FIRE velfærdsledelsesværktøjer i Københavns daginstitutioner

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "FIRE velfærdsledelsesværktøjer i Københavns daginstitutioner"

Transkript

1 FIRE velfærdsledelsesværktøjer i Københavns daginstitutioner Erfaringsopsamling på ledelsesmæssige og faglige gevinster ved FIRE velfærdsledelsesværktøjer Københavns Kommune Børne- og Ungdomsforvaltningen, januar 2014

2 Indhold 1. Indledning Ledelsesværktøjet Mening Styrker ved meningsværktøjet Udfordringer ved meningsværktøjet Meningsværktøjets håndterbarhed Hvordan bidrager projektet med noget nyt? Et strategisk ledelsesværktøj Faglig kvalitet i praksis Bilag

3 1. Indledning Københavns Kommune indførte pr. 1/ klyngeledelse i de kommunale daginstitutioner og fritidstilbud (0-13 år). I forbindelse hermed igangsatte Børne- og Ungdomsforvaltningen i samarbejde med Roskilde Kommune, Videncenter for Velfærdsledelse og Mondays ApS projektet Klyngeledelse med øre til fremtiden med det formål at udnytte potentialer indenfor ledelses- og pædagogisk udvikling. Projektet munder ud i initiativet FIRE velfærdsledelsesværktøjer, som er konkrete værktøjer og processer, der støtter ledere og klyngeledere i at høste de faglige og ledelsesmæssige gevinster i den nye organisationsstruktur. I denne rapport opsamles der på de erfaringer, der er gjort i forbindelse med FIRE velfærdsledelsesværktøjers første tema; Mening 1. Meningsværktøjet er det værktøj størstedelen af undersøgelsens respondenter har gennemgået, og det mest komplekse af de fire værktøjer. Formålet er at belyse, hvordan ledelsesværktøjet beskæftiger sig med de særlige udfordringer og muligheder, der eksisterer ved klynge/områdeledelse og om FIRE velfærdsledelsesværktøjer kan benyttes både specifikt og mere generelt som en håndgribelig værktøjskasse til ledelse af høj faglig kvalitet for klyngeledelsesteam. I rapporten er der fokus på værktøjets styrker og udfordringer samt hvilke forudsætninger der skal være til stede, for at værktøjet i særlig grad kan styrke sammenhængskraften mellem klyngeledelsesteam og/eller leder og den enkelte medarbejder og medarbejdergruppen. Og hvordan procesarbejdet med meningsværktøjet helt konkret bidrager til at øge den faglige kvalitet i kerneydelsen. Rapporten bygger på en interviewundersøgelse gennemført blandt henholdsvis ti pædagogiske medarbejdere, syv pædagogiske ledere, to klyngeledere og fem pædagogiske konsulenter i Københavns Kommune. Heraf udgør en klyngeleder og to pædagogiske ledere et samlet klyngeledelsesteam. Det er vigtigt at pointere, at denne rapport er udviklet på baggrund af følgende forhold: Idéen om ensidigt at teste FIRE velfærdsledelsesværktøjer i hele klyngeledelsesteams forlades i november 2012 på baggrund af den endnu meget nye organisationsstruktur Der fokuseres på de institutioner, som antages, er lykkes i at gennemføre og anvende resultaterne af meningsprocesserne. Rapporten er dermed bygget op omkring bestemte eksemplariske cases, som vinkles på det, der fungerer i arbejdet med projektet. 1.1 De vigtigste erfaringer En succes Helt overordnet tegner der sig et billede af, at projektet FIRE velfærdsledelsesværktøjer har gjort en forskel indenfor ledelsesudvikling og pædagogisk udvikling i Københavns Kommune. Generelt er 1 Mening er det første af de fire temaer og værktøjer, som projektet FIRE velfærdsledelsesværktøjer er struktureret omkring: Mening, Bæredygtig Struktur, Udviklende relationer samt Refleksion og evaluering. 2

4 klyngeledernes og ledernes formål om at kompetenceudvikle deres medarbejdere og skabe et fælles udgangspunkt for pædagogisk faglig kvalitet, opfyldt. Meningsværktøjet opleves af klyngelederne, lederne og medarbejderne som et konkret redskab, der tydeligt og struktureret kan implementeres i praksis. Projektet adskiller sig generelt fra andre initiativer ved at inkludere hele personalegruppen. Dette bevirker, at medarbejderne oplever sig som en del af en helhed. Den enkelte medarbejders vision for daglig pædagogisk faglig kvalitet, som italesættes og tydeliggøres for den samlede personalegruppe og lederen/ledelsesteamet, er et vigtigt led i medarbejdernes ejerskab over institutionens profil. Meningsværktøjet forudsætter, at medarbejderne arbejder reflekteret og detaljeret med enkelte ord, sætninger, begreber og visioner indenfor pædagogisk faglighed. Herigennem styrkes motivationen for og retningen i det daglige arbejde med kerneydelsen. Desuden giver meningsprocesserne lederen og medarbejderne et bedre overblik over de kompetencer og ressourcer, der er i institutionen. For alle adspurgte klyngeledere, ledere og medarbejdere gælder det, at meningsværktøjet i en eller anden grad øger den kollektive forståelse af og det konkrete arbejde med institutionens mål for høj pædagogisk, faglig kvalitet. Klyngelederne benytter meningsværktøjet til at skabe et overblik over, hvad klyngen er gearet til, og sikrer herigennem, at institutionerne lever op til forvaltningens og forældrenes krav og forventninger. Lederne er klyngeledernes konkrete indgang til faglig, pædagogisk udvikling i de enkelte institutioner. Ved at få anskueliggjort institutionernes faglige profil og medarbejdergruppens kompetencer og ressourcer, styrkes sammenhængskraften mellem klyngeleder og medarbejder og derved brugerne. Klyngeledere, ledere og medarbejderne er overordnet enige om, at meningsværktøjet udvikler beslutningsdygtige og selvstændige personalegrupper, der i endnu højere grad planlægger konkrete aktiviteter af høj faglig pædagogisk kvalitet. Meningsværktøjets styrker Generelt handler styrkerne om: At meningsværktøjet er med til at tydeliggøre og pleje den enkelte medarbejders ressourcer og kompetencer, hvilket kompetenceudvikler personalegruppen og er med til at målrette ledelsesindsatsen At meningsprocesserne er med til at give klyngeledere og ledere et bedre overblik over, hvad institutionerne og klyngen er gearet til og forstærker sammenhængskraften mellem ledelse og den enkelte medarbejder At medarbejderne opnår en kollektiv forståelse af det daglige arbejde med faglig kvalitet i den enkelte institution At medarbejdernes bevidsthed om pædagogisk Prime Time øges, og at strukturerede aktiviteter af faglig kvalitet i hverdagen opleves styrket 3

5 Særligt for klyngeledelsesteamet handler styrkerne ved meningsværktøjet om: At sammenhængskraften mellem teamet og den enkelte medarbejder og medarbejdergruppen opleves styrket At klyngens medarbejdere inspirerer hinanden, vidensdeler og i højere grad oplever institutionerne i klyngen som mangfoldige enheder, der kan arbejde med faglig kvalitet på forskellige måder At der opstår en energi og mod i klyngeledelsesteamet, når teamet vidensdeler og inspirerer hinanden. Og står sammen om at lede projektet til fordel for klyngens institutioner. Meningsværktøjets udfordringer Der er mange krav og forventninger i en politisk styret organisation. Meningsværktøjets overordnede udfordring er, at det kræver tid og ressourcer at arbejde med og implementere i en travl institutionshverdag. Opsamlende er de mest relevante erfaringer: Det kan være en udfordring for klyngeledere, ledere og medarbejdere at finde tid til at implementere resultaterne fra meningsprocesserne. Implementeringen af meningsværktøjet fungerer bedst, når lederen eller klyngeledelsesteamet har planlagt og afsat tid til implementeringen Arbejdet med FIRE velfærdsledelsesværktøjet forudsætter en synlig leder eller tovholder gennem hele processen, så medarbejderne oplever et kontinuerligt forløb. Enkelte ledere og flere medarbejdere efterspørger en struktureret opfølgningsstrategi som en del af FIRE velfærdsledelsesværktøjer. Herigennem tydeliggøres lederens rolle yderligere, og det bliver mere gennemskueligt for både leder og medarbejder, hvem der skal holde overblikket over og facilitere implementeringen af meningsprocesserne. Lederen spiller en central rolle Der tegner sig på tværs af interviewene et klart billede af, at lederen/klyngeledelsesteamet spiller en central rolle i implementeringen af FIRE velfærdsledelsesværktøjer. I meningsværktøjet skal lederen lede sin samlede personalegruppe i at kortlægge institutionens DNA og styrke medarbejdernes kollektive faglighed. Dette kræver forberedelse. Både i forhold til at facilitere meningsprocesserne og planlægge den tid, der tager at afslutte dem. Ledelsen er en afgørende faktor for, at meningsværktøjet og processerne i forbindelse hermed fremstår tydelige for medarbejderne under hele forløbet, og at de konkrete aktiviteter af pædagogisk faglig kvalitet opnås og institutionens fælles fodslag styrker og motiverer. 4

6 2. Ledelsesværktøjet Mening Projektet FIRE velfærdsledelsesværktøjer er struktureret omkring fire temaer og værktøjer, som er defineret til at være udslagsgivende for høj faglig kvalitet - med udgangspunkt i ledelse: Mening Bæredygtig struktur Udviklende relationer Refleksion Værktøjerne er primært tænkt håndteret af den pædagogiske leder, ud fra præmissen om det er den nærmeste leder, der først og fremmest kan skabe betingelserne for kvalitet i kerneydelsen. Indgangen i FIRE ledelsesværktøjer er mening. Lederen skal facilitere meningsværktøjet, som skal lede til mening og skabe en højere kollektiv meningsramme for medarbejderne. Meningen skal afspejle sig i en bæredygtig struktur for hverdagen, og være omdrejningspunktet for de udviklende relationer mellem lederen/klyngeledelsen og den enkelte medarbejder. Fjerde og sidste værktøj giver en ramme for, hvordan medarbejderne kan reflektere over praksis, og finde nye svar på, hvilke justeringer den allerede definerede mening kalder på. 2.1 Meningsværktøjet og lederens rolle Meningsværktøjet er en proces bestående af syv faser, og har det overordnede formål, at lederen skal lede den samlede personalegruppe i kortlæggelsen af institutionens faglige DNA og styrke medarbejdernes kollektive faglighed. Institutionen kan med fordel inddrage forældrene i deres indkredsning af, hvad institutionen er særligt gode til, ligesom børnene også kan være med til perspektiveringen. Meningsprocessen kan også igangsættes i en forkortet version på tværs af medarbejdergrupperne i klyngen/netværket for at få identificeret klyngens/netværkets særlige fortælling. FASE 1: Den pædagogiske leder introducerer evt. i samarbejde med den pædagogiske konsulent eller innovationskonsulenten personalet til meningsarbejdet og processen. Denne del kan foregå på et personalemøde eller en pædagogisk dag, og varer ca. halvanden time. Lederens rolle er at sætte sig grundigt ind i den samlede proces og intentionerne bagved samt at forberede et oplæg om mening. FASE 2 kaldes meningsgivende situationer (mening for mig - mening for os), og kræver, at den enkelte medarbejder forbereder sine mest meningsgivende situationer (1-3 stk), som i form af fotos/illustrationer skal fremlægges for resten af personalegruppen. Sammen sorteres materialet og personalet udvælger i fællesskab seks situationer, som lægger grunden for det videre arbejde med at identificere institutionens DNA. Processen tager omkring tre timer, ekskl. forberedelsestiden, og forudsætter deltagelsen af hele personalegruppen og den pædagogiske leder på fx et personalemøde. 5

7 FASE 3 er analysen af de meningsgivende situationer. De seks kollektivt meningsgivende situationer analyseres med henblik på, at personalet kan identificere de enkelte ingredienser i institutionens DNA. Medarbejderne fordeles omkring de seks udvalgte situationer fra Fase 2. Hver gruppe laver en analyse af situationen, som bl.a. skal forholde sig til parametrene kerneaktivitet og personalekompetence, og fremlægger dem for resten af personalet. Hele personalegruppen inkl. den pædagogiske leder deltager. Først i udvalg, senere i plenum ved en pædagogisk dag eller et udvidet personalemøde. Den kollektive del af arbejdet kan afvikles på to timer afhængig af de lokale forhold. Gruppernes forberedelse varer ca. 1 time. FASE 4 kaldes tværgående analyse af de meningsgivende situationer og de kendetegnende ingredienser. Fase 4 køres umiddelbar i forlængelse af fase 3. Hele personalegruppen inkl. den pædagogiske leder deltager på en pædagogisk dag eller et udvidet personalemøde af 2-3 timer, og lederen forbereder sig på at skulle facilitere processen. Herunder at medbringe en oversigt over de kommunale politiske pejlemærker og/eller centrale fællesværdier fra klyngen/netværket, som sammen med de lokale situationer skal udgøre grundpillerne i institutionens DNA. Analyserne af de centrale meningsgivende situationer skal samkøres på tværs - med henblik på at identificere tværgående, udslagsgivende faktorer i de meningsgivende situationer, så institutionen står tilbage med en samling helt konkrete ingredienser som repræsenterer de udvalgte, meningsgivende lokale situationer som tilsammen udgør grundpillerne i institutionens DNA. FASE 5 handler om at skabe en profilerende fortælling for institutionen. Processen foregår således, at en arbejdsgruppe bestående af lederen og et par frivillige medarbejdere skriver et udkast til en profilerende fortælling på 1-2 timers møde, evt. med genbrug af udvalgte fotos fra processen, som fremlægges for kollegerne på et personalemøde. Her diskuteres udkastet og rettes til i fællesskab. FASE 6 omhandler introduktionen til at eksperimentere med mere mening. Den pædagogiske leder og samtlige medarbejdere (der nedsættes parvise hold) skal på et to timers personalemøde introduceres til at lave eksperimenter med at udsætte timerne udenfor den Pædagogiske Prime Time 2 for "mere mening". Lederen har en central rolle i at sætte sig ind i og forberede sig på at facilitere processen og holde overblik over henholdsvis tidsintervaller, kerneaktiviteter og stedsangivelser fra institutionen. Pointen er at personalet skal vælge udfordrende eller usynlige tidspunkter på dagen. Lederen beslutter om eksperimentkombinationerne skal bero på et tilfældighedsprincip - eller om parrene selv skal bestemme, hvad de vil eksperimentere med. Udvalget som har lavet et udkast til institutionens profilerende historie, fremlægger den til kommentarer. Lederen gennemgår sigtet med de forestående eksperimenter og processen. Parrene dannes. Eksperimenternes tre givne parametre udstikkes til parrene. Hvert par sætter sig sammen for at lave en indledende drøftelse af, hvad de kunne tænke sig at arbejde med indenfor de udstukne rammer. Hvert 2 Pædagogisk Prime Time: Den periode i åbningstiden, hvor størstedelen af de pædagogiske aktiviteter placeret, for 0-6 års området typisk mellem kl og Begrebet er opfundet af projektet. 6

8 par udfylder de første felter på deres eksperiment ark, og fremlægger kort for hele gruppen hvilket projekt, de planlægger. FASE 7 kaldes eksperimenter med mere mening, og har det formål, at medarbejderne eksperimenterer med, og får en række kollektive erfaringer med, hvad der kan lade sig gøre udenfor den traditionelle pædagogiske Prime Time. Der eksperimenteres med aktiviteter parvist i løbet af dagligdagen og samles op i plenum ved et 2-3 timers personalemøde med den pædagogiske leder og hele personalegruppen. Lederen sætter sig ind i processen og forbereder sig på at facilitere processen. Meningsværktøjets processer afsluttes med, at institutionen hænger deres profilerende fortælling op på et centralt sted i institutionen for at huske sig selv, hinanden og forældrene på, hvad institutionen gerne vil kendes for og måles på Motivation for deltagelse Deltagelsen i projektet FIRE velfærdsledelsesværktøjer har været frivilligt. Og størstedelen af undersøgelsens klyngeledere, ledere, medarbejdere og pædagogiske konsulenter mener da også, at det har været med til at øge motivationen. Generelt oplever klyngelederne, lederne og medarbejderne, at projektet er noget de gerne vil, og har lyst til, og ikke noget de skal. Ledernes og klyngeledernes overordnede motivation for at deltage i projektet har været at kompetenceudvikle deres personalegruppe. Det gælder både i forhold til nye, sammensatte og allerede etablerede og rutinerede team. Ledere som oplevede at stå med helt nye personalegrupper grundet fusionering, lederskift, personaleudskiftning el. a., fortæller, at de så det som en nødvendighed at arbejde fagligt kompetenceudviklende for at få styrket medarbejdernes fællesskabsfølelse og ejerskab over institutionens profil og arbejdet med faglig kvalitet. Her var projektets konkrete arbejde med faglig kvalitet en motivationsfaktor. I forhold til kompetenceudvikling af allerede veletablerede teams, søgte lederne et redskab til at få tydeliggjort medarbejdernes tavse viden og indforståede rutiner gennem faglig refleksion og kollektiv fordybelse. Endvidere ønskede lederne og klyngelederne at alle både uddannede og uudannede medarbejdere fik en større forståelse for deres egen og teamets faglighed samt øget deres motivation for at arbejde faglige kvalitativt. Undersøgelsens eneste hele klyngeledelsesteam valgte at deltage i projektet, fordi en større omstrukturering i klyngen medførte nye personalegrupper på tværs af enheder. FIRE værktøjerne fungerede her som et konkret redskab og fælles metodetilgang i alle klyngens enheder for at understøtte arbejdet med det fælles fodslag. Herudover havde klyngelederen den intention, at efter at have arbejdet med klyngestrukturen i tre år med et overordnet fokus på, at klyngens institutioner skulle beholde så meget af deres særkende/særegne pædagogik, at det var tid til at tale om et fælles udgangspunkt på tværs af klyngen. 7

9 2.3 Opsamling Opsamlende er de væsentligste erfaringer: I meningsværktøjet skal lederen lede sin samlede personalegruppe i at kortlægge institutionens DNA og styrke medarbejdernes kollektive faglighed Lederen spiller en central rolle gennem hele meningsprocessen. Dels i forhold til at sætte sig ind i den samlede meningsproces og intentionerne bagved. Dels i forhold til at forberede sig på at facilitere processen og holde overblik over henholdsvis tidsintervaller, aktiviteter og stedsangivelser fra institutionen Størstedelen af de interviewede klyngeledere, ledere, medarbejdere og pædagogiske konsulenter mener, at motivationen for at deltage i projektet øges ved, at FIRE velfærdsledelsesværktøjer har været et frivilligt tilbud for institutionerne Den overordnede motivation for institutionslederne og klyngelederne har været at kompetenceudvikle deres personalegruppe og at udvikle et fælles udgangspunkt for pædagogisk faglig kvalitet. 8

10 3. Styrker ved meningsværktøjet Helt overordnet mener klyngelederne, lederne, medarbejderne og de pædagogiske konsulenter, at meningsværktøjet er et konkret værktøj, der understøtter: Sammenhængskraften mellem klyngeleder/ledelsesteam og den enkelte medarbejder og medarbejdergruppen som helhed Institutionens faglige profil og mål for pædagogisk faglig kvalitet Implementering af strukturerede faglige aktiviteter samt øget bevidsthed om Pædagogisk Prime Time Et styrket samarbejde og vidensdeling på tværs af stuer Især for klyngeledere og klyngeledelsesteam understøtter projektet: Overblikket over klyngens ressourcer og mål for pædagogisk faglig kvalitet Udvikling af visionære klynger der vidensdeler og inspirerer hinanden 3.1 Styrket sammenhængskraft og vision for faglig kvalitet Den generelle oplevelse blandt klyngelederne, lederne, medarbejderne og de pædagogiske konsulenter er, at meningsværktøjet styrker sammenhængskraften mellem ledelsesteam og den enkelte medarbejder og medarbejdergruppen som helhed. Medarbejderne vil gerne snakke sammen, og ønsker et redskab til at tale sammen ud fra. Den pædagogiske leder er essentiel i samarbejdet mellem klyngelederen og den enkelte medarbejder/medarbejdergruppen. Den pædagogiske leder er klyngeledernes indgang til den konkrete udvikling på de enkelte stuer. Arbejdet med FIRE meningsværktøjet giver klyngelederne et indblik i det konkrete arbejde både ledelsesmæssigt og pædagogisk. Meningsværktøjet giver personalegruppen og lederen en unik viden om den enkelte medarbejder. Værktøjets indledende faser kræver, at samtlige medarbejdere forbereder sig og præsenterer et eller flere meningsgivende praksiseksempler (stjernestunder) for resten af personalet og lederen/klyngelederen. Klyngeledere, ledere, medarbejdere og pædagogiske konsulenter oplever det generelt som en stor fordel, at også de medarbejdere der til dagligt ikke kommer på banen, fx medhjælperne, støttepædagogen eller den studerende, deltager på lige fod med hinanden. Medarbejderens konkretisering af en stjernestund tydeliggør over for vedkommende selv, for resten af personalegruppen og lederen/ledelsesteamet hvordan vedkommende anskuer pædagogisk faglig kvalitet. Samtidig trænes medarbejderen i at sætte ord på sin faglighed og fremhæve sine kvalifikationer, ressourcer og behov. Den enkelte medarbejder oplever at blive hørt af sine kolleger og lederen/ledelsesteamet og omvendt, hvilket motiverer og styrker medarbejdergruppens tilknytning til og respekt for hinanden. Både for de personalegrupper der har arbejdet sammen over længere tid og for de medarbejdere, der først lige har mødt hinanden. Ligeledes øges medarbejderne ejerskab over processen. En pædagogisk konsulent forklarer: Det kan være en stor udfordring for 9

11 lederen, at få medarbejderne til at tage ejerskab over deres ord. Og det er det, FIRE kan at få de pædagogiske medarbejdere til at tage ejerskab over deres ord. Medarbejdernes præsentation af stjernestunden, gør det tydeligt for lederen, hvilke kompetencer og ressourcer den enkelte besidder. Lederen får et mere indgående kendskab til medarbejderen, hvilket gør det lettere at pleje hver enkelt relation. For klyngeledelsesteamet giver meningsværktøjet et overblik over, hvad klyngen er gearet til, og gør det muligt, at danne sig et overblik over hvilke medarbejdere, der har hvilke kompetencer og ressourcer. Dette er med til at målrette ledelsesarbejdet i endnu højere grad. En pædagogisk leder fortæller, at hun fik øjnene op for en medarbejder, der gik meget op i at inddrage børnenes meninger i sit arbejde: Jeg vidste ikke, det var så vigtigt for ham, men jeg kendte ham heller ikke så godt, jeg er en ny leder, der kommer med en forforståelse. Så på den måde fik jeg da en indgangsvinkel på at skubbe ham i den retning og støtte ham i det. Det var faktisk hans stjernestund, der startede debatten omkring børnedemokrati og børneinddragelse i resten af personalegruppen. Meningsværktøjets indledende faser forudsætter flere sammenhængende timer for samtlige medarbejdere. Det giver de pædagogiske medarbejdere som personalegruppe mulighed for at fordybe sig i pædagogiske refleksioner - noget de rigtig gerne vil, og har lyst til. Den pædagogiske leder/ledelsesteamet deltager som facilitator i processerne, hvilket er med til at øge personaletsejerskab over procesarbejdet. Medarbejdernes mulighed for at reflektere og evaluere giver både medarbejderne og lederne et indblik i eventuelle forforståelser om hinanden, og tydeliggør, hvordan sætninger og begreber opleves og tolkes og dermed praktiseres forskelligt. Dette opfattes overordnet som et vigtigt led i udviklingen af institutionens profilerende fortælling og retning for lederen og det pædagogiske personale i det daglige arbejde med pædagogisk faglig kvalitet. En pædagogisk leder siger: FIRE har styrket medarbejderne, og det er en fordel for os som ledelse. I meningsprocesserne sætter vi dybest set vores autoritet på stand-by ved at forholde os tavse. Det er medarbejderne i felten, der italesætter meget i forløbene, hvilket giver en ejerskabsfølelse og en faglig stolthed: Gud ja, vi er jo faktisk fantastisk gode pædagoger. Og det bliver skabt af dem selv, og det tror jeg, er meget væsentligt. Meningsprocesserne gør, at drøftelsen i gruppen af mennesker har været meget, meget givtigt i det her flow det er med to afdelinger på kryds og tværs (bhv og vuggestue på hver sin side af gaden). Flere ledere og medarbejdere oplever, at fordi meningsprocesserne er med til at skabe klarhed over de enkelte medarbejders ressourcer og kompetencer, bevirker det, at medarbejderne har en større sikkerhed at arbejde og handle ud fra. Italesættelsen af medarbejdernes syn på og forventninger til faglig kvalitet gør, at medarbejderne tør handle og tage beslutninger uden lederens opfordring. Det kan både være i forhold til planlægningen af møder, gennemførelse af aktiviteter på trods af sygdom el. a. Meningsværktøjet hjælper institutionen til i højere grad at tænke konkret ift. planlæggelsen af aktiviteter samt hvordan institutionerne kan skabe rammerne og mulighederne for, at der skabes faglig kvalitet i praksis både for den enkelte bruger og brugerne som helhed. Noget, som både ledere og medarbejdere ser som en stor fordel. 10

12 3.2 Struktureret faglig kvalitet og Pædagogisk Prime Time For de pædagogiske ledere og medarbejdere har meningsprocesserne understøttet institutionens daglige strukturerede arbejde med faglig kvalitet i hverdagen. Meningsværktøjets fase fire understøtter sammenkoblingen mellem lokale og kommunale pejlemærker for pædagogisk kvalitet og fase syv lægger op til, at medarbejderne skal eksperimentere med mere mening for at få flere erfaringer med, hvad der kan lade sig gøre udenfor den traditionelle Prime Time. Institutionens medarbejdere skal hver for sig og i fællesskab eksemplificere og blive enige om daglige aktiviteter, der skaber faglig kvalitet for børnene. Gennem meningsprocesserne bliver sætninger; at tænke ud af boksen og vi gennemfører aktiviteterne uanset hvad konkretiseret, og foregriber ikke blot den eventuelle tavse viden, men understøtter også ledernes og medarbejdernes fælles forståelse af og tilgang til faglig kvalitet: At vi ikke sad og talte om, hvor anerkendende vi er, men at vi konkret fortalte om en stjernestund, hvor det anerkendende udfoldede sig helt praktisk. Derfor blev det også konkret for personalet at finde ud af at lave nogle eksperimenter. Vi blev som personalegruppe meget bekræftede i, at vi er enige i, hvad der giver mening for os. (Citat en pædagogiske leder). Flere ledere og klyngeledere mener, at meningsprocessernes faser har understøttet udviklingen af en mere struktureret faglig kvalitet i hverdagen. Mening gør det muligt at se på pædagogikken i dybden, og skabe mere af det gode. Dvs. at flere institutioner nu i højere grad bruger hele dagen på pædagogiske aktiviteter, fx i overgange fra legeplads til garderobe og i bussen til og fra udflytterbørnehaven. Hovedparten af klyngelederne, ledere og medarbejderne oplever, at bevidstheden om den Pædagogiske Prime Time efter arbejdet med meningsværktøjet er øget, og at resultaterne fra procesarbejdet er implementeret i praksis. De pædagogiske medarbejder tænker i højere grad den helt konkrete planlægning ind i dagligdagen, noget der ikke er ukendt, men som nu er mere på eget initiativ. Medarbejderne oplever et ejerskab over meningsprocessen og institutionens profil, og har gennem italesættelse tydeliggjort deres forventninger til hinanden og arbejdet med faglig kvalitet, hvilket leder til handling. Medarbejderne er blevet øvede i at udvikle en fælles refleksion i personalegruppen, og har en fælles ramme for det pædagogiske arbejde. Dette medfører, at medarbejderne vidensdeler og inspirerer hinanden på tværs af stuer, som også øger implementering af resultaterne fra meningsprocesserne i praksis. Det ejerskab medarbejderne får over institutionens profilerende fortælling gør, at de tør gå i gang med fx planlægningsmøder uden lederen. Flere ledere og klyngeledere oplever, at projektet styrker medarbejdernes tro på, at det her godt kan lade sig gøre uden lederen. Meningsværktøjet understøtter medarbejderne i et fælles håndslag på, at det er sådan her, vi skal være sammen det har vi sammen defineret alle har givet deres besyv med, er blevet hørt og har hørt deres kolleger. Når konteksten er tydelig og afklaret, giver det en sikkerhed at handle ud fra, hvilket leder til kreativitet og handlekraft. Både ledere og medarbejdere oplever, at pædagogiske aktiviteter er mindre påvirket af sygdom, kursus m.m. Medarbejderne der skal udføre den faglige kvalitet i praksis, opleves af lederne som mere motiverede for, at arbejdet kan lade sig gøre, og at de har mandat til at handle på deres kollegers vegne. Ligeledes med en større sikkerhed omkring, at deres handlinger overordnet er i overensstemmelse med deres kolleger og leder. 11

13 3.3 Udvikling af visionære klyngeledelsesteams Ifølge rapportens interviewede klyngeledelsesteam, er en af meningsværktøjets store gevinster, at medarbejderne ikke har skullet tillære sig et nyt fjernt teoretisk sprog. I stedet har de fået en ny fælles, ligefrem og hverdagsinspireret terminologi, som de kan genkende sig i, arbejde ud fra og finde inspiration i. Klyngelederne har derfor en fælles begrebsramme at lede ud fra. Begreber som stjernestund og kerneingredienser bliver ifølge lederne stadig anvendt af deres medarbejdere på fx personale- og stuemøder. Der er i klyngeledelsesteam ingen tvivl om, at FIRE meningsværktøjet har understøttet klyngeledernes opgave med til at styrke sammenhængskraften mellem teamet og den enkelte medarbejder og medarbejdergruppen. Ledelsesteamet fortæller, at de efter arbejdet med meningsværktøjet i større grad kan sænke skuldrene i forhold til deres medarbejdere: Medarbejderne er godt klædt på, og jeg kan mærke, at nogle af vores medarbejdere har bredt klyngetanken længere ud. De er nået dertil, hvor det er naturligt for dem at tænke kolleger om klyngens andre institutioner og deres ansatte, som har stået overfor de samme udfordringer, og det gør, at de har nogle af de samme erfaringer. Jeg kan se, vi er foran ift. andre klynger. Klyngeledelsesteamet og deres medarbejdere oplever, at meningsværktøjet understøtter en gennemsigtighed i klyngen i forhold til faglig kvalitet. Klyngens medarbejdere opleves ikke på samme måde i konkurrence med hinanden. Der er en højere overensstemmelse mellem enhederne i klyngen om, at institutionerne er mangfoldige, og kan gøre arbejde fagligt kvalitativt på rigtig mange måder. Der er plads til inspiration og vidensdeling, fordi institutionerne har lige stor aktie i klyngen. FIRE meningsværktøjet har været med til at få synliggjort medarbejdernes forskellige kompetencer i enhederne i klyngen, og at det er forskellige ting, der giver mening i enhederne. For klyngens medarbejdere gør det en forskel, at samtlige medarbejdere i klyngen har indgået i projektet: Det gør altså en forskel, at snakken kan falde på det samme, fordi vi har været det samme igennem. Når hele klyngen er samlet, er vi 70 ansatte. Og på et fælles klyngemøde(2-3 gange årligt) er der ikke altid tid til at diskutere det, vi har diskuteret i FIRE. Men så er det rart, at vi har endnu en ting til fælles. Teamets medarbejder fortæller, at fordi hele klyngen har arbejdet med meningsværktøjet, er det ikke ensbetydende med, at personalegrupperne bruger lang tid på at tale om projektet. Men at det er spændende, at alle kender arbejdsmetoden. Der udvikles en fælles bevidsthed og et fælles udgangspunkt at tale ud fra, når samtlige institutioner i klyngen arbejder ud fra den samme metode. Selvom medarbejderne arbejder i hver sin institution til daglig: Og selvom vi er to forskellige institutioner, og vi har arbejdet med de samme processer, har de ikke nødvendigvis mundet ud i de samme temaer og sætninger, har vi altså haft nogle af de samme oplevelser og været igennem de samme processer. Klyngens medarbejdere oplever desuden, at lederne har den samme tilgang til arbejdet med meningsprocesserne. Klyngens ledelsesteam har inden arbejdet med meningsprocesserne i institutionerne, i samarbejde med de pædagogiske konsulenter og projektets innovationskonsulent 12

14 Charlotte Larsen, afprøvet processerne på egen krop, hvilket har fungeret rigtig fint og styrket ledelsens rolle som facilitator overfor deres medarbejdere. I klyngeledelsesteamet opstod der i arbejdet med meningsværktøjet det, de kalder for en bonuskultur. Klyngelederen blev i samarbejde med resten af teamet enig om, at klyngen ikke behøver at følge rækkefølgen i FIRE ledelsesværktøjerne. For klyngen var mest oplagt at gå videre fra meningsværktøjet til refleksionsværktøjet: Jeg ser meningsværktøjet som et styringsredskab. Det er os, der bestemmer, hvad medarbejderne skal komme med en stjernestund om. Det kunne lige så godt være forældresamarbejdet, julefrokosten, alt muligt. Det er på den måde, jeg tænker, at vi skal bruge FIRE som et ledelsesværktøj. For klyngeledelsesteamet var det klyngelederens udtalelse at være frie fugle, der fik teamet til at løsrive sig fra rækkefølgen. En af teamets ledere forklarer: Fordi vi undervejs fandt ud af, at vi bliver nødt til at træde lidt ved siden af for netop at nå målet.. Teamet fortæller, at der opstår energi og mod i teamet, når de står sammen og tager et fælles ansvar for at justere metoden til deres klynges behov. Og klyngeledelsesteamet inspirerer hinanden. Som da vi sidder i fokusgruppeinterviewet, og en af lederne fortæller, at hun vil bruge stjernestunder i forældrerådet med fokus på aflevering. Forældrene skal fremlægge deres meningsgivende stjernestunder, så institutionen får belyst, hvad der er kvalitet for forældrene, når de afleverer deres børn. En af teamets andre ledere udbryder: Jeg bliver lige nødt til at tyvstjæle den idé. Også på klyngens ledelsesmøder én gang ugentligt vidensdeler lederne med hinanden. 3.4 Opsamling Meningsværktøjet er med til at tydeliggøre og pleje den enkelte medarbejders ressourcer og kompetencer, hvilket er med til at målrette ledelsesindsatsen endnu mere. Klyngeledere, ledere og medarbejdere oplever generelt, at meningsværktøjet giver medarbejderne en bedre kollektiv forståelse af det daglige arbejde med pædagogisk faglig kvalitet. Ledere og klyngeledelsesteamet oplever, at meningsprocesserne er med til at give et overblik over, hvad institutionerne og klyngen er gearet til. Desuden oplever klyngelederne og lederne overordnet, at projektet har forstærket sammenhængskraften mellem ledelse og den enkelte medarbejder. Styrkerne ved meningsværktøjet handler grundlæggende om: At den enkelte medarbejder italesætter sin forståelse af og får mulighed for at fordybe sig i det daglige arbejde med pædagogisk faglig kvalitet, hvilket leder til øget handling også uden om lederen At det bliver tydeligere for lederen, hvilke kompetencer og ressourcer den enkelte medarbejder har, som gør det muligt at målrette ledelsesarbejdet i endnu højere grad At institutionens daglige strukturerede arbejde med faglig kvalitet i hverdagen styrkes, og at bevidstheden om den Pædagogiske Prime Time og dens begrænsninger øges. Særligt for klyngeledelsesteamet handler styrkerne ved meningsværktøjet om: 13

15 At sammenhængskraften mellem teamet og den enkelte medarbejder og medarbejdergruppen opleves styrket At klyngens medarbejdere inspirerer hinanden, vidensdeler og i højere grad oplever institutionerne i klyngen som mangfoldige enheder, der kan arbejde målrettet med faglig kvalitet på forskellige måder At der opstår en energi og mod i klyngeledelsesteamet, når de vidensdeler og inspirerer hinanden. Og når ledelsen står sammen om at lede projektet til fordel for klyngens institutioner. 14

16 4. Udfordringer ved meningsværktøjet Meningsværktøjet medfører en lang og omfattende proces, der kræver personaledage. Den generelle oplevelse blandt de interviewede er, at processen er vigtigt for at indfange meningsgivende begreber i medarbejdernes hverdag, og for at nå i dybden med institutionens almindelige værdibegreber. Det kræver tid at arbejde reflekteret i dybden og forstå og ikke mindst blive enige om - et fælles fodslag og en profilerende fortælling, der skal give mening for den enkelte medarbejder og medarbejdergruppen. Men meningsværktøjets tidskrævende processer er også dets udfordring. Både klyngeledere, ledere, medarbejdere og pædagogiske konsulenter er enige om, at det kan være en udfordring at finde tid til arbejdet med meningsprocesserne efter den pædagogiske dag/personalemøderne. Institutionshverdagen er travl, og meningsværktøjet kræver, at lederen eller klyngelederen afsætter personaletid til at afslutte meningsprocesserne. 4.1 Klyngeledelsesteamets udfordring Meningsværktøjet forudsætter et omfangsrigt og ressourcekrævende procesarbejde. Det kan være en udfordring for institutionsledere at finde tid til, at deres medarbejdere kan færdiggøre meningsprocesserne. Og flere pædagogiske konsulenter, klyngeledere, ledere og medarbejdere påpeger også risikoen for, at projektet drukner i de mange andre initiativer, der er igangsat i daginstitutionerne, fx KLIU2 og Refleksionsfællesskaber 3. FIRE velfærdsledelsesværktøjer kræver tid og prioritering. Som en klyngeleder fortæller, må implementeringen planlægges et stykke tid inden projektet igangsættes, så der bliver tid til arbejdet, fordi: Sådan er institutionsvilkåret på 0-6 års området. Klyngelederne og flere ledere mener, at projektet forudsætter en vis grad af sammenhold i ledelsesteamet. Det er vigtigt, at ledelsen står sammen og støtter hinanden i beslutningen om at implementere projektet og klyngelederen må undervejs i processen huske at forholde sig nysgerrigt og spørge sine ledere, hvordan implementeringen skrider frem. Ligeledes er det en fordel, hvis klyngelederen kan forholde sig til de mange krav og forventninger, der er i en politisk styret organisation. Således også påminder ledelsesteamet at tage vare på deres medarbejdere, motivere dem og sørge for, at de til tider holdes uden for beslutninger. 4.2 Lederens udfordring Flere ledere oplever, at deres medarbejdere arbejder mere koncentreret, når den pædagogiske konsulent faciliteter meningsværktøjet. Dette kan være en udfordring for lederne. Enkelte ledere oplever herigennem, at deres rolle som facilitator udviskes. Det er lettere for de pædagogiske medarbejdere at finde på en undskyldning for at ikke at deltage eller have forberedt sig, når det er institutionens pædagogiske leder, de står til ansvar over for. Og den pædagogiske leders rolle over for medarbejderne er i forhold til konsulentens også en anden. Ud over at være tovholder i 3 KLIU2 er et aktionslæringsforløb, som har været pålagt alle kommunale institutioner at deltage i. Refleksionsfællesskaber er et nyt refleksions- og kvalitetsudviklingskoncept, som implementeres i alle Københavns kommunes dagtilbudsinstitutioner. 15

17 meningsprocesserne skal lederen være forstående og empatisk, når den pædagogiske medarbejder fx ikke har forberedt sig grundet sygdom. De pædagogiske konsulenter påpeger det kæmpe opfølgningsarbejde, der er for lederne efter meningsprocesserne for hele tiden at sætte processerne i spil. Og for enkelte ledere har meningsprocesserne også krævet mere af dem, end de regnede med. Udfordringen er, at holde styr på 5-8 eksperimenter på én gang og at holde gryden i kog. Lederne efterspørger en struktureret opfølgningsproces i meningsværktøjet, fx ift. hvordan lederen sørger for at få implementeret processerne fra den pædagogiske dag. Og når eksperimenterne er færdige, og der skal igangsættes en ny omgang, hvad skal der så komme ud af det, og hvordan ser lederens rolle ud? Et forslag fra en leder er at fordele arbejdet med mening over tre sammenhængende ugentlige personalemøder frem for en eller to pædagogiske dage. Aftensmøderne samler personalegruppen kontinuerligt over tid, hvilket giver et godt flow og understøtter lederens arbejde med at holde gryden i kog. Lederens oplevelse er desuden, at institutionen i højere grad er upåvirket af sygdom og fravær, når meningsprocesserne forgår over en række personalemøder a tre timer frem for en eller to hele pædagogiske dage. Medarbejderne og lederen mister ikke så let den røde tråd, og lederen får mulighed for løbende at spørge ind til institutionens igangværende eksperimenter, og kan motivere sit personale til at sætte nye i gang. Enkelte ledere giver udtryk for, at det i en institutionskultur kan være en udfordring at holde fast og at få implementeret flere projekter ordentligt. Ledernes fokus kan hurtigt skifte undervejs, som fx når personalets sygefravær er højt. Hovedparten af klyngeledere, ledere, medarbejder og konsulenter mener da også, at det kan være en udfordring, at skulle prioritere fem personalemøder på arbejdet med skal-opgaver fra meningsværktøjet. Ikke mindst en udfordring for institutionen, at samtlige medarbejdere i en institution kan gå fra 4 i perioder over længere tid. Lederne må derfor tænke i nye baner for at løse opgaverne. Fx opleves af det af klyngeledelsesteamet og klyngens medarbejdere som rigtig vigtigt, at der i klyngen er afsat tid til at afslutte meningsværktøjet. De pædagogiske konsulenter og enkelte ledere påpeger, at en måde at frigøre tid til og understøtte lederens overblik er, at sammentænke FIRE velfærdsledelsesværktøjer ind i andre koncepter, som institutionerne arbejder med i forvejen. Bl.a. de pædagogiske principper for klyngen, MEDstrukturen. 4.3 Medarbejdernes udfordring Det kan være en udfordring, at afslutte meningsprocesserne i institutionerne. Det mener flere medarbejdere. På en arbejdsplads, hvor børnegruppen og behovene skifter kontinuerligt, stilles der krav til at aktivitetsforløb justeres, tilpasses og ændres undervejs. Dette kræver refleksion, planlægning og tid. Tid, der ikke altid er at finde i en daginstitution. Dertil kommer skiftende omstændigheder som langtidssygemeldinger, indkøring m.m., som påvirker arbejdet med at gennemføre og anvende resultaterne fra meningsprocesserne kontinuerligt og optimalt. 4 Gå fra: Når en medarbejder forlader børnegruppen i åbningstiden og laver andet arbejde, fx forberedelse, møder etc. 16

18 Flere medarbejdere oplever, at de i deres institution har manglet en tovholder til at styre og organisere de forandringer og det arbejde, der følger med meningsprocesserne. Pludselig er det blevet mandag igen, og selvom der undervejs i opstartsfasen af meningsprocesserne er udviklet en faglig gejst og et sammenhold i institutionen, kan det være en udfordring for medarbejderne at tage beslutningerne i hverdagen efterfølgende. Når hverdagen ikke er organiseret ud fra den enkelte medarbejders ressourcer, ambitionsniveau og interesser, og der ikke er et overblik over hvem, der gør hvad og hvorfor, bliver hverdagspraksis præget af tidspres og gamle vaner: Der bliver ikke ageret ud fra, at der pt. er denne problematik, som ville passe rigtig godt til den pædagogiske medarbejder, der i meningsprocessen ytrede en interesse for og lyst til at arbejde faglig pædagogisk lige præcis her med det, der giver mening. Det finder vi selv ud af, lige som vi gjorde inden, vi arbejdede med meningsværktøjet. (Citat pædagogisk medarbejder) Og så kan det godt være, at enkelte medarbejdere benytter nogle af de resultater, de opnåede undervejs i arbejdet med meningsværktøjet, men hvis personalet ikke fx organiseres i en arbejdsgruppe, og kollektiv udvikler institutionens profilerende fortælling, bliver det sværere at fordele roller og ansvaret for projekter og aktiviteter i hverdagen. Desuden mindskes medarbejdernes begejstring for projektet og skriftliggørelsen af institutionens profilerende fortælling. Meningsværktøjet forudsætter en synlig/tydelig ledelse både under og efter gennemførelsen af meningsprocesserne. Det mener flere af de adspurgte medarbejdere. Det vil sige en nærværende leder/ledelsesteam, der kan lede og organisere projektet, og afsætte tid til det efterfølgende arbejde i forlængelse af meningsprocesserne. Værktøjets indledende faser lægger op til, at alt er til diskussion. Det er her, medarbejderne virkelig får mulighed for at reflektere, diskutere og analysere på faglig kvalitet i praksis ud fra den enkeltes ståsted på vej mod det fælles fodslag for den samlede personalegruppe. Men hvis lederen/ledelsen ikke er synlig under og efter processen, som evt. faciliteres udelukkende af de pædagogiske konsulenter, der ikke kender medarbejdergruppen grundigt, kan arbejdet med meningsværktøjet også resultere i et mindre klart og meningsfuldt resultat for medarbejderne. Hvis der i de institutioner, der fx er præget af medarbejderkonflikter, omstrukturering el. a. ikke er en synlig/tydelig ledelse, der leder den samlede medarbejdergruppe tydeligt igennem arbejdet, er der en risiko for, at meningsprocesserne fremstår mindre klare for medarbejderne og at arbejdet med bl.a. eksperimenterne udebliver. Og medarbejderne har ikke kun behov for en synlig ledelse/ledelsesteam i meningsprocesserne. Flere medarbejdere mener, at der i meningsværktøjet skal være et krav til ledelsen om, at personalet flere gange årligt får tid til i fællesskab at reflektere over aktiviteter og det daglige arbejde med faglig pædagogisk kvalitet. Gennem genkendelighed styrkes implementeringsprocessen og øger rummeligheden og accepten blandt medarbejderne omkring de forskellige aktiviteter, der eksisterer i løbet af dagligdagen. Således forbliver rollerne tydelige, det fælles fodslag bekræftet og den faglige pædagogiske aktivitet kvalitetssikres. 17

19 4.4 Opsamling Der er mange krav og forventninger i en politisk styret organisation, og det kan være en udfordring for klyngelederne og lederne at finde tid til at implementere projektet. Meningsværktøjets overordnede udfordring er, at det kræver tid og ressourcer at arbejde med meningsprocesserne. Projektet stiller krav til især ledernes og medarbejdernes travle institutionshverdag. Der efterspørges både af enkelte ledere og flere medarbejdere en planlagt og struktureret opfølgningsstrategi som en del af FIRE velfærdsledelsesværktøjer. Herigennem kan lederens rolle i projektet tydeliggøres yderligere, og det bliver mere gennemskueligt for både leder og medarbejder, hvem der skal holde overblikket over meningsprocesserne. Opsamlende er de mest relevante erfaringer: Implementeringen af FIRE velfærdsledelsesværktøjer fungerer bedst, når der hersker en eller anden form for konsensus i klyngeledelsesteamet ift. at afsætte tid og prioritere projektet Arbejdet med FIRE velfærdsledelsesværktøjet forudsætter en synlig leder eller tovholder gennem hele processen, så medarbejderne oplever et mere kontinuerligt arbejde med implementeringen Der efterspørges en struktureret opfølgningsstrategi som en del af FIRE velfærdsledelsesværktøjer, som kan være med til at tydeliggøre lederens rolle i projektet. 18

20 5. Meningsværktøjets håndterbarhed Projektet FIRE velfærdsledelsesværktøjer er udviklet med intentionen om at virke inspirerende, selvforklarende, umiddelbart tilgængelig og med et fysisk udtryk og potentiale til at løse udfordringer for mange. Følgende afsnit giver et indblik i klyngeledernes, ledernes og medarbejdernes oplevelse af, hvordan værktøjet mening er en håndterbar og tilgængelig metode, som institutionerne kan arbejde med på egen hånd. 5.1 Et konkret ledelsesværktøj Innovationskonsulent Charlotte Larsen fra Mondays ApS og pædagogiske konsulenter har undervist klyngeledere og pædagogiske ledere i at facilitere processerne omkring meningsværktøjet. Konsulenterne, der har fungeret som sparringspartnere for lederne, oplever meningsværktøjet som meget struktureret i sin tilgang og meget præcis i sine formuleringer af, hvordan konsulenterne skal formulere sig, og hvad de skal lægge vægt på i deres formidling til lederne. De pædagogiske konsulenter mener, at FIRE velfærdsledelsesværktøjet er inspirerende, lige til at gå til og at meningsværktøjet har et godt, fysisk udtryk og potentialet til at løse udfordringer for mange. Værktøjet er god til at få eksemplificeret pædagogisk faglig praksis. For klyngelederne har FIRE velfærdsledelsesværktøjer som koncept og meningsværktøjet som konkret redskab været nem at gå til. Klyngelederne oplever, at konceptet er enkelt at gå til, fordi der i tilgangen ligger en fleksibilitet, som gør det muligt at tilpasse det til den enkelte klynge. Meningsværktøjet erfares som tydeligt og struktureret i sine faser, og meningsprocesserne er lettilgængelige og giver konkrete resultater, der nemt kan anvendes i praksis. Lederne oplever overordnet, at meningsværktøjet er et sikkert ledelsesværktøj, fordi faserne er tydelige og konkrete. Enkelte ledere synes, at meningsprocesserne har været svære at styre, fordi medarbejderne skulle holdes fast i og konfronteres med, at lederne gerne ville et lag dybere i den pædagogiske faglighed. Desuden står det for nogle ikke helt klart, hvad lederens rolle er, når meningsprocesserne afsluttes. De fleste medarbejdere er enige om, at meningsværktøjet er et konkret værktøj til at få samlet medarbejdergruppen som et team og få tydeliggjort, hvordan institutionen får et bedre samarbejde på tværs af stuer og børnegrupper. Meningsværktøjet er en struktureret metode til at skabe overblik over arbejdet med pædagogisk faglige aktiviteter, der skaber kvalitet i dagligdagen, og giver medarbejderne en sikkerhed om retningen for arbejdet. Gennem meningsprocesserne tydeliggøres institutionens profil, hvilket giver medarbejderne mulighed for at beslutte, om den enkelte institution er et sted, vedkommende er pædagogisk fagligt engageret, enig og motiveret for at arbejde i. Enkelte medarbejdere påpeger, at meningsværktøjet mangler en beskrivelse af, hvem der skal lede efterarbejdet og kan være med til at afslutte processen: Vi mangler en facilitator, der kan facilitere forandringen, der følger arbejdet med meningsprocesserne. Det kan vi ikke selv. 19

MENING; Kortlæg i fællesskab institutionens DNA og styrk jeres kollektive faglighed.

MENING; Kortlæg i fællesskab institutionens DNA og styrk jeres kollektive faglighed. KORT 1:9 - INTRODUKTION ; Kortlæg i fællesskab institutionens DNA og styrk jeres kollektive faglighed. SIGTE: - orkestrerer en proces, hvor personalegruppen kortlægger institutionens særlige, faglige DNA.

Læs mere

Pædagogisk Læreplan. Teori del

Pædagogisk Læreplan. Teori del Pædagogisk Læreplan Teori del Indholdsfortegnelse Indledning...3 Vision...3 Æblehusets børnesyn, værdier og læringsforståelse...4 Æblehusets læringsrum...5 Det frie rum...5 Voksenstyrede aktiviteter...5

Læs mere

Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015

Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015 Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015 Udviklingsplanen skal sætte et strategisk fokus og bruges som et dialogværktøj, der danner rammen for en fælles retning for Frederikssund Syd. Der er udmeldt

Læs mere

Faglige pejlemærker. i Dagtilbud NOTAT

Faglige pejlemærker. i Dagtilbud NOTAT NOTAT Faglige pejlemærker for faglig udvikling i Dagtilbud Dagtilbudsområdet ønsker i 2013 at sætte fokus på faglig udvikling af området. Siden januar 2012 har dagtilbudsområdet været organiseret i en

Læs mere

Tilsyn - Område Nørrebro Bispebjerg - Københavns Kommune - 2014. Pædagogiske leder / institutionsleder: Arne Bo Nielsen. Klynge / netværk: Muffen

Tilsyn - Område Nørrebro Bispebjerg - Københavns Kommune - 2014. Pædagogiske leder / institutionsleder: Arne Bo Nielsen. Klynge / netværk: Muffen Tilsyn - Område Nørrebro Bispebjerg - Københavns Kommune - 2014 Institution: Stærevænget Pædagogiske leder / institutionsleder: Arne Bo Nielsen Klynge / netværk: Muffen Klyngeleder / netværkskoordinator:

Læs mere

- inklusion i dagtilbud. Inklusion i Dagtilbud. Hedensted Kommune

- inklusion i dagtilbud. Inklusion i Dagtilbud. Hedensted Kommune Inklusion i Dagtilbud Hedensted Kommune Januar 2012 Denne pjece er en introduktion til, hvordan vi i Dagtilbud i Hedensted Kommune arbejder inkluderende. I Pjecen har vi fokus på 5 vigtige temaer. Hvert

Læs mere

MEDARBEJDERSKEMA. Indberetning > Spørgeskema til medarbejdere

MEDARBEJDERSKEMA. Indberetning > Spørgeskema til medarbejdere Indberetning > Spørgeskema til medarbejdere 1 TEMPERATURMÅLINGEN Velkommen til spørgeskema om kvaliteten i dagtilbuddene. Der er fokus på følgende fire indsatsområder: Børns udvikling inden for temaerne

Læs mere

Tillidsbaseret Ledelse i klyngerne

Tillidsbaseret Ledelse i klyngerne Tillidsbaseret Ledelse i klyngerne 5 workshops målrettet klyngedannelsen LivingValue har udarbejdet 5 workshops, der er målrettet klyngeledere og pædagogiske ledere i forbindelse med klyngedannelsen, samt

Læs mere

Holstebro Byråd ønsker med Dagtilbudspolitik at skabe rammen for den fortsatte udvikling af dagtilbuddene i Holstebro Kommune.

Holstebro Byråd ønsker med Dagtilbudspolitik at skabe rammen for den fortsatte udvikling af dagtilbuddene i Holstebro Kommune. HOLSTEBRO KOMMUNES DAGTILBUDSPOLITIK 2015-2018 Indledning Holstebro Byråd ønsker med Dagtilbudspolitik 2015-2018 at skabe rammen for den fortsatte udvikling af dagtilbuddene i Holstebro Kommune. Byrådet

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

SMITTE model for strategisk planlægning af arbejdet med fælles pædagogiske læreplaner i dagtilbuddet Firkløveret

SMITTE model for strategisk planlægning af arbejdet med fælles pædagogiske læreplaner i dagtilbuddet Firkløveret SMITTE model for strategisk planlægning af arbejdet med fælles pædagogiske læreplaner i dagtilbuddet Firkløveret Sammenhæng: I september 2013 på vores fælles pædagogiske dag i Firkløveret, udvalgte personalet

Læs mere

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag Ullerup Bæk Skolen skal være en tryg og lærerig folkeskole, hvor børnenes selvværdsfølelse, fællesskab, selvstændighed, ansvarlighed, evne til at samarbejde

Læs mere

Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge

Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge Denne manual kan bruges af lederen eller arbejdsmiljøgruppen, alt efter hvordan I fordeler opgaven. Indholdsfortegnelse Før dialogmødet: Tjekliste til din

Læs mere

Organisering af et godt læringsmiljø. Inspirationsmateriale

Organisering af et godt læringsmiljø. Inspirationsmateriale Organisering af et godt læringsmiljø Inspirationsmateriale Organisering af et godt læringsmiljø Gode dagtilbud med et læringsmiljø af høj kvalitet er afgørende for børns trivsel, udvikling og læring. Et

Læs mere

DAGTILBUDSSKEMA. Indberetning > Institutionsledere

DAGTILBUDSSKEMA. Indberetning > Institutionsledere Indberetning > Institutionsledere 1 TEMPERATURMÅLINGEN Spørgeskemaet er opdelt i tre dele. Den første del handler om: LÆRINGS- OG UDVIKLINGSMILJØER Mål: Det enkelte dagtilbud har inspirerende fysiske rammer.

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Strategi for inklusion. i Hørsholm Kommunes. dagtilbud skoler - fritidsordninger

Strategi for inklusion. i Hørsholm Kommunes. dagtilbud skoler - fritidsordninger Strategi for inklusion i Hørsholm Kommunes dagtilbud skoler - fritidsordninger 2013-2018 Indledning Børn og unges læring og udvikling foregår i det sociale samspil med omgivelserne. Børn og unge er aktive,

Læs mere

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Herunder kan du finde hjælp til tiltrædelsessamtalen og til udviklingssamtalen og udviklingskontrakten. 1 Vejledning til tiltrædelsessamtalen Denne

Læs mere

Virksomhedsplan for. Børnehuset Emil Pipersvej 15-21

Virksomhedsplan for. Børnehuset Emil Pipersvej 15-21 Virksomhedsplan 2014 for Børnehuset Emil Pipersvej 15-21 Ulrikke Børnely 1 INDHOLDSFORTEGNELSE Udvalgte indsatsområder politisk og forvaltningsmæssige Aktionslæring Baggrund...3 Mål..3 Indsats 3 Opfølgning..3

Læs mere

Holdningsnotat - Folkeskolen

Holdningsnotat - Folkeskolen Holdningsnotat - Folkeskolen På alle niveauer har der været arbejdet hårdt for Skolereformens start, og nu står vi overfor at samle op på erfaringerne fra år 1. Centralt for omkring folkeskolen står stadig,

Læs mere

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi?

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? VSON: DYBDE, BEVÆGELSE & BREDDE Hummeltofteskolen er et aktivt fællesskab, hvor elever, lærere, pædagoger og forældre bringer viden, kompetencer og relationer i

Læs mere

KODEKS FOR GOD UNDERVISNING

KODEKS FOR GOD UNDERVISNING KODEKS FOR GOD UNDERVISNING vi uddanner fremtidens landmænd GRÆSSET ER GRØNNEST - LIGE PRÆCIS DER, HVOR VI VANDER DET. Og vand er viden hos os. Det er nemlig vores fornemste opgave at sikre, at du udvikler

Læs mere

Professionel pædagogisk kommunikation - mellem medarbejder og barn

Professionel pædagogisk kommunikation - mellem medarbejder og barn STRATEGI FOR LÆRING OG UDVIKLING Professionel pædagogisk kommunikation - mellem medarbejder og barn Vi ønsker en løbende udvikling af vores daglige udviklingsproces, der sikrer, at den nye viden bliver

Læs mere

Natur og naturfænomener i dagtilbud

Natur og naturfænomener i dagtilbud Natur og naturfænomener i dagtilbud Stærke rødder og nye skud I denne undersøgelse kaster Danmarks Evalueringsinstitut (EVA) lys over arbejdet med læreplanstemaet natur og naturfænomener i danske dagtilbud.

Læs mere

Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune

Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune - forventninger til en kommende leder En tilbagemelding til brug for forvaltning, ansættelsesudvalg og ansøgere til stillingen.

Læs mere

Hvad er god inklusionspraksis? Ina Rathmann & Lotte Junker Harbo

Hvad er god inklusionspraksis? Ina Rathmann & Lotte Junker Harbo Hvad er god inklusionspraksis? Ina Rathmann & Lotte Junker Harbo Artiklen tager afsæt i et forskningsprojekt, der har til formål at undersøge, hvordan børn og de fagprofessionelle omkring dem oplever mulighed

Læs mere

Aftale mellem Varde Byråd og Møllehuset 2015

Aftale mellem Varde Byråd og Møllehuset 2015 Aftale mellem Varde Byråd og Møllehuset 2015 Varde Kommunes vision 2030 Varde Kommune i ét med naturen Vi lever aktivt i det fri og er i ét med naturen hver dag. Friluftslivet giver sundhed, læring og

Læs mere

Uddannelsesplan for Børnehaven Løvspring Vinkelvej 32, 8800 Viborg Tlf. nr. 86623492

Uddannelsesplan for Børnehaven Løvspring Vinkelvej 32, 8800 Viborg Tlf. nr. 86623492 Uddannelsesplan for Børnehaven Løvspring Vinkelvej 32, 8800 Viborg Tlf. nr. 86623492 Vi er en privat børnehave som er placeret ved Gymnastik- og Idrætshøjskolen i Viborg. Normeringen er 80 børnehavebørn

Læs mere

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse? Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser

Læs mere

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer GOD LEDELSE LEADERSHIP PIPELINE I SUNDHEDS-, ÆLDRE- OG HANDICAPFORVALTNINGEN SAMT BORGERSERVICE TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer for samarbejdet i Hjørring Kommune Dette er

Læs mere

Dagtilbudsområdet Tilsyn 2013

Dagtilbudsområdet Tilsyn 2013 Dagtilbudsområdet Tilsyn 2013 Børnehaven Rømersvej Deltagere: Pædagoger Heidi Bødker, Dorte Nielsen, Leder Lene Mariegaard, dagtilbudschef Jørn Godsk, konsulent Lene Bering. Sprogpakken Beskriv hvorledes

Læs mere

Hvordan kan der i organisationen udover fleksibilitet og effektivitet skabes rum for refleksion?

Hvordan kan der i organisationen udover fleksibilitet og effektivitet skabes rum for refleksion? Hvordan sikre vi os en god og ordentlig kommunikation? Hvilke forventninger er der til dig? Hvad kan være vores lokale AM gruppes næste bedste skridt imod en øget anerkendelse af eksperimenterende handlinger

Læs mere

Mange veje. mod en stærk evalueringskultur i folkeskolen

Mange veje. mod en stærk evalueringskultur i folkeskolen Mange veje mod en stærk evalueringskultur i folkeskolen NR. 3 OKTOBER 08 Katja Munch Thorsen Områdechef, Danmarks evalueringsinstitut (EVA). En systematisk og stærk evalueringskultur i folkeskolen er blevet

Læs mere

Børnehuset Hjortholm. Virksomhedsplan

Børnehuset Hjortholm. Virksomhedsplan Børnehuset Hjortholm Virksomhedsplan INDHOLD Virksomhedsberetning for 2013... 2 1. Pædagogik og indretning.... 2 2. Fællesskab.... 2 3. Systemisk analyse af læringsmiljøet ( SAL )... 2 4. Børnelynet....

Læs mere

Guide til arbejdet med pejlemærket om forældrepartnerskab/ forældresamarbejde

Guide til arbejdet med pejlemærket om forældrepartnerskab/ forældresamarbejde Guide til arbejdet med pejlemærket om forældrepartnerskab/ forældresamarbejde KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen Kære ledere og personale I 2012 arbejdede det pædagogiske kvalitetsudvalg

Læs mere

Guide til en god trivselsundersøgelse

Guide til en god trivselsundersøgelse Guide til en god trivselsundersøgelse - Guiden er bygget op over faserne: Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1) Under: Gennemførelse af undersøgelsen (fase 2) Efter: Opfølgning (fase 3) Udarbejdet

Læs mere

Jobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune

Jobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune Jobprofil Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune 1. Indledning Hørsholm Kommune ønsker at ansætte en skoleleder på Rungsted Skole. Stillingen er ledig og ønskes besat snarest muligt. Denne jobprofil

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

Ledelsens høringssvar til tilsynsrapport for Børnehuset Elverhøj 2009/2010

Ledelsens høringssvar til tilsynsrapport for Børnehuset Elverhøj 2009/2010 Børnehuset Elverhøj Ishøj Bygade 26 A 2636 Ishøj D. 05.03.2010 Ledelsens høringssvar til tilsynsrapport for Børnehuset Elverhøj 2009/2010 Allerførst vil vi tilkendegive, at tilsynsbesøget og tilsynsprocessen

Læs mere

Resultatkontrakt 2010 for Børneinstitutionen Søhus-Stige

Resultatkontrakt 2010 for Børneinstitutionen Søhus-Stige Resultatkontrakt 2010 for Børneinstitutionen Søhus-Stige 1. Overordnede rammer og sammenhæng Børne- og Ungeudvalget besluttede 13. juni 2006, at børneinstitutionerne skal kontraktstyres. Formålet med resultatkontrakterne

Læs mere

Temperaturmåling 2010

Temperaturmåling 2010 Temperaturmåling 2010 Detaljeret Daginstitution Brædstrup 2010 God kvalitet og høj faglighed i dagtilbud INDLEDNING Denne rapport præsenterer dagtilbuddets egne resultater af temperaturmålingen gennemført

Læs mere

Den nuværende sprogindsats i de københavnske vuggestuer og børnehaver lægger vægt på:

Den nuværende sprogindsats i de københavnske vuggestuer og børnehaver lægger vægt på: KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen BUDGETNOTAT Bilag 8 En styrket og udvidet sprogindsats Baggrund I juni 2011 blev der i forbindelse med Integrationspakken iværksat en række tiltag på sprogområdet

Læs mere

LÆRING, LEG & BEVÆGELSE

LÆRING, LEG & BEVÆGELSE LÆRING, LEG & BEVÆGELSE Præsentation af oplægsholdere Dagtilbudsleder Karin Andreasen, som vil præsentere de overordnet visioner og tanker bag projektet. Pædagogisk leder Nete Rosenkilde, som vil præsentere

Læs mere

Guide til en god trivselsundersøgelse

Guide til en god trivselsundersøgelse Guide til en god trivselsundersøgelse Udarbejdet af Arbejdsmiljø København November 2016 Indhold Indledning... 2 Trivselsundersøgelsen... 3 Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1)... 5 Sørg for at

Læs mere

Den Pædagogiske Læreplan i Hjørring Kommune

Den Pædagogiske Læreplan i Hjørring Kommune Den Pædagogiske Læreplan i Hjørring Kommune Forord: Dette materiale er sammen med Strategi for Pædagogisk Praksis grundlaget for det pædagogiske arbejde i Hjørring kommunes dagtilbud. Det omfatter formål,

Læs mere

Kommunefortælling/ Slagelse kommune KL-projekt Udsatte børn Lokalt projekt Udvikling til alle

Kommunefortælling/ Slagelse kommune KL-projekt Udsatte børn Lokalt projekt Udvikling til alle Kommunefortælling/ Slagelse kommune KL-projekt Udsatte børn Lokalt projekt Udvikling til alle Center for dagtilbud Bente Jørgensen bente@slagelse.dk 13. august 2010 1. Udfordringen Den Sammenhængende Børne

Læs mere

Tilsynsrapport. Nedenstående skema indeholder emner, der som minimum skal diskuteres på tilsynsbesøget. Faktuelle oplysninger

Tilsynsrapport. Nedenstående skema indeholder emner, der som minimum skal diskuteres på tilsynsbesøget. Faktuelle oplysninger Tilsynsrapport Nedenstående skema indeholder emner, der som minimum skal diskuteres på tilsynsbesøget. Faktuelle oplysninger Institutionens navn og adresse Højgårdens børnehave Højgårdsvej 26 9640 Farsø

Læs mere

Dagtilbud for fremtiden. - En overordnet udviklingsplan på 0-5 års området

Dagtilbud for fremtiden. - En overordnet udviklingsplan på 0-5 års området Dagtilbud for fremtiden - En overordnet udviklingsplan på 0-5 års området Egne noter 2 Indhold Udviklingsplanens 3 spor... 4 Spor 1: Inklusion... 6 Spor 2: Læring og læringsmiljøer... 8 Spor 3: Forældreinddragelse...

Læs mere

EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER

EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER Til Integrationsministeriet Dokumenttype Hovedkonklusioner Evaluering af tredje runde af Mangfoldighedsprogrammet (2009) Dato Marts, 2011 EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER

Læs mere

GENTOFTE KOMMUNE VÆRDIER, HANDLEPLAN OG EVALUERING GRØNNEBAKKEN SENESTE HANDLEPLAN 02-06-2014 SENESTE EVALUERING. Hjernen&Hjertet

GENTOFTE KOMMUNE VÆRDIER, HANDLEPLAN OG EVALUERING GRØNNEBAKKEN SENESTE HANDLEPLAN 02-06-2014 SENESTE EVALUERING. Hjernen&Hjertet GENTOFTE KOMMUNE GRØNNEBAKKEN VÆRDIER, HANDLEPLAN OG EVALUERING SENESTE HANDLEPLAN 02-06-2014 SENESTE EVALUERING Hjernen&Hjertet GENTOFTE GENTOFTE KOMMUNES KOMMUNES FÆLLES FÆLLES PÆDAGOGISKE PÆDAGOGISKE

Læs mere

Anmeldt tilsyn Rapport

Anmeldt tilsyn Rapport Anmeldt tilsyn Rapport Udfyldes af konsulenten Institution Børnehaven Evigglad Adresse Finsensvej 83 Leder Anita Godtkjær Status (kommunal, selvejende, privat) Privat Normerede pladser 0-3 år 0 Normerede

Læs mere

Dansk Dekommissionerings personalepolitik. Vejen til en attraktiv arbejdsplads

Dansk Dekommissionerings personalepolitik. Vejen til en attraktiv arbejdsplads Dansk Dekommissionerings personalepolitik Vejen til en attraktiv arbejdsplads Godkendt af SU den 27. november 2009, Revideret og godkendt af SU den 23. november 2013 Indledning Dansk Dekommissionering

Læs mere

Hvorfor gør man det man gør?

Hvorfor gør man det man gør? Hvorfor gør man det man gør? Ulla Kofoed, lektor ved Professionshøjskolen UCC Inddragelse af forældrenes ressourcer - en almendidaktisk udfordring Med projektet Forældre som Ressource har vi ønsket at

Læs mere

Ørebroskolen forventninger til en kommende leder

Ørebroskolen forventninger til en kommende leder Ørebroskolen forventninger til en kommende leder En tilbagemelding til brug for forvaltning, ansættelsesudvalg og ansøgere til stillingen. Baggrund for tilbagemelding (Se program og bilag for aftenen)

Læs mere

www.munkholm.cc PAS Kommunikation i praksis med PAS som redskab Uddannelsen lanceres i samarbejde mellem Munkholm og KEA

www.munkholm.cc PAS Kommunikation i praksis med PAS som redskab Uddannelsen lanceres i samarbejde mellem Munkholm og KEA www.munkholm.cc PAS Kommunikation i praksis med PAS som redskab Uddannelsen lanceres i samarbejde mellem Munkholm og KEA Analyse handleplan formidling Kommunikation i praksis med PAS som redskab er en

Læs mere

Sundhedsprofessionelle klædt på til udvikling af sundhedsfremmende og forebyggende indsatser

Sundhedsprofessionelle klædt på til udvikling af sundhedsfremmende og forebyggende indsatser Sundhedsprofessionelle klædt på til udvikling af sundhedsfremmende og forebyggende indsatser Det tværfaglige kursus Den motiverende samtale blev en øjenåbner for 20 medarbejdere i Sundhedsafdelingen i

Læs mere

Børn og Unge i Furesø Kommune

Børn og Unge i Furesø Kommune Børn og Unge i Furesø Kommune Indsatsen for børn og unge med særlige behov - Den Sammenhængende Børne- og Unge Politik 1 Indledning Byrådet i Furesø Kommune ønsker, at det gode børne- og ungdomsliv i Furesø

Læs mere

Aftale mellem Varde Byråd og Firkløveret 2015

Aftale mellem Varde Byråd og Firkløveret 2015 Aftale mellem Varde Byråd og Firkløveret 2015 Varde Kommunes vision 2030 Varde Kommune i ét med naturen Vi lever aktivt i det fri og er i ét med naturen hver dag. Friluftslivet giver sundhed, læring og

Læs mere

Den studerendes afsluttende evaluering af praktikken Praktikperiode: 1/2 2012-24/8 2012 Generelt:

Den studerendes afsluttende evaluering af praktikken Praktikperiode: 1/2 2012-24/8 2012 Generelt: Den studerendes afsluttende evaluering af praktikken Praktikperiode: 1/2 2012-24/8 2012 Generelt: 1. Hvordan har jeg oplevet mit første besøg i afdelingen før praktikstart? Inden besøget i Østerhåb har

Læs mere

UDVIKLINGSPLAN FOR KLIG OG KLIT 2014 2015

UDVIKLINGSPLAN FOR KLIG OG KLIT 2014 2015 UDVIKLINGSPLAN FOR KLIG OG KLIT 2014 2015 OCN sløjfemodellen Butterfly Aktiviteter Øvebaner (robusthed) Robusthedsforløb øvebaner Coachende tilgang samtaler Med udgangspunkt i sløjfemodellen vil vi I de

Læs mere

Inkluderende pædagogik og specialundervisning

Inkluderende pædagogik og specialundervisning 2013 Centrale videnstemaer til Inkluderende pædagogik og specialundervisning Oplæg fra praksis- og videnspanelet under Ressourcecenter for Inklusion og Specialundervisning viden til praksis. Indholdsfortegnelse

Læs mere

Forventningsafstemning Skovtrolden 3 praktik Oktober 2015

Forventningsafstemning Skovtrolden 3 praktik Oktober 2015 Forventningsafstemning Skovtrolden 3 praktik Oktober 2015 Praktikstedets forventninger Forventninger til vejledning I børnehusene i Skørping er vi glade for at tage imod studerende. Vi er åbne, og læringsaktiviteter

Læs mere

Forum for Offentlig Topledelse Sekretariatet. Casebeskrivelse: "Making opportunities work"

Forum for Offentlig Topledelse Sekretariatet. Casebeskrivelse: Making opportunities work Til: Forum for Offentlig Topledelse Sekretariatet BORGMESTERSEKRETARIATET Dato: 4. februar 2004 Tlf direkte: 4477 2010 Fax direk- 4477 2733 E-mail: tvk@balk.dk Casebeskrivelse: "Making opportunities work"

Læs mere

Virksomhedsplan 2013 Børnehuset Kastaniehuset

Virksomhedsplan 2013 Børnehuset Kastaniehuset 1 2 Virksomhedsplan 2013 Børnehuset Kastaniehuset Indholdsfortegnelse 1. Centeret for uddannelse og pædagogik: CUP 2. Taske force 3. Inklusion 4. Kastaniehusets pædagogiske Handleplan 5. Indsatsområder

Læs mere

Faglig dialogguide ved tilsynsbesøg i almen- og specialdagtilbud 0-18 år

Faglig dialogguide ved tilsynsbesøg i almen- og specialdagtilbud 0-18 år Pædagogisk tilsyn i KKFO Børneborgen d. 2.6.2014 Tilstede: KKFO leder Nicole Pehrson & Souschef Tina Ong. Pædagogisk konsulent: Jesper Roos Nielsen. Det er ikke et mål at enheder og inst. befinder sig

Læs mere

Godt i gang med Tegn på læring

Godt i gang med Tegn på læring Godt i gang med Tegn på læring Fem gode råd DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT Fem gode råd I guiden her finder I fem gode råd om hvordan I kommer godt i gang med at bruge redskabet Tegn på læring. De fem råd

Læs mere

Drejebog til temadag med Tegn på læring

Drejebog til temadag med Tegn på læring Drejebog til temadag med Tegn på læring DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT Drejebog til temadag med Tegn på læring Her finder I idéer til hvordan I i personalegruppen eller dagplejegruppen kommer godt i gang

Læs mere

Elevcoaching Tænkningen bag Elevcoaching

Elevcoaching Tænkningen bag Elevcoaching Elevcoaching Elevcoaching er en indsats, der i 4 år har været afprøvet i forbindelse med at bygge en konstruktiv bro mellem Plan T og elevernes skoler. Vi oplever, at elever der har været på Plan T, kan

Læs mere

Fra Corporate Volunteering til innovative practice

Fra Corporate Volunteering til innovative practice Fra Corporate Volunteering til innovative practice Bidrag til case-konkurrencen om innovativ praksis inden for voksnes læring og kompetenceudvikling anno 2010 V/ Sidsel Maria Lundtang Petersen & Ida Maj

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Selvevaluering af Den Anerkendende Samtale (DAS) år 1 Skoleåret 2007/08 Unge Hjem Efterskolen i Århus, maj 2008

Selvevaluering af Den Anerkendende Samtale (DAS) år 1 Skoleåret 2007/08 Unge Hjem Efterskolen i Århus, maj 2008 Selvevaluering af Den Anerkendende Samtale (DAS) år 1 Skoleåret 2007/08 Unge Hjem Efterskolen i Århus, maj 2008 Evalueringen falder i følgende punkter: 1. Plan og mål for udviklingsarbejdet DAS 2. Metode:

Læs mere

At dele stjernestunder

At dele stjernestunder TEMA Stress Værktøj 6 At dele stjernestunder 1 Indhold Introduktion Formålet med dette værktøj Arbejdsgruppens forberedelse Processen trin for trin 4 Redskab 1: Inspiration til oplæg 4 Redskab 2: Øvelse

Læs mere

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Tag lederskabet når du kan ledelse af xxxx xxxx Tegn: 12326 Afleveringsdato: 19. november 2014. Opgaven må gerne anvendes til undervisningsmateriale.

Læs mere

Aftale Reform med Højere Puls - øverste præmis i forløbet: aktionslæring.

Aftale Reform med Højere Puls - øverste præmis i forløbet: aktionslæring. Version 6.1. 28.2.2014 Aftale Reform med Højere Puls - øverste præmis i forløbet: aktionslæring. Reform med Højere Puls er et ledelsesprojekt i forbindelse med den nye skolereform og det har derfor høj

Læs mere

Randers Kommune Job- og personprofil for skolelederne-

Randers Kommune Job- og personprofil for skolelederne- Randers Kommune Job- og personprofil for skolelederne- niveau 1 1. april 2015 1. Baggrund Udgangspunktet for Randers Kommunes arbejde med at ændre skolestrukturen er et ønske om at sikre fagligt og økonomisk

Læs mere

Bilag 1.2.A Pædagogisk bæredygtighed Kvalitet og læring i Dagtilbud

Bilag 1.2.A Pædagogisk bæredygtighed Kvalitet og læring i Dagtilbud Bilag 1.2.A Pædagogisk bæredygtighed Kvalitet og læring i Dagtilbud Nøglen til succes ligger i høj grad i de tidlige år af børns liv. Vi skal have et samfund, hvor alle børn trives og bliver så dygtige,

Læs mere

De pædagogiske læreplaner for Daginstitution Bankager 2013-2014

De pædagogiske læreplaner for Daginstitution Bankager 2013-2014 Overordnet tema: Overordnede mål: X Sociale kompetencer Krop og bevægelse Almene Kompetencer Natur og naturfænomener Sproglige kompetencer Kulturelle kompetencer De overordnede mål er, at den pædagogiske

Læs mere

Skema til pædagogisk tilsyn med dagtilbud Frederikssund kommune 2011

Skema til pædagogisk tilsyn med dagtilbud Frederikssund kommune 2011 Institutionens navn: Skema til pædagogisk tilsyn med dagtilbud Frederikssund kommune 2011 Dato for tilsyn: 30. november 2011 Deltagere ved tilsynet: Karen Byrne, bestyrelsesformand og Helle Hammerich,

Læs mere

Oplæg til debat. Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv 03/09/13. 1. Den politiske udfordring

Oplæg til debat. Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv 03/09/13. 1. Den politiske udfordring Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv Oplæg til debat 1. Den politiske udfordring 2. Er bæredygtig pædagogik svaret? 3. Fokusering alles ansvar samlet strategi 4. Paradigmeskifte?

Læs mere

2009 2012 Mål- og indholdsbeskrivelse for Gesten SFO

2009 2012 Mål- og indholdsbeskrivelse for Gesten SFO 2009 2012 - og indholdsbeskrivelse for Gesten SFO Gesten SFO Stadion Allé 2 6621 Gesten Tlf. 79665573 Indholdsfortegnelse. Indledning...1 Tilbud om lektiestøtte 2 Børn med særlige behov og..3 Krop, bevægelse

Læs mere

SOLRØD KOMMUNE SKOLE OG DAGTILBUD. Inklusions strategi. Udkast nr. 2 Dagtilbud og Skole

SOLRØD KOMMUNE SKOLE OG DAGTILBUD. Inklusions strategi. Udkast nr. 2 Dagtilbud og Skole SOLRØD KOMMUNE SKOLE OG DAGTILBUD Inklusions strategi Udkast nr. 2 Dagtilbud og Skole Indhold Indledning... 2 Status:... 3 Formål... 3 Solrød Kommune... 3 Hvorfor inklusion... 3 Inklusion... 3 Mål... 4

Læs mere

ACT2LEARN FORMER FREMTIDENS FAGLIGHED SAMMEN GØR VI DIG BEDRE

ACT2LEARN FORMER FREMTIDENS FAGLIGHED SAMMEN GØR VI DIG BEDRE ACTLEARN FORMER FREMTIDENS FAGLIGHED SAMMEN GØR VI DIG BEDRE MÅLHIERARKI STRATEGISKE INDSATSOMRÅDER I UCN ACTLEARN PÆDAGOGIK OVERORDNEDE MÅL UDVIKLINGSMÅL Vi designer læring med fokus på individ, gruppe

Læs mere

Vuggestuen Himmelblå

Vuggestuen Himmelblå Dagtilbudsområdet Rammer for tilsyn 2012 Vuggestuen Himmelblå Tilsyn 2012 Hvordan arbejder I med det politiske mål: Børn i fællesskaber? Refleksion over inklusionsbegrebet Hvad forstår i ved inklusion

Læs mere

HR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser

HR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser NOTAT HR-Centret 27-08-2015 Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser Kommunens HR-strategi er i årene 2015-2018 pejlemærke for de HR-indsatser, som ledere på alle niveauer skal

Læs mere

Det gode forældresamarbejde - ledelse. - med afsæt i Hjernen & Hjertet

Det gode forældresamarbejde - ledelse. - med afsæt i Hjernen & Hjertet Det gode forældresamarbejde - ledelse - med afsæt i Hjernen & Hjertet Kl. 12.40 Tjek ind øvelse (drøftes i mindre grupper): - Hvilke spørgsmål kommer I med (til Hjernen & Hjertets dialogmodul)? - Hvad

Læs mere

PRAKTIKBESKRIVELSE. A. Beskrivelse af praktikstedet

PRAKTIKBESKRIVELSE. A. Beskrivelse af praktikstedet PRAKTIKBESKRIVELSE Praktikbeskrivelsen består af 3 hoveddele: A. Beskrivelse af praktikstedet B. Uddannelsesplan for første praktikperiode a) Pædagogens praksis C. Uddannelsesplan for anden og tredje praktikperiode

Læs mere

Effektundersøgelse organisation #2

Effektundersøgelse organisation #2 Effektundersøgelse organisation #2 Denne effektundersøgelse er lavet på baggrund af interviews med etikambassadørerne, samt et gruppeinterview i aktivitets og samværstilbuddene. Denne undersøgelse er ikke

Læs mere

Resultatkontrakt for Børneinstitution Hunderup

Resultatkontrakt for Børneinstitution Hunderup Resultatkontrakt 2011-2012 for Børneinstitution Hunderup 1. Overordnede rammer og sammenhæng Børne- og Ungeudvalget besluttede 13. juni 2006, at børneinstitutionerne skal kontraktstyres. Formålet med resultatkontrakterne

Læs mere

Anerkendelse. Vi møder barnet for det de er, frem for det de kan, har med eller har på.

Anerkendelse. Vi møder barnet for det de er, frem for det de kan, har med eller har på. Anerkendelse I forhold til Børn Vi bruger trivselslinealen, tras, trasmo, sprogvurdering, SMTTE, mindmapping som metode for at møde barnet med et trivsels- og læringsperspektiv. Vi skal være nysgerrige

Læs mere

Evaluering af praktikken i vuggestuen Malurt. Perioden 1. august 31. januar.

Evaluering af praktikken i vuggestuen Malurt. Perioden 1. august 31. januar. Evaluering af praktikken i vuggestuen Malurt. Perioden 1. august 31. januar. 1. Hvordan har jeg oplevet mit første besøg i afdelingen før praktikstart? Mit første besøg i afdelingen var godt, jeg fandt

Læs mere

PRAKTIKBESKRIVELSE 2. udgave - Pædagoguddannelsen 2014. A. Beskrivelse af praktikstedet

PRAKTIKBESKRIVELSE 2. udgave - Pædagoguddannelsen 2014. A. Beskrivelse af praktikstedet PRAKTIKBESKRIVELSE 2. udgave - Pædagoguddannelsen 2014 Praktikbeskrivelsen består af 2hoveddele: A. Beskrivelse af praktikstedet B. Uddannelsesplan for første praktikperiode, herunder studerendes læringsmål

Læs mere

Trivselsmåling GS1 Denmark

Trivselsmåling GS1 Denmark Analyse og Rådgivning til det Gode Arbejdsliv Trivselsmåling GS1 Denmark November 2016 ARGA survey www.argasurvey.dk - info@argasurvey.dk - Hjortholms Allé 38, 2400 København NV 26 14 65 89 1 Indholdsfortegnelse

Læs mere

Vindsusets pædagogiske pejlemærker

Vindsusets pædagogiske pejlemærker Vindsusets pædagogiske pejlemærker Pejlemærker i Vindsuset. I 2013 indførtes der i købehavns kommune pædagogiske pejlemærker. Hvor læreplanerne mere er det teoretiske redskab, en tanke om hvorfor enkelte

Læs mere

Sammen om det gode liv. Kultur- og Fritidspolitik

Sammen om det gode liv. Kultur- og Fritidspolitik Sammen om det gode liv Kultur- og Fritidspolitik 2017 - Sammen om det gode liv Du sidder nu med Aabenraa Kommunes Kultur- og Fritidspolitik, der gælder fra 2017 og frem med overskriften Sammen om det gode

Læs mere

Elevforudsætninger I forløbet indgår aktiviteter, der forudsætter, at eleverne kan læse enkle ord og kan samarbejde i grupper om en fælles opgave.

Elevforudsætninger I forløbet indgår aktiviteter, der forudsætter, at eleverne kan læse enkle ord og kan samarbejde i grupper om en fælles opgave. Undersøgelse af de voksnes job Uddannelse og job; eksemplarisk forløb 0-3.klasse Faktaboks Kompetenceområde: Fra uddannelse til job Kompetencemål: Eleven kan beskrive forskellige uddannelser og job Færdigheds-

Læs mere

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC * en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende

Læs mere

VELKOMMEN INNOVATIONSAGENTUDDANNELSEN 2014 DAG 2 WORKSHOP A

VELKOMMEN INNOVATIONSAGENTUDDANNELSEN 2014 DAG 2 WORKSHOP A VELKOMMEN INNOVATIONSAGENTUDDANNELSEN 2014 DAG 2 WORKSHOP A HVAD SKAL VI IGENNEM DAG 1 DAG 2 DAG 3 DAG 4 DAG 5 DAG 6 1. AFKLARE OG DEFINERE EN UDFORDRING 2. FORVENTNINGSAFSTEMME SUCCES OG MÅL 3. FORSTÅ

Læs mere

Bilag 1: Understøttelse af implementering af den nye struktur

Bilag 1: Understøttelse af implementering af den nye struktur KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen NOTAT Bilag 1: Understøttelse af implementering af den nye struktur 1. Klyngeledelse Når de nye klynge- og netværksledelser tiltræder d. 1. august 2016,

Læs mere

Hvordan arbejder I med læring for 0-2-årige børn?

Hvordan arbejder I med læring for 0-2-årige børn? Hvordan arbejder I med læring for 0-2-årige børn? Med dialogkortene du nu har i hånden får du mulighed for sammen med kollegaer at reflektere over jeres arbejde med de 0-2-årige børns læring. Dialogkortene

Læs mere

Praktikstedsbeskrivelse. Vi er en Dusordning med pt 237 børn fordelt i 3 huse, som består af;

Praktikstedsbeskrivelse. Vi er en Dusordning med pt 237 børn fordelt i 3 huse, som består af; 1 Dussen Gl. Lindholm skole Lindholmsvej 65 9400 Nørresundby Tlf 96 32 17 38 Hjemmeside gllindholm-skole@aalborg.dk Dusfællesleder Charlotte Dencker Cde-kultur@aalborg.dk Praktikstedsbeskrivelse Præsentation

Læs mere