FIRE velfærdsledelsesværktøjer i Københavns daginstitutioner

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "FIRE velfærdsledelsesværktøjer i Københavns daginstitutioner"

Transkript

1 FIRE velfærdsledelsesværktøjer i Københavns daginstitutioner Erfaringsopsamling på ledelsesmæssige og faglige gevinster ved FIRE velfærdsledelsesværktøjer Københavns Kommune Børne- og Ungdomsforvaltningen, januar 2014

2 Indhold 1. Indledning Ledelsesværktøjet Mening Styrker ved meningsværktøjet Udfordringer ved meningsværktøjet Meningsværktøjets håndterbarhed Hvordan bidrager projektet med noget nyt? Et strategisk ledelsesværktøj Faglig kvalitet i praksis Bilag

3 1. Indledning Københavns Kommune indførte pr. 1/ klyngeledelse i de kommunale daginstitutioner og fritidstilbud (0-13 år). I forbindelse hermed igangsatte Børne- og Ungdomsforvaltningen i samarbejde med Roskilde Kommune, Videncenter for Velfærdsledelse og Mondays ApS projektet Klyngeledelse med øre til fremtiden med det formål at udnytte potentialer indenfor ledelses- og pædagogisk udvikling. Projektet munder ud i initiativet FIRE velfærdsledelsesværktøjer, som er konkrete værktøjer og processer, der støtter ledere og klyngeledere i at høste de faglige og ledelsesmæssige gevinster i den nye organisationsstruktur. I denne rapport opsamles der på de erfaringer, der er gjort i forbindelse med FIRE velfærdsledelsesværktøjers første tema; Mening 1. Meningsværktøjet er det værktøj størstedelen af undersøgelsens respondenter har gennemgået, og det mest komplekse af de fire værktøjer. Formålet er at belyse, hvordan ledelsesværktøjet beskæftiger sig med de særlige udfordringer og muligheder, der eksisterer ved klynge/områdeledelse og om FIRE velfærdsledelsesværktøjer kan benyttes både specifikt og mere generelt som en håndgribelig værktøjskasse til ledelse af høj faglig kvalitet for klyngeledelsesteam. I rapporten er der fokus på værktøjets styrker og udfordringer samt hvilke forudsætninger der skal være til stede, for at værktøjet i særlig grad kan styrke sammenhængskraften mellem klyngeledelsesteam og/eller leder og den enkelte medarbejder og medarbejdergruppen. Og hvordan procesarbejdet med meningsværktøjet helt konkret bidrager til at øge den faglige kvalitet i kerneydelsen. Rapporten bygger på en interviewundersøgelse gennemført blandt henholdsvis ti pædagogiske medarbejdere, syv pædagogiske ledere, to klyngeledere og fem pædagogiske konsulenter i Københavns Kommune. Heraf udgør en klyngeleder og to pædagogiske ledere et samlet klyngeledelsesteam. Det er vigtigt at pointere, at denne rapport er udviklet på baggrund af følgende forhold: Idéen om ensidigt at teste FIRE velfærdsledelsesværktøjer i hele klyngeledelsesteams forlades i november 2012 på baggrund af den endnu meget nye organisationsstruktur Der fokuseres på de institutioner, som antages, er lykkes i at gennemføre og anvende resultaterne af meningsprocesserne. Rapporten er dermed bygget op omkring bestemte eksemplariske cases, som vinkles på det, der fungerer i arbejdet med projektet. 1.1 De vigtigste erfaringer En succes Helt overordnet tegner der sig et billede af, at projektet FIRE velfærdsledelsesværktøjer har gjort en forskel indenfor ledelsesudvikling og pædagogisk udvikling i Københavns Kommune. Generelt er 1 Mening er det første af de fire temaer og værktøjer, som projektet FIRE velfærdsledelsesværktøjer er struktureret omkring: Mening, Bæredygtig Struktur, Udviklende relationer samt Refleksion og evaluering. 2

4 klyngeledernes og ledernes formål om at kompetenceudvikle deres medarbejdere og skabe et fælles udgangspunkt for pædagogisk faglig kvalitet, opfyldt. Meningsværktøjet opleves af klyngelederne, lederne og medarbejderne som et konkret redskab, der tydeligt og struktureret kan implementeres i praksis. Projektet adskiller sig generelt fra andre initiativer ved at inkludere hele personalegruppen. Dette bevirker, at medarbejderne oplever sig som en del af en helhed. Den enkelte medarbejders vision for daglig pædagogisk faglig kvalitet, som italesættes og tydeliggøres for den samlede personalegruppe og lederen/ledelsesteamet, er et vigtigt led i medarbejdernes ejerskab over institutionens profil. Meningsværktøjet forudsætter, at medarbejderne arbejder reflekteret og detaljeret med enkelte ord, sætninger, begreber og visioner indenfor pædagogisk faglighed. Herigennem styrkes motivationen for og retningen i det daglige arbejde med kerneydelsen. Desuden giver meningsprocesserne lederen og medarbejderne et bedre overblik over de kompetencer og ressourcer, der er i institutionen. For alle adspurgte klyngeledere, ledere og medarbejdere gælder det, at meningsværktøjet i en eller anden grad øger den kollektive forståelse af og det konkrete arbejde med institutionens mål for høj pædagogisk, faglig kvalitet. Klyngelederne benytter meningsværktøjet til at skabe et overblik over, hvad klyngen er gearet til, og sikrer herigennem, at institutionerne lever op til forvaltningens og forældrenes krav og forventninger. Lederne er klyngeledernes konkrete indgang til faglig, pædagogisk udvikling i de enkelte institutioner. Ved at få anskueliggjort institutionernes faglige profil og medarbejdergruppens kompetencer og ressourcer, styrkes sammenhængskraften mellem klyngeleder og medarbejder og derved brugerne. Klyngeledere, ledere og medarbejderne er overordnet enige om, at meningsværktøjet udvikler beslutningsdygtige og selvstændige personalegrupper, der i endnu højere grad planlægger konkrete aktiviteter af høj faglig pædagogisk kvalitet. Meningsværktøjets styrker Generelt handler styrkerne om: At meningsværktøjet er med til at tydeliggøre og pleje den enkelte medarbejders ressourcer og kompetencer, hvilket kompetenceudvikler personalegruppen og er med til at målrette ledelsesindsatsen At meningsprocesserne er med til at give klyngeledere og ledere et bedre overblik over, hvad institutionerne og klyngen er gearet til og forstærker sammenhængskraften mellem ledelse og den enkelte medarbejder At medarbejderne opnår en kollektiv forståelse af det daglige arbejde med faglig kvalitet i den enkelte institution At medarbejdernes bevidsthed om pædagogisk Prime Time øges, og at strukturerede aktiviteter af faglig kvalitet i hverdagen opleves styrket 3

5 Særligt for klyngeledelsesteamet handler styrkerne ved meningsværktøjet om: At sammenhængskraften mellem teamet og den enkelte medarbejder og medarbejdergruppen opleves styrket At klyngens medarbejdere inspirerer hinanden, vidensdeler og i højere grad oplever institutionerne i klyngen som mangfoldige enheder, der kan arbejde med faglig kvalitet på forskellige måder At der opstår en energi og mod i klyngeledelsesteamet, når teamet vidensdeler og inspirerer hinanden. Og står sammen om at lede projektet til fordel for klyngens institutioner. Meningsværktøjets udfordringer Der er mange krav og forventninger i en politisk styret organisation. Meningsværktøjets overordnede udfordring er, at det kræver tid og ressourcer at arbejde med og implementere i en travl institutionshverdag. Opsamlende er de mest relevante erfaringer: Det kan være en udfordring for klyngeledere, ledere og medarbejdere at finde tid til at implementere resultaterne fra meningsprocesserne. Implementeringen af meningsværktøjet fungerer bedst, når lederen eller klyngeledelsesteamet har planlagt og afsat tid til implementeringen Arbejdet med FIRE velfærdsledelsesværktøjet forudsætter en synlig leder eller tovholder gennem hele processen, så medarbejderne oplever et kontinuerligt forløb. Enkelte ledere og flere medarbejdere efterspørger en struktureret opfølgningsstrategi som en del af FIRE velfærdsledelsesværktøjer. Herigennem tydeliggøres lederens rolle yderligere, og det bliver mere gennemskueligt for både leder og medarbejder, hvem der skal holde overblikket over og facilitere implementeringen af meningsprocesserne. Lederen spiller en central rolle Der tegner sig på tværs af interviewene et klart billede af, at lederen/klyngeledelsesteamet spiller en central rolle i implementeringen af FIRE velfærdsledelsesværktøjer. I meningsværktøjet skal lederen lede sin samlede personalegruppe i at kortlægge institutionens DNA og styrke medarbejdernes kollektive faglighed. Dette kræver forberedelse. Både i forhold til at facilitere meningsprocesserne og planlægge den tid, der tager at afslutte dem. Ledelsen er en afgørende faktor for, at meningsværktøjet og processerne i forbindelse hermed fremstår tydelige for medarbejderne under hele forløbet, og at de konkrete aktiviteter af pædagogisk faglig kvalitet opnås og institutionens fælles fodslag styrker og motiverer. 4

6 2. Ledelsesværktøjet Mening Projektet FIRE velfærdsledelsesværktøjer er struktureret omkring fire temaer og værktøjer, som er defineret til at være udslagsgivende for høj faglig kvalitet - med udgangspunkt i ledelse: Mening Bæredygtig struktur Udviklende relationer Refleksion Værktøjerne er primært tænkt håndteret af den pædagogiske leder, ud fra præmissen om det er den nærmeste leder, der først og fremmest kan skabe betingelserne for kvalitet i kerneydelsen. Indgangen i FIRE ledelsesværktøjer er mening. Lederen skal facilitere meningsværktøjet, som skal lede til mening og skabe en højere kollektiv meningsramme for medarbejderne. Meningen skal afspejle sig i en bæredygtig struktur for hverdagen, og være omdrejningspunktet for de udviklende relationer mellem lederen/klyngeledelsen og den enkelte medarbejder. Fjerde og sidste værktøj giver en ramme for, hvordan medarbejderne kan reflektere over praksis, og finde nye svar på, hvilke justeringer den allerede definerede mening kalder på. 2.1 Meningsværktøjet og lederens rolle Meningsværktøjet er en proces bestående af syv faser, og har det overordnede formål, at lederen skal lede den samlede personalegruppe i kortlæggelsen af institutionens faglige DNA og styrke medarbejdernes kollektive faglighed. Institutionen kan med fordel inddrage forældrene i deres indkredsning af, hvad institutionen er særligt gode til, ligesom børnene også kan være med til perspektiveringen. Meningsprocessen kan også igangsættes i en forkortet version på tværs af medarbejdergrupperne i klyngen/netværket for at få identificeret klyngens/netværkets særlige fortælling. FASE 1: Den pædagogiske leder introducerer evt. i samarbejde med den pædagogiske konsulent eller innovationskonsulenten personalet til meningsarbejdet og processen. Denne del kan foregå på et personalemøde eller en pædagogisk dag, og varer ca. halvanden time. Lederens rolle er at sætte sig grundigt ind i den samlede proces og intentionerne bagved samt at forberede et oplæg om mening. FASE 2 kaldes meningsgivende situationer (mening for mig - mening for os), og kræver, at den enkelte medarbejder forbereder sine mest meningsgivende situationer (1-3 stk), som i form af fotos/illustrationer skal fremlægges for resten af personalegruppen. Sammen sorteres materialet og personalet udvælger i fællesskab seks situationer, som lægger grunden for det videre arbejde med at identificere institutionens DNA. Processen tager omkring tre timer, ekskl. forberedelsestiden, og forudsætter deltagelsen af hele personalegruppen og den pædagogiske leder på fx et personalemøde. 5

7 FASE 3 er analysen af de meningsgivende situationer. De seks kollektivt meningsgivende situationer analyseres med henblik på, at personalet kan identificere de enkelte ingredienser i institutionens DNA. Medarbejderne fordeles omkring de seks udvalgte situationer fra Fase 2. Hver gruppe laver en analyse af situationen, som bl.a. skal forholde sig til parametrene kerneaktivitet og personalekompetence, og fremlægger dem for resten af personalet. Hele personalegruppen inkl. den pædagogiske leder deltager. Først i udvalg, senere i plenum ved en pædagogisk dag eller et udvidet personalemøde. Den kollektive del af arbejdet kan afvikles på to timer afhængig af de lokale forhold. Gruppernes forberedelse varer ca. 1 time. FASE 4 kaldes tværgående analyse af de meningsgivende situationer og de kendetegnende ingredienser. Fase 4 køres umiddelbar i forlængelse af fase 3. Hele personalegruppen inkl. den pædagogiske leder deltager på en pædagogisk dag eller et udvidet personalemøde af 2-3 timer, og lederen forbereder sig på at skulle facilitere processen. Herunder at medbringe en oversigt over de kommunale politiske pejlemærker og/eller centrale fællesværdier fra klyngen/netværket, som sammen med de lokale situationer skal udgøre grundpillerne i institutionens DNA. Analyserne af de centrale meningsgivende situationer skal samkøres på tværs - med henblik på at identificere tværgående, udslagsgivende faktorer i de meningsgivende situationer, så institutionen står tilbage med en samling helt konkrete ingredienser som repræsenterer de udvalgte, meningsgivende lokale situationer som tilsammen udgør grundpillerne i institutionens DNA. FASE 5 handler om at skabe en profilerende fortælling for institutionen. Processen foregår således, at en arbejdsgruppe bestående af lederen og et par frivillige medarbejdere skriver et udkast til en profilerende fortælling på 1-2 timers møde, evt. med genbrug af udvalgte fotos fra processen, som fremlægges for kollegerne på et personalemøde. Her diskuteres udkastet og rettes til i fællesskab. FASE 6 omhandler introduktionen til at eksperimentere med mere mening. Den pædagogiske leder og samtlige medarbejdere (der nedsættes parvise hold) skal på et to timers personalemøde introduceres til at lave eksperimenter med at udsætte timerne udenfor den Pædagogiske Prime Time 2 for "mere mening". Lederen har en central rolle i at sætte sig ind i og forberede sig på at facilitere processen og holde overblik over henholdsvis tidsintervaller, kerneaktiviteter og stedsangivelser fra institutionen. Pointen er at personalet skal vælge udfordrende eller usynlige tidspunkter på dagen. Lederen beslutter om eksperimentkombinationerne skal bero på et tilfældighedsprincip - eller om parrene selv skal bestemme, hvad de vil eksperimentere med. Udvalget som har lavet et udkast til institutionens profilerende historie, fremlægger den til kommentarer. Lederen gennemgår sigtet med de forestående eksperimenter og processen. Parrene dannes. Eksperimenternes tre givne parametre udstikkes til parrene. Hvert par sætter sig sammen for at lave en indledende drøftelse af, hvad de kunne tænke sig at arbejde med indenfor de udstukne rammer. Hvert 2 Pædagogisk Prime Time: Den periode i åbningstiden, hvor størstedelen af de pædagogiske aktiviteter placeret, for 0-6 års området typisk mellem kl og Begrebet er opfundet af projektet. 6

8 par udfylder de første felter på deres eksperiment ark, og fremlægger kort for hele gruppen hvilket projekt, de planlægger. FASE 7 kaldes eksperimenter med mere mening, og har det formål, at medarbejderne eksperimenterer med, og får en række kollektive erfaringer med, hvad der kan lade sig gøre udenfor den traditionelle pædagogiske Prime Time. Der eksperimenteres med aktiviteter parvist i løbet af dagligdagen og samles op i plenum ved et 2-3 timers personalemøde med den pædagogiske leder og hele personalegruppen. Lederen sætter sig ind i processen og forbereder sig på at facilitere processen. Meningsværktøjets processer afsluttes med, at institutionen hænger deres profilerende fortælling op på et centralt sted i institutionen for at huske sig selv, hinanden og forældrene på, hvad institutionen gerne vil kendes for og måles på Motivation for deltagelse Deltagelsen i projektet FIRE velfærdsledelsesværktøjer har været frivilligt. Og størstedelen af undersøgelsens klyngeledere, ledere, medarbejdere og pædagogiske konsulenter mener da også, at det har været med til at øge motivationen. Generelt oplever klyngelederne, lederne og medarbejderne, at projektet er noget de gerne vil, og har lyst til, og ikke noget de skal. Ledernes og klyngeledernes overordnede motivation for at deltage i projektet har været at kompetenceudvikle deres personalegruppe. Det gælder både i forhold til nye, sammensatte og allerede etablerede og rutinerede team. Ledere som oplevede at stå med helt nye personalegrupper grundet fusionering, lederskift, personaleudskiftning el. a., fortæller, at de så det som en nødvendighed at arbejde fagligt kompetenceudviklende for at få styrket medarbejdernes fællesskabsfølelse og ejerskab over institutionens profil og arbejdet med faglig kvalitet. Her var projektets konkrete arbejde med faglig kvalitet en motivationsfaktor. I forhold til kompetenceudvikling af allerede veletablerede teams, søgte lederne et redskab til at få tydeliggjort medarbejdernes tavse viden og indforståede rutiner gennem faglig refleksion og kollektiv fordybelse. Endvidere ønskede lederne og klyngelederne at alle både uddannede og uudannede medarbejdere fik en større forståelse for deres egen og teamets faglighed samt øget deres motivation for at arbejde faglige kvalitativt. Undersøgelsens eneste hele klyngeledelsesteam valgte at deltage i projektet, fordi en større omstrukturering i klyngen medførte nye personalegrupper på tværs af enheder. FIRE værktøjerne fungerede her som et konkret redskab og fælles metodetilgang i alle klyngens enheder for at understøtte arbejdet med det fælles fodslag. Herudover havde klyngelederen den intention, at efter at have arbejdet med klyngestrukturen i tre år med et overordnet fokus på, at klyngens institutioner skulle beholde så meget af deres særkende/særegne pædagogik, at det var tid til at tale om et fælles udgangspunkt på tværs af klyngen. 7

9 2.3 Opsamling Opsamlende er de væsentligste erfaringer: I meningsværktøjet skal lederen lede sin samlede personalegruppe i at kortlægge institutionens DNA og styrke medarbejdernes kollektive faglighed Lederen spiller en central rolle gennem hele meningsprocessen. Dels i forhold til at sætte sig ind i den samlede meningsproces og intentionerne bagved. Dels i forhold til at forberede sig på at facilitere processen og holde overblik over henholdsvis tidsintervaller, aktiviteter og stedsangivelser fra institutionen Størstedelen af de interviewede klyngeledere, ledere, medarbejdere og pædagogiske konsulenter mener, at motivationen for at deltage i projektet øges ved, at FIRE velfærdsledelsesværktøjer har været et frivilligt tilbud for institutionerne Den overordnede motivation for institutionslederne og klyngelederne har været at kompetenceudvikle deres personalegruppe og at udvikle et fælles udgangspunkt for pædagogisk faglig kvalitet. 8

10 3. Styrker ved meningsværktøjet Helt overordnet mener klyngelederne, lederne, medarbejderne og de pædagogiske konsulenter, at meningsværktøjet er et konkret værktøj, der understøtter: Sammenhængskraften mellem klyngeleder/ledelsesteam og den enkelte medarbejder og medarbejdergruppen som helhed Institutionens faglige profil og mål for pædagogisk faglig kvalitet Implementering af strukturerede faglige aktiviteter samt øget bevidsthed om Pædagogisk Prime Time Et styrket samarbejde og vidensdeling på tværs af stuer Især for klyngeledere og klyngeledelsesteam understøtter projektet: Overblikket over klyngens ressourcer og mål for pædagogisk faglig kvalitet Udvikling af visionære klynger der vidensdeler og inspirerer hinanden 3.1 Styrket sammenhængskraft og vision for faglig kvalitet Den generelle oplevelse blandt klyngelederne, lederne, medarbejderne og de pædagogiske konsulenter er, at meningsværktøjet styrker sammenhængskraften mellem ledelsesteam og den enkelte medarbejder og medarbejdergruppen som helhed. Medarbejderne vil gerne snakke sammen, og ønsker et redskab til at tale sammen ud fra. Den pædagogiske leder er essentiel i samarbejdet mellem klyngelederen og den enkelte medarbejder/medarbejdergruppen. Den pædagogiske leder er klyngeledernes indgang til den konkrete udvikling på de enkelte stuer. Arbejdet med FIRE meningsværktøjet giver klyngelederne et indblik i det konkrete arbejde både ledelsesmæssigt og pædagogisk. Meningsværktøjet giver personalegruppen og lederen en unik viden om den enkelte medarbejder. Værktøjets indledende faser kræver, at samtlige medarbejdere forbereder sig og præsenterer et eller flere meningsgivende praksiseksempler (stjernestunder) for resten af personalet og lederen/klyngelederen. Klyngeledere, ledere, medarbejdere og pædagogiske konsulenter oplever det generelt som en stor fordel, at også de medarbejdere der til dagligt ikke kommer på banen, fx medhjælperne, støttepædagogen eller den studerende, deltager på lige fod med hinanden. Medarbejderens konkretisering af en stjernestund tydeliggør over for vedkommende selv, for resten af personalegruppen og lederen/ledelsesteamet hvordan vedkommende anskuer pædagogisk faglig kvalitet. Samtidig trænes medarbejderen i at sætte ord på sin faglighed og fremhæve sine kvalifikationer, ressourcer og behov. Den enkelte medarbejder oplever at blive hørt af sine kolleger og lederen/ledelsesteamet og omvendt, hvilket motiverer og styrker medarbejdergruppens tilknytning til og respekt for hinanden. Både for de personalegrupper der har arbejdet sammen over længere tid og for de medarbejdere, der først lige har mødt hinanden. Ligeledes øges medarbejderne ejerskab over processen. En pædagogisk konsulent forklarer: Det kan være en stor udfordring for 9

11 lederen, at få medarbejderne til at tage ejerskab over deres ord. Og det er det, FIRE kan at få de pædagogiske medarbejdere til at tage ejerskab over deres ord. Medarbejdernes præsentation af stjernestunden, gør det tydeligt for lederen, hvilke kompetencer og ressourcer den enkelte besidder. Lederen får et mere indgående kendskab til medarbejderen, hvilket gør det lettere at pleje hver enkelt relation. For klyngeledelsesteamet giver meningsværktøjet et overblik over, hvad klyngen er gearet til, og gør det muligt, at danne sig et overblik over hvilke medarbejdere, der har hvilke kompetencer og ressourcer. Dette er med til at målrette ledelsesarbejdet i endnu højere grad. En pædagogisk leder fortæller, at hun fik øjnene op for en medarbejder, der gik meget op i at inddrage børnenes meninger i sit arbejde: Jeg vidste ikke, det var så vigtigt for ham, men jeg kendte ham heller ikke så godt, jeg er en ny leder, der kommer med en forforståelse. Så på den måde fik jeg da en indgangsvinkel på at skubbe ham i den retning og støtte ham i det. Det var faktisk hans stjernestund, der startede debatten omkring børnedemokrati og børneinddragelse i resten af personalegruppen. Meningsværktøjets indledende faser forudsætter flere sammenhængende timer for samtlige medarbejdere. Det giver de pædagogiske medarbejdere som personalegruppe mulighed for at fordybe sig i pædagogiske refleksioner - noget de rigtig gerne vil, og har lyst til. Den pædagogiske leder/ledelsesteamet deltager som facilitator i processerne, hvilket er med til at øge personaletsejerskab over procesarbejdet. Medarbejdernes mulighed for at reflektere og evaluere giver både medarbejderne og lederne et indblik i eventuelle forforståelser om hinanden, og tydeliggør, hvordan sætninger og begreber opleves og tolkes og dermed praktiseres forskelligt. Dette opfattes overordnet som et vigtigt led i udviklingen af institutionens profilerende fortælling og retning for lederen og det pædagogiske personale i det daglige arbejde med pædagogisk faglig kvalitet. En pædagogisk leder siger: FIRE har styrket medarbejderne, og det er en fordel for os som ledelse. I meningsprocesserne sætter vi dybest set vores autoritet på stand-by ved at forholde os tavse. Det er medarbejderne i felten, der italesætter meget i forløbene, hvilket giver en ejerskabsfølelse og en faglig stolthed: Gud ja, vi er jo faktisk fantastisk gode pædagoger. Og det bliver skabt af dem selv, og det tror jeg, er meget væsentligt. Meningsprocesserne gør, at drøftelsen i gruppen af mennesker har været meget, meget givtigt i det her flow det er med to afdelinger på kryds og tværs (bhv og vuggestue på hver sin side af gaden). Flere ledere og medarbejdere oplever, at fordi meningsprocesserne er med til at skabe klarhed over de enkelte medarbejders ressourcer og kompetencer, bevirker det, at medarbejderne har en større sikkerhed at arbejde og handle ud fra. Italesættelsen af medarbejdernes syn på og forventninger til faglig kvalitet gør, at medarbejderne tør handle og tage beslutninger uden lederens opfordring. Det kan både være i forhold til planlægningen af møder, gennemførelse af aktiviteter på trods af sygdom el. a. Meningsværktøjet hjælper institutionen til i højere grad at tænke konkret ift. planlæggelsen af aktiviteter samt hvordan institutionerne kan skabe rammerne og mulighederne for, at der skabes faglig kvalitet i praksis både for den enkelte bruger og brugerne som helhed. Noget, som både ledere og medarbejdere ser som en stor fordel. 10

12 3.2 Struktureret faglig kvalitet og Pædagogisk Prime Time For de pædagogiske ledere og medarbejdere har meningsprocesserne understøttet institutionens daglige strukturerede arbejde med faglig kvalitet i hverdagen. Meningsværktøjets fase fire understøtter sammenkoblingen mellem lokale og kommunale pejlemærker for pædagogisk kvalitet og fase syv lægger op til, at medarbejderne skal eksperimentere med mere mening for at få flere erfaringer med, hvad der kan lade sig gøre udenfor den traditionelle Prime Time. Institutionens medarbejdere skal hver for sig og i fællesskab eksemplificere og blive enige om daglige aktiviteter, der skaber faglig kvalitet for børnene. Gennem meningsprocesserne bliver sætninger; at tænke ud af boksen og vi gennemfører aktiviteterne uanset hvad konkretiseret, og foregriber ikke blot den eventuelle tavse viden, men understøtter også ledernes og medarbejdernes fælles forståelse af og tilgang til faglig kvalitet: At vi ikke sad og talte om, hvor anerkendende vi er, men at vi konkret fortalte om en stjernestund, hvor det anerkendende udfoldede sig helt praktisk. Derfor blev det også konkret for personalet at finde ud af at lave nogle eksperimenter. Vi blev som personalegruppe meget bekræftede i, at vi er enige i, hvad der giver mening for os. (Citat en pædagogiske leder). Flere ledere og klyngeledere mener, at meningsprocessernes faser har understøttet udviklingen af en mere struktureret faglig kvalitet i hverdagen. Mening gør det muligt at se på pædagogikken i dybden, og skabe mere af det gode. Dvs. at flere institutioner nu i højere grad bruger hele dagen på pædagogiske aktiviteter, fx i overgange fra legeplads til garderobe og i bussen til og fra udflytterbørnehaven. Hovedparten af klyngelederne, ledere og medarbejderne oplever, at bevidstheden om den Pædagogiske Prime Time efter arbejdet med meningsværktøjet er øget, og at resultaterne fra procesarbejdet er implementeret i praksis. De pædagogiske medarbejder tænker i højere grad den helt konkrete planlægning ind i dagligdagen, noget der ikke er ukendt, men som nu er mere på eget initiativ. Medarbejderne oplever et ejerskab over meningsprocessen og institutionens profil, og har gennem italesættelse tydeliggjort deres forventninger til hinanden og arbejdet med faglig kvalitet, hvilket leder til handling. Medarbejderne er blevet øvede i at udvikle en fælles refleksion i personalegruppen, og har en fælles ramme for det pædagogiske arbejde. Dette medfører, at medarbejderne vidensdeler og inspirerer hinanden på tværs af stuer, som også øger implementering af resultaterne fra meningsprocesserne i praksis. Det ejerskab medarbejderne får over institutionens profilerende fortælling gør, at de tør gå i gang med fx planlægningsmøder uden lederen. Flere ledere og klyngeledere oplever, at projektet styrker medarbejdernes tro på, at det her godt kan lade sig gøre uden lederen. Meningsværktøjet understøtter medarbejderne i et fælles håndslag på, at det er sådan her, vi skal være sammen det har vi sammen defineret alle har givet deres besyv med, er blevet hørt og har hørt deres kolleger. Når konteksten er tydelig og afklaret, giver det en sikkerhed at handle ud fra, hvilket leder til kreativitet og handlekraft. Både ledere og medarbejdere oplever, at pædagogiske aktiviteter er mindre påvirket af sygdom, kursus m.m. Medarbejderne der skal udføre den faglige kvalitet i praksis, opleves af lederne som mere motiverede for, at arbejdet kan lade sig gøre, og at de har mandat til at handle på deres kollegers vegne. Ligeledes med en større sikkerhed omkring, at deres handlinger overordnet er i overensstemmelse med deres kolleger og leder. 11

13 3.3 Udvikling af visionære klyngeledelsesteams Ifølge rapportens interviewede klyngeledelsesteam, er en af meningsværktøjets store gevinster, at medarbejderne ikke har skullet tillære sig et nyt fjernt teoretisk sprog. I stedet har de fået en ny fælles, ligefrem og hverdagsinspireret terminologi, som de kan genkende sig i, arbejde ud fra og finde inspiration i. Klyngelederne har derfor en fælles begrebsramme at lede ud fra. Begreber som stjernestund og kerneingredienser bliver ifølge lederne stadig anvendt af deres medarbejdere på fx personale- og stuemøder. Der er i klyngeledelsesteam ingen tvivl om, at FIRE meningsværktøjet har understøttet klyngeledernes opgave med til at styrke sammenhængskraften mellem teamet og den enkelte medarbejder og medarbejdergruppen. Ledelsesteamet fortæller, at de efter arbejdet med meningsværktøjet i større grad kan sænke skuldrene i forhold til deres medarbejdere: Medarbejderne er godt klædt på, og jeg kan mærke, at nogle af vores medarbejdere har bredt klyngetanken længere ud. De er nået dertil, hvor det er naturligt for dem at tænke kolleger om klyngens andre institutioner og deres ansatte, som har stået overfor de samme udfordringer, og det gør, at de har nogle af de samme erfaringer. Jeg kan se, vi er foran ift. andre klynger. Klyngeledelsesteamet og deres medarbejdere oplever, at meningsværktøjet understøtter en gennemsigtighed i klyngen i forhold til faglig kvalitet. Klyngens medarbejdere opleves ikke på samme måde i konkurrence med hinanden. Der er en højere overensstemmelse mellem enhederne i klyngen om, at institutionerne er mangfoldige, og kan gøre arbejde fagligt kvalitativt på rigtig mange måder. Der er plads til inspiration og vidensdeling, fordi institutionerne har lige stor aktie i klyngen. FIRE meningsværktøjet har været med til at få synliggjort medarbejdernes forskellige kompetencer i enhederne i klyngen, og at det er forskellige ting, der giver mening i enhederne. For klyngens medarbejdere gør det en forskel, at samtlige medarbejdere i klyngen har indgået i projektet: Det gør altså en forskel, at snakken kan falde på det samme, fordi vi har været det samme igennem. Når hele klyngen er samlet, er vi 70 ansatte. Og på et fælles klyngemøde(2-3 gange årligt) er der ikke altid tid til at diskutere det, vi har diskuteret i FIRE. Men så er det rart, at vi har endnu en ting til fælles. Teamets medarbejder fortæller, at fordi hele klyngen har arbejdet med meningsværktøjet, er det ikke ensbetydende med, at personalegrupperne bruger lang tid på at tale om projektet. Men at det er spændende, at alle kender arbejdsmetoden. Der udvikles en fælles bevidsthed og et fælles udgangspunkt at tale ud fra, når samtlige institutioner i klyngen arbejder ud fra den samme metode. Selvom medarbejderne arbejder i hver sin institution til daglig: Og selvom vi er to forskellige institutioner, og vi har arbejdet med de samme processer, har de ikke nødvendigvis mundet ud i de samme temaer og sætninger, har vi altså haft nogle af de samme oplevelser og været igennem de samme processer. Klyngens medarbejdere oplever desuden, at lederne har den samme tilgang til arbejdet med meningsprocesserne. Klyngens ledelsesteam har inden arbejdet med meningsprocesserne i institutionerne, i samarbejde med de pædagogiske konsulenter og projektets innovationskonsulent 12

14 Charlotte Larsen, afprøvet processerne på egen krop, hvilket har fungeret rigtig fint og styrket ledelsens rolle som facilitator overfor deres medarbejdere. I klyngeledelsesteamet opstod der i arbejdet med meningsværktøjet det, de kalder for en bonuskultur. Klyngelederen blev i samarbejde med resten af teamet enig om, at klyngen ikke behøver at følge rækkefølgen i FIRE ledelsesværktøjerne. For klyngen var mest oplagt at gå videre fra meningsværktøjet til refleksionsværktøjet: Jeg ser meningsværktøjet som et styringsredskab. Det er os, der bestemmer, hvad medarbejderne skal komme med en stjernestund om. Det kunne lige så godt være forældresamarbejdet, julefrokosten, alt muligt. Det er på den måde, jeg tænker, at vi skal bruge FIRE som et ledelsesværktøj. For klyngeledelsesteamet var det klyngelederens udtalelse at være frie fugle, der fik teamet til at løsrive sig fra rækkefølgen. En af teamets ledere forklarer: Fordi vi undervejs fandt ud af, at vi bliver nødt til at træde lidt ved siden af for netop at nå målet.. Teamet fortæller, at der opstår energi og mod i teamet, når de står sammen og tager et fælles ansvar for at justere metoden til deres klynges behov. Og klyngeledelsesteamet inspirerer hinanden. Som da vi sidder i fokusgruppeinterviewet, og en af lederne fortæller, at hun vil bruge stjernestunder i forældrerådet med fokus på aflevering. Forældrene skal fremlægge deres meningsgivende stjernestunder, så institutionen får belyst, hvad der er kvalitet for forældrene, når de afleverer deres børn. En af teamets andre ledere udbryder: Jeg bliver lige nødt til at tyvstjæle den idé. Også på klyngens ledelsesmøder én gang ugentligt vidensdeler lederne med hinanden. 3.4 Opsamling Meningsværktøjet er med til at tydeliggøre og pleje den enkelte medarbejders ressourcer og kompetencer, hvilket er med til at målrette ledelsesindsatsen endnu mere. Klyngeledere, ledere og medarbejdere oplever generelt, at meningsværktøjet giver medarbejderne en bedre kollektiv forståelse af det daglige arbejde med pædagogisk faglig kvalitet. Ledere og klyngeledelsesteamet oplever, at meningsprocesserne er med til at give et overblik over, hvad institutionerne og klyngen er gearet til. Desuden oplever klyngelederne og lederne overordnet, at projektet har forstærket sammenhængskraften mellem ledelse og den enkelte medarbejder. Styrkerne ved meningsværktøjet handler grundlæggende om: At den enkelte medarbejder italesætter sin forståelse af og får mulighed for at fordybe sig i det daglige arbejde med pædagogisk faglig kvalitet, hvilket leder til øget handling også uden om lederen At det bliver tydeligere for lederen, hvilke kompetencer og ressourcer den enkelte medarbejder har, som gør det muligt at målrette ledelsesarbejdet i endnu højere grad At institutionens daglige strukturerede arbejde med faglig kvalitet i hverdagen styrkes, og at bevidstheden om den Pædagogiske Prime Time og dens begrænsninger øges. Særligt for klyngeledelsesteamet handler styrkerne ved meningsværktøjet om: 13

15 At sammenhængskraften mellem teamet og den enkelte medarbejder og medarbejdergruppen opleves styrket At klyngens medarbejdere inspirerer hinanden, vidensdeler og i højere grad oplever institutionerne i klyngen som mangfoldige enheder, der kan arbejde målrettet med faglig kvalitet på forskellige måder At der opstår en energi og mod i klyngeledelsesteamet, når de vidensdeler og inspirerer hinanden. Og når ledelsen står sammen om at lede projektet til fordel for klyngens institutioner. 14

16 4. Udfordringer ved meningsværktøjet Meningsværktøjet medfører en lang og omfattende proces, der kræver personaledage. Den generelle oplevelse blandt de interviewede er, at processen er vigtigt for at indfange meningsgivende begreber i medarbejdernes hverdag, og for at nå i dybden med institutionens almindelige værdibegreber. Det kræver tid at arbejde reflekteret i dybden og forstå og ikke mindst blive enige om - et fælles fodslag og en profilerende fortælling, der skal give mening for den enkelte medarbejder og medarbejdergruppen. Men meningsværktøjets tidskrævende processer er også dets udfordring. Både klyngeledere, ledere, medarbejdere og pædagogiske konsulenter er enige om, at det kan være en udfordring at finde tid til arbejdet med meningsprocesserne efter den pædagogiske dag/personalemøderne. Institutionshverdagen er travl, og meningsværktøjet kræver, at lederen eller klyngelederen afsætter personaletid til at afslutte meningsprocesserne. 4.1 Klyngeledelsesteamets udfordring Meningsværktøjet forudsætter et omfangsrigt og ressourcekrævende procesarbejde. Det kan være en udfordring for institutionsledere at finde tid til, at deres medarbejdere kan færdiggøre meningsprocesserne. Og flere pædagogiske konsulenter, klyngeledere, ledere og medarbejdere påpeger også risikoen for, at projektet drukner i de mange andre initiativer, der er igangsat i daginstitutionerne, fx KLIU2 og Refleksionsfællesskaber 3. FIRE velfærdsledelsesværktøjer kræver tid og prioritering. Som en klyngeleder fortæller, må implementeringen planlægges et stykke tid inden projektet igangsættes, så der bliver tid til arbejdet, fordi: Sådan er institutionsvilkåret på 0-6 års området. Klyngelederne og flere ledere mener, at projektet forudsætter en vis grad af sammenhold i ledelsesteamet. Det er vigtigt, at ledelsen står sammen og støtter hinanden i beslutningen om at implementere projektet og klyngelederen må undervejs i processen huske at forholde sig nysgerrigt og spørge sine ledere, hvordan implementeringen skrider frem. Ligeledes er det en fordel, hvis klyngelederen kan forholde sig til de mange krav og forventninger, der er i en politisk styret organisation. Således også påminder ledelsesteamet at tage vare på deres medarbejdere, motivere dem og sørge for, at de til tider holdes uden for beslutninger. 4.2 Lederens udfordring Flere ledere oplever, at deres medarbejdere arbejder mere koncentreret, når den pædagogiske konsulent faciliteter meningsværktøjet. Dette kan være en udfordring for lederne. Enkelte ledere oplever herigennem, at deres rolle som facilitator udviskes. Det er lettere for de pædagogiske medarbejdere at finde på en undskyldning for at ikke at deltage eller have forberedt sig, når det er institutionens pædagogiske leder, de står til ansvar over for. Og den pædagogiske leders rolle over for medarbejderne er i forhold til konsulentens også en anden. Ud over at være tovholder i 3 KLIU2 er et aktionslæringsforløb, som har været pålagt alle kommunale institutioner at deltage i. Refleksionsfællesskaber er et nyt refleksions- og kvalitetsudviklingskoncept, som implementeres i alle Københavns kommunes dagtilbudsinstitutioner. 15

17 meningsprocesserne skal lederen være forstående og empatisk, når den pædagogiske medarbejder fx ikke har forberedt sig grundet sygdom. De pædagogiske konsulenter påpeger det kæmpe opfølgningsarbejde, der er for lederne efter meningsprocesserne for hele tiden at sætte processerne i spil. Og for enkelte ledere har meningsprocesserne også krævet mere af dem, end de regnede med. Udfordringen er, at holde styr på 5-8 eksperimenter på én gang og at holde gryden i kog. Lederne efterspørger en struktureret opfølgningsproces i meningsværktøjet, fx ift. hvordan lederen sørger for at få implementeret processerne fra den pædagogiske dag. Og når eksperimenterne er færdige, og der skal igangsættes en ny omgang, hvad skal der så komme ud af det, og hvordan ser lederens rolle ud? Et forslag fra en leder er at fordele arbejdet med mening over tre sammenhængende ugentlige personalemøder frem for en eller to pædagogiske dage. Aftensmøderne samler personalegruppen kontinuerligt over tid, hvilket giver et godt flow og understøtter lederens arbejde med at holde gryden i kog. Lederens oplevelse er desuden, at institutionen i højere grad er upåvirket af sygdom og fravær, når meningsprocesserne forgår over en række personalemøder a tre timer frem for en eller to hele pædagogiske dage. Medarbejderne og lederen mister ikke så let den røde tråd, og lederen får mulighed for løbende at spørge ind til institutionens igangværende eksperimenter, og kan motivere sit personale til at sætte nye i gang. Enkelte ledere giver udtryk for, at det i en institutionskultur kan være en udfordring at holde fast og at få implementeret flere projekter ordentligt. Ledernes fokus kan hurtigt skifte undervejs, som fx når personalets sygefravær er højt. Hovedparten af klyngeledere, ledere, medarbejder og konsulenter mener da også, at det kan være en udfordring, at skulle prioritere fem personalemøder på arbejdet med skal-opgaver fra meningsværktøjet. Ikke mindst en udfordring for institutionen, at samtlige medarbejdere i en institution kan gå fra 4 i perioder over længere tid. Lederne må derfor tænke i nye baner for at løse opgaverne. Fx opleves af det af klyngeledelsesteamet og klyngens medarbejdere som rigtig vigtigt, at der i klyngen er afsat tid til at afslutte meningsværktøjet. De pædagogiske konsulenter og enkelte ledere påpeger, at en måde at frigøre tid til og understøtte lederens overblik er, at sammentænke FIRE velfærdsledelsesværktøjer ind i andre koncepter, som institutionerne arbejder med i forvejen. Bl.a. de pædagogiske principper for klyngen, MEDstrukturen. 4.3 Medarbejdernes udfordring Det kan være en udfordring, at afslutte meningsprocesserne i institutionerne. Det mener flere medarbejdere. På en arbejdsplads, hvor børnegruppen og behovene skifter kontinuerligt, stilles der krav til at aktivitetsforløb justeres, tilpasses og ændres undervejs. Dette kræver refleksion, planlægning og tid. Tid, der ikke altid er at finde i en daginstitution. Dertil kommer skiftende omstændigheder som langtidssygemeldinger, indkøring m.m., som påvirker arbejdet med at gennemføre og anvende resultaterne fra meningsprocesserne kontinuerligt og optimalt. 4 Gå fra: Når en medarbejder forlader børnegruppen i åbningstiden og laver andet arbejde, fx forberedelse, møder etc. 16

18 Flere medarbejdere oplever, at de i deres institution har manglet en tovholder til at styre og organisere de forandringer og det arbejde, der følger med meningsprocesserne. Pludselig er det blevet mandag igen, og selvom der undervejs i opstartsfasen af meningsprocesserne er udviklet en faglig gejst og et sammenhold i institutionen, kan det være en udfordring for medarbejderne at tage beslutningerne i hverdagen efterfølgende. Når hverdagen ikke er organiseret ud fra den enkelte medarbejders ressourcer, ambitionsniveau og interesser, og der ikke er et overblik over hvem, der gør hvad og hvorfor, bliver hverdagspraksis præget af tidspres og gamle vaner: Der bliver ikke ageret ud fra, at der pt. er denne problematik, som ville passe rigtig godt til den pædagogiske medarbejder, der i meningsprocessen ytrede en interesse for og lyst til at arbejde faglig pædagogisk lige præcis her med det, der giver mening. Det finder vi selv ud af, lige som vi gjorde inden, vi arbejdede med meningsværktøjet. (Citat pædagogisk medarbejder) Og så kan det godt være, at enkelte medarbejdere benytter nogle af de resultater, de opnåede undervejs i arbejdet med meningsværktøjet, men hvis personalet ikke fx organiseres i en arbejdsgruppe, og kollektiv udvikler institutionens profilerende fortælling, bliver det sværere at fordele roller og ansvaret for projekter og aktiviteter i hverdagen. Desuden mindskes medarbejdernes begejstring for projektet og skriftliggørelsen af institutionens profilerende fortælling. Meningsværktøjet forudsætter en synlig/tydelig ledelse både under og efter gennemførelsen af meningsprocesserne. Det mener flere af de adspurgte medarbejdere. Det vil sige en nærværende leder/ledelsesteam, der kan lede og organisere projektet, og afsætte tid til det efterfølgende arbejde i forlængelse af meningsprocesserne. Værktøjets indledende faser lægger op til, at alt er til diskussion. Det er her, medarbejderne virkelig får mulighed for at reflektere, diskutere og analysere på faglig kvalitet i praksis ud fra den enkeltes ståsted på vej mod det fælles fodslag for den samlede personalegruppe. Men hvis lederen/ledelsen ikke er synlig under og efter processen, som evt. faciliteres udelukkende af de pædagogiske konsulenter, der ikke kender medarbejdergruppen grundigt, kan arbejdet med meningsværktøjet også resultere i et mindre klart og meningsfuldt resultat for medarbejderne. Hvis der i de institutioner, der fx er præget af medarbejderkonflikter, omstrukturering el. a. ikke er en synlig/tydelig ledelse, der leder den samlede medarbejdergruppe tydeligt igennem arbejdet, er der en risiko for, at meningsprocesserne fremstår mindre klare for medarbejderne og at arbejdet med bl.a. eksperimenterne udebliver. Og medarbejderne har ikke kun behov for en synlig ledelse/ledelsesteam i meningsprocesserne. Flere medarbejdere mener, at der i meningsværktøjet skal være et krav til ledelsen om, at personalet flere gange årligt får tid til i fællesskab at reflektere over aktiviteter og det daglige arbejde med faglig pædagogisk kvalitet. Gennem genkendelighed styrkes implementeringsprocessen og øger rummeligheden og accepten blandt medarbejderne omkring de forskellige aktiviteter, der eksisterer i løbet af dagligdagen. Således forbliver rollerne tydelige, det fælles fodslag bekræftet og den faglige pædagogiske aktivitet kvalitetssikres. 17

19 4.4 Opsamling Der er mange krav og forventninger i en politisk styret organisation, og det kan være en udfordring for klyngelederne og lederne at finde tid til at implementere projektet. Meningsværktøjets overordnede udfordring er, at det kræver tid og ressourcer at arbejde med meningsprocesserne. Projektet stiller krav til især ledernes og medarbejdernes travle institutionshverdag. Der efterspørges både af enkelte ledere og flere medarbejdere en planlagt og struktureret opfølgningsstrategi som en del af FIRE velfærdsledelsesværktøjer. Herigennem kan lederens rolle i projektet tydeliggøres yderligere, og det bliver mere gennemskueligt for både leder og medarbejder, hvem der skal holde overblikket over meningsprocesserne. Opsamlende er de mest relevante erfaringer: Implementeringen af FIRE velfærdsledelsesværktøjer fungerer bedst, når der hersker en eller anden form for konsensus i klyngeledelsesteamet ift. at afsætte tid og prioritere projektet Arbejdet med FIRE velfærdsledelsesværktøjet forudsætter en synlig leder eller tovholder gennem hele processen, så medarbejderne oplever et mere kontinuerligt arbejde med implementeringen Der efterspørges en struktureret opfølgningsstrategi som en del af FIRE velfærdsledelsesværktøjer, som kan være med til at tydeliggøre lederens rolle i projektet. 18

20 5. Meningsværktøjets håndterbarhed Projektet FIRE velfærdsledelsesværktøjer er udviklet med intentionen om at virke inspirerende, selvforklarende, umiddelbart tilgængelig og med et fysisk udtryk og potentiale til at løse udfordringer for mange. Følgende afsnit giver et indblik i klyngeledernes, ledernes og medarbejdernes oplevelse af, hvordan værktøjet mening er en håndterbar og tilgængelig metode, som institutionerne kan arbejde med på egen hånd. 5.1 Et konkret ledelsesværktøj Innovationskonsulent Charlotte Larsen fra Mondays ApS og pædagogiske konsulenter har undervist klyngeledere og pædagogiske ledere i at facilitere processerne omkring meningsværktøjet. Konsulenterne, der har fungeret som sparringspartnere for lederne, oplever meningsværktøjet som meget struktureret i sin tilgang og meget præcis i sine formuleringer af, hvordan konsulenterne skal formulere sig, og hvad de skal lægge vægt på i deres formidling til lederne. De pædagogiske konsulenter mener, at FIRE velfærdsledelsesværktøjet er inspirerende, lige til at gå til og at meningsværktøjet har et godt, fysisk udtryk og potentialet til at løse udfordringer for mange. Værktøjet er god til at få eksemplificeret pædagogisk faglig praksis. For klyngelederne har FIRE velfærdsledelsesværktøjer som koncept og meningsværktøjet som konkret redskab været nem at gå til. Klyngelederne oplever, at konceptet er enkelt at gå til, fordi der i tilgangen ligger en fleksibilitet, som gør det muligt at tilpasse det til den enkelte klynge. Meningsværktøjet erfares som tydeligt og struktureret i sine faser, og meningsprocesserne er lettilgængelige og giver konkrete resultater, der nemt kan anvendes i praksis. Lederne oplever overordnet, at meningsværktøjet er et sikkert ledelsesværktøj, fordi faserne er tydelige og konkrete. Enkelte ledere synes, at meningsprocesserne har været svære at styre, fordi medarbejderne skulle holdes fast i og konfronteres med, at lederne gerne ville et lag dybere i den pædagogiske faglighed. Desuden står det for nogle ikke helt klart, hvad lederens rolle er, når meningsprocesserne afsluttes. De fleste medarbejdere er enige om, at meningsværktøjet er et konkret værktøj til at få samlet medarbejdergruppen som et team og få tydeliggjort, hvordan institutionen får et bedre samarbejde på tværs af stuer og børnegrupper. Meningsværktøjet er en struktureret metode til at skabe overblik over arbejdet med pædagogisk faglige aktiviteter, der skaber kvalitet i dagligdagen, og giver medarbejderne en sikkerhed om retningen for arbejdet. Gennem meningsprocesserne tydeliggøres institutionens profil, hvilket giver medarbejderne mulighed for at beslutte, om den enkelte institution er et sted, vedkommende er pædagogisk fagligt engageret, enig og motiveret for at arbejde i. Enkelte medarbejdere påpeger, at meningsværktøjet mangler en beskrivelse af, hvem der skal lede efterarbejdet og kan være med til at afslutte processen: Vi mangler en facilitator, der kan facilitere forandringen, der følger arbejdet med meningsprocesserne. Det kan vi ikke selv. 19

MENING; Kortlæg i fællesskab institutionens DNA og styrk jeres kollektive faglighed.

MENING; Kortlæg i fællesskab institutionens DNA og styrk jeres kollektive faglighed. KORT 1:9 - INTRODUKTION ; Kortlæg i fællesskab institutionens DNA og styrk jeres kollektive faglighed. SIGTE: - orkestrerer en proces, hvor personalegruppen kortlægger institutionens særlige, faglige DNA.

Læs mere

Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015

Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015 Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015 Udviklingsplanen skal sætte et strategisk fokus og bruges som et dialogværktøj, der danner rammen for en fælles retning for Frederikssund Syd. Der er udmeldt

Læs mere

LÆRING, LEG & BEVÆGELSE

LÆRING, LEG & BEVÆGELSE LÆRING, LEG & BEVÆGELSE Præsentation af oplægsholdere Dagtilbudsleder Karin Andreasen, som vil præsentere de overordnet visioner og tanker bag projektet. Pædagogisk leder Nete Rosenkilde, som vil præsentere

Læs mere

PÆDAGOGISK TILSYN. Daginstitutionerne i Syddjurs kommune. 2014. Vuggestuen Hulahop. Formål:

PÆDAGOGISK TILSYN. Daginstitutionerne i Syddjurs kommune. 2014. Vuggestuen Hulahop. Formål: PÆDAGOGISK TILSYN. Daginstitutionerne i Syddjurs kommune. 2014. Vuggestuen Hulahop. Formål: I 2012 blev der udført pædagogisk tilsyn på samtlige kommunale og private institutioner i Syddjurs kommune. Som

Læs mere

SMITTE model for strategisk planlægning af arbejdet med fælles pædagogiske læreplaner i dagtilbuddet Firkløveret

SMITTE model for strategisk planlægning af arbejdet med fælles pædagogiske læreplaner i dagtilbuddet Firkløveret SMITTE model for strategisk planlægning af arbejdet med fælles pædagogiske læreplaner i dagtilbuddet Firkløveret Sammenhæng: I september 2013 på vores fælles pædagogiske dag i Firkløveret, udvalgte personalet

Læs mere

Modul 1: Tovholderens rolle og opgaver i LP-gruppen

Modul 1: Tovholderens rolle og opgaver i LP-gruppen Modul 1: Tovholderens rolle og opgaver i LP-gruppen Dette første modul har fokus på tovholderens rolle og opgaver i arbejdet med LPmodellen. Tovholderens vigtigste opgave er at sikre, at samarbejdet i

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

Tillidsbaseret Ledelse i klyngerne

Tillidsbaseret Ledelse i klyngerne Tillidsbaseret Ledelse i klyngerne 5 workshops målrettet klyngedannelsen LivingValue har udarbejdet 5 workshops, der er målrettet klyngeledere og pædagogiske ledere i forbindelse med klyngedannelsen, samt

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

Spotlightdans fra projekt Lysleg

Spotlightdans fra projekt Lysleg Spotlightdans fra projekt Lysleg Der er to måder at være kreativ på. Man kan synge og danse, eller man kan skabe omgivelser, hvor sangere og dansere blomstrer. Warren G. Bennis Tusind tak til BUPL for

Læs mere

Ishøjs DIALOG DIALOG ÅBENHED ÅBENHED ÅBENHED DIALOG. frivilligpolitik LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE OPBAKNING OG SYNLIGGØRELSE LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE

Ishøjs DIALOG DIALOG ÅBENHED ÅBENHED ÅBENHED DIALOG. frivilligpolitik LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE OPBAKNING OG SYNLIGGØRELSE LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE Ishøjs frivilligpolitik DIALOG Kultur og fritid LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE Miljøområdet DIALOG LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE ÅBENHED ÅBENHED OPBAKNING OG SYNLIGGØRELSE Det sociale område OPBAKNING OG SYNLIGGØRELSE

Læs mere

PRAKTIKBESKRIVELSE. A. Beskrivelse af praktikstedet

PRAKTIKBESKRIVELSE. A. Beskrivelse af praktikstedet PRAKTIKBESKRIVELSE Praktikbeskrivelsen består af 3 hoveddele: A. Beskrivelse af praktikstedet B. Uddannelsesplan for første praktikperiode a) Pædagogens praksis C. Uddannelsesplan for anden og tredje praktikperiode

Læs mere

Jobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune

Jobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune Jobprofil Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune 1. Indledning Hørsholm Kommune ønsker at ansætte en skoleleder på Rungsted Skole. Stillingen er ledig og ønskes besat snarest muligt. Denne jobprofil

Læs mere

Indsats for udvikling af børns. Sprog og sociale kompetencer på dagtilbudsområdet 2012-2013

Indsats for udvikling af børns. Sprog og sociale kompetencer på dagtilbudsområdet 2012-2013 Indsats for udvikling af børns Sprog og sociale kompetencer på dagtilbudsområdet 2012-2013 VI GIVER FLERE BØRN GODE KORT PÅ HÅNDEN OG EN GOD START PÅ LIVET For at give flere børn gode livschancher har

Læs mere

Mål og indholdsbeskrivelse for SFO er i Hillerød Kommune

Mål og indholdsbeskrivelse for SFO er i Hillerød Kommune Mål og indholdsbeskrivelse for SFO er i Hillerød Kommune Godkendt af byrådet juni 2011 Indhold Indledning mål- og indholdsbeskrivelsen indgår i sammenhæng med de øvrige politikker... 3 Værdier i SFO Fritid:

Læs mere

PRAKTIKBESKRIVELSE Dagtilbudspædagogik anden og tredje praktikperiode 2. udgave - Pædagoguddannelsen 2014

PRAKTIKBESKRIVELSE Dagtilbudspædagogik anden og tredje praktikperiode 2. udgave - Pædagoguddannelsen 2014 PRAKTIKBESKRIVELSE Dagtilbudspædagogik anden og tredje praktikperiode 2. udgave - Pædagoguddannelsen 2014 Praktikbeskrivelsen består af 2 hoveddele: A. Beskrivelse af praktikstedet B. Uddannelsesplan for

Læs mere

Jeg synes egentlig, at det er fint nok, de har sat den der procentgrænse på vores skole. Dreng 17 år. Dreng 17 år

Jeg synes egentlig, at det er fint nok, de har sat den der procentgrænse på vores skole. Dreng 17 år. Dreng 17 år en guide til Klar alkoholpolitik Jeg sidder faktisk og undrer mig lidt over, at vi slet ikke har fået noget at vide på forhånd om, hvad skolen forventer, eller hvad reglerne om alkohol er her på vores

Læs mere

Professionel pædagogisk kommunikation - mellem medarbejder og barn

Professionel pædagogisk kommunikation - mellem medarbejder og barn STRATEGI FOR LÆRING OG UDVIKLING Professionel pædagogisk kommunikation - mellem medarbejder og barn Vi ønsker en løbende udvikling af vores daglige udviklingsproces, der sikrer, at den nye viden bliver

Læs mere

INKLUSIONSLEDER I KØGE KOMMUNE. Uddannelse i inklusionsprocesser for ledere i Dagtilbud

INKLUSIONSLEDER I KØGE KOMMUNE. Uddannelse i inklusionsprocesser for ledere i Dagtilbud INKLUSIONSLEDER I KØGE KOMMUNE Uddannelse i inklusionsprocesser for ledere i Dagtilbud Velkommen! Uddannelse til inklusionsleder er et uddannelsesforløb for alle ledere i Køge Kommunes dagtilbud. Formålet

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

www.munkholm.cc PAS Kommunikation i praksis med PAS som redskab Uddannelsen lanceres i samarbejde mellem Munkholm og KEA

www.munkholm.cc PAS Kommunikation i praksis med PAS som redskab Uddannelsen lanceres i samarbejde mellem Munkholm og KEA www.munkholm.cc PAS Kommunikation i praksis med PAS som redskab Uddannelsen lanceres i samarbejde mellem Munkholm og KEA Analyse handleplan formidling Kommunikation i praksis med PAS som redskab er en

Læs mere

Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge

Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge Denne manual kan bruges af lederen eller arbejdsmiljøgruppen, alt efter hvordan I fordeler opgaven. Indholdsfortegnelse Før dialogmødet: Tjekliste til din

Læs mere

Skema til pædagogisk tilsyn med dagtilbud Frederikssund kommune 2011

Skema til pædagogisk tilsyn med dagtilbud Frederikssund kommune 2011 Institutionens navn: Skema til pædagogisk tilsyn med dagtilbud Frederikssund kommune 2011 Dato for tilsyn: 30. november 2011 Deltagere ved tilsynet: Karen Byrne, bestyrelsesformand og Helle Hammerich,

Læs mere

Med håb om en meningsfuld sammenlægning. Pæd. Leder Casper Frandsen

Med håb om en meningsfuld sammenlægning. Pæd. Leder Casper Frandsen Sammenlægning D. 30/5 var forældrerådene fra begge institutioner samlet for at høre, hvad der er af tanker og idéer ang. sammenlægningen af Skattekisten og Vingesuset. Referatet er vedhæftet. Her er en

Læs mere

Vuggestuen Himmelblå

Vuggestuen Himmelblå Dagtilbudsområdet Rammer for tilsyn 2012 Vuggestuen Himmelblå Tilsyn 2012 Hvordan arbejder I med det politiske mål: Børn i fællesskaber? Refleksion over inklusionsbegrebet Hvad forstår i ved inklusion

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

LEAN. i byggeriet. lean & last planner _ Perspektiver på byggeriets problematikker _ MAGASIN BENSPÆND _ s. 35

LEAN. i byggeriet. lean & last planner _ Perspektiver på byggeriets problematikker _ MAGASIN BENSPÆND _ s. 35 lean & last planner _ Perspektiver på byggeriets problematikker _ MAGASIN BENSPÆND _ s. 35 LEAN i byggeriet INTERVIEW med Ph. D. Kenneth Brinch Jensen, Center for ledelse i byggeriet / CBS I byggeprojekter

Læs mere

PRAKTIKBESKRIVELSE 2. OG 3. PRAKTIKPERIODE, DAGTILBUDSPÆDAGOGIK.

PRAKTIKBESKRIVELSE 2. OG 3. PRAKTIKPERIODE, DAGTILBUDSPÆDAGOGIK. PRAKTIKBESKRIVELSE 2. OG 3. PRAKTIKPERIODE, DAGTILBUDSPÆDAGOGIK. jf. Bekendtgørelse nr. 211 af 06/03/2014 om uddannelse til professionsbachelor som pædagog. Gældende fra 1. august 2014 Beskrivelse af praktikstedet:

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

PÆDAGOGISK TILSYN. Daginstitutionerne i Syddjurs kommune. 2014. Den integrerede Institution Uglen. Formål:

PÆDAGOGISK TILSYN. Daginstitutionerne i Syddjurs kommune. 2014. Den integrerede Institution Uglen. Formål: PÆDAGOGISK TILSYN. Daginstitutionerne i Syddjurs kommune. 2014. Den integrerede Institution Uglen. Formål: I 2012 blev der udført pædagogisk tilsyn på samtlige kommunale og private institutioner i Syddjurs

Læs mere

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag SYGEFRAVÆR NÆRVÆR Fra sygefravær til nærvær SIDE 1:6 Sænk sygefraværet mærkbart ved at udvikle Den Attraktive Arbejdsplads med en høj social kapital. Når medarbejderne oplever, at de skaber værdi, er fravær

Læs mere

Dagtilbudsområdet Tilsyn 2013

Dagtilbudsområdet Tilsyn 2013 Dagtilbudsområdet Tilsyn 2013 Børnehaven Rømersvej Deltagere: Pædagoger Heidi Bødker, Dorte Nielsen, Leder Lene Mariegaard, dagtilbudschef Jørn Godsk, konsulent Lene Bering. Sprogpakken Beskriv hvorledes

Læs mere

Bilag 3. Interview med leder af Film-X Kari Eggert Fortager d. 8-11-2013, København K. Interviewer: Hvordan og på hvilket grundlag opstod Film-X?

Bilag 3. Interview med leder af Film-X Kari Eggert Fortager d. 8-11-2013, København K. Interviewer: Hvordan og på hvilket grundlag opstod Film-X? Bilag 3 Interview med leder af Film-X Kari Eggert Fortager d. 8-11-2013, København K Interviewer: Hvordan og på hvilket grundlag opstod Film-X? Eggert: Det var helt tilbage i 1997-1998 hvor der var en

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Faglige kvalitetsoplysninger > Støtte- og inspirationsmateriale > Dagtilbud

Faglige kvalitetsoplysninger > Støtte- og inspirationsmateriale > Dagtilbud Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Hvem er målgruppen... 2 Redskabets anvendelsesmuligheder... 3 Fordele ved at anvende HPA-redskabet... 3 Opmærksomhedspunkter ved anvendelse af HPA-redskabet... 4 Rammer

Læs mere

Tilsynsrapport. Nedenstående skema indeholder emner, der som minimum skal diskuteres på tilsynsbesøget. Faktuelle oplysninger

Tilsynsrapport. Nedenstående skema indeholder emner, der som minimum skal diskuteres på tilsynsbesøget. Faktuelle oplysninger Tilsynsrapport Nedenstående skema indeholder emner, der som minimum skal diskuteres på tilsynsbesøget. Faktuelle oplysninger Institutionens navn og adresse Højgårdens børnehave Højgårdsvej 26 9640 Farsø

Læs mere

A. Beskrivelse af praktikstedet Skriv i de hvide felter:

A. Beskrivelse af praktikstedet Skriv i de hvide felter: PRAKTIKBESKRIVELSE A. Beskrivelse af praktikstedet Skriv i de hvide felter: Institutionens navn: Ahornparken Adresse: Skovgårdsvej 32, 3200 Helsinge Tlf.: 72499001 E-mailadresse ahornparken/gribskov@gribskov.dk

Læs mere

Uddannelsesudvikling i et professionsfagligt perspektiv

Uddannelsesudvikling i et professionsfagligt perspektiv Uddannelsesudvikling i et professionsfagligt perspektiv Uddannelsesudvikling i et professionsfagligt perspektiv Redigeret af Lene Storgaard Brok Forlaget UCC, 2011 1. udgave, 1. oplag Forlagsredaktion:

Læs mere

Aftale Reform med Højere Puls - øverste præmis i forløbet: aktionslæring.

Aftale Reform med Højere Puls - øverste præmis i forløbet: aktionslæring. Version 6.1. 28.2.2014 Aftale Reform med Højere Puls - øverste præmis i forløbet: aktionslæring. Reform med Højere Puls er et ledelsesprojekt i forbindelse med den nye skolereform og det har derfor høj

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Undervisningsassistenten som inklusionsmedarbejder

Undervisningsassistenten som inklusionsmedarbejder Undervisningsassistenten som inklusionsmedarbejder Af Mette Molbæk, lektor Denne artikel er skrevet på baggrund af et igangværende projekt; Pædagogen i skolen fritidslærer eller skolepædagog?, som griber

Læs mere

Oplæg til debat. Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv 03/09/13. 1. Den politiske udfordring

Oplæg til debat. Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv 03/09/13. 1. Den politiske udfordring Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv Oplæg til debat 1. Den politiske udfordring 2. Er bæredygtig pædagogik svaret? 3. Fokusering alles ansvar samlet strategi 4. Paradigmeskifte?

Læs mere

Kære medarbejder i Dagtilbud Sønderborg Øst

Kære medarbejder i Dagtilbud Sønderborg Øst Kære medarbejder i Dagtilbud Sønderborg Øst I disse år sker der meget på børneområdet, der er fokus på skoleområdet og man går i gang med en stor reform, men der er også stor bevågenhed fra regeringen

Læs mere

Første del: indsatsen

Første del: indsatsen Første del: indsatsen Beskriv den indsats I vil sætte i gang Hvilke konkrete aktiviteter består jeres indsats af, og hvem skal gøre hvad? Elever i 5.a skal arbejde med emnet design Et tværfagligt forløb

Læs mere

PÆDAGOGISKE LÆRERPLANER I MARIEHØNEN

PÆDAGOGISKE LÆRERPLANER I MARIEHØNEN PÆDAGOGISKE LÆRERPLANER I MARIEHØNEN Følgende opridser de mål og planer for børnenes læring, vi arbejder med i Mariehønen. Vi inspireres af Daniels Sterns formuleringer omkring barnesynet med udgangspunkt

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Sundhedsprofessionelle klædt på til udvikling af sundhedsfremmende og forebyggende indsatser

Sundhedsprofessionelle klædt på til udvikling af sundhedsfremmende og forebyggende indsatser Sundhedsprofessionelle klædt på til udvikling af sundhedsfremmende og forebyggende indsatser Det tværfaglige kursus Den motiverende samtale blev en øjenåbner for 20 medarbejdere i Sundhedsafdelingen i

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Udviklingsplan for Frederikssund Centrum 2012-2015

Udviklingsplan for Frederikssund Centrum 2012-2015 Udviklingsplan for Frederikssund Centrum 2012-2015 Frederikssund Centrum omfatter følgende børnehuse: Børnehuset Lærkereden Børnehuset Mariendal Børnehuset Stenhøjgård Børnehuset Troldehøjen Børnehuset

Læs mere

Processen. Efter aftale med skolebestyrelsen arrangerede SFO-ledelsen i samarbejde med medarbejdsrepræsentanter

Processen. Efter aftale med skolebestyrelsen arrangerede SFO-ledelsen i samarbejde med medarbejdsrepræsentanter Mål- og indholdsbeskrivelse for Brøndbyvester SFO 1 Mål- og indholdsbeskrivelse hvorfor og hvordan? Kommunalbestyrelsen ønsker at skabe en sammenhæng mellem de politiske beslutninger; først og fremmest

Læs mere

Kvalitetsstandarder for tilsyn i dagtilbud i 2008 for 0-6 års området

Kvalitetsstandarder for tilsyn i dagtilbud i 2008 for 0-6 års området Kvalitetsstandarder for tilsyn i dagtilbud i 2008 for 0-6 års området Tilsynsbesøg 22.01.09 Vuggestuen Kastanjehuset, Dato: Pædagogisk konsulent: Deltagere: Leder Anni, Anja pgu samt pædagog Birthe. -

Læs mere

Det vi gør godt og gerne vil kendes på

Det vi gør godt og gerne vil kendes på TEMA Stress Værktøj 5 Det vi gør godt og gerne vil kendes på Sådan finder I sammenhængen mellem hverdag og vision 1 Indhold Introduktion Processen Lav et oplæg til at indlede processen Mening og sammenhæng

Læs mere

Kursist- og vejlederteam Intensiv afsnit OUH, Svendborg Sygehus

Kursist- og vejlederteam Intensiv afsnit OUH, Svendborg Sygehus Kursist- og vejlederteam Intensiv afsnit OUH, Svendborg Sygehus Afdelingssygeplejerske Tina Thomsen Uddannelses- og udviklingssygeplejerske Lene Lehmkuhl Program Proces Projekt/opgave afsnit ITA2, OUH

Læs mere

Hvorfor gør man det man gør?

Hvorfor gør man det man gør? Hvorfor gør man det man gør? Ulla Kofoed, lektor ved Professionshøjskolen UCC Inddragelse af forældrenes ressourcer - en almendidaktisk udfordring Med projektet Forældre som Ressource har vi ønsket at

Læs mere

KREATIVE SKOLE SFO I HELSINGØR FÆLLESSKABER KORNMAALER GRAPHIC DESIGN. Psykologisk praksis

KREATIVE SKOLE SFO I HELSINGØR FÆLLESSKABER KORNMAALER GRAPHIC DESIGN. Psykologisk praksis KREATIVE FÆLLESSKABER I HELSINGØR SKOLE SFO Psykologisk praksis KORNMAALER GRAPHIC DESIGN VELKOMMEN TIL FAGLIG FOLDER D. 01.08.12 blev Helsingør Skole SFO søsat. Søsat til at være én SFO beliggende på

Læs mere

Ny Nordisk Skole. Inspiration til arbejdet med at følge jeres forandringer

Ny Nordisk Skole. Inspiration til arbejdet med at følge jeres forandringer Ny Nordisk Skole Inspiration til arbejdet med at følge jeres forandringer Hvorfor følge forandringerne i jeres pædagogiske praksis? 3 Undersøgelse af børns og unges perspektiver 4 Observationer af den

Læs mere

Kurset henvender sig til dig, som er ledig, eller som er på vej ud i ledighed og søger nye veje på arbejdsmarkedet.

Kurset henvender sig til dig, som er ledig, eller som er på vej ud i ledighed og søger nye veje på arbejdsmarkedet. Idéer til brug af JobSpor på kurser for ledige JobSpor er meget velegnet til arbejdsmarkedsorienterede afklaringskurser for ledige. Nedenfor har vi taget udgangspunkt i kurset Motivation Afklaring - Planlægning

Læs mere

Mødeambassadører for at øge medindflydelsen i Nordfyns Kommune

Mødeambassadører for at øge medindflydelsen i Nordfyns Kommune Mødeambassadører for at øge medindflydelsen i Nordfyns Kommune Rapport 1 Nordfyns Kommune var en af de fem kommunale arbejdspladser, der i 2011 fik økonomisk støtte til et udviklingsprojekt om medindflydelse

Læs mere

Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen

Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Torsten Conrad Ph.d. stipendiat LSP, AAU/Hjørring Kommune. Forsker i implementering og inklusion. Program for kommende 45 min. Oplæg Hvad skal implementeres?

Læs mere

PRAKTIKBESKRIVELSE. A. Beskrivelse af praktikstedet

PRAKTIKBESKRIVELSE. A. Beskrivelse af praktikstedet PRAKTIKBESKRIVELSE Praktikbeskrivelsen består af 3 hoveddele: A. Beskrivelse af praktikstedet B. Uddannelsesplan for første praktikperiode a) Pædagogens praksis C. Uddannelsesplan for anden og tredje praktikperiode

Læs mere

Aftale mellem Varde Byråd og Firkløveret 2015

Aftale mellem Varde Byråd og Firkløveret 2015 Aftale mellem Varde Byråd og Firkløveret 2015 Varde Kommunes vision 2030 Varde Kommune i ét med naturen Vi lever aktivt i det fri og er i ét med naturen hver dag. Friluftslivet giver sundhed, læring og

Læs mere

Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse

Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse Projektleder: Pia Christensen 06-06-2014 Indholdsfortegnelse FORORD... 2

Læs mere

Læringsstile. er kun en del af løsningen. Af Morten Stokholm Hansen, lektor

Læringsstile. er kun en del af løsningen. Af Morten Stokholm Hansen, lektor Læringsstile er kun en del af løsningen Af Morten Stokholm Hansen, lektor Gauerslund Skole og skoleleder Magnus te Pas blev landskendt i efteråret 2008, da de forsøgte at blive en skole i verdensklasse

Læs mere

Kernehuset 2013. Kvalitets- og tilsynsrapport. Sags-id: 28.00.00-A00-3-13. Kernehuset Kvalitets- og tilsynsrapport 2013 1

Kernehuset 2013. Kvalitets- og tilsynsrapport. Sags-id: 28.00.00-A00-3-13. Kernehuset Kvalitets- og tilsynsrapport 2013 1 Kernehuset 2013 Kvalitets- og tilsynsrapport Sags-id: 28.00.00-A00-3-13 Kernehuset Kvalitets- og tilsynsrapport 2013 1 Indhold 1. Indledning... 3 2. Oplysninger om institutionen... 4 3. Lærings- og udviklingsmiljø...

Læs mere

HR og Udvikling i Silkeborg Kommune

HR og Udvikling i Silkeborg Kommune HR og Udvikling i Silkeborg Kommune HR og Udvikling er en del af afdelingen Organisation og Personale, hvor man varetager opgaver, som retter sig mod organisationens ledelse og personale, herunder ledelses-

Læs mere

Tilsynsrapport, Firkløveren, 2010

Tilsynsrapport, Firkløveren, 2010 Kapitel 1: Indledning... 2 Lovgivning og målsætning... 2 Faktuelle oplysninger... 2 Kapitel 2: Tilsynets helhedsindtryk... 3 Kapitel 3: Relationer... 3 Kapitel 4: Pædagogisk praksis... 4 Kapitel 5: Ledelse...

Læs mere

Notat. Opfølgning på evaluering af projekt Lige muligheder for alle

Notat. Opfølgning på evaluering af projekt Lige muligheder for alle Notat Til Styregruppen bag projekt Lige muligheder for alle Fra Danmarks Evalueringsinstitut (EVA) Opfølgning på evaluering af projekt Lige muligheder for alle Baggrunden for notatet Dette notat er en

Læs mere

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd Et attraktivt fællesskab Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd er en attraktiv arbejdsplads med høj trivsel og arbejdsglæde. Medarbejdere og ledelse

Læs mere

Efteruddannelse i inklusion

Efteruddannelse i inklusion Efteruddannelse i inklusion Af: Helle Skjerk, Nordisk NLP Akademi Foto: Personale ved Løgstrup Skole Inklusion er velkommen på Løgstrup Skole At en skole skal inkludere de børn, der er i skoledistriktet,

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING Indhold Målgruppe for uddannelsen... 2 Dit udbytte som deltager... 2 Uddannelse på diplom niveau... 3 Uddannelses omfang... 3 Seminarer... 3 Læringsform...

Læs mere

Evalueringer af pædagogisk praksis til gavn for hvem?

Evalueringer af pædagogisk praksis til gavn for hvem? Christina Laugesen, Danmarks Evalueringsinstitut (EVA) Cand.scient.soc. og evalueringskonsulent ved Danmarks Evalueringsinstitut (EVA) og tidligere konsulent ved SIPsekretariatet, Center for Kvalitetsudvikling

Læs mere

Sprogdidaktisk model. Sprogpakken og den sprogdidaktiske model, SMTTE. Sprogdidaktisk model - Sprogpakken.dk

Sprogdidaktisk model. Sprogpakken og den sprogdidaktiske model, SMTTE. Sprogdidaktisk model - Sprogpakken.dk Sprogdidaktisk model Til sprogpakkens sprogdidaktiske model anvendes en kendt og i den pædagogiske verden ofte anvendt didaktisk model, nemlig SMTTE. Den følgende tekst er først en beskrivelse af SMTTE

Læs mere

EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER

EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER Til Integrationsministeriet Dokumenttype Hovedkonklusioner Evaluering af tredje runde af Mangfoldighedsprogrammet (2009) Dato Marts, 2011 EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER

Læs mere

LÆRING DER SÆTTER SPOR

LÆRING DER SÆTTER SPOR LÆRING DER SÆTTER SPOR Faglighed Relationer Bevægelse Kreativitet - Initiativ Min drømmeskole - tegnet af Viktor, 3.A. VISION FOR SKOLEN PÅ NYELANDSVEJ LÆRING DER SÆTTER SPOR Vi er stolte af den kvalitet

Læs mere

Evaluering af skolestruktur i Helsingør Kommune

Evaluering af skolestruktur i Helsingør Kommune Evaluering af skolestruktur i Helsingør Kommune Udkast til overordnet procesplan November 2014 Baggrund Det er af det forrige Byråd besluttet, at der skal iværksættes en evaluering af Skolestrukturen i

Læs mere

Job- og personprofil. Daglig leder. Børnehuset Bøgehøjen. Rudersdal Kommune. Den 15. januar 2015

Job- og personprofil. Daglig leder. Børnehuset Bøgehøjen. Rudersdal Kommune. Den 15. januar 2015 Job- og personprofil Daglig leder Børnehuset Bøgehøjen Rudersdal Kommune Den 15. januar 2015 Denne job- og personprofil for den daglige leder af den integrerede daginstitution Bøgehøjen indeholder: Introduktion

Læs mere

TRUS - TR-udviklingssamtale Guide

TRUS - TR-udviklingssamtale Guide TRUS - TR-udviklingssamtale Guide Oktober 2010 (revideret 12.12.11) Denne guide sendes til TR i god tid forud for TRUS Indholdsfortegnelse 1. Velkommen til TR-udviklingssamtalen (TRUS)... 3 2. Formål...

Læs mere

Projekt Jobcoach Konceptbeskrivelse. Jobcoach-konceptet

Projekt Jobcoach Konceptbeskrivelse. Jobcoach-konceptet Jobcoach-konceptet Håndværksrådet ser gode perspektiver for, at andre aktører kan have gavn af at arbejde videre med det grundlæggende koncept for Jobcoach. Det konkrete arbejde med jobcoach-projektet

Læs mere

Rammer og retning for udmøntning af folkeskolereformen i Faaborg Midtfyn Kommune

Rammer og retning for udmøntning af folkeskolereformen i Faaborg Midtfyn Kommune Rammer og retning for udmøntning af folkeskolereformen i Faaborg Midtfyn Kommune 1 Fagsekretariat for undervisning 2014 Forord Danmark har en god folkeskole, men den skal udvikles, så den bliver endnu

Læs mere

Positiv psykologi. skaber trivsel, vækst og læring. Af Helle Fisker, psykoterapeut

Positiv psykologi. skaber trivsel, vækst og læring. Af Helle Fisker, psykoterapeut Positiv psykologi skaber trivsel, vækst og læring Af Helle Fisker, psykoterapeut 22 Børn er forskellige og som udgangspunkt nysgerrige, frie og med stor lyst til at udforske og lære. Lysten og positive

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Workshop for unge sejlere

Workshop for unge sejlere Workshop for unge sejlere Instruktion og manuskript Workshop for unge sejlere Kom i dialog med de unge! Hvilke aktiviteter skulle der laves, hvis det var klubbens unge sejlere, der bestemte? Dansk Sejlunion

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

UDDANNELSESBESKRIVELSE KREATIV LÆRING 2012

UDDANNELSESBESKRIVELSE KREATIV LÆRING 2012 UDDANNELSESBESKRIVELSE KREATIV LÆRING 2012 Indhold Målgruppe for uddannelsen... 2 Dit udbytte på uddannelsen... 2 Den Kreative Platform... 3 Uddannelse på diplom niveau... 3 Uddannelses omfang... 4 Seminarer...

Læs mere

Elevens mål Elevens mål vil afhænge af det eleven udfordres med og målene kan deles i følgende tre kategorier:

Elevens mål Elevens mål vil afhænge af det eleven udfordres med og målene kan deles i følgende tre kategorier: Den 19. januar 2015 Elevcoaching Elevcoaching er 1 af de 6 indsatser, som projektet Læring for alle afprøver i forbindelse med at bygge en konstruktiv bro mellem et intensivt læringsforløb og skolens almene

Læs mere

LÆREPLANER FOR TROLLEGÅRDEN

LÆREPLANER FOR TROLLEGÅRDEN LÆREPLANER FOR TROLLEGÅRDEN 2008 November, December, Januar Februar Marts, April Kultur, Motorik Sprog Maj, Juni, Juli August, September, Oktober Natur og naturfænomener Personlige og sociale Kompetencer.

Læs mere

SFO pædagogik skal frem i lyset

SFO pædagogik skal frem i lyset SFO pædagogik skal frem i lyset Af Niels Brockenhuus, pædagogisk konsulent SFOerne har eksisteret i 25 år og næsten alle landets kommuner har indført SFOer. De er nævnt nærmest som et appendiks i folkeskoleloven

Læs mere

[DESIGNSTRATEGI FOR 0-18 ÅRS OMRÅDET]

[DESIGNSTRATEGI FOR 0-18 ÅRS OMRÅDET] 2013 Kolding Kommune Børne- og Uddannelsesforvaltningen [DESIGNSTRATEGI FOR 0-18 ÅRS OMRÅDET] Visionen, Vi designer livet, integreres i alle politikker, indsatser og praksisser i Kolding Kommune. Den har

Læs mere

VI ØNSKER EN HARMONISK BØRNEHAVE MED RUM OG FRIHED TIL GLÆDE OG FORDYBELSE OG SOM SAMLER PÅ GODE OPLEVELSER OG MANGE TUSINDE SMIL HVER DAG.

VI ØNSKER EN HARMONISK BØRNEHAVE MED RUM OG FRIHED TIL GLÆDE OG FORDYBELSE OG SOM SAMLER PÅ GODE OPLEVELSER OG MANGE TUSINDE SMIL HVER DAG. Børnehuset Vandloppens værdigrundlag: I Børnehuset Vandloppen har alle medarbejdere gennem en længerevarende proces arbejdet med at finde frem til de grundlæggende værdier/holdninger, som danner basis

Læs mere

At se og høre børn for alvor

At se og høre børn for alvor Reference nummer 42. Aalborg Kommune: Pædagogisk Kvalitetsevaluering. Her kan du læse evalueringen af et udviklingsforløb i Småbørnsområde Nord i Aalborg Kommune. At se og høre børn for alvor Evaluering

Læs mere

Eksempel på interviewguide sociale tilbud

Eksempel på interviewguide sociale tilbud Eksempel på interviewguide sociale tilbud Læsevejledning Nedenstående interviewguide er et eksempel på, hvordan interview kan konstrueres til at belyse kriterium 10 i kvalitetsmodellen vedrørende sociale

Læs mere

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Formålet med Væksthus for Ledelse - at systematisere og målrette dialogen om ledelse i kommuner og regioner, herunder at udvikle og fokusere ledelse som disciplin,

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Navn Susanne Olesen Mai-Britt Norup Maria Mølholm Hansen. Mailadresse suole@esbjergkommune.dk mbno@esbjergkommune.dk mamh@esbjergkommune.

Navn Susanne Olesen Mai-Britt Norup Maria Mølholm Hansen. Mailadresse suole@esbjergkommune.dk mbno@esbjergkommune.dk mamh@esbjergkommune. 3-Stammen 1 Indholdsfortegnelse Faktaoplysninger... 3 Sprog Dagtilbuddets opgave er, at fremme børnenes læring i forhold til de overordnede læringsmål, inden for sprog.... 5 Science - Dagtilbuddets opgave

Læs mere

Mål og indholdsbeskrivelse for specialtilrettelagt aktiviteter udenfor elevernes undervisningstid

Mål og indholdsbeskrivelse for specialtilrettelagt aktiviteter udenfor elevernes undervisningstid Rådhusskolen - Specialcenter Idrætsvej 1 6580 Vamdrup Telefon 79 79 70 60 EAN 5798005330202 E-mail raadshusskolen@kolding.dk www.kolding.dk Mål og indholdsbeskrivelse for specialtilrettelagt aktiviteter

Læs mere

Arbejdspladsudvikling en metode til at kortlægge og forbedre trivslen med fokus på at udvikle jeres drømmearbejdsplads

Arbejdspladsudvikling en metode til at kortlægge og forbedre trivslen med fokus på at udvikle jeres drømmearbejdsplads Arbejdspladsudvikling en metode til at kortlægge og forbedre trivslen med fokus på at udvikle jeres drømmearbejdsplads Hvad er en dialogmetode? En dialogmetode er et værktøj til at arbejde med trivslen

Læs mere

Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune

Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune Møder til glæde og gavn? Møder, møder, møder Du kan sikkert nikke genkendende til, at en betragtelig del af din arbejdstid bruges på forskellige møder.

Læs mere

De pædagogiske læreplaner for Daginstitution Bankager 2013-2014

De pædagogiske læreplaner for Daginstitution Bankager 2013-2014 Overordnet tema: Tulipan og anemonestuen. Vuggestuegrupperne Overordnede mål: X Sociale kompetencer Krop og bevægelse Almene Kompetencer Natur og naturfænomener Sproglige kompetencer Kulturelle kompetencer

Læs mere

Brænder du for dit fag - og kan du brænde igennem?

Brænder du for dit fag - og kan du brænde igennem? Hvis du vil vide mere På www.rektorforeningen.dk kan du finde gymnasieskolernes webadresser, så du kan læse mere om den enkelte skole. På www.gymnasiejob.dk kan du se alle ledige stillinger på gymnasierne

Læs mere