Enkel og værdiskabende styring

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Enkel og værdiskabende styring"

Transkript

1 Enkel og værdiskabende styring Publikation for offentlige ledere Januar 2018

2 HVORFOR ENKEL OG VÆRDISKABENDE STYRING? En hverdag med mange bundlinjer Som leder skal du forholde dig til mange hensyn. Strategiske målsætninger, økonomi, medarbejdere, borgerne, den faglige produktion, politiske mål mv. For at lykkes som leder, er det afgørende at have de rette kompetencer og finde den rette balance mellem ledelse og styring. Styring skal frigøre tid til kerneopgaven Denne publikation har til formål at introducere enkel og værdiskabende styring, som skal understøtte lederne i at navigere i den komplekse ledelseshverdag ved at frigøre tid til kerneopgaven. Strategi Økonomi Styring skal være enkel og bidrage til at begrænse kompleksiteten ved at skabe gennemsigtighed og gøre det nemmere at prioritere ressourcerne. Ligeledes skal styring bidrage til værdiskabelse og dermed til resultater til gavn for borgere, brugere og virksomheder. Endelig skal styring tilrettelægges, så der skabe sammenhæng mellem strategi, faglige aktiviteter, ressourcestyring og personaleledelse. Borgerne Medarbejdere Enkel og værdiskabende styring præsenterer de centrale styringselementer, der skal skabe fokus på kerneopgaven. Der er ikke tale om en opskrift på styring, men en række mål, du kan arbejde hen imod. Læsevejledning Politik Faglig produktion Som fagchef for miljøovervågning i Miljøstyrelsen skal du eksempelvis tilrettelægge indsatsen, så du får den bedst mulige miljøovervågning for pengene. Du skal samtidig efterleve lovgivning, politiske mål og Miljøstyrelsens strategi og målsætninger. Du skal sikre, at medarbejderne gør deres bedste for at løse opgaverne, og at medarbejderne er klædt godt på at løse deres opgaver. Endelig skal du være i dialog med dine omgivelser, fx. virksomheder, borgere og interesseorganisationer, for at sikre den bedste mulige opgaveløsning. Publikationen starter med at beskrive de rammesættende elementer for at udøve styring. Herefter præsenteres enkel og værdiskabende styring, som består af fem dimensioner først i et samlet overblik og derefter med uddybende beskrivelser af hver enkel dimension. I bilaget til publikationen finder du en række værktøjer, som du kan anvende i dit daglige arbejde med styring. 2

3 Indholdsfortegnelse Side Ledelsesrummet definerer handlingsmuligheder 4 Kerneopgaven i centrum 5 Balance mellem ledelse og styring 6 Enkel og værdiskabende styring 7 Fem dimensioner i enkel og værdiskabende styring 8 Klar strategisk retning 9 Effektiv styring af driften 10 Sammentænkt intern og ekstern finansiel styring 12 Tillidsbaseret og resultatorienteret kultur 13 Solidt styringsgrundlag 14 Bilag: Værktøjer til enkel og værdiskabende styring 3

4 LEDELSESRUMMET DEFINERER HANDLINGSMULIGHEDER Hvorfor skal du kende dit ledelsesrum? Ledelsesrummet definerer dine handlemuligheder som leder og er derfor afgørende for dine muligheder for at styre. For at kende dit ledelsesrum er det vigtigt, at du både kender til 1) de begrænsninger og den kompleksitet, der sætter rammerne for ledelsesrummet og 2) de mange muligheder, der eksisterer for at agere inden for de eksisterende rammer. Eksterne og interne bindinger Eksterne bindinger er de rammebetingelser og forhold, som institutionen ikke selv har direkte eller kun begrænset indflydelse på fx lovgivning, finansieringsstruktur, overenskomstaftaler og politiske prioriteringer. Interne bindinger er det, institutionen selv er med til at bestemme fx styringsmodellen, organisering, kultur, arbejdsgange og finansiel ansvarsfordeling. Bindingerne er illustreret i figur 1 nedenfor. De eksterne og interne faktorer er bestemmende for dit ledelsesrum og dermed hvor meget du selv kan påvirke som leder. Figur 1: Bindinger for ledelsesrummet Eksterne bindinger Lovgivning Aftaler mv. Det lokale ledelsesrum Interne bindinger Organisering mv. Dit ledelsesrum At udfordre ledelsesrummet Det kan være svært at ændre på de eksterne bindinger, der påvirker ledelsesrummet. Lovgivning og aftaler er eksempler på forhold, der ikke bare kan ændres. Dog er der altid et fortolkningsrum, som er vigtigt at have for øje. Det kan også være svært at ændre på de interne bindinger, særligt hvis man er ansat som mellemleder. Der er imidlertid altid en opgave i at lede opad og gøre opmærksom på uhensigtsmæssige begrænsninger, der gør det svært at skabe værdi. Som leder er det således også vigtigt at udfordre eventuelle bindinger af ledelsesrummet, der begrænser dine muligheder for at styre hensigtsmæssigt. Spørgsmål du kan stille dig selv i forhold til at vurdere, om du kender dit ledelsesrum? Er jeg bevidst om de bindinger, der stiller rammerne for mine handlingsmuligheder? Hvordan påvirker de eksterne rammer mit ledelsesrum, og hvad er fortolkningsmulighederne? Er jeg bevidst om de handlingsmuligheder, jeg har inden for mit ledelsesrum? Er der eventuelt nogle uhensigtsmæssige bindinger, der hindrer mig i at udføre mit arbejde optimalt? Hvis ja, kan jeg udfordre bindingerne? Og hvad bliver muligt, hvis bindingen ikke er der? 4

5 KERNEOPGAVEN I CENTRUM Sammenhæng mellem ledelsesrum og kerneopgaven Ledelsesrummet skal anvendes til at sikre, at din enhed bidrager bedst muligt til løsning af institutionens kerneopgaver. Det er således kerneopgaven, der er i centrum for både din ledelse og din styring. Hvad er kerneopgaven? Kerneopgaven er den/de opgave(r), din institution er sat i verden for at løse og som skal løses med henblik på at skabe værdi for borgerne, brugerne og/eller virksomheder. Som illustreret i figur 2, er kerneopgaven typisk afspejlet i institutionens mission og vision og konkretiseret i finanslovsformålene. Retningen for kerneopgaverne er typisk beskrevet i institutionens strategier, pejlemærker og mål- og resultatplaner eller rammeaftaler. Disse er typisk yderligere nedbrudt i enhedskontrakter, arbejdsprogrammer eller lignende, der konkretiserer de enkelte enheders bidrag til institutionens kerneopgaver. Der kan med fordel også fastlægges kerneopgaver for hver enkel enhed med fokus på enhedens bidrag til institutionens kerneopgave og den værdi, der skabes for borgerne. At fastlægge kerneopgaven Det kan være en god idé at drøfte kerneopgaven sammen med medarbejdere ved eksempelvis at tage udgangspunkt i spørgsmålet om, hvorvidt enhedens eller institutionens forskellige aktiviteter alle sammen kan afspejles i en overordnet opgave. Kerneopgaven for miljøovervågningsafdelingen i Miljøstyrelsen vil eksempelvis kunne defineres som at følge tilstand og påvirkninger af miljøet og naturen for at sikre fremtidens natur for borgerne og virksomheder. Figur 2: Eksempel på målnedbrydning af kerneopgaverne Mission og vision, Finanslovsformål Strategi, pejlemærker, mål- og resultatplan mv. Arbejdsprogrammer, faglig opgavevaretagelse Spørgsmål du kan stille dig selv for at identificere, om kerneopgaven er i centrum for din ledelse og styring: Er jeg bevidst om min institutions kerneopgave, og ved jeg, hvordan min enhed bidrager hertil? Anvender jeg mit ledelsesrum bevidst for at sikre min enheds bidrag til institutionens kerneopgaver? Er det min enheds kerneopgave, der bestemmer arbejdet i hverdagen eller modtager jeg ofte bestillinger, der ikke bidrager til min kerneopgave? Hvis ja, har jeg et bud på, hvordan det kan ændres? Kerneopgaven nedbru dt i mål nedbrudt i aktiviteter. 5

6 BALANCE MELLEM LEDELSE OG STYRING Sammenhængen mellem ledelse og styring Som leder skal du have en række kompetencer, der gør dig i stand til ledelse, herunder at udvise retning og præge en god medarbejder- og samarbejdskultur. Samtidig skal du indgå i din institutions styringshierarki, hvor du skal forholde dig til krav og stille krav for at overholde budgetterne, aftalte mål og resultater mv. Det er svært at finde en konkret definition på forskellen mellem ledelse og styring. I denne publikation tages udgangspunkt i, at ledelse er at sætte retning og skabe resultater via og sammen med andre, mens styring er de strukturelle redskaber, der bruges for at få institutionen til at arbejde i en bestemt retning. I realiteten vil ledelse og styring ofte gå hånd i hånd og det er som indledende nævnt afgørende at skabe den rette balance. Der skal være plads til at udøve ledelse og skabe hensigtsmæssige rammer, og der skal samtidig være den rette styring, der løbende følger op på, hvorvidt en enhed eller institution bedst muligt leverer på deres kerneopgave indenfor de tildelte budgetter. Ledelses- og styringshierarkiet Som leder indgår du i et ledelses- og styringshierarki, hvilket er illustreret i figur 3. Den overordnede retning fastsættes som oftest øverst i hierarkiet i tråd med de politiske beslutninger, hvorefter de faglige enheder er ansvarlige for at levere resultaterne. Ledelse og styring i den enkelte institution understøttes typisk af de administrative enheder, der både leverer styringsgrundlag til de faglige enheder og strategisk beslutningsgrundlag til de øverste ledelseslag. Figur 3: Ledelses- og styringshierarki Topledelse Resultater, effekt, kvalitet Faglige enheder Strategiske mål og styringsbehov Krav til forretningsunderstøttelse Direktion Mellemleder Medarbejdere Strategiske mål og styringsbehov Forretningsindsigt og operationelt styringsgrundlag Strategisk beslutningsstøtte Administrative enheder (HR, økonomi, IT) Det er ofte ledelsestilgangen hos topledelsen, der er bestemmende for, hvordan den samlede styringsmodel i en organisation udformes. Herunder hvilken detaljerigdom der er i styringsmodellen, hvor stort ledelsesrummet er, og hvilke disponeringsmuligheder der er på de forskellige ledelsesniveauer. Spørgsmål du kan stille dig selv for at identificere, om der er balance mellem din ledelse og styring: Giver min institutions ledelses- og styringshierarki mulighed for den rette balance mellem ledelse og styring på mit ledelsesniveau? Er jeg bevidst om styringsmodellen i min institution og har jeg mulighed for at påvirke modellen? 6

7 ENKEL OG VÆRDISKABENDE STYRING Hvad er enkel og værdiskabende styring? På de foregående sider har du fået beskrevet hvordan ledelsesrummet og fokus på kerneopgaven sætter rammer og retning for din styring. Enkel og værdiskabende styring skal understøtte dig i at udnytte dine handlemuligheder optimalt til at sætte fokus på kerneopgaven. Enkel og værdiskabende styring identificerer fem dimensioner, der vurderes at være afgørende for, at alle medarbejdere og øvrige ressourcer bidrager bedst muligt til kerneopgaven jf. figur 5. Sammentænk de fem dimensioner og skab værdi De fem dimensioner hænger sammen og understøtter hinanden. Når de tænkes sammen bidrager det til at skabe gennemsigtighed i din styring, og skaber mulighed for at foretage prioriteringer, der skaber mest værdi for institutionens kerneopgaver. Enkelhed i styring Det er derfor afgørende, at du som leder ikke overstyrer ved eksempelvis at opstille for mange mål, definere for mange tidsregistreringsmuligheder eller efterspørge et alt for detaljeret budget. Ligeledes kan nogle styringsparametre være væsentlig for nogle ledelsesniveauer, men ikke for andre. Overstyring skaber unødvendig kompleksitet og gør det svært at have overblikket og prioritere med fokus på kerneopgaven. Enkelhed i styring handler således om, at du skal tilpasse styring til behovet i din enhed og institution. Figur 5: Enkel og værdiskabende styring de fem dimensioner Klar strategisk retning Effektiv styring af driften Sammentænkt intern og ekstern finansiel styring Tillidsbaseret og resultatorienteret kultur Solidt styringsgrundlag Værdiskabelse for brugere, borgere og virksomheder 7

8 DE FEM DIMENSIONER HVAD OG HVORFOR? Nedenfor ses et overblik over de fem dimensioner for enkel og værdiskabende styring. På de følgende sider uddybes de fem dimensioner bl.a. med spørgsmål, som du kan stille dig selv om din styring. Klar strategisk retning handler om at have en klar forståelse for, hvad institutionens kerneopgaver er, og hvordan du som leder kan nedbryde strategien i konkrete mål for kerneopgaven og arbejdsopgaver for din enhed. fordi det herigennem bliver tydeligt for både ledere og medarbejdere, hvordan din enhed og de daglige opgaver bidrager til at løse institutionens kerneopgaver. Effektiv styring af driften handler om at sikre, at dine ressourcer anvendes bedst muligt på at udføre institutionens kerneopgaver. Forståelse for sammenhængen mellem ressourceforbrug, den faglige fremdrift for kerneopgaver og aktiviteter er en forudsætning for at styre driften effektivt. fordi en effektiv drift bidrager til, at vi kan skabe mest værdi for skattekronerne. Sammentænkt intern og ekstern finansiel styring handler om at sikre, at de økonomiske rammer overholdes, og at de tildelte midler anvendes i overensstemmelse med de formål, som er beskrevet i finansloven. Herudover skal den finansielle styring bidrage med viden om økonomiske råde- og prioriteringsrum. fordi det er forudsætningen for, at du som leder kan prioritere de tildelte ressourcer og bidrager til at staten overholder sine budgetter. Tillidsbaseret og resultatorienteret kultur handler om at en tillidsbaseret kultur styrker samarbejdet på tværs af organisationen. En klar forventningsafstemning og fælles fokus på resultater sikrer enighed i målene. fordi det er afgørende for at motivere medarbejderne til at gøre deres bedste for at bidrage til løsning af kerneopgaven. Solidt styringsgrundlag handler om, at du som leder kan træffe beslutninger på et oplyst grundlag og løbende følge op på din enheds mål og indsatser. Værdiskabelse for brugere, borgere og virksomheder fordi den rette ledelsesinformation er en forudsætning for at kunne prioritere og vurdere, om du når dine mål, anvender ressourcerne hensigtsmæssigt og har en velfungerende organisation. 8

9 KLAR STRATEGISK RETNING Hvad vil det sige at have en klar strategisk retning? En klar strategisk retning handler for det første om at have en klar forståelse af, hvad kerneopgaverne er og dernæst om at formulere nogle klare mål for disse. En forankret og operationalisereret strategi er afgørende for, at alle i organisationen kan trække i samme retning og bruge deres ressourcer effektivt på at skabe resultater til gavn for brugere, borgere og/eller virksomheder. Hvordan kan du arbejde med en klar strategisk retning? Som del af at forankre strategien er det vigtigt, at en strategisk retning er klart formuleret og herefter bliver operationaliseret og nedbrudt til konkrete mål for organisationens enheder, for eksempel gennem arbejdsprogrammer. På den måde sikres også, at det er strategien, der danner udgangspunktet for fordelingen af ressourcer ikke omvendt. Medarbejdernes ejerskab til strategien er vigtig for værdiskabelsen. Det betyder, at de mål, der indgår i mål- og resultatplanen, den overliggende strategi eller de underliggende arbejdsprogrammer, skal være meningsfulde og retningssættende for det daglige arbejde. Mål, der ikke er relevante eller meningsfulde i forhold til det daglige arbejde, er ledelsesmæssigt svære at oversætte til medarbejderne. Hvis strategi og mål opleves som irrelevante eller diffuse, vil det ofte føre til manglende værdiskabelse og ineffektiv ressourceallokering. En måde, hvorpå du kan sikre forståelse og forankring er ved at inddrage medarbejdere og ledere på alle niveauer i formuleringen af mål og arbejdsprogram, jf. figur 5. Figur 5: Forankringsproces af strategien Strategi, mål og resultater Dialog mellem direktion, lederne og medarbejderne Arbejdsprogram Spørgsmål du kan stille dig selv i forhold til at vurdere, om din institution har en klar strategisk retning? Tager min institutions strategi udgangspunkt i kerneopgaverne? Hvad er de vigtigste mål for min institution de kommende år? Ved jeg, hvordan målene realiseres? Ved jeg og mine medarbejdere, hvordan min enheds mange arbejdsopgaver bidrager til institutionens kerneopgaver? Findes der flere strategier, handleplaner mv. for kerneopgaverne? Og opstiller de sammenhængende eller modstridende mål for kerneopgaverne? 9

10 EFFEKTIV STYRING AF DRIFTEN (1/2) Hvad vil det sige at have en effektiv styring af driften? Som leder er det vigtigt at have styr på, hvordan personale, løn, arbejdstid og øvrige aktiver bedst muligt understøtter kerneopgaven og den faglige fremdrift. Overordnet set kan driften inddeles i tre områder jf. figur 6: 1. Faglig produktion og organisering 2. Personale og arbejdstid 3. Materiel kapacitet 1. Faglig produktion og organisering Ved at have styr på den faglige produktion og organisering får du som leder et overblik over, om og med hvilken kvalitet din enhed leverer på kerneopgaven. Som leder er det vigtigt løbende at følge op på den kvantitative og kvalitative fremdrift af de faglige opgaver og derved enhedens bidrag til at levere på kerneopgaven. I den sammenhæng er det også afgørende at kende og fastlægge klare arbejdsgange og beslutningsprocesser, der kan understøtte den faglige fremdrift og skabe transparente processer. 2. Personale og arbejdstid Ved at have styr på personale og arbejdstid får du som leder et overblik over, om du anvender dine medarbejderressourcer bedst muligt til at levere på kerneopgaven. Det er vigtigt at have styr på, hvad dine medarbejdere bruger deres arbejdstid på (faglig tid, møder, fravær mv.) og hvorvidt tidsanvendelsen afspejler den prioritering, der er foretaget eksempelvis i arbejdsprogrammet. Ligeledes er det vigtigt at have et overblik over, om din enhed har den rette kompetencesammensætning til at kunne levere bedst muligt på opgaverne. 3. Materiel kapacitet Ved at have styr på de materielle kapaciteter får du som leder et overblik over, om du udnytter dit materiel bedst muligt til at levere på kerneopgaven. Hvis din opgaveløsning involverer brug af biler, bygninger, teknisk udstyr mv., er det vigtigt løbende at følge op på eksempelvis udnyttelsesgraden, forbrug samt hvorvidt dit materiel bidrager optimalt til kerneopgaven. Det skal hænge sammen Det er afgørende at have fokus på sammenhængen mellem de tre områder. Det er blandt andet vigtigt at have viden om, hvordan personale og arbejdstiden bedst understøtter den faglige produktion, og omvendt, hvordan fremdriften på den faglige produktion påvirker personalet og den anvendte arbejdstid. Ligeledes skal teknisk udstyr bedst muligt bidrage til optimal arbejdstidsanvendelse og/eller øget kvalitet i opgaveløsningen. Figur 6: Effektive driftsområder Materiel kapacitet Faglig produktion og organisering Personale og arbejdstid 10

11 EFFEKTIV STYRING AF DRIFTEN (2/2) Figur 7 nedenfor oplister en række relevante elementer, der ligger under de tre overordnede driftsområder. Ligeledes oplistes en række reflektoriske spørgsmål, som du kan stille dig selv i forhold til at vurdere, om du har en effektiv styring af driften i din enhed. Figur 7: Overblik over områderne i effektiv styring samt reflektoriske spørgsmål Organisering og produktion Beskrevne arbejdsgange Beskrevne beslutningsprocesser Prioriteringsrum Fremdriften på faglige opgaver Fastlagt kvalitetsniveau for opgaveløsning Produktionsplanlægning Har jeg sikret en klar rolle -og ansvarsfordeling af opgaverne? Er min institutions hovedprocesser beskrevet og forankret? Kender jeg mit prioriteringsrum? Kender jeg fremdriften på mine faglige opgaver? Har jeg fastlagt et relevant kvalitetsniveau for opgaveløsningen? Optimerer jeg løbende vores opgaver og den tid vi har til dem? Effektiv styring af driften Personale og arbejdstid Personale- og kompetencesammensætning Rekruttering Anvendelse af tid på kerneopgaven Tilrettelæggelse og honorering af arbejdstid Lokalt bestemt arbejdsgiverbetalt fravær Sygdomsrelateret fravær Har jeg den rette personale- og kompetencesammensætning i min enhed? Rekrutterer jeg de rette kompetencer? Ved jeg hvor meget tid, der anvendes på hhv. faglige aktiviteter, møder og administration? Tilrettelægger jeg arbejdstiden ift. de strategiske prioriteringer? Kender jeg de lokale arbejdstidsaftaler? Har jeg overblik over mine medarbejderes fravær? Materiel kapacitet Udnyttelsesgraden Brugsmønster og forbrug Vedligehold og reparationer Udnytter jeg materiellet optimal i forhold til opgaveløsningen? Har jeg overblik over vedligeholds- og reparationsbehov? 11

12 SAMMENTÆNKT INTERN OG EKSTERN FINANSIEL STYRING Hvad vil det sige at sammentænke intern og ekstern finansiel styring? Din finansielle styring handler om, hvordan du planlægger, budgetterer og følger op på de penge du har til rådighed. I staten kommer pengene fra bevillinger på finansloven, tilskud, gebyrer eller indtægtsdækket virksomhed. Først og fremmest skal din daglige interne styring af budgetter og aktiviteter sikre at din institutions eksternt givne økonomiske rammer kan overholdes, og at dine bevillinger anvendes i overensstemmelse med de formål og den hjemmel, som de er givet til på finansloven. Det vil sige, at de tildelte midler anvendes med henblik på at opnå de strategiske mål, der er sat for kerneopgaverne, så effektivt som muligt. Rammerne for den økonomiske styring i staten fastsættes blandt andet i Regnskabsbekendtgørelsen, Budgetvejledningen og Budgetloven. Helt overordnet udmøntes disse således, at der inden årets start skal lægges et såkaldt periodiseret grundbudget, hvor hver enkel enheds forventede økonomiske træk skal fordeles hen over årets måneder. I figur 8 kan du se, hvad der i øvrigt kendetegner den gode interne finansielle styring. Figur 8: Kendetegn ved god intern finansiel styring Rettidig planlægning Strategien danner grundlag for ressourceallokering. Dermed foretages fordelingen af de interne økonomiske rammer ikke automatisk på baggrund af historisk rammefordeling. Grundbudgettet og dets udmøntning er færdiggjort inden året starter. Detaljeret budgettering Budgetter baseret på konkrete forventninger til aktiviteter. Periodiser budgetterne henover året og baser dem på det forventede ressourceforbrug (medarbejdere og øvrig drift) per aktivitet. Tæt opfølgning Foretag løbende opfølgninger i forhold til udgifter og aktiviteter, og overvej ny planlægning efter behov. Afvigelsesforklaringer mellem budget og faktisk forbrug skal være konkrete og begrundes i forhold til udviklingen i aktiviteter. Sikrer løbende identifikation af rådeog prioriteringsrum Den finansielle styring i praksis Som leder med budgetansvar skal du kende dit økonomiske ledelsesrum. Afhængig af din institutions styringsmodel kan du fx selv råde over lønsummen og kompetenceudviklingsmidler til din enhed. Derudover kan der være lovgivningsmæssige bindinger på dine bevillinger, som du skal kende. Spørgsmål du kan stille dig selv i forhold til at vurdere, om du har en god intern finansiel styring? Kender jeg mit økonomiske råderum? Kender jeg sammenhængen mellem mit interne budget og de eksterne givne økonomiske rammer? Kender jeg mit grundbudget? Afspejler min periodisering den faktiske forventning til året? Kender jeg mine lønudgifter og fordeling af den lokale løn? 12

13 TILLIDSBASERET OG RESULTATORIENTERET KULTUR Hvad vil det sige at understøtte udviklingen af en tillidsbaseret og resultatorienteret kultur? At skabe en tillidsbaseret og resultatorienteret kultur handler om at motivere medarbejderne til at gøre deres bedste for at løse kerneopgaverne. Resultater og tillid er ikke hinandens modsætninger de understøtter hinanden. Derfor bør du som leder tilstræbe et tillidsfuldt samarbejde med dine medarbejdere, der tager udgangspunkt i en klar forventningsafstemning om mål, resultater og anerkendelse. Figur 9: Elementerne af tillidsbaseret og resultatorienteret kultur Tillid og samarbejde Hvordan kan man understøtte en tillidsbaseret og resultatorienteret kultur? Tillid og samarbejde betyder ikke, at ledelsen skal fraskrive sig sin ledelsesret eller undlade at udøve styring. Det handler derimod om, at du som leder er troværdig i din adfærd, transparent i din kommunikation og tænker aktivt i at involvere og sparre med dine medarbejdere. En resultatorienteret kultur kan understøttes ved, at du opstiller klare forventninger til opgaveløsningen, giver løbende feedback på medarbejdernes indsats, udvikler deres kompetencer og anerkender gode præstationer. Anerkendelsen kan ske på mange måder fx ved at få mere ansvar i det daglige, ros eller ved at få lidt mere i lønningsposen. Ligeledes er det afgørende, at du som leder anvender kompetenceudvikling strategisk til at understøtte din enheds nuværende og fremtidige kompetencebehov. Det er således vigtigt, at du har et balanceret fokus på tillid og samarbejde, resultater (præstationsledelse), arbejdsmiljø og kompetenceudvikling jf. figur 9. Arbejdsmiljø Præstationsledelse Kompetenceudvikling Spørgsmål du kan stille dig selv i forhold til, hvordan du kan skabe en tillidsbaseret og resultatorienteret kultur? Har jeg taget stilling til, hvordan jeg inddrager medarbejderne og er jeg god til at kommunikere om beslutninger til minde medarbejdere? Har jeg kendskab til medarbejdernes motivation og trivsel fx gennem løbende 1:1 samtaler eller en kort månedlig spørgeskemaundersøgelse? Er jeg klædt godt nok på til at udøve god præstationsledelse, der motiverer medarbejderne og fremmer opgaveløsningen? Anvender jeg kompetenceudviklingen strategisk til at understøtte min enheds fremtidige kompetencebehov? 13

14 SOLIDT STYRINGSGRUNDLAG Hvad vil det sige at have et solidt styringsgrundlag? Som leder skal du være i stand til at styre, prioritere og træffe rettidige beslutninger på et solidt og oplyst grundlag. Et solidt styringsgrundlag består blandt andet af god ledelsesinformation, som er fokuseret og enkel, og som tager udgangspunkt i dine styringsbehov som leder, herunder de risici som omgiver dine opgaver. Den gode ledelsesinformation viser sammenhængene mellem strategi, faglige aktiviteter, personale og økonomi og giver gennemsigtighed i ressourceanvendelsen jf. figur 10. Endelig understøtter god ledelsesinformation en tidlig identifikation af risici og giver lederen et grundlag at prioritere ud fra. Intern og ekstern benchmarking Benchmarking giver mulighed for at sammenligne enheder og institutioner på tværs af udvalgte relevante KPI er på fx medarbejdernes sygefravær eller fremdriften på faglige aktiviteter. På den måde kan du se din enheds præstationer i forhold til lignende enheder i din egen eller andre institutioner og være et redskab til at identificere udfordringer og prioritere indsatser. Hav en vision for god ledelsesinformation Ledelsesinformationen skal understøtte styringen og ledelsen af din enhed og derfor er det vigtigt, at ledelsesinformationen er målrettet dine styringsbehov. Hvis den ikke gør det, bliver den irrelevant. Behovene ændres typisk over tid i takt med, at verden ændres eller din institutionen udvikler sig. Derfor er det vigtigt hele tiden af have fokus på, hvilke behov du har for ledelsesinformation og hvor ofte du har brug for den. Det er også vigtigt at tænke over, hvor mange ressourcer, der må bruges på at frembringe ledelsesinformation og ikke mindst, hvordan du vil handle på den information du får. Figur 10: Visionen for god ledelsesinformation Spørgsmål du kan stille dig selv i forhold til at vurdere, om du har et solidt styringsgrundlag? Får jeg ledelsesinformation på strategiske mål, faglige opgaver, personale og økonomi? Får jeg ledelsesinformation på et detaljeringsniveau og med en kadence, der gør det muligt at træffe rettidige beslutninger? Får jeg ledelsesinformation i et format, der gør den forståelig og anvendelig? Har jeg mulighed for at benchmarke min institution med andre statslige institutioner? Har jeg oplevet at omprioritere mine opgaver på baggrund af ledelsesinformationen eller benchmarks? 14

15 15

16 16

God ledelsesadfærd The Tradium Way. - pejlemærker

God ledelsesadfærd The Tradium Way. - pejlemærker God ledelsesadfærd The Tradium Way - pejlemærker God ledelsesadfærd The Tradium Way - pejlemærker Tradiums bestyrelse er skolens øverste ledelse. Bestyrelsens rolle og betydning som styrende organ er i

Læs mere

God arbejdsgiveradfærd i staten. Direktør Niels Gotfredsen

God arbejdsgiveradfærd i staten. Direktør Niels Gotfredsen God arbejdsgiveradfærd i staten Direktør Niels Gotfredsen 6. november 2014 1 GOD ARBEJDSGIVERADFÆRD 1. Hvorfor fokus på god arbejdsgiveradfærd? 2. Hvad er god arbejdsgiveradfærd? 3. Hvordan er praksis

Læs mere

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014 1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-

Læs mere

Den nye styringsdagsorden i den offentlige sektor

Den nye styringsdagsorden i den offentlige sektor Den nye styringsdagsorden i den offentlige sektor Vicedirektør i Moderniseringsstyrelsen, Hanne Petersen StyringsAgenda 2014 18. september 1 DAGSORDEN 1. Styringsmæssige udfordringer 2. Den samlede styringsdagsorden

Læs mere

Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd

Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd Finansudvalget 2014-15 FIU Alm.del endeligt svar på spørgsmål 223 Offentligt Talepapir 28. januar 2015 Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd Følgende spørgsmål skal behandles

Læs mere

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI MOTIVEREDE O G E FFEKT IV E MEDARBEJDERE, GO D ØK ONOMI STYRI NG O G INTRO EN EFFEKTIV OG ATTRAKTIV ARBEJDSPLADS MISSION ˮEnkle og effektive administrative

Læs mere

Bilag: God arbejdsgiveradfærd. Maj 2015 1

Bilag: God arbejdsgiveradfærd. Maj 2015 1 Bilag: God arbejdsgiveradfærd Maj 2015 1 INDHOLD Målbilledet for god arbejdsgiveradfærd 3 1. Klar strategisk retning 5 2. Effektive personaleressourcer 8 3. Tillidsbaseret og resultatorienteret kultur

Læs mere

Enkel og værdiskabende styring og sammenhæng til de nye fællesstatslige IT-systemer

Enkel og værdiskabende styring og sammenhæng til de nye fællesstatslige IT-systemer Enkel og værdiskabende styring og sammenhæng til de nye fællesstatslige IT-systemer Til statslige topledere September 2018 KOM GODT IGANG MED DE NYE FÆLLESSTATSLIGE IT-SYSTEMER I de kommende år implementeres

Læs mere

Økonomistyring i staten

Økonomistyring i staten Økonomistyring i staten Del 1 Målbillede Version 1.0 Januar 2014 Indhold 1 Indledning 3 1.1 Formål med vejledningen 3 1.2 Opdatering 3 1.3 Behovet for god økonomistyring i staten 3 1.4 Økonomistyring i

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 7 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Ledelsesgrundlag SAMSKABELSE

Ledelsesgrundlag SAMSKABELSE Ledelsesgrundlag SAMSKABELSE - er et samskabende team - understøtter organisationen i at samskabe med borgere og virksomheder - understøtter tværgående politikker og samarbejder - understøtter politisk

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 6 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

DIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune

DIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG DEL 1 DECEMBER 2016

LEDELSESGRUNDLAG DEL 1 DECEMBER 2016 LEDELSESGRUNDLAG DEL 1 DECEMBER 2016 1 FORORD Guldborgsund Kommunes ledelsesgrundlag lægger sig tæt op ad vores kerneopgave og er båret af den præcise retning og de værdier, der lægges til grund for kerneopgaven.

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1 LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016

LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016 LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. Ledelsesgrundlaget viser ledelsesfunktionerne i Guldborgsund

Læs mere

Tidsregistrering på gymnasier

Tidsregistrering på gymnasier Tidsregistrering på gymnasier - Tidsregistrering som et styringsværktøj November 2015 INDHOLD 1. Vejledning om tidsregistrering 3 2. Tidsregistrering som styringsværktøj 5 3. Nye tider, nye systemer 10

Læs mere

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE Marts 2016 FORORD Formålet med strategien for de administrative områder på AAU er at opfylde den overordnede ambition

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Inspiration til årshjul for enkel og værdiskabende styring. August 2018

Inspiration til årshjul for enkel og værdiskabende styring. August 2018 Inspiration til årshjul for enkel og værdiskabende styring August 2018 Forord Hvorfor arbejde med årshjul for styring? Mange statslige stabsfunktioner har udarbejdet årshjul for deres interne arbejde og

Læs mere

4 PEJLEMÆRKER FOR EN SAMMENHÆNGENDE OFFENTLIG SEKTOR. Et debatoplæg fra Kommunaldirektørforeningen

4 PEJLEMÆRKER FOR EN SAMMENHÆNGENDE OFFENTLIG SEKTOR. Et debatoplæg fra Kommunaldirektørforeningen 4 PEJLEMÆRKER FOR EN SAMMENHÆNGENDE OFFENTLIG SEKTOR Et debatoplæg fra Kommunaldirektørforeningen DETTE DEBATOPLÆG... Bygger videre på Vejen til en ny forvaltningspolitik Er KOMDIR s indspil til arbejdet

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016)

Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016) Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016) Dette dokument definerer de generelle rammer i relation til roller og ansvar for de forskellige ledelsesniveauer og ledelsesfora.

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRATION OG PERSONALE

POLITIK FOR ADMINISTRATION OG PERSONALE POLITIK POLITIK FOR ADMINISTRATION OG PERSONALE indledning I Thisted Kommune udarbejdes styringsdokumenter ud fra dette begrebshierarki Hvad er en politik? Kommunalbestyrelsen fastsætter, fordeler og prioriterer,

Læs mere

Et sammenhængende styringsparadigme

Et sammenhængende styringsparadigme Et sammenhængende styringsparadigme Dagens tema: Et sammenhængende styringsparadigme Offentlig økonomi- og virksomhedsstyring er en kompleks størrelse, der kræver stor indsigt i organisationen for at udvikle

Læs mere

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC * en del af sgrundlaget Om i UCC Om i UCC For UCC er det ambitionen, at udøves professionelt og med et fælles afsæt. UCC skal fungere som én samlet organisation. Om i UCC er en del af UCC s sgrundlag og

Læs mere

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC * en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Rollebeskrivelser i borgervisitationen

Rollebeskrivelser i borgervisitationen Rollebeskrivelser i borgervisitationen Udgangspunktet er ledelsesgrundlaget med de 4 fokuspunkter: Ta ledelse, Skab følgeskab, Ha styr på driften og Vær fornyende. Følgende roller er beskrevet: Visitator

Læs mere

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte Ledelsesbjælken omsat til praksis for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte 1 Ledelse i praksis på leder+-niveau i HPS Indhold Politiske... 3 Strategiske... 3 Administrative... 4 Personale...

Læs mere

STYRINGS- PRINCIPPER NOVEMBER 2015

STYRINGS- PRINCIPPER NOVEMBER 2015 STYRINGS- PRINCIPPER NOVEMBER 2015 STYRINGSPRINCIPPER Følgende styringsprincipper vil ligge til grund for Guldborgsund Kommunes fremtidige styring. Der er en gensidig afhængighed mellem styringsprincipperne

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre.

LEDELSESGRUNDLAG. Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre. LEDELSESGRUNDLAG Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre. Du sidder nu med Greve Kommunes ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlaget er en del af ledelseskonceptet, som sætter retning for Greve

Læs mere

Koncernfælles retningslinjer for kompetenceudvikling

Koncernfælles retningslinjer for kompetenceudvikling 15. december 2015 Koncernfælles retningslinjer for kompetenceudvikling Indledning Kompetente medarbejdere er en forudsætning for en god og effektiv opgaveløsning. Strategisk og systematisk kompetenceudvikling

Læs mere

Hotel- og Restaurantskolens fælles ledelseskodeks

Hotel- og Restaurantskolens fælles ledelseskodeks Hotel- og Restaurantskolens fælles ledelseskodeks Idégrundlag vi er her for elevernes skyld Hotel- og Restaurantskolens idegrundlag er, at vi er her for elevernes skyld. Vi skal være en skole i vækst med

Læs mere

Uddrag: Aftale om regionernes økonomi for 2014

Uddrag: Aftale om regionernes økonomi for 2014 Regeringen Danske Regioner Uddrag: Aftale om regionernes økonomi for 2014 Nyt kapitel 4. juni 2014 God økonomistyring på sygehusene og opfølgning Som opfølgning på aftalen om regionernes økonomi for 2013

Læs mere

Kalundborg Kommunes. Ledelses- og styringsgrundlag

Kalundborg Kommunes. Ledelses- og styringsgrundlag Kalundborg Kommunes Ledelses- og styringsgrundlag Velkommen til Kalundborg Kommunes nye ledelsesog styringsgrundlag Det beskriver, hvordan vi skaber fælles retning og samarbejde for bedre resultater. Vi

Læs mere

UCN UNIVERSITY COLLEGE NORDJYLLAND. Ledelsesgrundlag 1.0

UCN UNIVERSITY COLLEGE NORDJYLLAND. Ledelsesgrundlag 1.0 UCN UNIVERSITY COLLEGE NORDJYLLAND Ledelsesgrundlag 1.0 Baggrund Forandringer er et grundvilkår for professionshøjskolesektoren; nye kerneopgaver kommer til, der er begrænsede økonomiske rammer, og der

Læs mere

STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER. Del af Aalborg Universitets strategi

STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER. Del af Aalborg Universitets strategi STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER Del af Aalborg Universitets strategi 2016-2021 indhold forord 04 de 5 principper for værdiskabende administration og service 06 indsatser for strategigennemførsel

Læs mere

Danske Regioners arbejdsgiverpolitik

Danske Regioners arbejdsgiverpolitik 05-12-2014 Danske Regioners arbejdsgiverpolitik Danske Regioners vision som arbejdsgiverorganisation er at: Understøtte opgavevaretagelsen Danske Regioner vil skabe de bedste rammer for regionernes opgavevaretagelse

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede for Moderniseringsstyrelsen 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2016 5 Policylignende kerneopgaver 5 Mål for intern administration 6 Gyldighedsperiode

Læs mere

Formulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde

Formulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde Leder af ledere Understøtter at egen enheds faglige bidrager til helhedstænkning Fremmer samarbejde og videndeling på tværs af faggrupper, afdelinger, forvaltninger og centre for at sikre kvalitet, fleksibilitet

Læs mere

Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag

Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold

Læs mere

Mål- og resultatplan for Forsvarsministeriets Materiel- og Indkøbsstyrelse 2018

Mål- og resultatplan for Forsvarsministeriets Materiel- og Indkøbsstyrelse 2018 Mål- og resultatplan for Forsvarsministeriets Materiel- og Indkøbsstyrelse 2018 Sagsnummer: 2017/003909 Version: 0.5 1 Indhold 1. Indledning... 3 2. Strategisk målbillede... 3 2.1 Strategiske pejlemærker...

Læs mere

Direktionens årsplan

Direktionens årsplan Direktionens årsplan 2019 Indhold Indledning 3 Fortælling, vision og pejlemærker 3 Fokusområder i Direktionens årsplan 2019 4 Mål for 2019 med central forankring 7 Mål for 2019 for institutioner og afdelinger

Læs mere

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende

Læs mere

Personalepolitik for Arbejdsfællesskabet Metropol

Personalepolitik for Arbejdsfællesskabet Metropol Personalepolitik for Arbejdsfællesskabet Metropol Personalepolitikkens grundlag I Metropol vil vi uddanne de bedste professionsudøvere nogensinde. Dette fordrer de bedste medarbejdere. At udfolde denne

Læs mere

1. august Sagsnr Notat om tillidsdagsordenen og arbejdsfællesskaber. Dokumentnr

1. august Sagsnr Notat om tillidsdagsordenen og arbejdsfællesskaber. Dokumentnr KØBENHAVNS KOMMUNE Økonomiforvaltningen NOTAT 1. august 2019 Notat om tillidsdagsordenen og arbejdsfællesskaber Tillidsdagsordenen er bredt forankret i Københavns Kommune, og dagsordenen har stor opbakning

Læs mere

HVIDOVREVEJEN. Ledelses- og medarbejdergrundlag for Hvidovre Kommune

HVIDOVREVEJEN. Ledelses- og medarbejdergrundlag for Hvidovre Kommune HVIDOVREVEJEN Ledelses- og medarbejdergrundlag for Hvidovre Kommune 1 LEDELSES- OG MEDARBEJDERGRUNDLAG for Hvidovre Kommune Hvidovre Kommune er en veldrevet organi sation, der bygger på en anerkendende

Læs mere

HOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI. Version 1 (2013)

HOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI. Version 1 (2013) HOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI Version 1 (2013) INDHOLD Indhold... 2 Forord... 3 1 Om Holbæk Kommunes Strategi for velfærdsteknologi... 4 1.1 Strategiens sammenhæng til øvrige strategier...

Læs mere

Vi vil tættere på naturen! Vi vil være nysgerrige og lærende! Fordi vi kan mere i fællesskaber

Vi vil tættere på naturen! Vi vil være nysgerrige og lærende! Fordi vi kan mere i fællesskaber NOTAT Allerød Rådhus Bjarkesvej 2 3450 Allerød kommunen@alleroed.dk alleroed.dk Morten Knudsen 5. januar 2019 Allerød Kommunes politiske styringsmodel Visionen er det helt overordnede pejlemærke for kommunens

Læs mere

SOSU Nord. Fælles ledelsesgrundlag. Januar 2018

SOSU Nord. Fælles ledelsesgrundlag. Januar 2018 SOSU Nord Fælles ledelsesgrundlag Januar 2018 1 God ledelse på SOSU Nord Introduktion / forord Ledelsesgrundlaget beskriver ledergruppens fælles forståelse af, hvad der er god ledelse på SOSU Nord. Ledelsesgrundlaget

Læs mere

BILAG. Værktøjer til enkel og værdiskabende styring. Januar 2018

BILAG. Værktøjer til enkel og værdiskabende styring. Januar 2018 BILAG Værktøjer til enkel og værdiskabende styring Januar 2018 STYRINGSVÆRKTØJER Værktøjer til enkel og værdiskabende styring i praksis Som bilag til publikationen Enkel og værdiskabende styring finder

Læs mere

Rolle og ansvarsbeskrivelse i Ældre og Handicapforvaltningen Juni Ledelse af rehabilitering. Ledelse af relationer

Rolle og ansvarsbeskrivelse i Ældre og Handicapforvaltningen Juni Ledelse af rehabilitering. Ledelse af relationer Rolle og ansvarsbeskrivelse i Ældre og Handicapforvaltningen Juni 2017 forretningen en politisk styret organisation relationer rehabilitering Indledning Du sidder nu med en revideret udgave af Ældre- og

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Aktuelle udfordringer for mål- og resultatstyring anno marts 2018

Aktuelle udfordringer for mål- og resultatstyring anno marts 2018 Aktuelle udfordringer for mål- og resultatstyring anno 2018 21. marts 2018 HVAD LAVER MODERNISERINGSSTYRELSEN? Arbejdsgiver Systemer Styring Indkøb Modernisering Arbejdsgiver for 180.000 statsligt ansatte

Læs mere

Faxe kommunes økonomiske politik

Faxe kommunes økonomiske politik Formål: Faxe kommunes økonomiske politik 2013-2020 18. februar Faxe kommunes økonomiske politik har til formål at fastsætte de overordnede rammer for kommunens langsigtede økonomiske udvikling og for den

Læs mere

2. Fødevareministeriet er en koncern

2. Fødevareministeriet er en koncern Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi 1. Indledning 2. udgave af Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi er udarbejdet i 2007. Effektiviseringsstrategien

Læs mere

STYRINGSGRUNDLAG. Rammer og retning for kerneopgave, styringsprincipper, styringshierarki og aftalesystem

STYRINGSGRUNDLAG. Rammer og retning for kerneopgave, styringsprincipper, styringshierarki og aftalesystem STYRINGSGRUNDLAG Rammer og retning for kerneopgave, styringsprincipper, styringshierarki og aftalesystem Resumé Du sidder med Greve Kommunes Styringsgrundlag. Styringsgrundlaget er dit politiske og faglige

Læs mere

ARBEJDSMILJØSTRATEGI

ARBEJDSMILJØSTRATEGI ARBEJDSMILJØSTRATEGI 2018-2020 ARBEJDSMILJØPOLITIKKENS VISION Vi skaber effektivitet og kvalitet i løsningen af kerneopgaven gennem høj social kapital samt sikre og sunde rammer. 2 Sådan er arbejdsmiljøstrategien

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

Evalueringsprocessen i korte træk

Evalueringsprocessen i korte træk Vejledning ledelsesevaluering Medarbejdere og øvrige ledere HR-Centret 03-10-2016 Ledelsesevaluering 2016 - vejledning til medarbejdere Ledelsesevaluering er din leders redskab til at udvikle sin ledelse.

Læs mere

Faglige kvalitetsoplysninger> Støtte- og inspirationsmateriale > Dagtilbud

Faglige kvalitetsoplysninger> Støtte- og inspirationsmateriale > Dagtilbud 1 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Hvem er målgruppen 3 Redskabets anvendelsesmuligheder... 4 Fordele ved at anvende Temperaturmålingen 5 Opmærksomhedspunkter ved anvendelse af Temperaturmålingen 5

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Mål- og Resultatplan for Værnsfælles Forsvarskommando 2018

Mål- og Resultatplan for Værnsfælles Forsvarskommando 2018 Mål- og Resultatplan for Værnsfælles Forsvarskommando 2018 Indhold 1. Indledning... 3 2. Strategisk målbillede... 4 Den koncernfælles mission og vision... 4 Det strategiske målbillede... 4 2.1. Strategiske

Læs mere

Samarbejde om modernisering af den offentlige sektor Samarbejde om nytænkning og effektivisering Viden er grundlaget Flere fælles løsninger

Samarbejde om modernisering af den offentlige sektor Samarbejde om nytænkning og effektivisering Viden er grundlaget Flere fælles løsninger Principper for kommunal-statsligt samarbejde Principper for kommunal-statsligt samarbejde I aftalen om kommunernes økonomi for 2008 indgik en række principper for god decentral styring, der tager afsæt

Læs mere

Ledelsesgrundlag Skive - det er RENT LIV

Ledelsesgrundlag Skive - det er RENT LIV Ledelsesgrundlag Illustrationer: www.loneboenielsen.dk Layout og produktion: ArcoRounborg God ledelse i Skive Kommune God ledelse er afgørende I Skive Kommune har vi fokus på god ledelse. Det har vi i

Læs mere

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer GOD LEDELSE LEADERSHIP PIPELINE I SUNDHEDS-, ÆLDRE- OG HANDICAPFORVALTNINGEN SAMT BORGERSERVICE TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer for samarbejdet i Hjørring Kommune Dette er

Læs mere

Guide til en god trivselsundersøgelse

Guide til en god trivselsundersøgelse arbejdsmiljø københavn Guide til en god trivselsundersøgelse Indhold Indledning... 2 Trivselsundersøgelsen... 3 Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1)... 4 Sørg for at forankre arbejdet med trivselsundersøgelsen...

Læs mere

Mission Børne- og Ungeudvalgets mission er at etablere, vedligeholde og udvikle rammer for et godt børneliv.

Mission Børne- og Ungeudvalgets mission er at etablere, vedligeholde og udvikle rammer for et godt børneliv. Aftale mellem Solbo og Afdelingschef for Handicap- og Psykiatriafdelingen 1. Indhold Styringsmodellen i Silkeborg Kommune baserer sig på gensidige aftaler mellem sektionslederen og den budgetansvarlige

Læs mere

Forslag ledera rsmøde 7. september 2018

Forslag ledera rsmøde 7. september 2018 1 Forslag ledera rsmøde 7. september 2018 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 Forslagsstiller: Den lokale lederforenings bestyrelse

Læs mere

Ledelse. i Odense Kommune

Ledelse. i Odense Kommune Ledelse i Odense Kommune 9 1 Ledelsesgrundlag i Odense Kommune I Odense Kommunes arbejde med at sikre gode serviceløsninger for borgere og virksomheder og skabe den nødvendige dynamik i udviklingen af

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG AABENRAA STATSSKOLE

LEDELSESGRUNDLAG AABENRAA STATSSKOLE LEDELSESGRUNDLAG AABENRAA STATSSKOLE April 2018 INDLEDNING På Aabenraa Statsskole tror vi på, at god ledelse spiller en betydelig rolle i at skabe den bedste uddannelse og arbejdsplads for eleven, for

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

Skanderborg Kommune. Ledelsesevaluering Direktionsrapport

Skanderborg Kommune. Ledelsesevaluering Direktionsrapport Skanderborg Kommune Ledelsesevaluering 2018 Direktionsrapport OVERBLIK - Total Jeg er en god leder 4 3 5 2 6 1 Meget uenig 7 Meget enig () () () () Niveauet er ikke tilfredsstillende. Der bør ske forbedringer.

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede for Moderniseringsstyrelsen 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2018 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 8 Gyldighedsperiode og rapportering

Læs mere

Ledelsesgrundlag for Metropol

Ledelsesgrundlag for Metropol Ledelsesgrundlag for Metropol 2 Ledelsesgrundlag for Metropol Forord Ledelse og styring er to forskellige ting. Ligesom management og leadership er det. Hvor styring i mange tilfælde adresserer strukturer,

Læs mere

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse.

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitik Indledning Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitikken skal bidrage til at udfordre og udvikle den daglige ledelse i retning af øget

Læs mere

Ledelseskommissionens anbefalinger. Lasse Jacobsen, Kommunaldirektør Viborg Kommune

Ledelseskommissionens anbefalinger. Lasse Jacobsen, Kommunaldirektør Viborg Kommune Ledelseskommissionens anbefalinger Lasse Jacobsen, Kommunaldirektør Viborg Kommune Fokus for Ledelseskommissionens arbejde Afdække gruppen af offentlige ledere Vurdere styrker, udfordringer og rammevilkår

Læs mere

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13 Kort og godt om implementeringen af OK13 OK13 1 2 Indledning OK13 er et markant paradigmeskifte. Det er formentlig den største kulturændring på de erhvervsrettede uddannelser, siden taxameteret blev indført

Læs mere

Københavns Kommune gennemfører hvert andet år en fælles trivselsundersøgelse på alle arbejdspladser i kommunen.

Københavns Kommune gennemfører hvert andet år en fælles trivselsundersøgelse på alle arbejdspladser i kommunen. TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2015 Indhold Indledning 3 Fase 1: Før Forberedelse af undersøgelsen 5 Fase 2: Under Gennemførelse af undersøgelsen 8 Fase 3: Efter Analyse og dialog om undersøgelsen 11 Indledning

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag

Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag I Halsnæs tør vi og vi tør sammen Halsnæs Kommune skal være attraktiv for borgere og erhvervsliv. Borgeren og erhvervslivet i Halsnæs Kommune skal opleve medarbejdere,

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Medarbejder og leder i nærværs organisationen

Medarbejder og leder i nærværs organisationen Medarbejder og leder i nærværs organisationen 2017 FORORD Medarbejderog ledelsesgrundlag Du sidder med Vallensbæk Kommunes medarbejder- og ledelsesgrundlag i hånden og dermed en beskrivelse af forventningerne

Læs mere

Learning Pipeline sammen om læring og ledelse

Learning Pipeline sammen om læring og ledelse MEDARBEJDER Skaber et ambitiøst læringsmiljø, hvor alle elever trives og ser, at de bliver bedre fagligt og socialt Learning Pipeline sammen om læring og ledelse + Fremmer børn og unges læring, trivsel

Læs mere

L E D E R T R Å D E For Miljø 2016

L E D E R T R Å D E For Miljø 2016 LEDER TRÅDE For Miljø 2016 By- og Udviklingsforvaltningen Miljø er et af fire områder under By- og Udviklingsforvaltningen. Sammen med de øvrige tre områder, arbejder Miljø for at realisere forvaltningens

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

HR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser

HR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser NOTAT HR-Centret 27-08-2015 Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser Kommunens HR-strategi er i årene 2015-2018 pejlemærke for de HR-indsatser, som ledere på alle niveauer skal

Læs mere

Statslige institutioners og ministerområders interne styring. Juni 2016

Statslige institutioners og ministerområders interne styring. Juni 2016 Statslige institutioners og ministerområders interne styring Juni 2016 Forord Dansk økonomi er i fremgang, men rammerne for det offentlige forbrug vil også i de kommende år være stramme. Det stiller krav

Læs mere

Vejledning i informationssikkerhedspolitik. Februar 2015

Vejledning i informationssikkerhedspolitik. Februar 2015 Vejledning i informationssikkerhedspolitik Februar 2015 Udgivet februar 2015 Udgivet af Digitaliseringsstyrelsen Publikationen er kun udgivet elektronisk Henvendelse om publikationen kan i øvrigt ske til:

Læs mere

Profil for institutionsleder af FGU-Nordsjælland med hovedsæde i Frederiksværk

Profil for institutionsleder af FGU-Nordsjælland med hovedsæde i Frederiksværk Profil for institutionsleder af FGU-Nordsjælland med hovedsæde i Frederiksværk Opgaven På trods af bestræbelser fra mange engagerede professionelle har næsten 50.000 unge under 25 år ikke en ungdomsuddannelse

Læs mere

Job- og kompetenceprofil. Botilbuds- og hjemmevejlederleder Socialpsykiatrisk Center Nord-Vest

Job- og kompetenceprofil. Botilbuds- og hjemmevejlederleder Socialpsykiatrisk Center Nord-Vest Job- og kompetenceprofil Botilbuds- og hjemmevejlederleder Socialpsykiatrisk Center Nord-Vest Hovedopgave : overordnet ansvarlig for at Center Nord-Vest s og SOF`s strategier og politikker udvikles og

Læs mere

Ledelseskommissionens anbefalinger

Ledelseskommissionens anbefalinger Borgeren skal i centrum 01 De offentlige ledere skal sikre, at værdiskabelsen for borgere og samfundet er det centrale omdrejningspunkt for organisationen. Dialog om 2018. Side 1 Borgeren skal i centrum

Læs mere

Ledelseskommissionens anbefalinger

Ledelseskommissionens anbefalinger Ledelseskommissionens anbefalinger Borgeren skal i centrum 1) De offentlige ledere skal sikre, at værdiskabelsen for borgerne og samfundet er det centrale omdrejningspunkt for organisationen. 2) Offentlige

Læs mere

Målbillede for socialområdet

Målbillede for socialområdet Målbillede for socialområdet En ramme for en flerårig planlægning af det regionale socialområde Et socialområde med borgeren som aktiv medborger Faglig indsats af høj kvalitet, målrettet den enkelte borger

Læs mere

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015 Januar 2011 Indhold 1 INDLEDNING 2 STRATEGIGRUNDLAGET 2.1 DET STRATEGISKE GRUNDLAG FOR KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN 3 VISION - 2015 4 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN

Læs mere