Sehested er derfor gået analytisk til værks, og har gennem en lang række interviews med institutionsledere indenfor folkeskole, sygepleje og børnehave præsenteret fire typer rollevarianter af virksomhedslederen. Rollevarianterne præsenteres som idealtyper, men i praksis består lederne af et miskmask af disse. Virksomhedslederen som faglig udviklingsleder Den faglige udviklingsleder har fagligheden som det centrale omdrejningspunkt og rationale. Personen er først og fremmest skolelærer eller sygeplejerske. Den vigtigste ledelsesfunktion er at skabe grobund for faglig udvikling. Den faglige udviklingsleder skaber denne udvikling gennem en hidtil umoderne faglig målstyring, via en målrettet styring af faglige dialoger på institutionerne (Sehested, 2003, s. 206). Den faglige udviklingsleder bruger dokumentation i arbejdet med udviklingen, og prioriterer denne højere end de administrative ledelsesopgaver, der tager for meget tid. De administrative opgaver bliver uddelegeret, da det ikke er ønskværdigt, at sidde med hovedet bag en computerskærm, langt væk fra børnene (Ibid.) I modsætning til den traditionelle fagprofessionelle leder, så accepterer den faglige udviklingsleder den politiske styring, da denne er relevant for udviklingen, og derfor arbejder lederen for, at de ansatte skal imødekomme politiske tiltag. Samtidig tager udviklingslederen også aktiv del i det politiske spil ved at påvirke politikernes 8

9 beslutninger, men følger ellers disse loyalt. Dette sker bl.a. igennem fælles kommunale netværk og arrangementer (Sehested, 2003, s. 206f). Den faglige udviklingsleder sætter faglig uddannet personale højt, men deltager også på kurser, så længe deres indhold ikke er alt for administrativt, om end de tit føler sig presset til at deltage i sådanne kurser. Der værnes om fagligheden, men lederen er blevet mere åben overfor omverdenen og bruger mere tid på aktivt at kommunikere deres faglighed ud (Sehested, 2003, s. 207). Virksomhedslederen som manager Manageren er det tætteste man kommer på den klassiske embedsmandsrolle. Han/hun er orienteret mod kommunens politiske ledelse og de fælles politiske mål. En vigtig ledelsesopgave er derfor implementeringen af den kommunale politik. Manageren bygger bro mellem det fagligt bedste produkt, og det politisk passende produkt (Sehested, 2003, s. 208). Manageren ser sig selv som en ligeværdig faglig sparringspartner og ikke blot som en underordnet embedsmand. Manageren bruger flittigt de nye management redskaber, og der bruges derfor meget tid foran computeren med det administrative arbejde. De administrative opgaver er ikke uvedkommende, men skal jo netop bruges til at skabe den faglige udvikling i institutionen (Ibid.). Resultater skabes gennem mål- og resultatstyring. Der bruges dels tid på de faglige netværk, men der tages også kontakt langt ind i forvaltningen. Manageren bruger sin indflydelse indirekte, da alt andet opfattes som udemokratisk (Sehested, 2003, s. 209). Der indgås netværksgrupper på tværs, således at man kan få sparring fra flere professioner, og manageren søger efteruddannelse indenfor offentlig og administrativ viden, fremfor den faglige viden. Man kan ikke både være den fremmeste blandt fagfolk, og en dygtig leder, hvorfor manageren også har en tendens til at inddrage ikkefaglige aktører i arbejdet (Ibid.). Virksomhedslederen som driftsleder Driftslederen ligger i konkurrence med andre institutioner på feltet. Der stræbes mod overlevelse og effektiv levering af ydelser. Driftslederen er resultatorienteret og ser ikke sig selv som embedsmand, men som direktør for en virksomhed. Politik, lovgivning og økonomi er i vejen for lederens muligheder for at skabe hurtige resultater. Omvendt er de også en del af spillet, og skal udnyttes fuldt ud (Sehested, 2003, s. 210). Lederen står for 9

10 ansvaret med driften og tager de mange managementredskaber til sig i arbejdet for, at opnå de optimale vilkår for virksomheden. Som med manageren, sætter driftslederen meget tid af til de administrative opgaver og til dokumentation og kontrol. (Sehested, 2003, s. 210f). Interessen for kommunal politik er lav, da krav udefra mest af alt er til gene for driften. Driftslederen networker i øjenhøjde med andre relevante institutioner på markedet. Det kan både dreje sig om offentlige og private aktører. Samtidig er netværket denne omgås en lille lukket kerne, der sikrer effektivitet. Der skal være klare rammer og regler i ansvarsfordelingen driftslederen og forvaltningen imellem således at, der ikke opstår uenigheder. Faglighed vægtes højt, da fagligheden sikrer kvalitet i arbejdet. Ligesom med manageren skal fagligheden dog suppleres med efteruddannelse indenfor administration og ledelse (Sehested, 2003, s. 212) Virksomhedslederen som netværksleder Netværkslederen ligger sine kræfter i processen omkring den gode service. Dette forudsætter konsensus og en fælles forståelse. Derfor handler opgaven i høj grad om, at få både personale, brugere, borgere, forvaltere, politikere og andre relevante parter til at bidrage til processen. Det bedste produkt skabes igennem en demokratisk proces er rationalet bag (Sehested, 2003, s. 212). Netværkslederen ser sig selv som proceskonsulent frem for en bureaukratisk embedsmand. Igennem holdningsarbejde søger lederen, at påvirke normer og værdier og skabe medejerskab til opgaverne. Derfor sidder han/hun også lidt bag computerskærmen, men er meget ude og i dialog med relevante parter, hvor de får diskuteret sig frem til enighed og fælles forståelse (Sehested, 2003, s. 213). Det betyder også at netværkslederen ikke giver meget for evaluering, dokumentation og kontrol, men sætter pris på tillid og dialog. Derfor arbejdes der også sammen med politikere og forvaltning, om at sætte de rigtige mål på serviceområdet (Ibid.). Netværkslederen danner sine netværk horisontalt og vertikalt på kryds og tværs af faggrupper, institutioner og kommuner. Dette er med til at opbygge en fællesskabsfølelse og giver inspiration. Netværksrelationerne er uformelle og netværkslederen deltager på lige fod med personalet, når brugerne har brug for hjælp (Sehested, 2003, s. 214). Lederen kombinerer egen faglighed med tværfaglighed idet, der både inddrages pædagogiske og organisatoriske aspekter af udviklingsarbejdet. Dette sammenholdes med en inddragelse af brugernes viden (Ibid.). 10

11 Opsummerende finder Sehested frem til fire varianter: Den faglige udviklingsleder, manageren, driftslederen og netværkslederen. Fælles for alle rollerne er, at de alle i varierende grad er udtryk for nye ledelsestendenser. Alle er afarter af virksomhedslederen og alle adskiller sig fra den traditionelle fagprofessionelle leder. Deres forskellige karakteristika inddrages i analysen af den københavnske skoleleder, og afsnittet her giver os derfor et muligt fingerpeg om, hvad vi kan forvente af denne ledertype. Virksomhedslederen som: Rationale og orientering Viden Netværksform Metastyring Faglig udviklingsleder Faglighed og Faglig Fagprofessionelle Deltage i og politik: Det specialistviden. netværk, pol/adm etablere netværk, fagligt bedste Viden om netværk: Lukkede, faglig og politisk produkt kommunikation og elitære netværk målstyring. formidling Påvirke normer og værdier Manager Politik og Faglig generel Pol/adm netværk, Deltage i og effektivitet viden. Viden om formelle etablere netværk, gennemførelse: ledelse og politik organisationer: faglig og politisk Det politisk Lukkede, elitære målstyring. passende netværk Påvirke normer og produkt værdier Driftsleder Konkurrence, Faglig generel Lokale partnere, Deltage i og økonomi og viden. Viden om pol/adm netværk: etablere netværk effektivitet: Det økonomi og ledelse Lukkede elitære mulige produkt netværk Netværksleder Opbygning af Faglig generel Alle relevante Deltage i og fælleskab og viden. Viden om aktører: Åbne, etablere netværk, konsensus: Den proces og plurale netværk understøtte gode proces organisation netværk, skabe fælles mening 11

12 3. Metode Følgende afsnit redegør for projektets metodiske design, der skal bruges til at besvare projektets problemformulering i konklusionen. Afsnittet indeholder en metodefigur, analysestrategi, operationalisering af teori og spørgeskemaguide. 3.1 Metodefigur Figuren indeholder arbejdsspørgsmål og data/teknik. Det giver et hurtigt overblik over projektets analytiske opbygning og databrug. Arbejdsspørgsmål Hvordan har den traditionelle fagprofessionelle skoleleder udviklet sig til en "virksomhedsleder" og hybridleder? Hvilke rolletyper er skolelederne mest udtryk for? Data/teknik Brug af Camilla Sløk, til blandt andet at underbygge pointer fra Karina Sehested. Gennemgang af Projekt Faglighed for alle Spørgeskemaundersøgelse med Københavns Kommunes folkeskoler. Svarene holdes overfor karakteristika fra de fire rollevarianter. 3.2 Analysedesign For at besvare problemformuleringen Hvilken type ledere er folkeskolelederne i Københavns Kommune? gøres der i projektet brug af to arbejdsspørgsmål, der begge udmønter sig og besvares i to analysedele. Første arbejdsspørgsmål: Hvordan har den traditionelle fagprofessionelle skoleleder udviklet sig til en "virksomhedsleder" og hybridleder? skaber grobund for hele analysen idet, der her beskrives en udvikling i samfundet, som har haft konsekvenser for den traditionelle fagprofessionelle skoleleder. Vha. Karina Sehesteds analyse af den samfundsmæssige udvikling frem til virksomhedslederen skabes grobund for 12

13 forståelsen af skolelederen anno Dette sammenholdes med Camilla Sløks analyse af den nye hybridleder, og der gives her en forståelse for de udfordringer og muligheder, som denne type leder har. Dette sammenholdes med de normative aspekter af Projekt Faglighed for alle, der beskriver en række ønsker for den københavnske skoleleder. På baggrund af denne nye type tages der i anden del fat på projektets empiriske undersøgelse. I besvarelsen af arbejdsspørgsmålet: Hvilke rolletyper er skolelederne mest udtryk for, undersøges det hvilken type rollevarianter, skolelederne i Københavns kommune, kan siges at ligne mest. Via en spørgeskemaundersøgelse med skoleledere i Københavns Kommune, søges det gennem en operationalisering belyst, hvilke ledelsestendenser, der bedst matcher de forskellige af Sehesteds rollevarianter. På baggrund af de to analysedele vil de særlige forhold, der tænkes at påvirke skolelederne i København blive inddraget og diskuteret, og efterfølgende bliver der konkluderet og besvaret på projektets problemformulering. 3.3 Operationalisering I undersøgelsen af skolelederens nuværende roller, arbejdes der ud fra en række idealtyper/rollevarianter, som er skabt på baggrund af et stykke empirisk arbejde i kommunalt regi (Sehested, 2003, s. 195). Disse varianter og deres karakteristika søges sammenlignet med projektets egen spørgeskemaundersøgelse. Denne skaber forhåbentlig et billede af skolelederne i Københavns Kommune, som kan sammenlignes med Sehesteds rollevarianter. Da der er tale om idealtyper, vil de typer der fremkommer i København, muligvis være en blanding af flere, hvorfor der muligvis kan blive skabt en ny variant i analysen. Via en analyse og sammenligning af skoleledernes svar, kan disse kategoriseres som forskellige varianter af virksomhedslederen ud fra deres rækker af forskellige karakteristika. Analysens resultater afhænger i høj grad af, hvor stor spredning, der er i svarmulighederne, idet der derfor kan være tale om mange forskellige rollevarianter, varianter der afhænger af alder, erfaring osv. 3.4 Valg af empirisk data Projektet gør brug af tre typer empiri, der sammen med teorien skal søge at besvare projektets problemformulering. 13

14 Projektets undersøgelse af skolelederrollerne stammer fra en for projektet underliggende tese om, at diplomuddannelser i ledelse skaber et normativt pres på skoleledere og folkeskoler. Faglighed for alle Der tages derfor fat i udviklingsprojektet, projekt Falighed for alle (FFA) for at undersøge, hvilke normative tendenser, der her ses for skoleledelse. Det skaber et billede af den skoleleder, som Københavns Kommune søger at skabe, og de udfordringer, som de ser. FFA startede i 2006 og løb til I alt var der 10 indsatsområder, der alle skulle søge at forbedre de københavnske folkeskoler på en række områder 1. Det sidste område Skoleledelse bestod af fire overordnede tiltag: 1.Diplomuddannelse i ledelse til skolelederne 2.Ny ledelsesstruktur med indførslen af ledelsesteams bestående af skolelederen, en administrativ leder, en souschef/pædagogisk leder samt evt. en KKFO leder (Københavns Kommunes Fritidsordning). 3. Indførslen af kontraktledelse og målstyring 4. Løbende coaching, sparring og rådgivning, samt ledelse i praksis (Børne- og Ungdomsudvalget, 2009). I projektet inddrages relevante skrivelser fra udviklingsprojektets hjemmeside; Skolelederen som hybrid I projektet inddrages desuden Camilla Sløks; To Be or Not to Be a Head Teacher : The Need of Hybrids as Deparadoxification Machines (Sløk, 2011). Teksten bruges til at Styrket indsats i dagtilbud Integrationsindsats Trygge børn Styrket faglighed Udsatte børn Skole- hjem samarbejde Sunde børn Demokratisk dannelse Heldagsskoler Skoleledelse (Børne- og Ungdomsudvalget, 2009) 14

15 analysere på udvikling af skolelederrollen udviklingens baggrund, bevæggrunde og skolelederens udfordringer. Teksten virker desuden understøttende for Sehesteds idealtyper, idet Sløks brug af hybridleder kommer som følge af de samme udfordringer, som Sehested har udviklet sine virksomhedsledere på baggrund af. Spørgeskemaundersøgelse Der gøres i projektet brug af en spørgeskemaundersøgelse med et udsnit af Københavns 65 skoleledere. Spørgeskemaet indeholder en række emner, der skal bruges i analysen til, at sætte ord på, hvilken type af de forskellige af Sehesteds rollevarianter de ligner i Københavns Kommune. Spørgeskemaer og især svarmulighederne og svarfortolkninger skaber en begrænset forståelse af skolelederrollerne, om end der er tale om et bredt udsnit. Spørgeskemaet vil blive uddybet i næste afsnit. 3.5 Spørgeskemametode Spørgeskemaundersøgelsen er lavet ud fra et ønske om at få så mange skoleledere med i projektet som muligt. Spørgeskemaet indeholder 15 spørgsmål, og blev sendt elektronisk ud til Københavns Kommunes 65 folkeskoler. Der blev inden da taget telefonisk kontakt til alle skolerne, hvoraf jeg fik fat på 53 af skolesekretærerne. Over telefon forklarede jeg mit ærinde, og bad dem om, at videresende spørgeskemaet til den respektive skoles skoleleder. Det viste sig dog hurtigt, at alle skolelederne automatisk fik den almindelige skol , der var anført på skolerne hjemmesider. Dog mener jeg at kontakten til skolesekretærerne har sikret en større svarprocent, idet de fleste gav udtryk for at skolelederne havde meget travlt for tiden. En skole sagde på forhånd, at de ikke havde tid til det, og 11 af skolerne fik jeg ikke fat på. De fik efterfølgende spørgeskemaet tilsendt på mail, med en ekstra uddybende forklaring. Jeg fik i alt 16 respondenter. Spørgeskemaet er udsendt med Survey-Xact, og det er bl.a. her og i Excel, at statistikkerne er lavet. Spørgsmål og svarmuligheder er vedhæftet i bilag 1. Men jeg vil her liste spørgsmålene og de metodiske overvejelser jeg gjorde mig omkring spørgsmålene. Spørgsmålene blev inddelt i kategorier, der skal søge at sætte fokus på de temaer, som Sehested har sat fokus på, nemlig; Rationale og orientering, Viden, Netværksform og Metastyring. 15

16 Spørgsmålene er som følger: 1. Alder, Køn og antal år som skoleleder: Ved en stor forskel i skoleledernes roller, kan ovenstående muligvis give en forklaring på forskellene. Måske har ældre kvindelige ledere lettere ved én ting, og yngre mandlige ledere har mere tendens til noget andet. 2. Hvad er din ledelsesmæssige uddannelsesbaggrund Da FFA postulerer, at de har sendt 90% af skolelederne på diplomuddannelser, finder jeg at det vil være givende at få det bekræftet. Eks. kan det tænkes at de resterende 10% uden diplomuddannelse, påtager sig helt andre roller. 3. Hvor meget tid bruger du på administrativt arbejde? De fire varianter bærer i høj grad præg af, hvor meget tid de bruger på administrativt arbejde. 4. I hvor stort et omfang uddelegerer du administrative opgaver, som du ellers selv normalt udfører? (til eksempelvis andre ledere i dit team, skolesekretæren eller udvalgte medarbejdere): Som med spørgsmålet ovenover, er nogle typer roller mere tilbøjelige til at uddelegere opgaver, hvor andre sætter mere pris på dem. 5. Du bedes fordele 100 procentpoint på følgende tre arbejdsopgaver, så det passer nogenlunde til den måde dit arbejde fordeler sig på: Procent Arbejde der vedrører skolens drift (herunder administration, organisering, planlægning og tilrettelæggelse, kommunikation, 16

17 Procent forældrehenvendelser, ikkeledelsesmæssige aktiviteter) Arbejde der vedrører skolens pædagogiske udvikling (herunder forandringsledelse, undervisningsledelse, faglig supervision, kontrolopgaver, personaleledelse og strategiarbejde) Undervisning (og forberedelse af egen undervisning) Efterfølgende blev de bedt om at fordele 100 procentpoint igen på, hvordan de selv ville fordele arbejdsbyrden, hvis de helt selv kunne bestemme. Dermed kan forholdet mellem den reelle fordeling og den ønskelige fordeling af arbejdet belyses. Nogle rollevarianter giver eksempelvis udtryk for, at de bruger for meget tid på nogle ting, og ønsker mere tid til andet. 6.1 Hvor vigtige er kurser og uddannelse i ledelse, for at du kan udføre dit arbejde tilfredsstillende? 6.2 Hvor vigtige er kurser og uddannelse i administrative redskaber, så som økonomistyring og drift, for at du kan udføre dit arbejde tilfredsstillende? 6.3 Hvor vigtige er kurser og uddannelse i faglig specialviden for at du kan udføre dit arbejde tilfredsstillende? (eks. Pædagogik, inklusion, didaktik) Alle tre spørgsmål, der sætter fokus på de kurser, og dermed også den viden der er på spil i lederens arbejde. Nogle roller prioriterer fagfaglighed, andre sætter stor pris på driftsredskaber. 17

18 7.1 I forbindelse med din rolle som skoleleder, indgår du så i sparrings- og vidensdelings netværk? (eks. Netværk som du selv har startet, som kommunen faciliterer eller igennem Skolelederforeningen) 7.2 Hvis ja, hvilke netværk er der tale om? 7.3 Accepterer du graden af politisk styring? (Fra kommune og stat) 7.4 Deltager du i aktiviteter, der søger at påvirke politikere, i den retning du finder favorabel for skolens udvikling og dit arbejde? Fælles for de fire rollevarianter er deres tilgang til netværk, og der er klare forskelle på de fire typer i deres brug af netværk samt hvilke typer netværk de bruger. De fire rollevarianter har meget forskellige måder, at forholde sig til den politiske styring på. Nogle accepterer det som en del af spillet, mens andre bruger det aktivt til at fremme skolen, og nogle ser det som en klods om benet. Samtidig bruger de deres netværk i større eller mindre omfang til at påvirke den politiske styring på skoleområdet. 4. Analyse 4.1 Skolelederen som virksomhedslederhybrid Som nævnt i problemfeltet er der de sidste år sket store forandringer på skoleområdet. Da velfærdsinstitutionerne i Danmark traditionelt set er ledet af fagprofessionelle, har de mange nye forandringer presset dem på deres lederevner i stadig højere grad. Presset på bl.a. skolelederne kommer fra flere fronter: Decentralisering i kommunerne har igennem en lang række år lagt stadig mere og mere ansvar over til de enkelte skoler (Sehested, 2003, s. 187). Decentraliseringen har påvirket skolelederne, som følge af de mange økonomiske og administrative opgaver de er blevet pålagt. Decentraliseringen giver altså lederne en større grad at autonomi, om end en lang række af opgaverne indebærer drift af skolen (Sehested, 2003, s. 196). Skolelederne blandt andre, er derfor blevet til virksomhedsledere, og deres arbejde tager nu i højere grad afsæt i udvikling af ledelse og ikke udvikling af pædagogik. Der er særligt tre nye typer opgaver i den forbindelse: personaleledelse, administrative opgaver og faglig 18

19 udvikling på hele fagområdet. Fælles for opgaverne er, at de ligger langt fra de kompetencer, som lederne har med sig fra lærerseminarierne. De føler sig derfor dårligt rustede til opgaverne (Sehested, 2003, s. 197). Decentraliseringen står samtidig overfor den bølge af New Public Management tiltag, der skyllede ind over den danske offentlige sektor især fra midten af 80 erne og frem (Sehested, 2003, s. 191). Overfor de nye frihedsgrader og arbejdsopgaver oplever kommunerne samtidig en centralisering af styringen: Flere blander sig i skolernes opgaver, der indføres målstyring, managementredskaber og der er indført øget brug af registrering og evaluering i form af kontrakter, virksomhedsplaner mm. (Sehested, 2003, s. 198). De nye styreredskaber har derfor også betydning for skoleledernes måder at arbejde på. De indgår i større grad i netværk med politikere, forvaltere og ledere på kommunalt niveau. Hvor forvaltningen før var fjenden, er der nu tæt kontakt. Det er ikke længere forvaltning og politikernes skyld, hvis skolen fejler; skolelederen har jo fået ansvaret. Netværksdannelse er derfor blevet en vigtig del af de nye lederes arbejde. New Public Management (NPM) står derfor i stærk kontrast til de fagprofessionelle lederes autonomi bl.a. givet af decentraliseringen. NPM kom bl.a. som følge af en stærk kritik af de europæiske velfærdsstaters bureaukratier præget af professionel arrogance og fremmedgørelse ude af kontrol for politikere, administratorer og borgere (Ibid.). I visse tilfælde blev skolelederen, børnehavepædagogen og sosu en ligefrem udhængt som skurke, når det offentlige stod for skud. NPM-litteraturens mantra var og er derfor: [Fag]professionel dominans og selvstyring må indskrænkes, hvis den offentlige sektor skal udvikle sig i den rigtige retning (Ibid.). Men i modsætning til et farvel til de autonome fagprofessionelle forpagtere, begyndte man langsomt at se en tilpasning til de nye forvaltningsrationaler, som det også fremgår ovenfor. Løbende begyndte de fagprofessionelle forvaltere ligeledes at deltage aktivt i udformning og arbejdet med reformer. Europæiske studier viser således, at den fagprofessionelle leder restrukturerede sig, og man begynder derfor, at tale om udviklingen af en hybrid fagprofessionel lederrolle eller virksomhedslederen (Sehested, 2003, s. 192). Hybridlederen Camilla Sløk bruger ligeledes betegnelsen hybridleder. Denne opstår bl.a. som følge af et krav om, at alle skoleledere skal være uddannede lærere. Den fagprofessionelle 19

20 skoleleder står derfor i paradoxet mellem ledelse af pædagogik og strategisk ledelse (Sløk, 2011, s. 151). Mellem en stærk faglig loyalitet overfor lærerne, og et øget fokus på management. Det er Sløks pointe at hybridlederen fungerer som en slags deparadoxificeringsmaskine, der arbejder med den dikotomi, der opstår mellem det fagprofessionelle arbejde og ledelsesarbejdet. Hybridlederen kan fungere deparadoxificerende på mange områder. Et tænkt eksempel: I arbejdet med specialundervisning. Der er mange forskellige bud på god specialundervisning, og undervisningen er meget ressourcekrævende. Faktisk så ressourcekrævende, at man fra centralt hold vælger at skære ned på støtten. I sådan et tilfælde skal skolelederen tilgodese elevernes juridiske rettigheder, forældrenes ønsker, lærernes faglige forslag og kommunens overordnede strategi. For at dette skal kunne lade sig gøre, må skolelederen arbejde som en hybrid (Sløk, 2011, s. 149). Således forsvinder paradoxet ikke, men hybriden skaber grobund for, at det bliver lettere at skabe gode resultater i mellem alle de modstridende pres og forventninger fra bl.a. ministeriel og kommunal side. Ifølge Sløk, betyder kravet om at skoleledere skal være uddannede lærere, at de for at skabe resultater bliver nødt til at hybridize or give up (Sløk, 2011, s. 153). I Sløks undersøgelse finder hun frem til flere steder, hvor skolelederne arbejder som hybrider. Hun finder bl.a. at lederne bruger den strategiske del af ledelse, som et værktøj til at løse de pædagogiske problemer. De årlige MUS-samtaler 2 er et eksempel på et strategisk redskab, der sætter fokus på det didaktiske og pædagogiske arbejde. På den måde bidrager management til at sætte fokus på den fagprofessionelle del af ledelse, og omvendt sætter didaktikken og pædagogikken fokus på, hvordan man fremadrettet skal arbejde med skolens strategi. Her arbejder områderne altså sammen (Sløk, 2011, s. 154). I visse tilfælde har den hybride leder mere fokus på den del af hybriden, der handler om ledelse af professioner. Det gør sig særligt gældende i det strategiske arbejde, nemlig kommunikationen med lærerne, organiseringen af arbejdet og i indgåelsen af forskellige netværk (Sløk, 2011, s. 155) Hvor man som fagprofessionel leder arbejder med primus inter pares, altså den første blandt ligemænd, sætter man i arbejdet med kommunikation særligt fokus på ligemænd. I kommunikationen med lærerne får hybridlederen skabt respekt omkring ledergerningen, idet kommunikationen bruges som et dialogskabende redskab, der afføder et godt arbejdsmiljø. Via kommunikationen kan hybridlederen skabe gejst blandt lærerne: vi er 2 Medarbejder udviklingssamtaler 20

Spørgeskemaundersøgelse om pædagogisk ledelse. Tabelrapport opfølgning på en tidligere undersøgelse fra 2006

Spørgeskemaundersøgelse om pædagogisk ledelse. Tabelrapport opfølgning på en tidligere undersøgelse fra 2006 Spørgeskemaundersøgelse om pædagogisk ledelse Tabelrapport opfølgning på en tidligere undersøgelse fra 2006 Spørgeskemaundersøgelse om pædagogisk ledelse Tabelrapport opfølgning på en tidligere undersøgelse

Læs mere

Lederuddannelse på diplomniveau - Hvilken betydning har uddannelsen for ledelsespraksis?

Lederuddannelse på diplomniveau - Hvilken betydning har uddannelsen for ledelsespraksis? Lederuddannelse på diplomniveau - Hvilken betydning har uddannelsen for ledelsespraksis? Oplæg på VEU-konferencen 2011 i workshoppen Uddannelse af ledere 29. november 2011 Ved evalueringskonsulenterne

Læs mere

Kvalitetsreform i den offentlige sektor

Kvalitetsreform i den offentlige sektor Kvalitetsreform i den offentlige sektor - Set i et ledelsesperspektiv Ledernes Hovedorganisation Maj 2007 Indledning Den offentlige sektor står i dag overfor en række udfordringer, såsom højt sygefravær,

Læs mere

Inkluderende pædagogik og specialundervisning

Inkluderende pædagogik og specialundervisning 2013 Centrale videnstemaer til Inkluderende pædagogik og specialundervisning Oplæg fra praksis- og videnspanelet under Ressourcecenter for Inklusion og Specialundervisning viden til praksis. Indholdsfortegnelse

Læs mere

Metropols selvvurdering af faglige miljøer Skoleledelse

Metropols selvvurdering af faglige miljøer Skoleledelse Dato 27. september, 2011 avha Initialer Documents and Settings\spni\Lokale indstillinger\temporary Internet Files\Content.Outlook\E9MZJU3R\Skoleledelse.docx Metropols selvvurdering af faglige miljøer Skoleledelse

Læs mere

Strategi for inklusion. i Hørsholm Kommunes. dagtilbud skoler - fritidsordninger

Strategi for inklusion. i Hørsholm Kommunes. dagtilbud skoler - fritidsordninger Strategi for inklusion i Hørsholm Kommunes dagtilbud skoler - fritidsordninger 2013-2018 Indledning Børn og unges læring og udvikling foregår i det sociale samspil med omgivelserne. Børn og unge er aktive,

Læs mere

STYRING I VELFÆRDSSYSTEMET

STYRING I VELFÆRDSSYSTEMET Enkeltmodul på Diplomuddannelsen i offentlig forvaltning og administration, tilrettelagt for erfarne FTR/TR i den offentlige sektor - med særligt fokus på sundhedsområdet STYRING I VELFÆRDSSYSTEMET UDDANNELSESBESKRIVELSE

Læs mere

Kommunal ledelse Odense Congress Center 3. maj 2004

Kommunal ledelse Odense Congress Center 3. maj 2004 Kommunal ledelse Odense Congress Center 3. maj 2004 Per B. Christensen Børne- og Kulturdirektør Formand for Børne- og kulturchefforeningen Klaus Nørskov Børne- og Undervisningsdirektør Bestyrelsesmedlem,

Læs mere

Alle elever i Aabenraa Kommune skal blive så dygtige, de kan

Alle elever i Aabenraa Kommune skal blive så dygtige, de kan Alle elever i Aabenraa Kommune skal blive så dygtige, de kan Strategi for folkeskoleområdet i Aabenraa Kommune 2015-2020 Børn og Skole, Skole og Undervisning Marts 2015 Indhold 1. Baggrund... 3 2. Formål...

Læs mere

Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015

Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015 Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015 Udviklingsplanen skal sætte et strategisk fokus og bruges som et dialogværktøj, der danner rammen for en fælles retning for Frederikssund Syd. Der er udmeldt

Læs mere

Silkeborg Lærerforening Hostrupsgade 39.3. 8600 Silkeborg

Silkeborg Lærerforening Hostrupsgade 39.3. 8600 Silkeborg Silkeborg Lærerforening Hostrupsgade 39.3. 8600 Silkeborg 19. november 2015 Høringssvar fra Silkeborg Lærerforening i forbindelse med Silkeborg Kommunes høring om skolestrategi. Silkeborg Lærerforening

Læs mere

Oplæg på Sorø-mødet v. BKF-formand Per B. Christensen, Børne- og Kulturdirektør i Næstved

Oplæg på Sorø-mødet v. BKF-formand Per B. Christensen, Børne- og Kulturdirektør i Næstved Oplæg på Sorø-mødet v. BKF-formand Per B. Christensen, Børne- og Kulturdirektør i Næstved De aktuelle udfordringer for skoleledelsen Indledning Ledelsen af den enkelte skole er vigtigere end nogensinde.

Læs mere

5-årig læreruddannelse. Principper for en 5-årig læreruddannelse på kandidatniveau

5-årig læreruddannelse. Principper for en 5-årig læreruddannelse på kandidatniveau 5-årig læreruddannelse Principper for en 5-årig læreruddannelse på kandidatniveau Indledning Der er bred enighed om, at der er behov for at styrke lærernes kompetencer og vidensgrundlag markant. Kravene

Læs mere

Spørgeskemaet er udsendt til 46 dagplejepædagoger samt dagtilbud- og afdelingsledere, hvoraf 34 har svaret (samt 1 delvis besvaret).

Spørgeskemaet er udsendt til 46 dagplejepædagoger samt dagtilbud- og afdelingsledere, hvoraf 34 har svaret (samt 1 delvis besvaret). 1 Indledning På baggrund af øget fokus på målbarhed vedrørende ydelser generelt i Varde Kommune har PPR formuleret spørgsmål i forhold til fysio-/ergoterapeut og tale-/hørekonsulenternes indsats på småbørnsområdet

Læs mere

Randers Kommune Job- og personprofil for faglige skoleledere-

Randers Kommune Job- og personprofil for faglige skoleledere- Randers Kommune Job- og personprofil for faglige skoleledere- niveau 2.1 1. april 2015 1. Baggrund INDLEDNING. Udgangspunktet for Randers Kommunes arbejde med at ændre skolestrukturen er et ønske om at

Læs mere

Redegørelse for spørgsmål fra Ungdomsskolens bestyrelsesmøde

Redegørelse for spørgsmål fra Ungdomsskolens bestyrelsesmøde Børne- og Ungdomsforvaltningen Ledelsessekretariatet NOTAT 10. marts 2006 Redegørelse for spørgsmål fra Ungdomsskolens bestyrelsesmøde den 9. december 2005 vedrørende Den selvstændige skole Grupperne 1.

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Fremfærdsseminar D. 16. november 2015, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet København Hvorfor al den snak om

Læs mere

EN SKOLE I FORANDRING

EN SKOLE I FORANDRING EN SKOLE I FORANDRING INKLUSION, FORANDRINGSLEDELSE OG VISIONER FOR GRUNDSKOLENS FREMTID KONFERENCE 10.03.2014 ODENSE CONGRESS CENTER GENERATOR KURSER OG KONFERENCER WWW.KURSEROGKONFERENCER.DK EN SKOLE

Læs mere

Jobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune

Jobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune Jobprofil Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune 1. Indledning Hørsholm Kommune ønsker at ansætte en skoleleder på Rungsted Skole. Stillingen er ledig og ønskes besat snarest muligt. Denne jobprofil

Læs mere

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen. Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller

Læs mere

Teamkoordinator-uddannelsen

Teamkoordinator-uddannelsen Teamkoordinator-uddannelsen De mange krav, den store kompleksitet og den accelererende udvikling, som opleves overalt i samfundet i dag, er også blevet en naturlig del af skolens virkelighed. For at navigere

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Fælles forståelse af lærernes arbejdstid

Fælles forståelse af lærernes arbejdstid Odder Kommune Skanderborg-Odder Lærerkreds Fælles forståelse af lærernes arbejdstid Organiseringen af lærernes arbejdsdag I forbindelse med udmøntning og ikrafttrædelse af nye arbejdstidsbestemmelser for

Læs mere

Vilkår og rammer for ledelse af de socialpædagogiske tilbud

Vilkår og rammer for ledelse af de socialpædagogiske tilbud Vilkår og rammer for ledelse af de socialpædagogiske tilbud Survey blandt forstandere, institutionsledere og mellemledere Januar 2013 Lederundersøgelsen Indledning Undersøgelsens målgruppe er ledere ansat

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

DATO: 22-01-2015 SAGS NR.: 15/1266 DOK. NR.: 13705/15 SAGSBEH.: SHJ.

DATO: 22-01-2015 SAGS NR.: 15/1266 DOK. NR.: 13705/15 SAGSBEH.: SHJ. NOTAT DATO: 22-01-2015 SAGS NR.: 15/1266 DOK. NR.: 13705/15 SAGSBEH.: SHJ. Notat vedr. evaluering af rammebeslutninger for skolereformen i skoleåret 2014/2015. Materialet som danner grundlag for denne

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område.

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område. Kan du kende dig selv? FTF har gennemført Lederpejling 2008. Undersøgelsen fokuserer på lederuddannelse, ledernes vilkår og ledernes erfaring med lederevaluering. Formålet har været dels at tilvejebringe

Læs mere

Borgertilfredshedsundersøgelse Virksomheden. 3. kvartal 2013

Borgertilfredshedsundersøgelse Virksomheden. 3. kvartal 2013 Borgertilfredshedsundersøgelse Virksomheden 3. kvartal 2013 Magnus B. Ditlev Direkte tlf.: 20 14 30 97 MagnusBrabrand.Ditlev@silkeborg.dk Staben Job- og Borgerserviceafdelingen Søvej 1, 8600 Silkeborg

Læs mere

Skole og Samfunds spørgeskemaundersøgelse 2008 -Elevplaner og kvalitetsrapporter

Skole og Samfunds spørgeskemaundersøgelse 2008 -Elevplaner og kvalitetsrapporter Skole og Samfunds spørgeskemaundersøgelse 2008 -Elevplaner og kvalitetsrapporter Sammenfatning Forældrene er glade for elevplanerne 70 % af skolebestyrelsesmedlemmerne i Skole og Samfunds undersøgelse

Læs mere

STATUS MÅL. Flere skal fuldføre Flere skal fuldføre en erhvervsuddannelse (fuldførelsen skal stige til mindst 60 procent i 2020 og 67 procent i 2025).

STATUS MÅL. Flere skal fuldføre Flere skal fuldføre en erhvervsuddannelse (fuldførelsen skal stige til mindst 60 procent i 2020 og 67 procent i 2025). STRATEGI 2020 STATUS Strategi 2016 2020 udformes i en tid præget af mange forandringer på skolen og uddannelsesområdet. Erhvervsuddannelsesreformen (EUD-reformen) fra 2015 er under indfasning, den fremtidige

Læs mere

Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet

Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet At lede samspillet mellem fagprofessionelle og frivillige i velfærdsinstitutionerne

Læs mere

Ledelse. i Odense Kommune

Ledelse. i Odense Kommune Ledelse i Odense Kommune 9 1 Ledelsesgrundlag i Odense Kommune I Odense Kommunes arbejde med at sikre gode serviceløsninger for borgere og virksomheder og skabe den nødvendige dynamik i udviklingen af

Læs mere

Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere. lea@viauc.dk

Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere. lea@viauc.dk I Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere Dogmeudfordring Styring Medborgerskabelse Viden der virker Ledelse og engagement Mål og resultater Tillid og ansvar Innovation

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Evaluering: Læring for alle Favrskov Kommune Marts 2014 Håkon Grunnet

Evaluering: Læring for alle Favrskov Kommune Marts 2014 Håkon Grunnet Evaluering: Læring for alle Favrskov Kommune 2013-15 27. Marts 2014 Håkon Grunnet Kurser. Surveys udsendelser mv. Hold nr. Datoer kursus. Udsendelse spm.-skema: udsendt 1. gang (a) Rykker Udsendelse spm.

Læs mere

Lederuddannelse. inden for de frie grund- og efterskoler

Lederuddannelse. inden for de frie grund- og efterskoler Lederuddannelse inden for de frie grund- og efterskoler Lederuddannelsen er et særligt tilrettelagt forløb for ledere inden for de frie grund- og efterskoler. Forløbet er organiseret i internater og netværk,

Læs mere

Dimittendundersøgelse 2015 Diplomingeniøruddannelsen i Elektronik og Datateknik. 1. Indledning. 2. Beskæftigelse. 2.1 Nuværende hovedbeskæftigelse

Dimittendundersøgelse 2015 Diplomingeniøruddannelsen i Elektronik og Datateknik. 1. Indledning. 2. Beskæftigelse. 2.1 Nuværende hovedbeskæftigelse Dimittendundersøgelse 2015 Diplomingeniøruddannelsen i Elektronik og Datateknik 1. Indledning Det Tekniske Fakultet har i efteråret 2015 gennemført en samlet dimittendundersøgelse for alle diplom- og ingeniøruddannelser.

Læs mere

Forårs SFO skal være medvirkende til, at børnene får et godt afsæt for den første tid i skolen.

Forårs SFO skal være medvirkende til, at børnene får et godt afsæt for den første tid i skolen. Evaluering af Forårs SFO I forbindelse med beslutningen om Sammen om de yngste i Børn- og Ungeudvalget d. 11. juni 2013, blev det besluttet, at der pr. 1. marts 2014 etableres obligatorisk forårs SFO på

Læs mere

Elevundersøgelse 2013-14

Elevundersøgelse 2013-14 Elevundersøgelse 13-14 Første del En undersøgelse af elevers oplevede pres i gymnasiet. Elevbevægelsens Hus Vibevej 31 2 København NV Indhold Indledning Datagrundlag 4 5 DEL 1: Profil på alle respondenter

Læs mere

Kommunal Ledelse 2015 en undersøgelse med fokus på de kommunale lederes virkelighed

Kommunal Ledelse 2015 en undersøgelse med fokus på de kommunale lederes virkelighed Kommunal Ledelse 2015 en undersøgelse med fokus på de kommunale lederes virkelighed Indholdsfortegnelse Om undersøgelsen Side 3 Opbygning af undersøgelsen Side 4 Resumé Side 5 Stamdata Side 7 Sammenligning

Læs mere

Ledelseskrise i konkurrencestaten? Lars Bo Kaspersen, Statskundskab, Københavns Universitet

Ledelseskrise i konkurrencestaten? Lars Bo Kaspersen, Statskundskab, Københavns Universitet Ledelseskrise i konkurrencestaten? Lars Bo Kaspersen, Statskundskab, Københavns Universitet dagsorden Ledelse og ledelsesrum Fra enevælde til konkurrencestat Velfærdsstatens udvikling Værdikonflikten mellem

Læs mere

Fusionsproces mellem CDA og CUD

Fusionsproces mellem CDA og CUD Fusionsproces mellem CDA og CUD Proces Struktur Tendenser Mål Aktiviteter Oplæg 10. november 2016 11-11-2016 1 Dagtilbud og skole går hånd i hånd i implementering af den nye organisering 11-11-2016 2 Sammenlægningen

Læs mere

Reforma 14 åbner døre til nye løsninger og vidensudvikling på tværs af kommunerne i forhold til fremtidens praksis.

Reforma 14 åbner døre til nye løsninger og vidensudvikling på tværs af kommunerne i forhold til fremtidens praksis. - Et professionelt lærings- og udviklingsrum af folkeskolen Paper - Reforma 14 Baggrund: Folkeskolereformen er en blandt mange reformer, der åbner op for, at der arbejdes med nye løsninger og vidensudvikling

Læs mere

Ph.d., lektor Maja Lundemark Andersen AAU

Ph.d., lektor Maja Lundemark Andersen AAU Ph.d., lektor Maja Lundemark Andersen AAU Maja Lundemark Andersen Socialrådgiver, Supervisor, Cand.scient.soc, Ph.d. i socialt arbejde. Ansat som lektor på Kandidatuddannelsen i socialt arbejde AAU. Har

Læs mere

Det siger medlemmerne om FOAs Ti bud på velfærd

Det siger medlemmerne om FOAs Ti bud på velfærd Det siger medlemmerne om FOAs Ti bud på velfærd FOA Kampagne og Analyse 29. januar 2010 FOA har i perioden 15.-25. januar 2010 gennemført en undersøgelse om medlemmernes holdning til Ti bud på velfærd

Læs mere

Børn og Unge i Furesø Kommune

Børn og Unge i Furesø Kommune Børn og Unge i Furesø Kommune Indsatsen for børn og unge med særlige behov - Den Sammenhængende Børne- og Unge Politik 1 Indledning Byrådet i Furesø Kommune ønsker, at det gode børne- og ungdomsliv i Furesø

Læs mere

Tillidsbaseret Ledelse i klyngerne

Tillidsbaseret Ledelse i klyngerne Tillidsbaseret Ledelse i klyngerne 5 workshops målrettet klyngedannelsen LivingValue har udarbejdet 5 workshops, der er målrettet klyngeledere og pædagogiske ledere i forbindelse med klyngedannelsen, samt

Læs mere

Fælles forståelse mellem Furesø Kommune, Skolelederforeningen i Furesø, BUPL- Storkøbenhavn og Furesø Lærerkreds om:

Fælles forståelse mellem Furesø Kommune, Skolelederforeningen i Furesø, BUPL- Storkøbenhavn og Furesø Lærerkreds om: Fælles forståelse mellem Furesø Kommune, Skolelederforeningen i Furesø, BUPL- Storkøbenhavn og Furesø Lærerkreds om: Opgaveløsning i Furesø Kommunes folkeskoler i skoleåret 2014-15 Indledning Furesø Kommune,

Læs mere

Undervisningsplan klinisk undervisning modul 12 Innovativ og iværksættende professionsudøvelse

Undervisningsplan klinisk undervisning modul 12 Innovativ og iværksættende professionsudøvelse Undervisningsplan klinisk undervisning modul 12 Innovativ og iværksættende professionsudøvelse Forudsætninger for at deltage i klinisk undervisning modul 12 At den studerende har bestået ekstern og intern

Læs mere

Kompetenceudviklingsaktiviteterne, som er knyttet til de politiske pakker løber typisk over flere år og flere af indsatserne er fortsat i gang.

Kompetenceudviklingsaktiviteterne, som er knyttet til de politiske pakker løber typisk over flere år og flere af indsatserne er fortsat i gang. KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen HR og organisation NOTAT 06-08-2014 Til BUU Overblik over kompetenceudvikling Overblik over kompetenceudvikling I forlængelse af BUUs temadrøftelse om

Læs mere

En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Sammenfatning

En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Sammenfatning En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010 Sammenfatning 2010 1 Del 1 Sammenfatning En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Rapporten

Læs mere

Anmeldt tilsyn. Udfyldes af konsulenten. Adresse Rathsacksvej 12

Anmeldt tilsyn. Udfyldes af konsulenten. Adresse Rathsacksvej 12 Anmeldt tilsyn Udfyldes af konsulenten Institution Vuggestuen Villa Kulla Adresse Rathsacksvej 12 Leder Julie Flarup Status (kommunal, selvejende, privat) Privat Normerede pladser 0-3 år 39 Normerede pladser

Læs mere

Bilag 1. Den fremtidige folkeskole i København skolen i centrum

Bilag 1. Den fremtidige folkeskole i København skolen i centrum KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen Pædagogisk Faglighed NOTAT 20-11-2013 Bilag 1. Den fremtidige folkeskole i København skolen i centrum Folkeskolereformen er en læringsreform. Den har fokus

Læs mere

Randers Kommune Job- og personprofil for pædagogfaglige skoleledere- niveau 2.2 (SFO)

Randers Kommune Job- og personprofil for pædagogfaglige skoleledere- niveau 2.2 (SFO) Randers Kommune Job- og personprofil for pædagogfaglige skoleledere- niveau 2.2 (SFO) 1. april 2015 1. Baggrund INDLEDNING. Udgangspunktet for Randers Kommunes arbejde med at ændre skolestrukturen er et

Læs mere

Master i Pædagogisk Ledelse. forskningsbaseret

Master i Pædagogisk Ledelse. forskningsbaseret Master i Pædagogisk Ledelse forskningsbaseret En moderne skole eller børnehave er en kompleks organisation, der stiller store krav til ledelse. Men al forskning peger på, at det, det drejer sig om, er

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

Udkast til politisk behandling af politisk ledelse og styring af læring

Udkast til politisk behandling af politisk ledelse og styring af læring Notat 25. februar 2016 Udkast til politisk behandling af politisk ledelse og styring af læring Udviklingsstrategien Folkeskolereformen er udpeget som et af strategisporerne i Byrådets Udviklingsstrategi

Læs mere

Elektroniske netværk og online communities

Elektroniske netværk og online communities Elektroniske netværk og online communities BD272 Business Danmark juni 2010 Indholdsfortegnelse Hovedkonklusioner... 2 Indledning... 2 Metode og validitet... 2 Medlemmernes kendskab til online netværk

Læs mere

10 respondenter (52,6 %) er kvinder, 9 er mænd og de har en gennemsnitsalder på 28 år.

10 respondenter (52,6 %) er kvinder, 9 er mænd og de har en gennemsnitsalder på 28 år. Dimittendundersøgelse 2015 Diplomingeniøruddannelsen i produktionsteknik 1. Indledning Det Tekniske Fakultet har i efteråret 2015 gennemført en samlet dimittendundersøgelse for alle diplom- og ingeniøruddannelser.

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Forandringslandskabet i Velfærdsdanmark

Forandringslandskabet i Velfærdsdanmark Forandringslandskabet i Velfærdsdanmark Hvis man ønsker at være daglig leder af et område med stabil og uforstyrret drift, hvor opgaver, faglighed, teknologi, metoder, organisation, arbejdsdeling og økonomiske

Læs mere

Ledelse. Hovedkonklusion. 7. maj 2015

Ledelse. Hovedkonklusion. 7. maj 2015 7. maj 2015 Ledelse Hovedkonklusion I forbindelse med projektet Effektiv drift har vi gennemført ca. 60 interviews. Vi har talt med ejendomsfunktionærer, driftschefer og beboerdemokrater. Disse interviews

Læs mere

New Public Management og arbejdsmiljøet

New Public Management og arbejdsmiljøet New Public Management og arbejdsmiljøet Rapport fra RUC: New Public Management konsekvenser for arbejdsmiljø og produktivitet Hvad er NPM? Med NPM introduceres en række styringsmekanismer hentet fra den

Læs mere

Ørebroskolen forventninger til en kommende leder

Ørebroskolen forventninger til en kommende leder Ørebroskolen forventninger til en kommende leder En tilbagemelding til brug for forvaltning, ansættelsesudvalg og ansøgere til stillingen. Baggrund for tilbagemelding (Se program og bilag for aftenen)

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

HR-organisationen på NAG

HR-organisationen på NAG 2012 HR-organisationen på NAG HR organisationen på Nærum Gymnasium Dette dokument er grundlaget for HR-arbejdet på Nærum Gymnasium. Dokumentet tager afsæt i de nyeste undersøgelser af gymnasiale arbejdspladser

Læs mere

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 - PT360 Performance PT360 måler fokuspersonens performance på fem ledelsesmæssige ansvarsområder. Fokuspersonens

Læs mere

Skoleledelse og læringsmiljø

Skoleledelse og læringsmiljø Skoleledelse og læringsmiljø Redaktør: Ole Hansen Bidragsydere: Ole Hansen, Lars Qvortrup, Per B. Christensen, Thomas Nordahl, Morten Ejrnæs, Pia Guttorm Andersen, Tanja Miller, Jens Andersen og Niels

Læs mere

Hvordan kan skolelederne manøvrere mellom ekstern accountability og intern pædagogisk ledelse?

Hvordan kan skolelederne manøvrere mellom ekstern accountability og intern pædagogisk ledelse? Hvordan kan skolelederne manøvrere mellom ekstern accountability og intern pædagogisk ledelse? Ledelse og kvalitet i skolen Rica Hell, 2007 Lejf Moos Forskningsprogram om Profession og Ledelse Disposition

Læs mere

Tjørring Skole gode overgange

Tjørring Skole gode overgange Der er mange overgange i et barns forløb fra børnehave til skole og videre op gennem skolens afdelinger. Tjørring Skole har i dette projekt fokus på hvordan pædagoger og børnehaveklasseledere kan samarbejde

Læs mere

LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE

LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE Styrk dine personlige og faglige ledelseskompetencer med Ledernes Diplomuddannelse. En målrettet og fleksibel uddannelse, der kan forenes med karriere

Læs mere

Ny organisering giver bedre service for borgerne

Ny organisering giver bedre service for borgerne F O A F A G O G A R B E J D E Ny organisering giver bedre service for borgerne Undersøgelse i FOAs Medlemspuls Kvalitetsreformen Januar 2007 Forord FOAs godt 200.000 medlemmer arbejder i forreste række

Læs mere

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1 Modul 12 Ledelsesopgaven Ergoterapeutiske ydelser den samfundsmæssige ramme Placering og organisering af ergoterapeutiske ydelser og arbejdsopgaver Muliggørelse udviklingstankegang i CMCE (evt.) Gennemgående

Læs mere

Kvalitet på nye måder Hvordan kan folkeskolereformen styrke alle børns læring og trivsel? Jill Mehlbye og Vibeke Normann Andersen

Kvalitet på nye måder Hvordan kan folkeskolereformen styrke alle børns læring og trivsel? Jill Mehlbye og Vibeke Normann Andersen Kvalitet på nye måder Hvordan kan folkeskolereformen styrke alle børns læring og trivsel? Jill Mehlbye og Vibeke Normann Andersen Folkeskolereformen: Nationale mål øget faglighed: - Folkeskolen skal udfordre

Læs mere

FOLKESKOLE REFORMEN - ET ØGET FOKUS PÅ LÆRING KONFERENCE ODENSE CONGRESS CENTER KURSER & KONFERENCER

FOLKESKOLE REFORMEN - ET ØGET FOKUS PÅ LÆRING KONFERENCE ODENSE CONGRESS CENTER KURSER & KONFERENCER FOLKESKOLE REFORMEN - ET ØGET FOKUS PÅ LÆRING KONFERENCE ODENSE CONGRESS CENTER 23.10.2014 KURSER & KONFERENCER WWW.KURSEROGKONFERENCER.DK FOLKESKOLEREFORMEN Med folkeskolereformen udfordres folkeskolen

Læs mere

Digitaliseringsstrategi Digitaliseringsstrategi med forklaringer. Børne- og skoleforvaltningen

Digitaliseringsstrategi Digitaliseringsstrategi med forklaringer. Børne- og skoleforvaltningen Digitaliseringsstrategi Digitaliseringsstrategi med forklaringer 2012 2015 Børne- og skoleforvaltningen Udarbejdet januar/februar 2012 Bjørn Stålgren, Gitte Petersen og Lene Juel Petersen Vedtaget april

Læs mere

Men hvad er det mere præcist, som er forandret, og hvad kan vi, som arbejder med andre velfærdsområder, egentlig lære af en børnehavepædagog?

Men hvad er det mere præcist, som er forandret, og hvad kan vi, som arbejder med andre velfærdsområder, egentlig lære af en børnehavepædagog? I en kort artikel på næste side beretter vi om Iben, der er pædagog i børnehaven Den blå planet i Odense Kommune. Artiklen beskriver på baggrund af interviews hvordan medarbejderrollen som børnehavepædagog

Læs mere

Byledelse og netværk - fremtiden skabes gennem lederskab

Byledelse og netværk - fremtiden skabes gennem lederskab Byledelse og netværk - fremtiden skabes gennem lederskab Byplandage 2013 Peter Andreas Norn, Realdania By og CBS Byer er ikke maskiner Temperaturen på lokaldemokratiet og det politiske lederskab Interessen

Læs mere

Lederuddannelser. en vej til god ledelse

Lederuddannelser. en vej til god ledelse Lederuddannelser en vej til god ledelse Hvorfor lederuddannelse? God ledelse er afgørende for private virksomheders konkurrenceevne og produktivitet. God ledelse er også afgørende for den service, som

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Natur og naturfænomener i dagtilbud

Natur og naturfænomener i dagtilbud Natur og naturfænomener i dagtilbud Stærke rødder og nye skud I denne undersøgelse kaster Danmarks Evalueringsinstitut (EVA) lys over arbejdet med læreplanstemaet natur og naturfænomener i danske dagtilbud.

Læs mere

Forventninger til forandringer i det offentlige

Forventninger til forandringer i det offentlige Forventninger til forandringer i det offentlige Survey Implement Consulting Group og Mandag Morgen September 2013 Om undersøgelsen I forbindelse med konferencen om fremtidens offentlige sektor har Implement

Læs mere

Ledelsesgrundlag Gug Skole

Ledelsesgrundlag Gug Skole Ledelsesgrundlag Gug Skole Redigeret september 2012 Vi udøver strategisk ledelse - Vi tager os tid til at afholde møder hvor strategi er på dagordenen. Med strategi mener vi, at vi arbejder med at udvikle

Læs mere

Udviklingsplan for Frederikssund Centrum 2012-2015

Udviklingsplan for Frederikssund Centrum 2012-2015 Udviklingsplan for Frederikssund Centrum 2012-2015 Frederikssund Centrum omfatter følgende børnehuse: Børnehuset Lærkereden Børnehuset Mariendal Børnehuset Stenhøjgård Børnehuset Troldehøjen Børnehuset

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

Odder Fælles Skolevæsen April 2014

Odder Fælles Skolevæsen April 2014 Odder Fælles Skolevæsen April 04 Totalrapport Dokumentnr.: 77-04-5087 side Indhold.0 Indledning... 4.0 Opsamling på undersøgelsens resultater... 5. Styrkepositioner ved undersøgelsen... 5. Uviklingsområder...

Læs mere

SFO pædagogik skal frem i lyset

SFO pædagogik skal frem i lyset SFO pædagogik skal frem i lyset Af Niels Brockenhuus, pædagogisk konsulent SFOerne har eksisteret i 25 år og næsten alle landets kommuner har indført SFOer. De er nævnt nærmest som et appendiks i folkeskoleloven

Læs mere

Holbæk Danner Skole er navnet på den fælles retning som kommunens folkeskoler bevæger sig i.

Holbæk Danner Skole er navnet på den fælles retning som kommunens folkeskoler bevæger sig i. Holbæk Danner Skole Holbæk Danner Skole er navnet på den fælles retning som kommunens folkeskoler bevæger sig i. Holbæk Danner Skole integrerer de politiske ambitioner som er udtrykt i Byrådets Børne-

Læs mere

LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE

LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE Styrk dine personlige og faglige ledelseskompetencer med Ledernes Diplomuddannelse. En målrettet og fleksibel uddannelse, der kan forenes med karriere

Læs mere

Dagtilbud for fremtiden. - En overordnet udviklingsplan på 0-5 års området

Dagtilbud for fremtiden. - En overordnet udviklingsplan på 0-5 års området Dagtilbud for fremtiden - En overordnet udviklingsplan på 0-5 års området Egne noter 2 Indhold Udviklingsplanens 3 spor... 4 Spor 1: Inklusion... 6 Spor 2: Læring og læringsmiljøer... 8 Spor 3: Forældreinddragelse...

Læs mere

Høje-Taastrup Kommune. Trivselsundersøgelse 2005. April 2005

Høje-Taastrup Kommune. Trivselsundersøgelse 2005. April 2005 Høje-Taastrup Kommune Trivselsundersøgelse 2005 April 2005 Trivselsundersøgelsen 2005 Hovedrapport Forord... 3 1. Sammenfatning... 4 2. Indledning... 6 3. Udførelse og udviklingsmuligheder i arbejdet...

Læs mere

Undervisning af tosprogede elever i folkeskolen. inspiration til skoleledelser og lærere

Undervisning af tosprogede elever i folkeskolen. inspiration til skoleledelser og lærere Undervisning af tosprogede elever i folkeskolen inspiration til skoleledelser og lærere Undervisning af tosprogede elever en introduktion Tosprogede elever klarer sig markant ringere i folkeskolen end

Læs mere

Job- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune

Job- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune Side 1/5 Job- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune Indledning: Vores nuværende afdelingschef gennem mere end 5 år skal fremover står i spidsen for ejendomsområdet

Læs mere

Efter- og videreuddannelsesindsatsen på området for udsatte børn og unge.

Efter- og videreuddannelsesindsatsen på området for udsatte børn og unge. Notat Dato 4. oktober 2013 Pma ESDH-sag: Side 1 af 6 DS forslag vedr. Efter- og videreuddannelsesindsatsen på området for udsatte børn og unge. Socialstyrelsen har i perioden april til oktober 2013 gennemført

Læs mere

Notat. Børn og Unge-udvalget. Aarhus Kommune. Den 20. januar 2012

Notat. Børn og Unge-udvalget. Aarhus Kommune. Den 20. januar 2012 Notat Emne Til Beskrivelse af programkatalog -udvalget Den 20. januar 2012 Aarhus Kommune Indledning Dette notat beskriver hvorledes frem til nu har arbejdet med at tegne de pædagogiske principper for

Læs mere

Velkommen til!! 5) Det gode transfermiljø - forventningsafstemning. Hvad er en agent roller og positioner. Dagtilbud & Skole

Velkommen til!! 5) Det gode transfermiljø - forventningsafstemning. Hvad er en agent roller og positioner. Dagtilbud & Skole Velkommen til!! 1) Præsentation af læringsudbytte Tjek ind + Padlet 2) Evaluering af 1. modul 3) Indhold på modul 2 og 3 + Netværk 4) Fra videnshaver til læringsagent de første skridt Hvad er en agent

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere