LOKE LEDELSEORGANISATIONKOMMUNIKATIONEFFEKT

Transkript

1 LOKE LEDELSEORGANISATIONKOMMUNIKATIONEFFEKT LEDELSEORGANISATIONKOMMUNIKATIONEFFEKT

2

3 INDHOLD Forord LOKE - Ny uddannelse for ledelser Bag om LOKE Deltagere i LOKE LOKE i teori og praksis Effekt af LOKE Social Kapital Fair Proces Leadership Pipeline Relationel Koordinering Hvis I vil vide mere Referencer 3

4 4

5 FORORD Kære ledelser i Børn og Unge Velkommen til LOKE, et nyt ledelsesudviklingsprogram i Børn og Unge. LOKE er et af svarene på nye krav til ledelse. Krav, som vi også mærker i vores skoler, dagtilbud og fritids- og ungdomstilbud. Som ledelse skal man i dag kunne navigere målrettet i en stadig mere kompleks og foranderlig virkelighed, der stiller krav til at udvikle kvaliteten i kerneopgaven, sideløbende med effektiviseringer. Målet med LOKE er at udvikle ledelsesteam på skolerne, i dagtilbuddene og i fritids- og ungdomstilbuddene til i stadig højere grad at udnytte det lokale råderum og styrke det fælles fundament, koordinationen og samarbejdet om børn og unges læring og trivsel. Med fokus på det forpligtende mål - Børn og Unge-politikkens vision om at skabe glade, sunde og robuste børn med et højt fagligt niveau - skal LOKE medvirke til at nytænke den fælles ledelsespraksis og ledelse på effekt. Vi håber, at I vil bruge LOKE som øvebane og forankre læringsprocessen i jeres egen hverdag. Målet er at skabe et løft lokalt - og et fælles løft med varig effekt i vores organisation. Jeg ønsker jer et godt forløb. Med venlig hilsen Nils Petersen, direktør i Børn og Unge, Aarhus Kommune 5

6 LOKE - ny uddannelse for ledelser LOKE er et nyt praksisnært uddannelsesprogram for ledelse i Børn og Unge i Aarhus Kommune. Uddannelsesprogrammet skal supplere organisationens øvrige ledelsesudviklingsindsatser og den enkelte leders kompetenceudvikling på diplom- eller masterniveau. LOKE er rettet mod hele 0-18 års området og fokuserer på ledelsesteamet og dets opgaver inden for organisationsledelse, kommunikationsledelse og effektledelse. Heraf navnet LOKE, som står for: Ledelse Programmet skal inspirere til og understøtte god ledelse Organisation Programmet skal understøtte ledelsen i at udnytte det lokale råderum og bedrive ledelse tæt på praksis Kommunikation Programmet skal bidrage til god kommunikation. Fx i ledelsesteam og det tværfaglige samarbejde effekt Programmet skal understøtte forankring og ændret adfærd - også efter programmets afslutning Ledelse, Organisation, Kommunikation og Effekt er fire nøgleord og gennemgående pejlemærker i LOKE. Tilsammen danner de en målestok for, om uddannelsesprogrammet når sine mål. LOKE er også navnet på en figur i den nordiske mytologi - halvt gud og halvt jætte - der med sin intelligens, uforudsigelighed og mangetydighed symboliserer kraften i gensidig afhængighed og samarbejde. Denne pjece vil beskrive LOKE s overordnede rammer og indhold og kort fortælle, hvordan LOKE har sit afsæt i og hænger sammen med Børn og Unges fælles fundament for ledelse og samarbejde. 6

7 7

8 8

9 Bag om LOKE Nye mål og krav på børne- og ungeområdet betyder stigende forventninger til ledelse, der kan lede på effekt. Det medfører, at ledelse i højere grad skal basere sig på et datainformeret grundlag. Ledelsen skal altså kunne forholde sig systematisk til børn og unges læring. Både folkeskolereformen, erhvervsskolereformen og den nye struktur for fritids- og ungdomsområdet indeholder disse nye mål og krav, hvor alle børn og unge skal blive så dygtige som de kan, betydningen af deres sociale baggrund skal mindskes, og de skal trives undervejs. Desuden har Aarhus Byråd besluttet, at Børn og Unge skal have fælles mål for de 0-6-årige børns trivsel, læring og udvikling. Foruden det store fokus på effektledelse er der også en øget opmærksomhed på at kunne lede tværfagligt samarbejde fx omkring kravene vedrørende understøttende undervisning, den åbne skole og tidlig indsats. LOKE skal understøtte og inspirere ledelsen til at komme de nye mål og krav i møde. Det skal ske ved at kvalificere ledelsens teamsamarbejde, arbejdet med effektledelse og det tværfaglige arbejde i et 0-18 års perspektiv. Deltagere i LOKE I LOKE deltager områdechefer og de enkelte organisationers ledelsesteam. Ledelsesteamet kan i det lokale arbejde med LOKE vælge at integrere medarbejdere, der varetager særlige opgaver - for eksempel inklusionsvejledere og teamkoordinatorer. Deltagerne i det lokale arbejde med LOKE afhænger altså af den enkelte organisations organisering og behov. I første runde af LOKE deltager skolernes ledelser på grund af skolernes aktuelle arbejde med Folkeskolereformen og som følge af tildelte midler fra Undervisningsministeriet til skoleledelsesudvikling. Det betyder, at alle skoleledelsesteam skal på uddannelse i 2015/16, og dagtilbudsledelser og FU-ledelser skal på uddannelse i 2016/17. 9

10 LOKE i teori og praksis Teori Ledelse er en kompleks størrelse, der består af flere ledelsesfaglige veje til kvalificering af kerneopgaven. Derfor er den teoretiske ramme for uddannelsesprogrammet sammensat af flere ledelsesteorier. Følgende teoretiske ramme er valgt som fælles grundviden og begrebsapparat i LOKE. Pædagogisk ledelse Funderet i teorien om instruerende ledelse 1, der omhandler ledelse af kerneopgaven delegeret ledelse Funderet i teorien om distribueret ledelse 2, der omhandler organisatorisk ledelse Visionsledelse Funderet i teorien om den transformative ledelse 3, der omhandler ledelse gennem visioner, mål og værdier, som skaber fælles mening, motivation og øget engagement Procesledelse Funderet i teorien om ledelse som funktion 4, der omhandler effekt af kommunikation Form LOKE baserer sig på aktionslæringsprincipper, hvor faglige oplæg, ud fra den nyeste viden, giver inspiration og danner grundlag for en fælles grundviden. Med afsæt i den fælles viden vil de enkelte ledelsesteam reflektere, træne, netværke og videndele. Her handler det om at være tæt på praksis og skabe udvikling eller understøtte en igangværende udvikling. 10

11 INDHOLD og FORLØBSoversigt Indholdet for skoleledelserne og områdecheferne i 2015/16 ser således ud: Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 KICK OFF Formål ejerskab første skridt data Feedback Praksis Team data Feedback Praksis Team data Feedback Praksis Team data Feedback Praksis Team NÆSTE SKRIDT Synliggørelse af læring Fase 1: Uge Hovedtema: Datainformeret ledelse Fase 2: Uge 39-1 Hovedtema: Praksisnær ledelse Fase 3: Uge 1-12 Hovedtema: Teamledelse Fase 4: Uge Hovedtema: Feedback og sparring Fælles KICK OFF 17/3-15 LOKE UNI LOKE UNI Workshop 1 Workshop 2 Workshop 3 Workshop 4 LOKE UNI LOKE UNI Næste skridt 31/8-16 Skoleledelse Sparring Team møde Sparring Team møde Sparring Team møde Sparring Team møde Sparring Team møde Sparring Team møde Sparring Team møde Skoleleder Sparrings nætværk Sparrings nætværk Sparrings nætværk Sparrings nætværk Områdechefer Seminar Seminar Seminar Seminar Individuel Individuel Individuel supervision supervision supervision Individuel supervision Ledelsessparring Ledelsessparring Ledelsessparring Ledelsessparring Ledelsessparring Ledelsessparring Ledelsessparring Seminar 11

12 Effekt af LOKE LOKE er iværksat for at kvalificere ledelsesfaglige tiltag, der bidrager til børn og unges læring og trivsel. Konkret Effektmålene for LOKE er ledelse, der: Skaber et ledelsesfagligt læringsmiljø Samskaber gennem fælles refleksion og prioritering Understøtter arbejdet med organisationens strategiske arbejde gennem: Ledelsesstruktur og - organisering Fælles mål og medarbejdermotivation Opfølgning og evaluering LOKE bliver evalueret af en ekstern evaluator, som både kvantitativt og kvalitativt vil evaluere ledelsernes læringsprogression, samt hvilken effekt uddannelsesprogrammet har generelt. Generelt Overordnet skal LOKE understøtte og inspirere ledelse til at nå målene i Børne- og Unge-politikken og i de fire faglige strategier, der danner grundlag for konkrete mål for børn og unges læring, trivsel og sundhed, rummelighed og et godt forældresamarbejde. LOKES afsæt er desuden Børn og Unges fælles fundament for ledelse og samarbejde. Det bygger på: Social kapital Leadership Pipeline Relationel Koordinering Fair Proces I det følgende vil de fire begreber blive udfoldet og relateret til LOKE. 12

13 13

14 afsættet for LOKE Fælles fundament for ledelse og samarbejde i Børn og Unge - fire vigtige hjælpeværktøjer for deltagerne i LOKE: Social kapital Fair Proces Leadership Pipeline Relationel Koordinering 14

15 Social Kapital Social Kapital 5 er et centralt begreb for organisationer, der arbejder med at udvikle kvaliteten i kerneopgaven og trivslen på arbejdspladsen. Arbejdspladsens sociale kapital dækker over ledelsens og medarbejdernes evne til i fællesskab at løse den kerneopgave, de er sat i verden for at løse. For at kerneopgaven kan løses, er det vigtigt, at der på arbejdspladsen er et godt samarbejde og en høj grad af tillid og retfærdighed. De tre begreber udgør kernen i arbejdet med at udvikle arbejdspladsens sociale kapital. Samarbejdet om kerneopgaven Det kræver et fælles mål, hvis ledelse og medarbejdere skal samarbejde om kerneopgaven og øge opgaveløsningens samlede kvalitet og effektivitet samt jobtilfredshed og trivsel hos de ansatte. Samtidig kræver det et fælles sprog og viden samt gensidig respekt for hinandens forskellige fagligheder og bidrag til løsning af kerneopgaven. Tillid Tillid handler om, hvorvidt man kan regne med hinanden. På en arbejdsplads indebærer det især at: Medarbejdere har tillid til kollegaer og ledere Medarbejdere har tillid til, at ledelse udøves for at varetage det fælles bedste Ledelsen afgiver kontrol til medarbejderne i forventning om, at medarbejderne gør deres bedste for at løse arbejdsopgaverne Tillid kan ikke kræves, men opbygges over tid. Tillid kan styrkes ved at: Udvise konsistent adfærd: Man handler gennemskueligt og forklarligt Udvise integritet: Man gør, hvad man siger, og siger hvad man gør Uddelegere kontrol: Man udviser selv tillid ved at give beslutningskompetence til andre Demonstrere lydhørhed: Man lytter til andres synspunkter og tager dem seriøst 15

16 Retfærdighed Retfærdighed er defineret som medarbejdernes oplevelse af retfærdighed hos ledelsen. Medarbejdernes oplevelse af retfærdighed kan styrkes ved at sikre, at der gøres brug af fair processer på arbejdspladsen. Retfærdighed eller fair processer skal gennemsyre den daglige drift. Retfærdighed bliver dog i særlig høj grad vigtig, når arbejdspladsen står foran store forandringer eller når der opstår konflikter på arbejdspladsen. Oplever medarbejderne retfærdighed i ledelsens magtudøvelse, udvikler de selvværd som et betydningsfuldt medlem af fællesskabet og føler sig respekteret og anerkendt. Dette øger trivslen og lysten til at bidrage til løsningen af kerneopgaven. Derfor arbejder Børn og Unge med Social Kapital En høj Social Kapital har betydning for kvaliteten og effektiviteten i det arbejde, der udføres på Børn og Unges arbejdspladser - blandt andet gennem betydningen for arbejdsmiljøet og den generelle trivsel. En høj social kapital på arbejdspladsen ruster også arbejdspladsen til at håndtere forandringer. Derfor arbejder arbejdsmiljøgrupperne i Børn og Unge aktivt med at udvikle og vedligeholde arbejdspladsens sociale kapital. Sådan arbejder Børn og Unge med Social Kapital i LOKE Med kerneopgaven som omdrejningspunkt sætter LOKE fokus på ledelse som én blandt flere katalysatorer, der bidrager til børn og unges læring og trivsel. LOKE bygger på og understøtter den gensidige respekt for fagligheder - både mellem de forskellige ledelsesfunktioner og mellem ledere og medarbejdere. LOKEs udgangspunkt er ledelsesteamet, hvor samarbejdet skal bidrage til at udvikle en samskabende ledelse, der med fælles mål, værdier og sprog kan understøtte tillid og retfærdighed og dermed høj kvalitet i indsatsen på arbejdspladsen. 16

17 17

18 Fair Proces Fair Proces 6 er en tilgang til arbejdet med forandringer. Med Fair Proces involveres medarbejderne sådan, at de både bidrager til forandringen og tager ejerskab til den. Fair Proces er en metode til at udvikle en organisation fra A til B, samtidig med at man undervejs udvikler den sociale kapital i organisationen. En vigtig pointe er, at medarbejdere kan blive modstandere eller medskabere af forandringen alt afhængig af, hvordan lederen griber processen an. Fair proces handler derfor om, at skabe en proces, der: Skaber ejerskab til formålet med forandringen Skaber mening og indre motivation, så medarbejderne handler på nye måder Involverer medarbejderne i hurtig udvikling og afprøvning af løsninger Skaber hyppige fremskridt i forhold til det overordnede mål, som skal realiseres Ved alle forandringer er der vilkår, som ikke er til diskussion. Det er vigtigt, at ledelsen fra begyndelsen og undervejs er tydelig og gennemsigtig om, hvad der ikke kan ændres på. Omdrejningspunktet i Fair Proces er begrebet procesretfærdighed. Pointen i begrebet er, at måden hvorpå en medarbejder er blevet involveret bliver oplevet som retfærdig. Procesretfærdighed er noget andet end resultatretfærdighed, som handler om at en afgørelse, belønning eller resultat bliver oplevet som retfærdig. Når processer er retfærdige, vil resultatet sandsynligvis også opleves som retfærdigt. Oplevelsen af procesretfærdighed har afgørende betydning for, hvorvidt medarbejderne bliver medskabere eller modstandere af forandringen og derfor betydning for resultatet af forandringsprocessen. 18

19 Oplever medarbejderne processen som retfærdig, vil det skabe: Tillid til ledelsen Kvalitet i beslutninger og strategier Aktiv og frivillig handling Fair Proces kan illustreres således: Forventningsafstemning Før: Kontekst og vilkår Efter: Konsekvenser Involvering Efterspørge ideer og forslag Fælles drøftelse Forklaring Af valg og fravalg Af rationalet bag beslutningen Ud fra virksomhedens samlede interesser PrOCESSUEL retfærdighed FAIr PrOCES OPLEVELSER: At blive værdsat som menneske At blive respekteret for sin viden At blive taget alvorligt HOLDNING: Tillid til ledelsen Forpligtelse overfor beslutningen HANDLING: Aktiv og frivillig deltagelse 19

20 Figuren på forrige side illustrerer, at Fair Proces virker, fordi den imødekommer to grundlæggende former for anerkendelse: følelsesmæssig anerkendelse Mennesker søger anerkendelse for deres værdi, ikke som arbejdskraft, personale eller menneskelige ressourcer, men som mennesker med ret til at blive behandlet med respekt, værdighed og agtelse uanset hierarkisk niveau intellektuel anerkendelse Mennesker ønsker den anerkendelse, at deres idéer efterspørges og overvejes grundigt, samt at andre har så tilstrækkeligt høje tanker om deres intelligens, at de gider forklare deres tænkning for dem Derfor arbejder Børn og Unge med Fair Proces Børn og Unge arbejder med Fair Proces, fordi det i en foranderlig tid med nye mål og krav til løsning af kerneopgaven, er vitalt at kunne lede processer retfærdigt. Procesretfærdighed skaber positiv dynamik i en organisation således, at der bliver trukket på samme hammel, og implementering af forandringen ikke bliver modarbejdet men udmøntet på en kvalitativ måde. Sådan arbejder Børn og Unge med Fair Proces i LOKE LOKE arbejder med Fair Proces ved at være udviklet i en samskabende proces, inspireret af begrebet procesretfærdighed i Fair Proces. Interessenter i uddannelsesprogrammet er således, gennem projektorganiseringen, integreret og involveret i udviklingen og vil fortsat blive det. Med blandt andet behovsanalyser og et højt kommunikations- og informationsniveau vil LOKE endvidere bruge værktøjer fra Fair Proces til at skabe mening i den ledelsesmæssige opgave. 20

21 21

22 Leadership Pipeline Leadership Pipeline 7 er en beskrivelse af en organisations forventninger til ledelse på forskellige ledelsesniveauer. Forventningerne til de forskellige ledelsesniveauer bliver beskrevet i forhold til: arbejdsværdier Det vi opfatter som vigtigst, og dermed kommer i centrum for vores indsats Prioriteter De tidsrammer, der styrer hvilke opgaver, vi prioriterer færdigheder De færdigheder, der er nødvendige for at kunne udfylde vores ansvarsområder For hvert af de tre områder er der otte vigtige kompetencefelter. Politisk tæft Være rollemodel Faglig ledelse Navigere på den offentlige scene de otte kompetencefelter Kommunikative kompetencer Procesledelse Strategi arbejde Skabe ledelsesrum 22

23 Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, dt-leader, FU-leder Børn og Unges Leadership Pipeline har 5 ledelsesniveauer. Pipelinen beskriver ledelse i kernedriften på skolerne, i dagtilbuddene og på FU-området samt de øverste chefniveauer. direktør Leder af ledere -- områdechef, FU-chef Leder af medarbejdere Medarbejder 23

24 Derfor arbejder Børn og Unge med Leadership Pipeline Leadership Pipeline tilbyder en systematisk måde at arbejde med ledelse på. Med en Leadership Pipeline bliver der skabt overblik over organisationens ledelsesniveauer, forskelle og sammenhænge mellem de værdier, prioriteter og færdigheder, som skal kendetegne de forskellige ledelsesniveauer. Hermed kan Leadership Pipeline bidrage til at skabe tydelighed i forventningerne til god ledelse og få ledelse på flere niveauer til at spille konstruktivt sammen. En Leadership Pipeline giver anledning til at drøfte, hvad god ledelse er og derigennem få udviklet et fælles sprog om og en fælles forståelse af god ledelse. God ledelse er afhængig af, hvad der ledes. Leadership Pipeline tydeliggør at forudsætningerne for succes er forskellige i de forskellige ledelsesfunktioner. Den viser også, hvor funktionerne hjælper hinanden med at lykkes, samtidig med at der bliver skabt sammenhæng og interaktion i ledelse både horisontalt og vertikalt i organisationen. Med pipelinen bliver der sat fokus på at sikre den rette ledelsesudvikling på forskellige ledelsesniveauer, og det ligger både implicit i pipelinetænkningen og eksplicit i beskrivelserne at en vigtig ledelsesopgave er, at lederne hele tiden arbejder med at udvikle de ledere, der refererer til dem, og hjælper dem til at bevæge sig op i organisationen, når det er relevant. Sådan arbejder Børn og Unge med Leadership Pipeline i LOKE Leadership Pipeline og LOKE hænger nøje sammen, idet LOKE tager afsæt i ledelseslinjen i Børn og Unge, fra områdechefer til de enkelte ledere i organisationernes ledelsesteam. Undervejs i uddannelsesforløbet bliver det essentielt at få defineret ledernes opgaver for at få overblik over, hvem der gør hvad, og hvordan teamets medlemmer spiller hinanden gode for at lykkes. 24

25 25

26 Relationel Koordinering Relationel Koordinering 8 er en videreudvikling af Social Kapital. Begrebet relationel koordinering beskriver koordineringen og kommunikationen, der foregår i arbejdsprocesser på tværs af faglige funktioner, faggrupper, afdelinger, teams og organisationer. Fokus er på arbejdsrelationernes effektive koordinering ved løsningen af kerneopgaven. Når der foregår relationel koordinering, kan den enkelte medarbejder se sin egen opgaveløsning ind i den store opgaveløsning. Jody Gittell er kvinden bag den evidensbaserede teori om relationel koordinering. Hun dokumenterer, at fundamentet for en god tværgående organisatorisk arbejdsproces består af syv egenskaber. De syv egenskaber har signifikant betydning for medarbejdernes produktivitet, kerneopgavens kvalitet og arbejdsglæden. Gittell deler disse syv egenskaber op i henholdsvis koordinering (relationer) og kommunikation. KOORDINERING (Relationer) fælles mål Medarbejderne skal have et fælles overordnede mål på tværs af funktioner og team. På den måde er den enkelte medarbejder i stand til at vurdere betydningen af egen indsats. Det bliver samtidig tydeligere, hvordan medarbejderne kan hjælpe hinanden med at nå målet fælles viden Medarbejderne skal have en høj grad af viden om hinandens opgaver. Når medarbejderne ved, hvordan deres egen opgaveløsning passer ind i andres opgaveløsning, giver det en forståelse af betydningen af at ændre egen opgaveløsning gensidig respekt Medarbejderne skal have gensidig respekt for kollegaernes faglighed, arbejdsfunktioner og bidrag til den fælles opgaveløsning. Det er med til at styrke relationerne, og gør at den enkelte medarbejder føler sig som en del af helheden og føler sig motiveret til videndeling og koordinering af opgaveløsningen 26

27 Kommunikation hyppig Kommunikation skal være informativ og hyppig for at bygge relationer op og styrke tilliden blandt medarbejderne rettidig Men kommunikation kan jo desværre godt være hyppig og samtidig være af en dårlig kvalitet, for eksempel hvis den mangler rettidighed, eller hvis det går hen og bliver videndeling for videndelingens skyld Præcist Samtidig er det væsentligt, at kommunikationen er nøjagtig og koncentreret i den forstand, at medarbejderne kan handle klogt ud fra det i forhold til deres opgaveløsning Problemløsende For at øge den relationel koordinering fremhæver Gittell betydningen af at skabe en problemløsende og fremadrettet kommunikation, frem for en bagudskuende og fingerpegende kommunikation Gittell fremhæver, at Relationel Koordinering udløser den sociale kapital, der findes latent i organisationen. - Samarbejde om kerneopgaven relationer Hyppig Rettidig Præcis Problemløsende Fælles mål Fælles viden gensidig respekt Kommunikation 27

28 Derfor arbejder Børn og Ungemed Relationel Koordinering De konstante krav til større effektivitet og bedre kvalitet for færre ressourcer i den offentlige sektor stiller samtidig krav til medarbejdernes effektivitet og samarbejde. Relationel Koordinering giver konkrete og veldokumenterede bud på, hvordan Børn og Unge som organisation skal arbejde for at sikre højere produktivitet, højere kvalitet og samtidig øge medarbejdernes jobtilfredshed. Gittell foreslår at der etableres arbejdsprocesser, der understøtter Relationel Koordinering. Et konkret eksempel herpå er Børn og Unges fokus på 0-18 års perspektivet. Her er det som organisation essentielt at sikre gode overgange og godt samarbejde. I praksis kan det betyde, at lokaldistrikter har hyppige koordineringsmøder og overgangsmøder. Det er gavnligt at arbejde med Relationel Koordinering i alle organisationer, men er især udbytterigt for organisationer med arbejdsprocesser, der er kendetegnet ved et højt niveau af uforudsigelighed, gensidig afhængighed mellem fagprofessioner og tidspres. Sådan arbejder Børn og Unge med Relationel Koordinering i LOKE LOKE arbejder med Relationel Koordinering ved at være en målrettet uddannelse med bestemte pejlemærker. Det betyder, at ledelse i LOKE-regi har et fælles overordnet mål at arbejde for, på tværs af funktioner og teams. Den fælles teoriramme bidrager til, at den enkelte leder og ledelsesteam har mulighed for at vurdere, om egen og fælles indsats hjælper til at opfylde målet. Idet LOKE er et uddannelsesprogram i et 0-18 års perspektiv, betyder de fælles mål for uddannelsesprogrammet desuden, at dagtilbud, skoler og FU får et fælles sprog for ledelse, som kan bruges på fx områdeledermøder. 28

29 HVIS I VIL VIDE MERE... Vi glæder os til og ser frem til det kommende samarbejde i LOKE. Hvis I vil vide mere, kan I finde LOKE på BUportalen under ledelse på følgende link: Vel mødt. 29

30 REFERENCER 1 Robinson, V. (2011): Student-centered Leadership. San Francisco: John Wiley & Sons, Inc. 2 Robinson, V. (2011): Student-centered Leadership. San Francisco: John Wiley & Sons, Inc. 3 Andersen, L. B. (2013): Transformations- og transaktionsledelse i offentlige organisationer. København S: Administrativ debat. 4 Andersen, F. B. (2013): Ledelse af ledelse - når ledelse bliver til anden ordens ledelse. Aarhus: CLOU VIA UC og Andersen N. Å. & Pors, J. (2014): Velfærdsledelse - imellem styring og potentialitet. København: Hans Reitzels Forlag. 5 Olesen, K. G., Thoft, E., Hasle, P. & Kristensen, T. S. (2008): Virksomhedens sociale kapital, Hvidbog. København: Arbejdsmiljørådet. 6 Vestergaard, B. (2013). Fair Proces. Fra upopulære forandringer til medarbejdere der udvikler løsninger. 1. udgave. Aalborg: Forlaget FAIR PROCES og Bo Vestergaard 7 Dahl, K. & Molly-Søholm, T. (2012): Leadership Pipeline i den offentlige sektor. 2. udgave. København K.: Dansk Psykologisk Forlag. 8 Gittell, J. H. (2010): Relationel Coordination: Guideline for Theory, Mesurement and Analysis. Research paper. Bradeis University. 30

31

32 UDGIVET AF: AARHUS KOMMUNE, BØRN OG UNGE, HRKT - MARTS 2015