Ledelse. på ældreområdet. ni fortællinger til eftertanke. Susanne Sondrup DET NATIONALE FORSKNINGSCENTER FOR ARBEJDSMILJØ

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Ledelse. på ældreområdet. ni fortællinger til eftertanke. Susanne Sondrup DET NATIONALE FORSKNINGSCENTER FOR ARBEJDSMILJØ"

Transkript

1 Ledelse på ældreområdet ni fortællinger til eftertanke Susanne Sondrup DET NATIONALE FORSKNINGSCENTER FOR ARBEJDSMILJØ

2 Indhold Ledelse på ældreområdet ni fortællinger til eftertanke Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø og forfatteren Forfatter: Susanne Sondrup ISBN Grafisk tilrettelæggelse: Zornig A/S Tryk: Prinfovejle Jelling Bogtrykkeri A/S Bogen udspringer af et forskningsprojekt, udført af forskere på NFA. Teksten er udarbejdet af en ekstern konsulent. Analyser, synspunkter og konklusioner i bogen er alene konsulentens ansvar og deles ikke nødvendigvis af NFA. København 2009 Forord 3 Indledning 5 Rejsen fra medarbejder til leder 7 Lederudvikling i netværksgrupper 17 Konflikthåndtering 23 Stress og udmattelse rejsen tilbage igen 31 To lederes samarbejde 39 Manglende tid til ledelse 47 At føle glæde ved arbejdet 55 Gode arbejdsvilkår for både ledere og medarbejdere 63 Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø Lersø Parkallé København Ø Tlf.: * Fax: Rekruttering som et udviklingsprojekt 69 Varenr. AM0001 1

3 Forord Nærværende bog Ledelse på ældreområdet ni fortællinger til eftertanke er udarbejdet af konsulent, sygeplejerske og cand. scient. soc. Susanne Sondrup fra KLEO - Professionsinstitut for Ledelse og Organisationsudvikling ved Professionshøjskolen UCC. Bogen er udgivet som led i Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljøs satspuljeprogram om social- og sundhedsarbejdere i ældreplejen (SOSU-programmet). Bogen er baseret på interviews med tolv af de godt hundrede ledere, som deltog i netværksprojektet God ledelse på ældreområdet. Rapporten er den 19. udgivelse i rækken af udgivelser af forskerne bag SOSU-programmet. Tidligere er der offentliggjort i alt 18 rapporter. De kan alle downloades på NFA s hjemmeside hvor der også findes beskrivelser af SOSU-projekterne og deres formål. Netværksprojektet God ledelse på ældreområdet har kun kunnet gennemføres takket være en helhjertet opbakning fra Faxe, Sønderborg og Aabenraa kommuner, som deltog i projektet. NFA vil gerne takke de godt hundrede kommunale ledere, som deltog i projektet samt de tolv, som lod sig interviewe til denne bog. Derudover vil NFA gerne takke projektets styregrupper i de tre kommuner for deres indsats i forbindelse med projektets gennemførelse. Seniorforsker, dr. scient. soc. Jacob Hilden Winsløw, NFA, har været projektleder for projektet. Distriktschef Elisabeth Kjær Johannesen, Næstved Kommune og journalist Anne Brockenhuus-Schack, Videncenter på Ældreområdet har fungeret som konsulenter på bogen. Palle Ørbæk, Direktør Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø, NFA 3

4 Indledning Ældreområdet har gennemgået en række reformer og reformlignende forandringsprocesser siden midten af 1990 erne. Gennemførelsen af disse ændringer har krævet en stor indsats af alle ledelseslag i kommunernes ældrepleje, og af medarbejderne. At støtte medarbejderne i deres arbejde er en ledelsesopgave, specielt for de daglige ledere. I dag, hvor opmærksomheden hos de højere ledelseslag trækkes i retning af virksomhedens strategiske opgaver, er det nødvendigt at finde nye redskaber, som kan forbedre de daglige lederes muligheder for at støtte deres medarbejdere. Et af de redskaber, som har tiltrukket sig opmærksomhed i de seneste år, er at lade de daglige ledere danne netværksgrupper, hvor de kan støtte hinanden i bl.a. at blive bedre til at støtte deres medarbejdere. Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø, NFA, fik gennem en satspuljebevilling til udvikling af redskaber til forbedring af arbejdsmiljøet på ældreområdet i årene mulighed for at undersøge effekten på medarbejdernes arbejdsmiljø af at lade lederne deltage i netværksgrupper. Der var to formål med projekt God ledelse på ældreområdet: 1) For det første forskningsmæssigt at evaluere om det, ved at danne og støtte netværksgrupper for de daglige ledere på ældreområdet, var muligt at øge fastholdelse og tilfredshed blandt medarbejderne. Resultaterne af den forskningsmæssige evaluering vil foreligge i begyndelsen af ) For det andet at udarbejde en bog om ledelseserfaringer, som kunne tjene til inspiration og eftertanke for ledere på ældreområdet. Det er dette formål, som denne bog skal tjene. Desuden er det håbet, at bogen vil give politikere og andre beslutningstagere et indtryk af vilkårene for ledelse på ældreområdet. Bogen indeholder ni fortællinger om ledelse på ældreområdet. Det er de berørte lederes egne fortællinger. Jeg har valgt at lade fortællingerne tale for sig selv uden teoretiske analyser eller begrundelser. For de, som måtte være interesserede i at gå videre med de teoretiske begreber, har jeg efter hver fortælling givet mit bud på de centrale begreber, som kan ses at være på spil i fortællingen. God fornøjelse! Susanne Sondrup 4 5

5 Rejsen fra medarbejder til leder I denne fortælling beskriver Anna, hvordan hun blev leder af samme arbejdsgruppe, som hun før var medarbejder i, og om det tidspunkt, hvor hun blev nødt til at manifestere sig. En rejse fra at være famlende og usikker til at blive en anerkendende, autentisk og uddelegerende leder, der i det daglige formår at kompetenceudvikle sine medarbejdere, skabe et godt arbejdsmiljø og ikke mindst gøre det ud fra høje faglige krav og med respekt for borgeren. Anna er sygehjælper og plejer. Hun har gennem de seneste tolv år været daglig leder i hjemme plejen og har i dag 17 faste medarbejdere under sig. Oprindeligt er Anna uddannet barneplejerske. Da der i en periode ikke var job at få som barneplejerske, søgte hun som ufaglært job inden for ældreplejen og tog senere en sygehjælperuddannelse. Hun er 59 år. Da Anna var 43 år, tog hun en plejeruddannelse, hvor hun i sin elevtid på et psykiatrisk sygehus oplevede, hvilken betydning en god ledelse og et godt arbejdsmiljø havde for de ansatte. 6 7

6 Annas fortælling: Efter min elevtid på det psykiatriske hospital kom jeg tilbage i hjemmeplejen. Det var hårdt. Jeg var i den uheldige situation, at jeg var sygehjælper, og de var ikke velsete blandt hjemmehjælperne i hjemmeplejen. Dengang var der virkelig krig på kniven. Sygehjælperne var hadet som pesten. Den eneste gruppe, der ville have mig, var den gruppe, jeg er leder for i dag. Da jeg begyndte, sagde jeg til gruppen: Jeg vil ikke dømmes, fordi jeg er sygehjælper. Hvis I ikke kan lide mig, så er det i orden, men det skal ikke være fordi, jeg er sygehjælper. Så jeg tænkte: Jeg skal vise dem. Jeg blev prøvet af. Jeg fik en arbejdsplan, der sagde spar to, og jeg besluttede, at de ikke skulle få mig til at pive. Arbejdet skulle ikke vælte mig. Så jeg knoklede og kunne også godt se, at deres respekt voksede. Den første weekend ringede de efter mig, fordi de havde sygemeldinger, og selvfølgelig kom jeg. Efter de første 14 dage hørte jeg aldrig mere et ondt ord. Halvandet år efter blev jeg leder for første gang. Det var på det tidspunkt, de begyndte at snakke om, at vi skulle have gruppeledere. Jeg havde intet ønske om at være leder, men mine kollegaer sagde: Søg den da. Så prøvede jeg. Egentlig havde jeg fået at vide, at man ikke måtte søge i egen gruppe. Men til ansættelsessamtalen sagde jeg, at jeg kun ville være leder i min egen gruppe, og så fik jeg stillingen. Jeg tog jobbet vel vidende, at når man går fra at være medarbejder til at være leder i en gruppe, kan det være svært. Jeg blev mere alene, for man er jo ikke venner med sine medarbejdere, der er man nødt til at holde distancen. Men jeg havde lederkollegaerne i ledergruppen, så jeg har egentlig aldrig følt mig rigtig ensom. Famlende og usikker begyndelse Jeg havde været leder i tre-fire år, da jeg nåede til den episode, som jeg vil fortælle om nu. I de år var jeg en meget usikker leder. Havde ondt i maven, hvis jeg skulle ind og spørge nogen om de ville tage en aftenvagt eller en weekendvagt. Jeg var også lidt bange for min chef, hvis der fx var en time fra afspadseringskontoen, der gik til udbetaling, så var vi næsten inde og stå ret. Hun var måske dengang lidt usikker på at have sådan en flok ledere uden ledererfaring og lederuddannelse. Min største succesoplevelse i de 12 år som leder var den dag, jeg blev klar over, at det ikke var mig, der skulle lave det hele, og jeg fandt ud af at uddelegere opgaverne til gruppen. I begyndelsen lavede jeg jo alt. Når pigerne kom og sagde: Kan du ikke lige lave det, sagde jeg: Jo jo. Men da jeg fandt ud af, at gruppen blomstrede ved at få ansvar, blev det et vendepunkt. Det hele begyndte med, at jeg havde en nyansat medarbejder i gruppen, som var ved at ødelægge gruppen. Jeg havde inden min ferie lavet nogle fejl, fordi jeg havde haft for travlt. Jeg havde glemt nogle vagter. Det var bagateller, men den nyansatte havde åbenbart fået hele gruppen op at køre. Da jeg kom tilbage fra ferien, hørte jeg, at der virkelig havde været oprør i min gruppe. Så kaldte jeg dem alle sammen til en rundbordssamtale og sagde: Vi kan ikke ændre det skete. Har I stadigvæk tillid til mig? Og det svarede de ja til, og så begyndte vi egentlig forfra ved at lave nogle aftaler. Spillereglerne var klare, og så tog vi det lige så stille og roligt og så fremad. Den nyansatte gjorde mig egentlig en tjeneste. Hun troede jo, at alle skulle ind og stå til ansvar for det, de nu havde sagt. Men det kunne jeg jo ikke bruge til noget, for det, der var sagt, var fuldstændig ligegyldigt. Nu handlede det om at se frem. Min chef var virkelig god og på mærkerne. Hun flyttede den nyansatte til en anden gruppe, hvor historien gentog sig. Så hun er ikke længere ansat i vores område og bliver det heller aldrig mere. Der var konsekvens fra min leder og den øverste ledelses side. Det var en opbakning, der var til at bygge videre på. Efterfølgende fik jeg mere tro på mig selv, og jeg er ikke længere famlende og usikker. Vi vidste ikke, hvad vi skulle dengang, og jeg var alt for god til bare at gøre, hvad andre bad mig om. Gruppen er blevet en helt anden nu. De kan sagtens klare opgaverne. Giv dem tillid, så vokser de. Giv dem klare spilleregler, så ved de hvilken vej, vi skal. Denne oplevelse har haft betydning for mit lederskab helt frem til i dag. Ved rundbordssamtalen blev vi alle helt klare på hinandens forventninger og de spilleregler, vi ville have, så ingen var i tvivl om, hvad de skulle. Det er meget vigtigt, ellers går det galt. Jeg troede, de havde nogle skjulte forventninger, og det var nok affødt af, at jeg havde været en del af gruppen før. De vidste jo godt, at jeg var god til at arbejde. Desuden troede jeg, at de forventede at jeg kunne alting. Og det var helt forkert. For hvis de havde travlt, syntes de måske også, at jeg skulle have travlt. Som gruppeledere var vi i begyndelsen ansat både som ledere og medarbejdere i plejen, og der gik lang tid, før de helt fjernede vores timer ude i plejen. Alligevel vælger jeg tit selv at køre ud i plejen, hvis der er problemer. Så ved jeg, hvad vi snakker om, og så mister jeg ikke jordforbindelsen. Det er vigtigt, at man ved, hvor personalet er henne. Jeg følges nogle gange med personalet og elever. Respekt for mennesker uanset hvad Efterhånden som jeg blev mere sikker på mig selv som leder, fandt jeg ud af, hvad jeg ville, og i hvilken retning jeg ville gå. Nemlig at praktisere mit menneskesyn 8 9

7 ude i den virkelige verden. Det er noget med respekt for vores brugere, at vi skal give vores brugere den allerbedste hjælp overhovedet. Det handler om værdi. Den værdi, der altid har været vigtig for mig, er respekten for det enkelte menneske. Jeg har en lille historie, der illustrerer dette. Vi kom i et hjem, der var beskidt og ulækkert. Personalet havde forbud mod at gå i køkkenet, så slemt var det. Personalegrupperne var i oprør. Brugerne i lejligheden, en mor og hendes søn, var så glade for hinanden, og det var det, jeg så. Det var det, der var betydningsfuldt og ikke alt det andet. Vi fik hen ad vejen styr på det med lejligheden. Men jeg ser ikke alt det, jeg ser menneskene. Den glæde de havde for hinanden, den var der jo ikke andre, der kunne give dem. At se mennesket, det er det, der er min drivkraft. Det faktum, at jeg respekterer mennesker uanset hvad. Jeg har også arbejdet med alkoholikere, og det er min klare holdning, at de ikke skal dømmes. Ingen bliver eller er alkoholiker for sjov skyld. Det er der ingen, der skal bilde mig ind. Jeg kæmper en kamp med nogle af vores sygeplejersker, som har en attitude, de simpelthen ikke kan være bekendt. F.eks. en ung sygeplejerske, der siger til en bruger: Du er misbruger uanset hvad. Det er simpelthen ikke i orden. Vi har et godt samarbejde med sygeplejerskerne, og det skal vi også have, men engang imellem skal vi lige tage et opgør, og det gør vi så. De skal ikke prøve at få nogle opgaver ind ad bagvejen. Medarbejderne må ikke varetage en eneste af sygeplejerskernes arbejdsopgaver hele ugen, men hvis sygeplejen mangler en sygeplejerske, så må man pludselig godt. Den hopper jeg ikke på, det må være enten eller. Hvis ikke de har tillid til dagligt, så har de heller ikke den dag. Spørgende diktator Da jeg begyndte at uddelegere og arbejde med det, jeg gerne ville, opdagede jeg, at gruppens ressourcer er enorme. Det den ene ikke kan, det kan den anden, og de lærer af hinanden. Er der f.eks. én, der har et problem i plejen, så tages det op på et gruppemøde, og det kan være, der sidder én med de vises sten. Det kan også være, at personalet er kørt fast et sted, hvor vi så bare laver en omrokering. Nede hos mig er det tilladt at sige: Jeg kan ikke klare mere, kan jeg komme væk et stykke tid? Selvfølgelig kan man det. Hvis man har kørt længe med den samme bruger, kan man godt tænke: nu er det nok. Så laver vi lige en omrokering. Ingen er bange for at sige deres ærlige mening. Det er kommet lige så stille hen ad vejen. Nogle af de gamle sygehjælpere har været rejst i en periode og er kommet tilbage, fordi de fandt ud af, at det slet ikke var så ringe i gruppen, og det er jo guld værd. Jeg har en del tidligere elever nu uddannede ansat i dag. Bedre ros kan man næsten ikke få. Jeg værdsætter, at medarbejderne er dygtigere end jeg, for det er personalet, der holder mig fagligt ajour. På vores daglige møde er jeg diktatoren, der styrer med hård hånd. Hver enkelt får ordet og kan her fortælle, hvad de har oplevet i løbet af den pågældende formiddag. Så spørger jeg ind, hvis der er noget, jeg ikke lige ved eller for at høre, om der er fulgt op på tingene. Det er virkelig her, vi lærer af hinanden, og her vi laver et fagligt løft. To gange om ugen er sygeplejersken med til møderne. Der kan naturligvis være nogle ting, vi ikke ved. Så beder vi sygeplejersken forklare. Jeg vil så nødigt, at møderne bliver sparet væk. Det er altafgørende, at man har det fælles forum. Vi mødes, så vidt muligt, hver dag mellem og Det er sådan en kombineret pause og rapport. Jeg oplever, at alle prøver at være der, at der er ro, og at alle lytter til den, der taler. Jeg håber, de fleste ledere har denne form for møder med deres medarbejdere. Vi har i en periode prøvet at stoppe det, men det duer simpelthen ikke. Det er her, vi får talt sammen, og her vi får udviklet os fagligt og personligt. Det er også her, vi kan holde pausen, for hvis du er ansat på seks timer, har du ikke ret til en pause. Så vi kombinerer det. En af pigerne i gruppen er meget usikker. Hun har det svært derhjemme. Vi skulle på et tidspunkt beskrive nogle succesmål, og jeg sagde, at den dag pigen havde gjort noget selv uden at spørge mig først, ville det være succes, og det har hun gjort! Hun er heller ikke bange for at sige noget i det store fællesskab: Før sagde hun aldrig et ord. Vi har virkelig forsøgt at hjælpe hende, det er svært. Men hun har det i hvert fald godt, når hun er på arbejde. Du har samlet en buket af de bedste piger i verden For tre-fire år siden, ved femtiden en lørdag morgen, ringer en medarbejder til mig og fortæller, at hun er alkoholiker. Jeg sad lidt ved mit køkkenbord og tænkte: hvad gør jeg? Ud i bilen og hjem til hende og jeg kan huske, hun sagde: Du kom Og jeg svarede: Ja, hvad skulle jeg ellers gøre? Vi fik fat i en misbrugsrådgiver, min chef var lige taget på skiferie, så jeg var faktisk helt alene. Om mandagen fik jeg fat i en anden områdeleder og orienterede hende om, hvad jeg havde gjort. Jeg havde hørt om et behandlingshjem, hvor en behandling kostede næsten kr., men det kunne jeg jo ikke tage stilling til, og lønkontoret sagde, at kun min områdeleder kunne det. Om mandagen blev jeg ringet op af en rådgiver, der fortalte, at han havde fået hende ind på det pågældende behandlingshjem, for ellers var det Augustenborg Sygehus hun skulle på (for sindslidende mennesker, red.). Jeg måtte 10 11

8 så tro på, at vi ville betale det ophold. Min gruppe var jo helt ude i tovene. Hvorfor havde vi ikke set, at den pige var så langt ude? Hun kom afsted, og jeg fik orienteret den vikarierende områdeleder om det, og hun skrev, at det var fint, det jeg havde gjort. Vi betalte opholdet, hun var afsted i fem uger, og så har hun arbejdet siden er det ikke flot? Historien har i øvrigt været med til at give gruppen et endnu større sammenhold. Når vi har 14.-dagsmøde, har vi simpelthen et punkt, der hedder bordet rundt. Dér har folk lov til at sige lige præcis, hvordan de har det, og det er uden for referat. Det kan både være privat eller det kan være arbejde. Det er rigtig godt. Vi har også den regel, at hvis der er nogle indbyrdes uoverensstemmelser, går man til rette vedkommende. Man taler med og ikke om den anden. En dag sad vi i et møde, og jeg havde egentlig sagt, at jeg ikke ville tage telefonen. Så kommer en af pigerne og siger: Det er du nødt til. En ældre mand vil snakke med dig. Da jeg så kom til telefonen, sagde han: Jeg vil bare lige fortælle dig, at du har samlet en buket af de bedste piger i verden. Jeg var lige ved at hyle var det ikke flot? Aftaler med mig selv Min rejse fra at være en famlende og usikker leder til at blive en uddelegerende leder, var for mig knald eller fald. Havde jeg ikke fået det vendt, ville jeg ikke have kunnet holde ud at være leder. Drivkraften til at manifestere mig som leder var min vrede over den nyansatte: Nu skal hun ikke komme her og ødelægge det hele. I den periode blev jeg også mere selvstændig overfor min chef, og i og med at jeg trådte i karakter som leder, blev jeg også respekteret for det. Undervejs har jeg lavet aftaler med mig selv om, at hvis ikke det er bedre om et vist antal måneder, så ville jeg Det er der måske flere, som burde gøre, men her skal du være klar til at tage konsekvensen, ellers kan du ikke bruge det til noget. Da jeg blev leder, gav jeg mig selv et år. Efterfølgende satte jeg mig ned og evaluerede og sagde: Er det det, du vil? Og jeg har i perioder været helt nede på tre måneder. De seneste to år har jeg ikke brugt den metode, men ellers har jeg har brugt den hele vejen. Det har betydet, at jeg har tænkt tingene igennem og har været klar til at tage konsekvensen. Og det har hjulpet mig rigtig meget. Så begynder man at gøre status, og der har altid været flest plusser, for ellers havde jeg ikke siddet her. Det har gjort mig stærkere. Jeg har altid lovet mig selv, at hvis jeg skulle gå på kompromis med min samvittighed, så var jeg ikke leder mere. Hvis f.eks. nedskæringen inden for hjemmeplejen var sådan, at vi ikke kunne være det bekendt over for vores brugere. Et andet eksempel er personalet, de skal have ordentlige arbejdsforhold, ellers må man tage kampen. En anden ting, der hjælper mig er at tage væk fra det hele. Hvis min verden er ved at gå i sort, skal jeg ud til Vesterhavet en tre til fire dage. Så lejer vi os ind på et hotel min mand og jeg, går lange ture, og så får jeg lige tingene på plads igen. Det er et rigtigt godt middel. Jeg har en utrolig stor støtte i min mand. Jeg kan godt komme hjem en dag og være smadret, jamen, så tager han bare over, så er den ikke længere. Det er bare så fint. Mit køkkenbord og netværksgruppen ligner hinanden Jeg har altid været genert og har aldrig været en, der råbte højt. Er bedre til at lytte og iagttage. Jeg har lært det til en vis grænse, så det ikke kommer for tæt på mig. Jeg fik lært at passe på mig selv, siden dengang jeg havde en kollega, som var syg af kræft. Hvis du ikke lærer at sætte en grænse, så bliver du kvalt og ved ikke, hvad du skal gribe og gøre i, og så går du i stykker som menneske. Jeg kan sagtens lytte og være medfølende, men jeg skal ikke frelse alle, for så holder jeg ikke ret længe. Jeg er enig i, at jeg nok kan beskrives som en leder med brede skuldre. Jeg troede engang, at jeg havde et skilt på ryggen, hvorpå der stod: Fortæl mig alt. Jeg kan få alt at vide af alle, og det synes jeg egentlig er ret uhyggeligt. Men måske er det netop det, der gør, at man bliver menneskekender. Jeg har det sådan, at hvis jeg kommer ud for noget slemt, skal jeg bare hjem til mig selv og have lidt tid til at tænke tingene igennem. Så kan jeg igen. Jeg skal hjem til mit køkkenbord. Der har jeg ordnet mange store ting i verden. Jeg tror, at trygheden i mit hjem gør, at tingene ligesom falder på plads. Hvis jeg oplever et eller andet, så kan jeg ikke handle lige her og nu. Jeg skal lige tænke det ordentligt igennem og se tingene fra flere sider. Jeg ved ikke, hvad det er, jeg gør, men det falder mig meget naturligt. Jeg skaber lidt afstand til det, så jeg lige får det væk herindefra. Mit køkkenbord og netværksgruppen ligner hinanden på den måde, at der begge steder er tryghed og frirum. Sådan betragter jeg det i hvert fald. Der kan man sige lige, hvad der fylder allermest. Det har været rigtig godt med den netværksgruppe. Det er jo også en rigtig god gruppe. Vi harmonerer, det synes jeg virkelig, vi gør. Jeg betragter det som et frikvarter, hvor der ikke stilles krav, man kan være den man er, og vi sidder jo i det samme alle sammen. Det, der har været svært for mig, er at høre om alle de af mine medledere rundt omkring, som har haft det så forfærdeligt. Det er ikke rart at høre om, synes jeg

9 Nogle centrale begreber og temaer Arbejdsmiljøet skal gælde på alle niveauer Vores områdeledere burde, efter min mening, være lidt mere på banen og holde øje med, hvordan vi egentlig har det. Jeg mener, at arbejdsmiljøet gerne skulle gælde på alle niveauer, og jeg ved, det halter rigtigt mange steder. Det, der halter, er både anerkendelsen af mellemledernes arbejde og omsorgen for dem. Vi undrer os jo stadigvæk over, at man vælger et system, hvor lederen skal sidde med hovedet i computeren. Men man kan godt være en synlig leder alligevel, det er bare med at prioritere, hvornår man gør hvad. Jeg har haft masser af overarbejde, men jeg har ikke registreret timerne. Her har jeg ikke været så god ved mig selv og dog jeg har haft det godt med at tage opgaverne jeg ville have haft det dårligt, hvis tingene bare havde ligget og ikke var blevet taget hånd om. ikke til diskussion. Det ved personalet. Så de ved, hvor de har mig, og det tror jeg også er vigtigt. Hvis der har været nogle problemer, er jeg nok gået ind i dem uden at tænke over det. Det duer ikke for mig at være negativ. I stedet for at være negativ, så gå dog ind i opgaven og påvirk den i en positiv retning! Man bruger så mange kræfter på at have en negativ tilgang til problemerne. Et centralt begreb i denne fortælling er positionsskiftet, i at gå fra at være medarbejder/kollega/veninde til at være leder og alene. At anerkende sig selv kan være det første skridt på rejsen til at blive en autentisk eller ægte og synlig leder. Uformelle ledere kan være årsag til konflikter, hvor der er fokus på det personlige og ikke på sagen. Her beskrives vigtigheden af kontinuerligt at tale om gensidige forventninger, at have runder, hvor alle forpligtes til at fortælle, hvordan de har det. Tale med og ikke tale om er en anden konkret konfliktforebyggende metode, der beskrives. Sidst men ikke mindst er der situationer, hvor det ikke mere er frugtbart at se på fortiden, men hvor det er fremtiden, der skal fokuseres på. Betydningen af at have en leder, der tillidsfuldt uddelegerer ansvarsområder, samtidig med at de faglige, etiske og medmenneskelige krav er store. Det, at have positive forventninger og dermed være anerkendende udforskende er altafgørende for en positiv vækst. Her beskrives også, hvilken betydning det har for en hel medarbejdergruppes sammenhold, at lederen går foran og støtter de svageste medarbejder i at kunne fungere. Sidst men ikke mindst kunne man også overveje, hvor mange omkostninger faglige professionskampe har både på det personlige og det organisatoriske plan. Jeg kan godt blive vred, men bærer ikke nag Jeg kan også være bestemt. Hvis jeg hører, at respekten over for brugere eller kollegaer ikke er i orden, så er jeg også den, der siger: så, nu stopper vi. Jeg kan godt blive vred, men bærer ikke nag. Min vrede er størst, hvis det går ud over andre og mindre, hvis det går ud over mig selv det er helt sikkert. Hvis personalet ryger ud i et problem med en bruger, vi kan jo have ubehagelige brugere, så ved de, at jeg er der, og at jeg er på banen med det samme. Brugerne får så at vide, at de skal behandle personalet ordentligt, og det står slet Kompetenceudviklingens betydning for den enkelte medarbejder og for gruppen. Når en leder tør fastholde sine høje faglige krav til de ansatte, kan det have en betydning for den enkelte medarbejders følelse af at blomstre og vokse i forhold til egen faglighed

10 Lederudvikling i netværksgrupper I denne fortælling beskriver Karin, Åse og Dorthe deres erfaringer med at bruge en ledernetværksgruppe, som ét af flere redskaber til egen kompetenceudvikling. De tre ledere mener, at kommunesammenlægningen har bragt mange gode udfordringer med sig, men også forandringer som løbende kræver opmærksomhed. Bl.a. at lederopgaverne er blevet større og ansvarsområdet løbende udvides. De beskriver desuden, hvilke problemstillinger der rejser sig, når mange lederkollegaer rejser indenfor kort tid. Karin er sygehjælper, daglig leder siden 1996 og uddannet merkonom. Åse er social- og sundhedsassistent. Hun blev daglig leder i 1995 og er nu konstitueret områdeleder. Dorthe er social- og sundhedsassistent, daglig leder siden

11 Karin, Åse og Dorthes fortælling: Alle tre ledere oplever, at det at være i netværksgruppen giver et stort udbytte, fordi de kender hinandens styrker og ved, hvor de kan hente hjælp. Gruppen har været med til at hjælpe dem til at blive bevidste om svage og stærke sider. En af lederne er flere gange blevet coachet i gruppen, fordi hun i perioder har brugt sig selv alt for meget, specielt følelsesmæssigt. Det har afstedkommet, at hun i dag er mere bevidst om, hvor hendes grænser går, hvilket har været medvirkende til, at det er blevet nemmere at styre temperamentet. Dialogen i gruppen har styrket bevidstheden om, at de egentlig er gode nok som ledere og givet dem lyst til at fortsætte i faget. At have arbejdet med coaching har gjort, at de som ledere er bedre til at spørge ind til tingene, undgår at afbryde andre og er bedre til at lytte. Selve spørgeteknikken, som læres i coaching, bruges med stor fordel af lederne i hverdagen, både i forhold til deres medarbejdere, lederkollegaer og overordnede ledere. En af lederne brugte coachingmetoden til et ledermøde: Vores chef syntes, det var lidt for meget, for mine kollegaer og jeg gjorde det meget bevidst. Vi var strategiske, da vi ønskede, at det, vi sagde, blev hørt. Samme leder synes, der til mange møder snakkes for overfladisk med for mange afstikkere og har i mange år savnet et redskab, der kunne bruges til at komme i dybden og skabe større klarhed. Hun har ønsket at blive bedre til at kommunikere. En anden leder har i mange år arbejdet med coachingteknikker i forbindelse med, at hun som demenskoordinator har arbejdet meget med supervision af medarbejdere, både individuelt og i gruppe. Det, der har været godt for hende i netværksarbejdet, var, at hun var fokuspersonen, at det var hende, der fik opmærksomhed. Jeg har jo altid haft fokus på andre, og brugt min energi dér, hvor jeg måske ind imellem har haft brug for at have fokus på mig selv, og det synes jeg, at jeg har fået mulighed for her. Man bliver klogere på sig selv. Det at være tilskuer til coachingseancen og at være med i det reflekterende team, som kommer med overvejelser og feedback på det, man har hørt, opleves som værende næsten lige så givende som at være fokusperson. Lederne lærer noget af at høre på den leder, som er fokusperson, da der er mange generelle problemstillinger. Somme tider er det nærmest ens egne ord, der kommer ud af den andens mund. Det beskrives også som et privilegium at have mulighed for løbende at følge op på, hvordan det går med dem, der er blevet coachet. Hvordan er det gået med den problemstilling, de blev coachet i? Fik de udført det, de havde besluttet sig for osv.? Det ser ud til, at det, at se andre ledere lykkes med deres løsning af problemer, giver energi og håb til den enkelte leder. Tryghed i gruppen Lederen, som tidligere har arbejdet med kollegial supervision i en stor gruppe, oplever, at netværksgruppens lille størrelse med syv medlemmer har været med til at øge medlemmernes indbyrdes fortrolighed. Hun oplever, at hun har fået meget mere ud af at arbejde i den lille gruppe, end hun fik i den store og pointerer, at man får mest udbytte af at coache hinanden, når man er tryg. To af lederne har oplevet at blive meget berørt under gruppens møder og fortæller, at det er rigtig vigtigt, at man er tryg ved de andre og føler, at man har lov til at have tårer i øjnene eller være vred, hvis det er det, man har brug for. Og at man dermed kommer af med sine frustrationer og får luft for dem. Lederne oplever, at de ikke har andre steder, hvor de kan sætte ord på deres frustrationer og samtidig være i et forum, hvor andre har indsigt i, hvad de taler om. Nogle af lederne taler også meget med den leder, de f.eks. deler kontor med, men så er det kun denne persons kommentar, de får, og ikke alle de andres feedback/undren og gode spørgsmål til, hvad man eventuelt selv kan gøre. Man får flere perspektiver på problemstillingerne, og det giver et mere nuanceret syn. Lederne beskriver en høj grad af tryghed i gruppen. De har stor tiltro til de andres loyalitet og respekt for, at alt holdes inden for gruppens fire vægge. Man sladrer ikke. En grund til, at de har opnået så stor en tillid i gruppen, er bl.a., at de hver især som personer er meget dem selv, at de er meget ægte/autentiske. En anden grund er, at gruppen fra begyndelsen har været god til at lave aftaler, hvor gensidige forventninger og spilleregler er blevet beskrevet. Struktur på møderne Da lederne begyndte at arbejde med coaching i netværksgruppen, gik der lang tid, inden de fandt en rytme og en struktur på møderne, der tillod dem at arbejde i dybden med tingene. De var i begyndelsen mere ustrukturerede, hvilket måske var en nødvendig proces, de skulle igennem. Set i bagklogskabens lys er det svært at vurdere, om det har gjort, at vi lærte hinanden bedre at kende. Finde sin egen værdi, blive bevidst om sit eget værd Jeg tror, man kan blive bevidst om sit eget værd ved at være sammen med de andre ledere i netværksgruppen og få en oplevelse af, at det ikke kun er mig, der slås med det her problem. Andre gange kan man så opleve, at en anden har det svært med noget, som man selv har nemt ved, og på den måde kan man bidrage med nogle af de ting, man synes, man 18 19

12 ved og kan. Lederne synes at få øget bevidstheden om eget værd, deres styrker og svagheder, hvilket kan gøre dem i stand til at se, hvor de kan udvikle sig og se, hvor de har brug for hjælp og sparring. Der kan også være omstændigheder, der tynger den enkelte leder. Eksempelvis oplever en af lederne det som svært, at hun i forbindelse med kommunesammenlægningen har mistet sine kollegaer. I hendes hjemmeplejeområde er hun den eneste daglige leder tilbage. Det er sket i løbet af meget kort tid. Betydningen af at have kollegaer, hvis funktion man kender godt, hvor man kender deres styrker og svagheder, og hvor man kender hinanden rigtig godt. Her kan netværksgruppen være en stabil faktor, hvis gruppen fortsætter med at mødes i fremtiden. Køre videre i netværksgruppen? Alle tre ledere har et ønske om at fortsætte i netværksgruppen. En af lederne er spændt på, om hun får lov til at fortsætte for sin områdeleder. De to andre tror, deres overordnede ønsker, at de forsætter. De oplever, at de i forvejen selv forvalter deres tid. Der synes at være forskellige vilkår for den enkelte leder afhængig af, hvilken områdeleder man har. De tre ledere oplever, at man i netværksgruppen nogle gange hører, at lederne har forskellige rammer og arbejdsvilkår for ledelse. De beskriver, at når der er én, der har en problemstilling oppe, kan man nogle gange tænke: Hvor er områdelederen lige henne her? og Jeg kan slet ikke forestille mig, at det samme kunne ske, der hvor jeg er. Områdelederne er lige så forskellige, som vi er, og de har også forskellige kompetencer. Negativitet På nogle af netværksmøderne har lederne brugt meget tid på at tale om det, der ikke fungerede, hvilket man egentlig kunne tro ville have en negativ effekt. Men de oplever selv, at de går fra mødet med en følelse af at kunne besejre hele verden, at det har givet energi: Det skal nok gå, hvis vi hjælpes ad og gør det her sammen. En af lederne syntes, at der i starten var for meget negativitet, men at de nu alle er blevet bedre til at se tingene som udfordringer frem for at problematisere det hele. Der er mange, der får arbejdet så meget med deres problematikker og udfordringer, og får så meget fokus på, hvad de selv kan ændre, at de bliver i deres lederstilling og ikke vælger at rejse. Men der er også nogle, der, via coaching, bliver så afklarede med sig selv, at de rejser. Faktisk er det deres oplevelse, at for mange daglige ledere holder op, men at nogle får rigtigt gode ønskejobs. Det er trist at miste så mange kollegaer, og det er et kæmpe arbejde at skulle lære nye op. Men de må hellere vælge at komme til et sted, hvor de trives end at blive i en stilling, hvor de ikke gør. Ændrede ledelsesopgaver Der var også mange udfordringer og frustrationer i forbindelse med kommunesammenlægningen. Nye IT-systemer, der skulle implementeres og omrokering af personale. Ledelsesopgaverne har f.eks. flyttet sig markant. Fra at være gruppeleder for otte medarbejdere har de tre ledere nu hver især ca. 25 medarbejdere under sig. Før kunne man være med i plejen, man kunne være en del af gruppen, man skulle ganske vist arbejdstidsplanlægge, men man havde ikke særlig mange administrative opgaver. Man havde tid til at gå med ind i plejen og være rollemodel og udvikle medarbejdergruppen meget mere tæt, end man kan i dag. I dag er der mange flere ledelsesopgaver, altså meget mere ansvar. Tidligere var den øverste chef sammen med lederen i forbindelse med ansættelser og afskedigelser. Det var ikke noget, man selv stod for som leder. I dag fortæller lederne, at de står med det fulde ansvar for ansættelser, afskedigelser og omsorgssamtaler. Hvis der dengang var problemer med en medarbejder, så gik man til chefen, og så var man jo godt nok med til møderne, men man havde ikke ansvaret for det. Man kunne nærmest sidde og kigge på. Derfor bliver behovet for kompetenceudvikling i ledernetværksgrupper eller i forbindelse med lederuddannelse meget stort. Der er behov for brugbare ledelsesredskaber. Lederne ser frem til, at kommunen iværksætter en række lederkurser og håber, at der en dag bliver mulighed for at få en diplomuddannelse i ledelse. En af lederne pointerer, at det ikke er ensbetydende med, at vedkommende så vil bruge den til at skulle noget mere eller noget andet, for hun kan sagtens bruge den der, hvor hun er nu. Behovet for udvikling af ledelseskompetencer er stort. At være en dygtig daglig leder er ikke bare noget man er, fordi man er fagligt dygtig

13 Nogle centrale begreber og temaer Konflikthåndtering I Dorthe, Karin og Åses ledernetværksgruppe er det muligt at arbejde professionelt med personlige følelsesmæssige områder, f.eks. temperament, uden at det bliver for privat eller terapeutisk. Medlemmerne af gruppen har en tro på, at man kan blive en bedre leder ved at have fokus på egne handlinger og udsagn, blive klogere på egne blinde pletter, kunne se styrker og svagheder hos sig selv og kunne iagttage det, som er svært at iagttage, når man står alene. Deres kommunikative kompetencer øges, fordi evnen til at lytte og stille gode uddybende spørgsmål trænes. Dermed mærker den enkelte på sin egen krop, hvor betydningsfuldt det er at forholde sig cirkulært undersøgende frem for lineært årsagsgranskende eller bedømmende. Øget indsigt, klarhed og dybde beskrives som resultatet. Den cirkulære coachende/undersøgende tilgang kan også bruges strategisk, hvis man har behov for anerkendelse fra overordnede, idet man kan få vedkommende til at lytte. At være en del af et reflekterende team kan personligt være givende, da det kan medføre, at man reflekterer over sine egne erfaringer. Det kan føre til, at man ser sine nuværende problemstillinger, dilemmaer og konflikter i et anderledes perspektiv, da det hjælper én til at se på tingene udefra. Kontinuiteten er afgørende. Det er vigtigt, at man følger op på hinandens udviklingsområder og løsningsforsøg. At se andre lykkes giver energi og håb for den enkelte. Tryghed er også afgørende for, om man tør være sig selv, og om man tør vise de andre det, der falder én svært. Redskaber, som konkret kan bruges af ledere, savnes, og der er i denne gruppe et ønske om kompetenceudvikling via teoretiske erhvervsuddannelser. I denne fortælling beskriver Sabine sine ledelsesudfordringer på det relationelle og kommunikative område. Hvordan forholder man sig som leder, når man modtager klager fra en borger og dennes pårørende over en medarbejders opførsel? Hendes erfaring er, at gode ledelsesbeslutninger i forhold til konflikter kræver medarbejdernes deltagelse i form af fælles refleksioner over hverdagens problemer. At få medarbejdere til selvstændigt at tænke over egne handlinger og udsagn er, efter hendes mening, en af de største udfordringer. En anden udfordring som leder er at være i stand til at træde i karakter og fastholde sin beslutning overfor én eller flere uenige medarbejdere. Sabine er sygeplejerske og indledte sin lederkarriere for otte år siden som gruppeleder og senere distriktsleder indenfor hjemmeplejen. I 2003 søgte Sabine en stilling på et plejecenter som leder for både hjemmeplejen og plejecentret. I forbindelse med kommunesammenlægningen blev Sabine områdeleder for et stort hjemmeplejeområde, hvor der er tre distriktsledere for hjemmehjælp og en distriktsleder for sygeplejen, i alt 170 medarbejdere

14 SABINES fortælling: Sabine har gode erfaringer med at være opmærksom på, at der i konfliktsituationer ikke kun er én årsag og dermed én løsning, men at der kan være mange måder, man kan anskue konflikten på. Først og fremmest er det vigtigt at være åben og undersøgende, hvis man f.eks. havner i situationer, hvor der opstår klager fra borgere eller samarbejdsvanskeligheder mellem medarbejdere. Så er det vigtigt, at man ikke tager parti, altså at man er i stand til at distancere sig fra det, man bliver informeret om, selvom man f.eks. bliver bombarderet massivt fra én side. Sabine fik på et tidspunkt en klagesag, Det var en borger, der klagede over en medarbejders opførsel i hjemmet. Klagen gik på, at medarbejderen havde været for kommanderende, skrap og ikke ville høre på, hvad borgeren og de pårørende sagde. De ville ikke have den pågældende medarbejder på besøg igen. En anerkendende og reflekterende tilgang til konflikter Hvordan skulle sagen så gribes an? Som leder kunne man vælge at tænke traditionelt og blot konfrontere medarbejderen med problemet, og fortælle vedkommende, at hun skulle passe på næste gang, eller at hun skulle gøre det på en anden måde. Men Sabine tvivlede på, at det var en god løsning. Medarbejderen og den sygeplejerske, der havde været med ude i hjemmet på det tidspunkt, hvor episoden fandt sted, blev kaldt til møde. Selvom de begge var ude i hjemmet, blev der kun klaget over den ene medarbejder. Sabine havde et ønske om, at sygeplejerskens tilstedeværelse ville bidrage til, at den anden medarbejder kunne se situationen fra flere sider. Ved mødet blev de to medarbejdere indledningsvis informeret om klagen på en neutral måde. Derefter begyndte Sabine med korte, afklarende og faktuelle spørgsmål til dem begge for at få et billede af sammenhængen, de involverede og deres indbyrdes relationer, etc. Hvad var det for et hjem, I var ude i? Hvordan så det ud? Kendte I hjemmet i forvejen? Havde I hørt om hjemmet i forvejen? Der blev svaret: Ja, vi kendte det godt lidt og Det var også et besværligt hjem. Så kunne Sabine begynde at stille mere uddybende og komplekse spørgsmål for at undersøge og blive klogere på, hvad der var i spil. Hun spurgte blandt andet om, hvorfor det var besværligt, og om nogen havde fortalt dem, at det var et besværligt hjem, inden de kom derud? På den måde prøvede hun at snakke sig ind på hele hjemmet og samtidig løsne stemningen lidt. Det var tydeligt, at den medarbejder, der var klaget over, var lidt nervøs og trykket. Vedkommende vidste godt, at der lå en klagesag og frygtede måske for samtalens videre forløb. Andre positioner Så prøvede Sabine via nogle enkle spørgsmål, at få medarbejderen til at se på konflikten fra andre vinkler/positioner. F.eks.: Hvis du nu var pårørende...? Det var svært for Sabine at holde fast i den undersøgende og anerkendende tilgang, især når medarbejderne kom med udsagn, der skulle få hende til at tro, det var borgeren og de pårørende, der var umulige. Det var enormt udfordrende for Sabine at holde sig neutral og ikke overtage de negative billeder, dømme og konkludere, men i stedet holde samtalen åben, således at den medarbejder, der var klaget over, kunne begynde at se på og overveje sine egne handlinger og udsagn som en del af konflikten. Udfordringen for Sabine bestod samtidig i at være opmærksom på, at hendes tilgang til medarbejderen også var undersøgende og neutral. Mennesker har brug for at blive anerkendt, dvs. hørt og forsøgt forstået. Det er jo ikke rigtigt, at en medarbejder sættes i bås, fordi man som leder f.eks. har en fastlåst opfattelse af, hvad der skete i hjemmet eller eventuelt har en negativ forståelse for medarbejderen. Der kan godt være situationer, hvor man kan sige: Jamen, det var virkelig også urimeligt. Men det er derefter vigtigt, at hvis vi ønsker at have professionelle, progressive medarbejdere, så skal de også spørges om: Hvorfor tror du, det endte sådan? Hvad kunne du tænke dig at gøre anderledes? Det handler også om at bidrage til, at medarbejderen tror på, at der efter vores mening kan foregå urimelige ting fra borgerens side, men at vi som professionelle skal kunne håndtere dem alligevel. Fokus på det der fungerer, det der er succes I slutningen af samtalen blev medarbejderen bedt om at fortælle, hvor hun syntes grænsen gik for, hvad hun ville finde sig i. Det medførte, at samtalen blev drejet hen på, hvornår hun syntes, et besøg var bedst. Hvornår synes du, at tingene fungerer bedst i et hjem? Hvad skal der til for, at det svinger mellem dig og en pårørende for eksempel? Kan I prøve at sætte ord på, hvornår jeres kollegiale samarbejde fungerer bedst? På den måde fik Sabine sat fokus på det, der virkede, uden at miste fokus på det der skete i selve situationen. Og samtalen blev positiv, selvom den egentlig havde et negativt udgangspunkt. Det endte med, at Sabine afslutningsvis sagde til medarbejderen, at hun skulle prøve at reflektere over nogle af de ting, de havde snakket om. Medarbejderen kom nogle dage efter og sagde tak for en god samtale. Hun syntes, den var god, fordi de kunne snakke så åbent om det, der var foregået i hjemmet. Det havde sat 24 25

15 nogle ting i gang hos hende og gjort, at hun turde komme frem med dem. Nogle af spørgsmålene havde prikket lidt til en anden tankegang, påvirket hendes holdninger, og havde dels fået hende til at se situationen fra andre vinkler, dels fået hende til at tage ansvar for sin egen del af konflikten. En markant og vedholdende tilgang til konflikter En leder kan godt blive udfordret i en sådan grad, at hun er nødt til at markere sig tydeligt. Det har Sabine også oplevet. Hun synes, det er særdeles udfordrende, når medarbejdere kommer i konfliktsituationer med borgere, der virkelig udfordrer dem både personligt og fagligt. Hvad gør man, når en medarbejder føler sig magtesløs og derfor siger fra over for opgaver eller siger nej til at besøge en borger? Det er en stor udfordring hver gang. Hvordan skal man håndtere det som leder? At sikre et godt arbejdsmiljø for medarbejderne er jo en meget væsentlig del af en leders opgave. Det er vigtigt, at medarbejderne føler, at deres oplevelser tages alvorligt, og at lederen gerne vil være med til at ruste dem til bedre at kunne takle tilspidsede situationer. For at være kollegial og for at bakke kollegaen op kan lederen dog nogle gange møde en slags kollektiv opfattelse af borgeren i medarbejdergruppen. Det kan gå så vidt, at medarbejdere kollektivt kommer til at træffe beslutninger, som ikke er hensigtsmæssige. Sabine er i dag ikke i tvivl om, at man i disse situationer kan være nødsaget til at kridte banen op både overfor borgerne, men også over for medarbejderne. Nogle gange er det netop nødvendigt, at man melder sine forventninger klart ud til borgerne, men også til medarbejderne selv når en medarbejder føler, at en borgers adfærd er meget urimelig. I disse situationer kan det være nødvendigt tydeligt at melde ud, hvilke beslutninger der er ledelsesbeslutninger og hvilke medarbejderne har indflydelse på. Det kan være upopulært at melde det meget klart ud og lederen kan godt komme i situationer, hvor der er massiv modstand her er det virkelig en kunst at kunne holde fast. En anerkendende og reflekterende tilgang til konflikten er derfor ikke altid tilstrækkelig. I disse konflikter er det selvfølgelig ligeså vigtigt at være undersøgende, overveje tingene og at søge mange informationer om hjemmet og borgeren for at få så godt et billede af konfliktens tilstand som muligt. Problemet i den slags konflikter kan være, at der ikke er tid til at være undersøgende på samme måde som i fortællingen med klagesagen. Her er man nødt til at handle og træffe beslutninger som leder med det samme og så kan man efterfølgende diskutere med medarbejderne, hvordan man håndterer netop det hjem eller den situation fremover. I denne konflikt var det i de efterfølgende overvejelser en udfordring at få den fastkørte situation åbnet så medarbejderne reelt blev modtagelige for at se konflikten fra nye vinkler og dermed i stand til at anskue problemstillingen på en ny og mere differentieret måde. For en konflikt er jo aldrig sort eller hvid men føler en af parterne det sådan, bliver den meget svær at løse. Det, der gør situationen vanskelig, er netop, når der kommer følelser i spil og konflikter handler jo ofte om følelser eller om, at man føler sig krænket som person. Netop i disse situationer har man nok også tendens til at overreagere når følelserne sidder helt yderligt. Vi snakkede derfor også meget om, at en konflikt i et hjem med en medarbejder ikke behøver at være eller blive en konflikt for de andre. Det er jo alt det, vi har med os i bagagen, der afgør, om vi lige præcis i denne situation bliver påvirket af det, borgeren siger og gør eller om vi er i stand til at holde det på et professionelt plan. Sabine kunne også mærke, at det var nyt og anderledes for mange i gruppen at reflektere på den måde. Det var jo meget nemmere at holde fast i, hvad man nu engang mente om sagen for hvor havnede man mon henne, hvis man turde give lidt slip på sin holdning? Her er det også Sabines erfaring, at man ikke altid når dertil med et møde eller refleksionsrunde, som man havde forventet. Det kræver tid at ændre tilgangen til konflikter. Generelt kan der i mange konflikter være et stort dilemma i at sikre, både at plejen bliver leveret på et kvalificeret niveau og at der tages hensyn til medarbejdernes arbejdsmiljø. Lederen skal på den ene side sikre borgernes pleje og behandling og på den anden side også sørge for medarbejdernes ve og vel. Her mener Sabine, at ledere bør have fokus på medarbejdernes evne til at takle forskellige situationer. De indgår i så mange relationer i deres hverdag, og det er, efter Sabines mening, nok den største udfordring, at få det til at harmonere. Det er jo ofte et spørgsmål om, at relationerne ikke er afstemte, når konflikterne opstår, både i forhold til borgerne og indbyrdes med kollegaerne. Som leder har man mulighed for at arrangere temadage om samarbejde og konflikthåndtering. Sabine har med stort udbytte gjort brug af eksterne konsulenter, som har arbejdet med Hvordan rammer konflikter os, hvad gør konflikter ved os, hvornår er vi enige om, at vi har en konflikt og forskellige opfattelser af verden? Hvad kan et ord udløse hos mig og hos dig, hvor hurtigt kan vi komme til at gå skævt af hinanden? 26 27

16 Netværksgruppens betydning At være med til at løse konflikter, som de tidligere beskrevne, har styrket Sabine. Hun oplever, at man i visse situationer møder massiv modstand, og det er en stærk oplevelse at kunne holde fast. Til tider er man som leder temmelig ensom. Ledernetværksgruppen har været til stor hjælp, for her har Sabine kunnet vende nogle af sine overvejelser: Er det nu, jeg skal holde fast, prøv lige at høre. Hun har ved flere lejligheder været fokusperson og er blevet coachet af en af de andre ledere i gruppen og har her kunnet arbejde med tingene. Det blev nemmere at navigere, de andres spørgsmål og overvejelser gav nogle andre perspektiver på konflikten. Sabine synes, det at blive coachet giver meget, og det gør det netop fordi, at man får stillet et spørgsmål, som man måske ikke havde forventet at få stillet. Tankegangen bliver en anden, hvor man ellers kan risikere at køre fast i sin egen. I hendes netværksgruppe er der kvalificerede kollegaer, som også har stor erfaring og som også har prøvet at stå i lignende situationer. Man kan derfor gå mere afklaret fra et møde, og det styrker én, hvis man i en periode står midt i en konflikt, som man gerne vil være med til at løse, sådan at alle parter føler sig godt behandlet, og man samtidig rent fagligt kan stå inde for resultatet. Sabine oplever, at det at blive coachet gør, at hun i sit lederskab bliver mere undersøgende og anerkendende. Oplevelsen af hvor meget det giver, at man i netværksgruppen ikke har følt sig vurderet eller fået løsninger smækket i hovedet, har uvurderlig betydning. Jeg tror ikke, man vil være i stand til at stille åbne, undersøgende spørgsmål, med mindre man ved, hvad det betyder for den, der skal svare. At man har mærket det på egen krop. Arbejdsmiljø for ledere? Som leder har man naturligvis også brug for et godt arbejdsmiljø. Sabine havde nogle konsulentdage med sygeplejerskerne, hvor de også snakkede om at være bedre til at give hinanden ros og påskønne, at en kollega gør noget godt. Konsulenten tilføjede: Ja, og også når jeres ledere gør noget godt. Det er lige så vigtigt for lederne at få anerkendelse, også fra en medarbejder. Som leder har man brug for at vide, om man er på rette spor. Hvordan skal jeg vide, om jeg leder dem rigtigt, hvis jeg ikke får tilbagemeldinger, når jeg gør det godt? Hvordan skal jeg vide, hvad medarbejderne vil have mere af, hvis jeg ikke får det at vide af dem? Hvem skal ellers fortælle mig det? En anden vigtig ting er, at det, man siger også forpligter, og at det gælder for alle ansatte også ledere. At man ikke bare uforpligtende slynger noget i hovedet på andre mennesker. Sabine er med til at skabe en kultur, hvor man mener, det man siger og ved, at det forpligter. Lederuddannelse gør det en forskel? Sabine er ved at tage en diplomuddannelse for ledere og synes, det er spændende at få sat teori på sine praksiserfaringer. Det gør, at refleksionerne bliver større. Man får indsigt i flere ting, og der begynder i højere grad at blive flere perspektiver på samme sag. Jo mere teori man får fyldt på, jo mere man får det diskuteret i andre sammenhænge, jo større bliver ens forståelse for forskellige reaktionsmønstre. Det er enormt givtigt. Man bliver også bevidst om, hvor komplekst det hele er. Men lederuddannelse i sig selv er ikke nok. Sabine tror, man skal have det i sig. Man skal have en form for menneskelig forståelse og fingerspidsfornemmelse. Dermed siger hun, at der også kan være ledere, som eksempelvis ikke har nogen fornemmelse for andre mennesker, som kan læse herfra til evigheden og alligevel aldrig blive gode ledere. Hvorimod man til gengæld godt kan møde ledere, der ingen uddannelse har, men som bare pr. intuition gør det rigtige på de rigtige tidspunkter. En leder, der er i stand til at fange signaler og være der på rette tid og sted

17 Nogle centrale begreber og temaer Stress og udmattelse rejsen tilbage igen Lederens arbejde med medarbejdergruppens evne til selvstændig refleksion over egen andel i en konflikt. Dertil kommer medarbejderens evne til at se konflikten fra andres perspektiv. Hermed arbejdes der med medarbejdernes basale evner til selvstyring og medstyring. At være faglig professionel er at kunne håndtere situationer, man ikke ville håndtere som privatperson. Der er ikke kun én årsag til konflikter. Derfor er det nødvendigt med en undersøgende tilgang, hvor alles perspektiv på konflikten undersøges. Lederens konflikthåndtering kræver neutralitet; dvs. at hun anskuer situationen fra en metaposition, med en følelsesmæssig distance, og undgår f.eks. at tage parti for en af parterne. Det kan også forekomme hos grupper af professionelt uddannede medarbejdere, at der i gruppen konstrueres en kollektiv opfattelse eller social antagelse af de borgere eller brugere, man arbejder med. En sådan negativ stigmatiseringsproces, hvor man i gruppen udvikler en fastlåst opfattelse eller forforståelse af borgeren, kan have store negative konsekvenser for den kvalitet, gruppen yder til den pågældende borger og dermed dennes livskvalitet. Endvidere er det vigtigt, at lederen kan markere sig som leder, kan træde i karakter som leder og fastholde beslutninger, som ikke er populære hos medarbejderne. En anerkendende og reflekterende tilgang til konflikter er ikke altid tilstrækkelig. Lederen er oppe imod interessekonflikter, modstand og positionskampe. Differentiering mellem hvad der er en ren ledelsesbeslutning, og hvad medarbejdere har indflydelse på, kan være konfliktforebyggende. Dertil kommer klare beskrivelser af gensidige forventninger. Ensomt, som leder godt at vende ting i netværksgruppen. Godt at man kan trække på andre lederes erfaringer (benchmarking). Godt at man kan være i en gruppe uden at føle sig vurderet eller få løsninger smidt i hovedet. Dilemma mellem på den ene side at holde et kvalitetsniveau, som lederen fagligt kan stå inde for, og på den anden side hensynet til medarbejdernes arbejdsmiljø. Arbejdsmiljøet skal også være godt for ledere. Refleksion, hvor man bruger teori til at reflektere med, gør, at man bliver bevidst om kompleksiteten. Men uddannelse og teoretisk indsigt gør ikke det hele, personlige kompetencer skal også være til stede. I denne fortælling beskriver Helle, hvor nemt man som leder kan komme i en situation, hvor man udsættes for så meget stress og afmagt, at man fysisk og psykisk ikke kan holde til det. Helle har selv oplevet, hvordan det var at være dér, men også oplevet, hvor meget det i dag har givet hende at komme igennem krisen. Helle fortæller, hvordan rejsen kan fremmes af en god overordnet leder, der viser forståelse for, hvad det vil sige at have stress, og hvordan den kan fremmes, dels af at have en kærlig mand med store ressourcer og dels af at få nogle gode ledelsesværktøjer gennem et teoretisk studium. Helle er sygeplejerske og har været ansat på et plejecenter, som er en selvejende institution, siden sommeren Først som basissygeplejerske og senere som stedfortræder for centerlederen. Stillingen som stedfortræder fik Helle, fordi personalet kendte hende som en fagligt dygtig og handlekraftig sygeplejerske. Helles funktion som stedfortræder bestod i at have ansvar for sygeplejerskernes vagtplan samt afholde sygeplejerskemøder. Desuden havde hun forskellige undervisningsopgaver bl.a. i omsorgssystemet. Helle var ansat på 32 timer, hvoraf halvdelen var administration og halvdelen basissygepleje. Helle er 33 år gammel

18 Helles fortælling: I forbindelse med kommunesammenlægningen blev Helles stilling som stedfortræder nedlagt. Hun søgte og fik stillingen som daglig leder for plejecentrets indegruppe med ansvaret for 40 social- og sundhedshjælpere og en social- og sundhedsassistent (i det følgende kaldet sosu-gruppen) samt et skiftende antal uuddannede afløsere. På plejecentret er der 37 beboere og to aflastningsstuer, som stort set altid er besat. Centerlederen meddelte i maj måned, at hun havde søgt nye udfordringer og ville fratræde sin stilling med udgangen af juli Samtidig med hendes fratræden blev Helle bekendt med, at der er et merforbrug af timer, som var svære at hente andre steder i budgettet. Situationen kom helt bag på hende og efterlod hende med følelsen af, at hun på visse områder havde været en stedfortrædende leder, som ikke havde de styringsværktøjer, der var brug for. Faktisk havde hun på visse områder været en leder med bind for øjnene, da hendes centerleder havde valgt ikke at involvere hende i økonomien. En afmægtig leder, der presses fra alle sider Trods ansættelsen som daglig leder fortsatte hverdagen stort set uændret med blandede sygeplejeopgaver og nu ansvaret for sosu-gruppens vagtplan. Helle oplevede, at hun ikke formåede at sætte sig i position som leder og følte heller ikke, at hun fik lov til det, hverken af sin centerleder eller af personalet. Hun oplevede det hele som en voldsom rutsjetur ned ad kompetencetrappen, samtidig med at hun følte et enormt ansvar for det hele. Da der i første omgang ikke var ansøgere til centerlederstillingen for den selvejende institution, overtog hovedkontoret den øverste ledelse og det økonomiske ansvar for plejecentret. Konsekvensen af dette blev, at der var ledelse på afstand. Helle havde derfor ikke som daglig leder en overordnet leder, hun kunne søge vejledning og sparring hos. Helle fik dermed heller ikke en leder, som kunne hjælpe hende med at indtage lederpositionen overfor personalet. Sygeplejerskerne blev virksomhedsoverdraget og overflyttet til en anden ledelse. Man havde derfor på centret oplevelsen af, at det til tider kunne være svært at få fat på dem, fordi de var pressede og havde opgaver andre steder i kommunen. Centret fik samme ledelsesstruktur som kommunen forstanderen blev kaldt for områdeleder. Der blev lavet en spareplan, der med en måneds varsel indebar en reduktion af personalet med i alt fem ansatte fordelt på dag- og aftenvagten. Frustrationerne voksede alle vegne i organisationen. Personalet gav udtryk for det øgede arbejdspres: Hvorfor skal vi skrive vores observationer, hvis ingen følger op? Det hele flyder, og vi har ikke tid til noget som helst. Vi skal bare løse flere og flere opgaver og bliver ikke belønnet for det alt sammen et udtryk for, at plejen var dårlig, og at der manglede tid og information. Det psykiske arbejdsmiljø Det psykiske arbejdsmiljø blev påvirket. Blandt personalet blev der dannet kliker, primært i aftenvagten, som bl.a. holdt til bag lukkede gardiner i rygerummet, hvor man bl.a. snakkede om dem, der ikke var til stede. Når én var utilfreds med noget og havde ønsket at sige det til mig, så kom de i flok. Beboerne blev urolige, og Helle overhørte en dag to af beboerne tale om, at personalet havde for travlt til at snakke. Pårørende henvendte sig pga. manglende sammenhæng i opgaveudførelsen og manglende information om plejetiltag. De kunne ikke finde personalet, og fandt dem ofte til sidst i rygerummet. Der kom klager fra pårørende om, at de ikke kunne træffe og samarbejde med sygeplejerskerne på samme måde som hidtil. En pårørende havde spurgt en sygeplejerske direkte: Kender du overhovedet min mor? Når nye beboere skulle flytte ind, gik der flere uger, inden sygeplejerskerne fik indhentet sundhedsoplysninger som baggrund for den pleje, der skulle iværksættes. Der var bare alt for travlt. Helle fungerede nærmest konstant som brandslukker og prøvede forgæves at lappe alle hullerne. Hun ordnede de sygeplejeopgaver, som ikke blev udført, prøvede at være lyttende overfor alle personalets frustrationer, og samtidig ville hun gerne bevare en facade, der udviste ro og håb. Hendes arbejdsdage var lange nogle dage op til ti timer. Når hun tog hjem, var det med evig dårlig samvittighed over for sine børns lange dage i deres institutioner. Når hun hentede dem, og de havde et par timers samvær om eftermiddagen, var tankerne stadig på arbejde og kredsede om alt det, hun ikke havde nået. Om aftenen, når børnene var kommet i seng, fortsatte hun så med de administrative opgaver, som hun havde taget med hjem. Kroppen siger fra En dag på vej hjem fra arbejde blev Helle dårlig, hun fik svært ved at trække vejret. Det føles som om jeg har en elefant siddende på brystkassen. Jeg bliver enormt bange og tænker både blodprop i hjertet og alt muligt andet. Jeg ringer til min mand for at få ham til at hente børnene og kører så i sneglefart hjem. Jeg kan ikke huske noget fra turen hjem, men hjemme bryder jeg totalt sammen og kan ikke andet end at græde. Hendes mand besluttede, at hun skulle sygemeldes og gå til læge næste dag. Ved telefonsamtalen med centrets sekretær formåede Helle dårligt nok at beskrive, hvad der var galt. Ved undersøgelsen fandt lægen uregelmæssig og alt for hurtig puls, så hun blev sygemeldt i 14 dage

19 Det var et mareridt at gå hjemme, fordi hun stadig følte ansvar for og vidste, at arbejdspladsen sejlede. Hun fik mange telefoniske henvendelser fra arbejdet trods sygemeldingen. F.eks. opringninger vedr. nye beboere, dødsfald og andres sygemeldinger, samt om hun havde mulighed for at deltage på møder eller ej? Efter 14 dage begyndte hun igen på arbejdet med tilladelse fra sin læge og på betingelse af, at hun højst måtte arbejde 37 timer og ikke ville tage arbejde med hjem. Samtidig med alt dette begyndte Helle på diplomlederuddannelsen, og det første modul kom som sendt fra himlen, da det handlede om personligt lederskab. Mange undrede sig over, at hun begyndte på det, når hun ikke magtede ledelsesopgaverne fuldt ud. Men hun valgte det, fordi hun oplevede, at de kompetencer, hun manglede for at løse opgaven som daglig leder, kunne hun få i den uddannelse. Men det var svært at finde forståelse for det på arbejdet. Netværksgruppen Helle oplevede ikke, at det var en fordel at være i netværksgruppen. I forbindelse med kommunesammenlægningen var de alle hængt op af mange opgaver, og det bedste, de fik ud af møderne, var efter hendes opfattelse, at de sad og bekræftede hinanden i, at de måtte lære at sige fra! Gruppemedlemmerne havde efter hendes mening ikke overskud til at hjælpe andre. Socialt var gruppen velfungerende og hyggelig. Et nyt medlem foreslog på et tidspunkt, at de prøvede at ændre indholdet på møderne, så de brugte tid på at høre hinandens gode historier og give eksempler på, hvornår deres ledelse lykkedes. De gode historier fyldte for lidt. Helle gik ofte fra møderne og følte sig endnu mere tynget, end da hun kom. De har nu besluttet, at mødes hver anden måned, hvor de ønsker at sætte ledelsesfaglige emner på dagsordenen samt fortsætte med at træne coaching med hinanden. I efteråret 2007 lykkedes det at få ansøgere til stillingen som centerleder, og 1. november 2007 tiltrådte deres nye centerleder først på deltid og fra januar 2008 på fuld tid. At skulle finde ressourcer til at introducere ham oven i hverdagsopgaverne og hans forventninger om, at hun bare havde styr på tingene, samtidig med at det stadig ikke lykkedes for hende at styre arbejdstiden, var for meget. Nu blev nætterne også brugt på at arbejde. Helle havde papir og blyant liggende ved sengen, så hun kunne skrive de ting ned, som hun vågnede og kom i tanke om, at hun havde glemt. Én nat skrev Helle halvanden A4 side! Hun var så træt og skældte konstant ud hjemme. Deres datter på seks år spurgte, hvorfor Helle var så sur, og hun kunne ikke svare, for hun vidste det faktisk ikke. Én af datterens legekammerater spurgte en dag: Hvor træt er du egentlig? Deres søn, som på det tidspunkt var tre, mistrivedes i børnehaven. Han ville bl.a. ikke spise sin madpakke. Og hjemme sagde han: Mor, du gider aldrig mere lege. Kun en uge efter at centerlederen var tiltrådt, blev Helle så sygemeldt igen. Og da ville lægen slet ikke snakke om mulig tilbagevenden til arbejde. Hun havde det både fysisk og psykisk dårligt. Hjertet hamrede, og hun havde hovedpine og kunne ikke koncentrere sig. Hun havde hidtil været vant til altid at have fuld kontrol. Nu måtte hun slippe fuldstændig i forhold til sit arbejde. Hun formåede stort set kun at holde hverdagen kørende med madpakker og hente børn osv. Mest skræmmende var den dag, hvor Helle manglede mælk til kaffen og gik mod Brugsen. Halvvejs stopper jeg op og kan ikke huske, hvad jeg skal, ser på mit ur for at se, om jeg er på vej til at hente børn. Nej, det er for tidligt. Jeg må vende om og gå hjem, for så at konstatere at kaffen stadig mangler mælk! Den episode forskrækkede hende meget, da den på sin vis blev et billede på, hvor slemt det stod til, og det var svært, men også utroligt vigtigt for hende at erkende dette. Under sygefraværet græd hun meget uden at vide hvorfor, og hendes læge overvejede, om hun skulle behandles for en depression, men konkluderede, at det var stress. Helle troede, at stress var at have travlt og være lidt presset. Hun havde aldrig troet, at det var så hårdt og umenneskeligt. Man kan efter hendes mening ikke tale om, at man ved eller forstår, hvad stress er, med mindre man har prøvet det på sin egen krop. Stik imod sine intentioner og forventninger måtte hun indse, at studiet på modulet det personlige lederskab på daværende tidspunkt handlede om at blive klogere på, hvordan hun kunne passe bedre på sig selv. Det blev langsomt bedre. Julen nærmede sig, og hun fik af sin læge lov til at starte på nedsat tid to dage inden jul. Derefter skulle hun så holde ferie som planlagt, og i det nye år begyndte hun med et gradvist stigende antal timer. Den plan holdt hun med daglig støtte fra sin mand, bl.a. ved hjælp at timetælling. Deres nye centerleder var en stor hjælp. Han inddrog langsomt Helle og gav hende gradvist flere ledelsesopgaver. Så kompetencer og udfordringer kom til at følges ad. Helle har senere fundet ud af, at det han gjorde, var et godt eksempel på teorien om flow 1. Anvendelse af denne viden vil hun fremover bruge, når hendes medarbejdere skal lære nyt og have nye udfordringer. Så kom en lang periode, hvor Helle brugte mange ressourcer på at lære at sige fra, og 1) Flow handler om balance mellem de kompetencer man har og de opgaver, man får (eller tager). Er kompetencerne for små i forhold til opgavernes omfang, er der fare for stress, er opgaverne for små i forhold til kompetencerne, så keder man sig

20 måden, hun fik det gjort på, var ikke altid hensigtsmæssig. Sosu-gruppen reagerede på, at hun, for at kunne varetage ledelsesopgaverne, sagde fra overfor sygeplejeopgaverne. Og hun troede, at sygeplejerskerne syntes, at hun var et brokkehoved, fordi hun hele tiden fastholdt at ville have løst de ting, der ikke fungerede. Der var store problemer med at få varetaget sygeplejeopgaverne, fordi plejehjemmet blev nedprioriteret i forhold til hjemmeplejen. For sygeplejerskerne, der tidligere var på plejecentret, var som tidligere nævnt virksomhedsoverdraget til kommunen. Beboerne fik ganske enkelt ikke den hjælp, de skulle have. Der kunne f.eks. være fejl i medicineringen, så beboeren først kunne få sin morgenmedicin til middag. Eller at sårpleje efter et bad først fandt sted over middag med det resultat, at beboerne kom til at sidde med våd forbinding eller måske uden forbinding, indtil sygeplejerskerne kunne komme. Det provokerede Helles sygeplejefaglige stolthed, og derfor udførte hun ind imellem opgaverne, selvom det ikke var meningen. De ugentlige gruppemøder med sygeplejerskerne gennemførtes heller ikke, så der var faktisk ikke noget forum, hvor hjælperne kunne få en faglig sparring i forhold til den enkelte beboer. Centerlederen præsenterede Helle for begrebet proaktiv 2, og hun lærte at sige, hvordan hun gerne ville have tingene løst frem for bare at sige fra. Hun trådte ligesom ind i den lederposition, hun ikke tidligere kunne komme til at indtage, og det skabte en stor respekt i hendes omgivelser. Hun opdagede, at det var noget, hun egentlig savnede. Hun begyndte igen at finde sit ståsted og kunne efterhånden tænke ledelsestanker, hvilket var en sand fornøjelse. Der var nu gået otte måneder siden første sygemelding. Mange ting var bedre nu, og det føltes rart at være på vej op. En rejse af stor betydning Helles mand præsenterede hende en dag for idéen om, at de kunne tage tre måneders orlov med henblik på at rejse Norden rundt sammen med deres børn. Helle var straks med på idéen, men af hensyn til eksamen blev der kun tale om to måneder. De søgte begge orlov i forlængelse af deres sommerferie. På turen havde de mange samtaler om deres værdier i forhold til at være en familie med børn. Og eftersom Helle ikke var parat til at søge andet job, besluttede de, at hun efter orloven skulle gå til sin leder og forhøre sig om muligheden for nedsat tid trods ansættelse som leder. Men det var samtidig vigtigt, at Helle ikke bare gik ned i tid og samtidig skulle varetage de samme opgaver, for hvis ikke opgaverne kunne udføres ordentligt på 37 timer, så kunne de slet ikke på 30! Mange beregninger og overvejelser senere stod hun med et ansættelsesbrev på 30 timer, samme funktion som daglig leder, men nu kun som leder af godt og vel halvdelen af plejecentret. Centrets ledelse havde fun- det penge til en kollega, som indvilligede i en ansættelse på 24 timer. Samlet set fik de 54 timers ledelse, og det kunne mærkes. Eftertanke gode råd til andre ledere Allerførst vil jeg sige, at man virkelig skal overveje at blive leder i en organisation, hvor man har været kollega. Det er ikke let, og man skal virkelig have afklarede forventninger til personalet, og man skal være stærk i sin egen stillingsbeskrivelse, så man ikke dækker flere områder og agerer sprællemand, der bevæger sig, når nogen trækker i snoren. Derfor er det vigtigt, at man som mellemleder sørger for at afklare de gensidige forventninger med såvel leder som medarbejdere. Organisationens værdier skal på bordet, så der er et konkret fælles værktøj at arbejde ud fra i samarbejdet. I dag bruger jeg værdierne (nærvær, tryghed og respekt) ved svære beslutninger eller i tvivlstilfælde. Og værdierne skal være synlige på flere niveauer: fra medarbejder til beboer, fra mellemleder til medarbejder og fra leder til mellemleder. Helt konkret handler det også om at skabe struktur i sit arbejde. At finde et sted hvor man kan sidde og være alene og ikke må forstyrres, f.eks. én dag om ugen, eller et bestemt tidsrum dagligt og så være synlig og ude blandt personalet på andre tidspunkter. Og så har jeg gavn af at vide, at det at have ansvar ikke betyder, at jeg også er nødt til at udføre alting. Derfor uddelegér! Uddelegér! Og atter uddelegér! Men hele tiden via dialog så man ikke påfører medarbejderne mere, end de magter. Gennem nærvær finder man også ud af, hvad medarbejderne kan, og hvad de ikke kan, og så må man vurdere, om de kan rykke ved hjælp af undervisning eller om de ikke skal have opgaven. På den måde bruger jeg flow-teorien i praksis. 2) At man er aktivt handlende og aktivt forsøger at påvirke situationen. Kan beskrives som det modsatte af at være offer eller martyr

Sparring skal forebygge vold

Sparring skal forebygge vold Sparring skal forebygge vold I Hjørring lærer ældreplejens medarbejdere kollegial sparring for at mindske fysisk og psykisk vold. Af Britta Lundqvist En kollega har været udsat for et kvælningsforsøg,

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Kommunikation for Livet. Uddannelse til Fredskultur 3 eksempler. Her gives nogle eksempler på anvendelse af IVK i praksis (alle navne er ændrede):

Kommunikation for Livet. Uddannelse til Fredskultur 3 eksempler. Her gives nogle eksempler på anvendelse af IVK i praksis (alle navne er ændrede): Uddannelse til Fredskultur 3 eksempler Her gives nogle eksempler på anvendelse af IVK i praksis (alle navne er ændrede): Uddannelse til fredskultur Første eksempel Anna på 5 år kommer stormende ind til

Læs mere

Man skal være god til at spørge

Man skal være god til at spørge Artikel fra Muskelkraft nr. 1, 2002 Man skal være god til at spørge Som handicaphjælper er Klaus parat med praktisk bistand og psykisk støtte til sin brugers sexliv. Misforståelser kunne være undgået,

Læs mere

MENTORKORPS STYRKER ARBEJDSMILJØET

MENTORKORPS STYRKER ARBEJDSMILJØET o Magasinet Arbejdsmiljø lderntet indhold eller funktionalitet. Bladnummer: 09 Årgang: 2006 arbejdsliv i udvikling MENTORKORPS STYRKER ARBEJDSMILJØET 23 medarbejdere på Medicinsk afdeling på Silkeborg

Læs mere

De 3 mest effektive spørgsmål, du kan stille dig selv. Hvis du vil leve dit liv og ikke andres.

De 3 mest effektive spørgsmål, du kan stille dig selv. Hvis du vil leve dit liv og ikke andres. En workbook dit kærlighedsliv vil elske. De 3 mest effektive spørgsmål, du kan stille dig selv. Hvis du vil leve dit liv og ikke andres. 1 Om Christiane Jeg hjælper mennesker med at overkomme frygt og

Læs mere

Det som ingen ser. Af Maria Gudiksen Knudsen

Det som ingen ser. Af Maria Gudiksen Knudsen Det som ingen ser Af Maria Gudiksen Knudsen Da Jonas havde hørt nogen af de rygter der gik om mig, slog han mig med en knytnæve i hovedet. Jeg kunne ikke fatte at det skete, at han slog mig for første

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

Bilag H: Transskription af interview d. 14. december 2011

Bilag H: Transskription af interview d. 14. december 2011 : Transskription af interview d. 14. december 2011 Interviewer (I) 5 Respondent (R) Bemærk: de tre elever benævnes i interviewet som respondent 1 (R1), respondent 2 (R2) og respondent 3 (R3). I 1: jeg

Læs mere

Bilag 2. Studieforløbsbeskrivelsen: Det faglige indhold I projektet

Bilag 2. Studieforløbsbeskrivelsen: Det faglige indhold I projektet Bilag 2 Studieforløbsbeskrivelsen: Det faglige indhold I projektet I de følgende spørgsmål skal I som gruppe reflektere over, hvad I har gjort for at indfri de faglige krav til projektet. Hvordan har husets

Læs mere

Hvad er stress? Er lidt stress godt? Kan man dø af det? Smitter det? Hvem har ansvaret for stress på arbejdspladsen?

Hvad er stress? Er lidt stress godt? Kan man dø af det? Smitter det? Hvem har ansvaret for stress på arbejdspladsen? Krise er en voldsom hændelse, der ændrer den berørtes opfattelse af sin omverden. Det være sig sorg, følelsen af tab ved f.eks. skilsmisse, sygdom eller en trafikulykke. Hvad er stress? Er lidt stress

Læs mere

NYHEDSBREV OM LEDELSE AUGUST 2005

NYHEDSBREV OM LEDELSE AUGUST 2005 NYHEDSBREV OM LEDELSE AUGUST 2005 Kære læser! Vi er nu oppe på mere end 1.200 abonnenter på nyhedsbrevet og vi vil gerne have flere. Derfor hvis du synes om nyhedsbrevet så anbefal det til en kollega eller

Læs mere

Frivillig i børn unge & sorg. - er det noget for dig?

Frivillig i børn unge & sorg. - er det noget for dig? Frivillig i børn unge & sorg - er det noget for dig? Dét, at jeg har kunnet bruge min sorg direkte til at hjælpe andre, det har givet mening Som frivillig i Børn, Unge & Sorg er du med til at vise unge

Læs mere

Fokus på Trivsel Slettestrand 14 september 2011

Fokus på Trivsel Slettestrand 14 september 2011 Fokus på Trivsel Slettestrand 14 september 2011 Hanne Tietze Vognsgaard Proces&Projektkonsulent HTV 1 Trivsel Sidder du godt? Mærk lige efter. Sidder din sidemand godt? Hvad betyder trivsel for dig derhjemme

Læs mere

Vejen tilbage igen. Landsmøde 2013, Early Warning Susanne Broeng

Vejen tilbage igen. Landsmøde 2013, Early Warning Susanne Broeng Vejen tilbage igen. Landsmøde 2013, Early Warning Susanne Broeng Præsentation Den røde tråd Kernen i mit arbejde Dynamiske samspilsprocesser Relationer Integritet procesbevidsthed og udvikling www.broeng.dk

Læs mere

Kærligt talt. Forlaget Go'Bog. 5 trin til indre ro og kærlige relationer gennem bevidst brug af dit sprog. Af Lisbet Hjort

Kærligt talt. Forlaget Go'Bog. 5 trin til indre ro og kærlige relationer gennem bevidst brug af dit sprog. Af Lisbet Hjort Kærligt talt 5 trin til indre ro og kærlige relationer gennem bevidst brug af dit sprog Af Lisbet Hjort Forlaget Go'Bog Kærligt talt-konceptet Kærligt talt-metoden går ud på at få et liv med indre ro og

Læs mere

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder?

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder? Hvordan håndteres den svære samtale i mindre virksomheder? 1. Den svære samtale 2. Forberedelse til samtalen 3. Afholdelse af selve samtalen 4. Skabelon til afholdelse af samtalen 5. Opfølgning på samtalen

Læs mere

Et liv med Turners Syndrom

Et liv med Turners Syndrom Et liv med Turners Syndrom Hvordan er det at leve med Turner Syndrom, og hvordan det var at få det at vide dengang diagnosen blev stillet. Måske kan andre nikke genkendende til flere af tingene, og andre

Læs mere

Systemisk proces med Firkløverskolen

Systemisk proces med Firkløverskolen Systemisk proces med Firkløverskolen I 2005 blev et samarbejde mellem konsulentfirmaet MacMann Berg og specialskolen Firkløverskolen påbegyndt. Samarbejdet førte til et procesforløb på halvandet år, hvor

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

COACH DIG SELV TIL EN BEDRE BALANCE

COACH DIG SELV TIL EN BEDRE BALANCE COACH DIG SELV TIL EN BEDRE BALANCE - et refleksions- og handlingsværktøj til at skabe bedre balance mellem arbejdsliv og privatliv VÆRKTØJET I en travl hverdag hvor det kan være svært at få arbejdsliv

Læs mere

Den vanskelige samtale

Den vanskelige samtale Den vanskelige samtale Hvem er vi? Thomas Phillipsen Født i Esbjerg Tidligere sergent i Militærpolitiet Uddannet psykolog (cand.psych.) ved Aarhus Universitet Konsulentvirksomhed med speciale i håndtering

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

Guide. den dårlige. kommunikation. Sådan vender du. i dit parforhold. sider. Derfor forsvinder kommunikationen Løsninger: Sådan kommunikerer I bedre

Guide. den dårlige. kommunikation. Sådan vender du. i dit parforhold. sider. Derfor forsvinder kommunikationen Løsninger: Sådan kommunikerer I bedre Foto: Iris Guide Februar 2013 - Se flere guider på bt.dk/plus og b.dk/plus Sådan vender du den dårlige 12 kommunikation sider i dit parforhold Derfor forsvinder kommunikationen Løsninger: Sådan kommunikerer

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø en vej til god ledelse Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 Telefax 3283 3284 e-mail lh@lederne.dk www.lederne.dk Trykt oktober 2003 Centraltrykkeriet

Læs mere

Stresshåndteringsværktøjer fokus på psyken

Stresshåndteringsværktøjer fokus på psyken Stresshåndteringsværktøjer fokus på psyken Krop og psyke hænger sammen, så du kan ikke lære at leve uden stress uden at fokusere og ændre på både det fysiske og psykiske element. I dette afsnit sætter

Læs mere

Udsatte børn i dagtilbud Kommunefortælling fra Randers kommune

Udsatte børn i dagtilbud Kommunefortælling fra Randers kommune Udsatte børn i dagtilbud Kommunefortælling fra Randers kommune 1. Hvad var problemstillingen/udfordringen som I gerne ville gøre noget ved? (brændende platform) Begrundet i gode erfaringer fra tidligere

Læs mere

Gør den svære samtale til et frugtbart samarbejde

Gør den svære samtale til et frugtbart samarbejde Gør den svære samtale til et frugtbart samarbejde Af Ianneia Meldgaard, cand. mag. Kursus- og foredragsholder og coach. www.qcom.dk Den svære samtale er et begreb, der bliver brugt meget i institutioner

Læs mere

Sådan bliver du en god "ekstramor" "Sig fra" lyder et af ekspertens råd til, hvordan du nagiverer i din sammenbragte familie.

Sådan bliver du en god ekstramor Sig fra lyder et af ekspertens råd til, hvordan du nagiverer i din sammenbragte familie. Sådan bliver du en god "ekstramor" "Sig fra" lyder et af ekspertens råd til, hvordan du nagiverer i din sammenbragte familie. Af: Janne Førgaard, I lære som ekstramor At leve i en sammenbragt familie er

Læs mere

Spørgsmål og svar om inddragelse af pårørende

Spørgsmål og svar om inddragelse af pårørende Spørgsmål og svar om inddragelse af pårørende I Hej Sundhedsvæsen har vi arbejdet på at understøtte, at de pårørende inddrages i større omfang, når et familiemedlem eller en nær ven indlægges på sygehus.

Læs mere

Mobning på arbejdspladsen Hvad er det, og hvad skal vi gøre ved det?

Mobning på arbejdspladsen Hvad er det, og hvad skal vi gøre ved det? Mobning på arbejdspladsen Side 1 af 6 Mobning på arbejdspladsen Hvad er det, og hvad skal vi gøre ved det? Af Stina Rosted Det engelske ord mob betegner en gruppe gadedrenge, der strejfer omkring og undervejs

Læs mere

Guide: Er din kæreste den rigtige for dig?

Guide: Er din kæreste den rigtige for dig? Guide: Er din kæreste den rigtige for dig? Sådan finder du ud af om din nye kæreste er den rigtige for dig. Mon han synes jeg er dejlig? Ringer han ikke snart? Hvad vil familien synes om ham? 5. november

Læs mere

Styrkespillet. Et udviklingsværktøj til arbejdspladsen

Styrkespillet. Et udviklingsværktøj til arbejdspladsen Styrkespillet 1 TEMA Psykisk arbejdsmiljø Styrkespillet Et udviklingsværktøj til arbejdspladsen Styrkespillet er et enkelt kortspil, som kan bruges på alle typer af arbejdspladser til at udvikle kulturen,

Læs mere

Den Sociale Kapital på efterskole - balance imellem engagement og stress

Den Sociale Kapital på efterskole - balance imellem engagement og stress Præsentation Susanne Lindeløv Louise Okon Willie Akantus Trivsel og sundhed Integration Ledige og opsagte Den Sociale Kapital på efterskole - balance imellem engagement og stress Et projekt støttet af

Læs mere

Selvevaluering 2005/06 Unge Hjems Efterskole

Selvevaluering 2005/06 Unge Hjems Efterskole Selvevaluering 2005/06 Unge Hjems Efterskole Evalueringsgenstanden: Beskrivelse af M/K: Unge Hjems Efterskoles bestyrelse besluttede på det sidste bestyrelsesmøde før sommerferien 05 at evalueringsgenstanden

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

NÅR STRESSEN KOMMER SNIGENDE

NÅR STRESSEN KOMMER SNIGENDE Klik for at redigere titeltypografi i masteren ARBEJDSMILJØKONFERENCEN 2013 NÅR STRESSEN KOMMER SNIGENDE Hvad gør vi så? SundTrivsel A/S Katrine Bastian Meiner kbm@sundtrivsel.dk LIDT OM INDHOLD Stressforebyggelse

Læs mere

A: Jeg er lige flyttet sammen med min kæreste på Nørrebro for, ja den 1. - to uger siden.

A: Jeg er lige flyttet sammen med min kæreste på Nørrebro for, ja den 1. - to uger siden. Interview med Agni I = Interviewer A = Agni I: Ok ja, så hvis du vil starte med at fortælle lidt om dig selv, hvor gammel du er og sådan... A: Ja, men jeg er lige blevet færdig som pædagog, her i januar,

Læs mere

Kommunikation og konflikthåndtering

Kommunikation og konflikthåndtering Kommunikation og konflikthåndtering Kommunikation og konflikthåndtering Der kan indimellem opstå konflikter og svære situationer med krævende kunder eller andre eksterne personer som kommer om bord. Det

Læs mere

Du er klog som en bog, Sofie!

Du er klog som en bog, Sofie! Du er klog som en bog, Sofie! Denne bog handler om, hvordan det er at have problemer med opmærksomhed og med at koncentrere sig. Man kan godt have problemer med begge dele, men på forskellig måde. Bogen

Læs mere

Analyse af Skyggen. Dette eventyr er skrevet af H. C. Andersen, så derfor er det et kunsteventyr. Det er blevet skrevet i 1847.

Analyse af Skyggen. Dette eventyr er skrevet af H. C. Andersen, så derfor er det et kunsteventyr. Det er blevet skrevet i 1847. Analyse af Skyggen Man kan vel godt sige, at jeg har snydt lidt, men jeg har søgt på det, og der står, at Skyggen er et eventyr. Jeg har tænkt meget over det, og jeg er blevet lidt enig, men jeg er stadig

Læs mere

Nyhedsbrev. Velkommen. De gode historier MG- U D V I K L I N G

Nyhedsbrev. Velkommen. De gode historier MG- U D V I K L I N G MG- U D V I K L I N G - C e n t e r f o r s a m t a l e r, d e r v i r k e r E - m a i l : v r. m g u @ v i r k e r. d k w w w. v i r k e r. d k Nyhedsbrev N u m m e r 1 2 J u l i 2 0 1 4 Velkommen I d

Læs mere

Hvad er stress? skal bare lige Oplever du stress, vil jeg først og fremmest give dig et håb

Hvad er stress?  skal bare lige Oplever du stress, vil jeg først og fremmest give dig et håb Hvad er stress? Kender du til at gå rundt om dig selv og sige, at du har travlt og ikke kan nå alt det, du skal og gerne vil?! Bliver du mere fortravlet over at skulle holde fri?! Når vi stresser eller

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information Historier om Kommunikation livet om bord og information Kommunikation og information er en vigtig ledelsesopgave. Og på et skib er der nogle særlige udfordringer: skiftende

Læs mere

Personalets oplevelser af projekt Styrket Borgerkontakt

Personalets oplevelser af projekt Styrket Borgerkontakt Personalets oplevelser af projekt Styrket Borgerkontakt August 2012 Enheden for Brugerundersøgelser Personalets oplevelser af projekt Styrket Borgerkontakt Man ved, at de er lidt utilfredse, og når man

Læs mere

Stress på arbejdspladsen et modefænomen eller hvad?

Stress på arbejdspladsen et modefænomen eller hvad? FAGLIGT HJØRNE Interview v/faglig sekretær Ingelise Rangstrup Stress på arbejdspladsen et modefænomen eller hvad? Hvis du føler dig stresset i din hverdag, så deler du vilkår med rigtig mange andre mennesker,

Læs mere

Indhold. 10 Indledning 12 Indholdet i bogen kort fortalt. 50 Balancen i forskellige perioder af vores

Indhold. 10 Indledning 12 Indholdet i bogen kort fortalt. 50 Balancen i forskellige perioder af vores Indhold 10 Indledning 12 Indholdet i bogen kort fortalt 14 Balance balancegang 15 Din balance 19 Den gode balance i par -og familielivet 20 Der er forskellige slags stress i vores liv 21 Nogle af par-

Læs mere

Side 1. Værd at vide om...

Side 1. Værd at vide om... Side 1 Værd at vide om... ... dit arbejde i hjemmeplejen Forbindelsesvej 12. 2. sal 2100 København Ø Telefon +45 38 38 00 00 - www.competencehouse.dk Værd at vide om forebyggelse af konflikter i trekantssamarbejdet

Læs mere

Den Internationale lærernes dag

Den Internationale lærernes dag Den Internationale lærernes dag I dag er det en særlig dag. For den 5. oktober har flere foreninger rundt om i verden valgt at markere som Den internationale lærernes dag. Man ønsker på denne måde at markere

Læs mere

Opsamling på 2. netværksmøde. Opsamling på 2. netværksmøde. Opsamling på 2. netværksmøde den 3. september 2003

Opsamling på 2. netværksmøde. Opsamling på 2. netværksmøde. Opsamling på 2. netværksmøde den 3. september 2003 Kvalitet i MUS Titel: Opsamling på 2. netværksmøde Til: Deltagerne i Kvalitet i MUS Frederiksberggade 24, 2. DK-1459 København K Tel.: +45 33 18 69 69 Fax: +45 33 18 69 79 E-mail: sckk@sckk.dk Fra: Vedrørende:

Læs mere

Overblik giver øget trivsel. Nyhedsbrev juli 2012

Overblik giver øget trivsel. Nyhedsbrev juli 2012 Større trivsel, lavere sygefravær, mere tid til beboerne. Det er nogle af de ting, som Lean værktøjet PlusPlanneren har ført med sig. Den lyser op i hjørnet af kontoret med sin lysegrønne farve. Her giver

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

6 trin til håndtering af mobning

6 trin til håndtering af mobning 6 trin til håndtering af mobning Det tager tid og koster penge at få bugt med mobning på arbejdspladsen. Men hvis du som leder ikke handler, er konsekvenserne på sigt større end omkostningerne. Få her

Læs mere

5 selvkærlige vaner. - en enkelt guide til mere overskud. Til dig, der gerne vil vide, hvordan selvkærlighed kan give dig mere overskud i hverdagen

5 selvkærlige vaner. - en enkelt guide til mere overskud. Til dig, der gerne vil vide, hvordan selvkærlighed kan give dig mere overskud i hverdagen 5 selvkærlige vaner - en enkelt guide til mere overskud Til dig, der gerne vil vide, hvordan selvkærlighed kan give dig mere overskud i hverdagen Birgitte Hansen Copyright 2013 Birgitte Hansen, all rights

Læs mere

Mindfulness hos familierådgivningen i Ikast Brande kommune - 20 socialrådgivere og 5 HK - Hanne Nørskov er leder af Familierådgivningen. Indhold.

Mindfulness hos familierådgivningen i Ikast Brande kommune - 20 socialrådgivere og 5 HK - Hanne Nørskov er leder af Familierådgivningen. Indhold. Mindfulness hos familierådgivningen i Ikast Brande kommune - 20 socialrådgivere og 5 HK - Hanne Nørskov er leder af Familierådgivningen Indhold. 1. Indledning v. Hanne Nørskov 2. Målinger opsummeret 3.

Læs mere

Forslag til rosende/anerkendende sætninger

Forslag til rosende/anerkendende sætninger 1. Jeg elsker dig for den, du er, ikke kun for det, du gør 2. Jeg elsker din form for humor, ingen får mig til at grine som dig 3. Du har sådan et godt hjerte 4. Jeg elsker at være sammen med dig! 5. Du

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Emilys rejsebrev fra Thailand udvekslingsperiode aug. okt. 2009

Emilys rejsebrev fra Thailand udvekslingsperiode aug. okt. 2009 Emilys rejsebrev fra Thailand udvekslingsperiode aug. okt. 2009 Navn: Emily Stacey Prince Evt. rejsekammerat: Malene Anusha Christensen Hjem-institution: University College Nordjylland Holdnummer: H08V

Læs mere

R E F E R E N C E R. Jacob Jo Jørgensen, Sticks 'n' Sushi

R E F E R E N C E R. Jacob Jo Jørgensen, Sticks 'n' Sushi R E F E R E N C E R Vi ønsker at bidrage til at branchen og branchens professionelle virksomheder og at ledere får den anerkendelse de fortjener. Vi har hjulpet flere hundrede forskellige virksomheder

Læs mere

NYHEDSBREV SEPTEMBER 2004

NYHEDSBREV SEPTEMBER 2004 NYHEDSBREV SEPTEMBER 2004 Kære læser! Som leder har man de medarbejdere, man fortjener. For nogle vil det virke provokerende for andre vil det være en selvfølge. Den første artikel i dette nyhedsbrev uddyber

Læs mere

Med Pigegruppen i Sydafrika

Med Pigegruppen i Sydafrika Med Pigegruppen i Sydafrika Fire piger fortæller om turen Af Lene Byriel, journalist I efteråret 2006 rejste 8 unge piger og tre voksne medarbejdere på en 16 dages tur til Sydafrika. Danni, Michella, Tania

Læs mere

Bilag 13. Charlotte: Transskriberet og kodet interview

Bilag 13. Charlotte: Transskriberet og kodet interview (Interviewer) (Informant) Bilag 13 Charlotte: Transskriberet og kodet interview 00.10: Ja men til at starte med vil vi godt bare bede dig om at præsentere dig selv. 00.14: Jamen jeg hedder Charlotte, jeg

Læs mere

Dialogisk coaching af ledergrupper facilitering af strategiske ledelsesopgaver. Dorthe Jepsen og Helle Alrø

Dialogisk coaching af ledergrupper facilitering af strategiske ledelsesopgaver. Dorthe Jepsen og Helle Alrø Dialogisk coaching af ledergrupper facilitering af strategiske ledelsesopgaver Dorthe Jepsen og Helle Alrø Årsmøde for ledere og chefer i den kommunale myndighed 2013 Dialogisk coaching af ledergrupper

Læs mere

Brugertilfredshed. Patienter i behandling på tandreguleringsklinikken

Brugertilfredshed. Patienter i behandling på tandreguleringsklinikken Brugertilfredshed Patienter i behandling på tandreguleringsklinikken 2012 1 Om undersøgelsen Spørgeskemaet blev udleveret i perioden 8. maj 2012 til 31. august 2012 i forbindelse med behandling på tandreguleringsklinikken.

Læs mere

Rollespil it support Instruktioner til mødeleder

Rollespil it support Instruktioner til mødeleder Instruktioner til mødeleder Introduktion Med dette rollespil træner I det lærte i grundmodulet. Der skal medvirke to personer, der skal spille henholdsvis Henriette og Jesper, som er i konflikt med hinanden.

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Samarbejde hjælper os igennem de hårde opgaver

Samarbejde hjælper os igennem de hårde opgaver Samarbejde hjælper os igennem de hårde opgaver forklarer at grunden til, at det går så godt nok er at de har haft en AKT-lærer inde over klassen, og det har gjort at de har fundet ud af at agere på samme

Læs mere

Etik og relationer fra et kommunalt perspektiv

Etik og relationer fra et kommunalt perspektiv Etik og relationer fra et kommunalt perspektiv Nyhedsbrev nr. 2 November 2012 Relationel etik en grundsten til moderne personaleledelse En blæsende og smuk efterårsdag ved de vestsjællandske kyster mødes

Læs mere

Et stoleformet seksualliv

Et stoleformet seksualliv Artikel fra Muskelkraft nr. 6, 2001 Et stoleformet seksualliv Jeg vil i hvert fald hellere beholde Claus end tænke, at vi gør det måske ikke fem gange om ugen. Af Jørgen Jeppesen Man får nemt øje på forskellene.

Læs mere

Der er 3 niveauer for lytning:

Der er 3 niveauer for lytning: Aktiv lytning Aktiv lytning betyder at du som coach har evnen til at lytte på et dybere niveau. Du opøver evnen til at lytte til det der ligger bag ved det, der bliver sagt eller det der ikke bliver sagt.

Læs mere

Det Fælles Bedste. Sådan holder du din egen samtalemiddag

Det Fælles Bedste. Sådan holder du din egen samtalemiddag Det Fælles Bedste Sådan holder du din egen samtalemiddag Kære vært, tak fordi du vil tage del i Det Fælles Bedste ved at være vært for en samtalemiddag om et af de emner, der ligger dig på sinde. En samtalemiddag

Læs mere

BROK en kilde til udvikling og positiv forandring

BROK en kilde til udvikling og positiv forandring BROK en kilde til udvikling og positiv forandring - få øje på den frustrerede drøm bag brokkeriet Af Ianneia Meldgaard, cand. mag. Kursus- og foredragsholder og coach. www.qcom.dk Er der én ting, vi mennesker

Læs mere

Feedback, anerkendende kommunikation og den nødvendige samtale

Feedback, anerkendende kommunikation og den nødvendige samtale Skift farvedesign Gå til Design i Topmenuen Vælg dit farvedesign fra de seks SOPU-designs Vil du have flere farver, højreklik på farvedesignet og vælg Applicér på valgte slides Feedback, anerkendende kommunikation

Læs mere

tal med en voksen hvis du synes, at din mor eller far drikker for meget

tal med en voksen hvis du synes, at din mor eller far drikker for meget tal med en voksen hvis du synes, at din mor eller far drikker for meget Historien om en helt Sanne er 14 år. Hun må klare mange ting selv. Hun må ofte selv stå op om morgenen og få sine søskende op og

Læs mere

Case 3: Leder Hans Case 1: Medarbejder Charlotte

Case 3: Leder Hans Case 1: Medarbejder Charlotte Case 3: Leder Hans Case 1: Medarbejder Charlotte Du er 35 år, og ansat som skrankeansvarlig på apoteket. Du har været her i 5 år og tidligere været meget stabil. På det sidste har du haft en del fravær

Læs mere

Maria Pedersen - kontakt med sindslidende i Hjemmeplejen marts 2015. Velkommen. Kontakt med sindslidende borgere i hjemmepleje. Dag 5.

Maria Pedersen - kontakt med sindslidende i Hjemmeplejen marts 2015. Velkommen. Kontakt med sindslidende borgere i hjemmepleje. Dag 5. Velkommen Kontakt med sindslidende borgere i hjemmepleje Dag 5. Program Dag 5. Velkommen Hvad er anerkendelse Lineær og cirkulær kommunikation Aktiv lytning Frokost kropssprog Konflikter Ikke voldelig

Læs mere

Inspiration til den gode mentor/mentee relation.

Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: 1. Mentee er hovedperson Mentee er ansvarlig for

Læs mere

Dialogen, sprog og kropssprogets betydning i mødet. V. Lisa Duus, konsulent /sundhed for etniske minoriteter duuslisa@gmail.com

Dialogen, sprog og kropssprogets betydning i mødet. V. Lisa Duus, konsulent /sundhed for etniske minoriteter duuslisa@gmail.com Dialogen, sprog og kropssprogets betydning i mødet V. Lisa Duus, konsulent /sundhed for etniske minoriteter duuslisa@gmail.com Dialogen, sprog og kropssprog Jeg var med en kvinde til læge, hvor lægen siger

Læs mere

Evaluering af SSP dagen elev 1

Evaluering af SSP dagen elev 1 Evaluering af SSP dagen elev 1 1. Hvorfor hedder SSP dagen Det er sejt at sige nej Det gør det fordi at det er godt at sige nej til noget dumt fx: at ryge, at stjæle og andre dumme ting. 2. Hvad lærte

Læs mere

TAL MED EN VOKSEN. hvis din mor eller far tit kommer til at drikke for meget

TAL MED EN VOKSEN. hvis din mor eller far tit kommer til at drikke for meget TAL MED EN VOKSEN hvis din mor eller far tit kommer til at drikke for meget Historien om en helt Sanne er 14 år. Hun må klare mange ting selv. Hun må ofte selv stå op om morgenen og få sine søskende op

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Retningslinjer for forældreklager til skolebestyrelsesmedlemmer

Retningslinjer for forældreklager til skolebestyrelsesmedlemmer Retningslinjer for forældreklager til skolebestyrelsesmedlemmer Skolens leder har det direkte personaleansvar over for alle skolens ansatte. Skolebestyrelsen kan som udgangspunkt ikke blande sig, men har

Læs mere

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42 Demo rapport Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by Demo rapport - 1 / 42 Få udbytte af din feedback Det er almindelig kendt at arbejdsglæde og høj performance ofte er sammenhængende. UdviklingsKompas

Læs mere

Hun forsøgte at se glad ud, men denne kunstige glæde kunne ikke skjule, at hun var nervøs. Hedda blev så gal. - Og det siger I først nu!

Hun forsøgte at se glad ud, men denne kunstige glæde kunne ikke skjule, at hun var nervøs. Hedda blev så gal. - Og det siger I først nu! Kapitel 1 Allerede ved havelågen kunne Hedda mærke, at der var noget galt. Hun og Elin sagde farvel, under megen fnis som altid, men ud ad øjenkrogen så hun, at mor og far sad ret op og ned i hængesofaen

Læs mere

Rapport fra lovpligtigt uanmeldt tilsyn torsdag den 17. november 2014

Rapport fra lovpligtigt uanmeldt tilsyn torsdag den 17. november 2014 Rapport fra lovpligtigt uanmeldt tilsyn torsdag den 17. november 2014 Plejecenter Hotherhaven Og KAS Præstemarken 76 4652 Hårlev Teamledere Anne Mette Mortensen Marianne Thomasen Tilsynet blev ført af:

Læs mere

Spilleregler: Find vej til bedre trivsel. Introduktion til redskabet:

Spilleregler: Find vej til bedre trivsel. Introduktion til redskabet: Introduktion til redskabet: er et redskab til at undersøge trivslen i en virksomhed. Det kan bruges i mindre virksomheder med under 20 ansatte og man behøver ikke hjælp udefra. Det kræver dog, en mødeleder

Læs mere

Bilag til: Forslag til ændret struktur i distrikterne i ældreområdet, april 2009.

Bilag til: Forslag til ændret struktur i distrikterne i ældreområdet, april 2009. Bilag til: Forslag til ændret struktur i distrikterne i ældreområdet, april 2009. Indholdsfortegnelse Bilag 1. Evalueringsrapport...3 Bilag 2. Organisationsdiagram, forslag til strukturændring...9 Bilag

Læs mere

Det vi gør godt og gerne vil kendes på

Det vi gør godt og gerne vil kendes på TEMA Stress Værktøj 5 Det vi gør godt og gerne vil kendes på Sådan finder I sammenhængen mellem hverdag og vision 1 Indhold Introduktion Processen Lav et oplæg til at indlede processen Mening og sammenhæng

Læs mere

Tidsplan for Kommunikation

Tidsplan for Kommunikation Tidsplan for Kommunikation 09:00 Introduktion til AI og Værdsættende Samtale 09:45 Kaffepause 10:00 Gruppeinterview 11:00 Opsamling og spørgsmål 12:00 Frokost 14:00 Kommunikation og kropssprog 14:15 Øvelse

Læs mere

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at: RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser -

Læs mere

PROBLEMORIENTEREDE tilgang (Fysiske systemer) Analyse af årsager Identificere faktorer, der skaber succes

PROBLEMORIENTEREDE tilgang (Fysiske systemer) Analyse af årsager Identificere faktorer, der skaber succes Anerkendende kommunikation og Spørgsmålstyper Undervisning i DSR. den 6 oktober 2011 Udviklingskonsulent/ projektleder Anette Nielson Arbejdsmarkedsafdelingen I Region Hovedstaden nson@glo.regionh.dk Mobil

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Hvordan høre Gud tale?

Hvordan høre Gud tale? Hvordan høre Gud tale? Forord til læreren For flere år siden sad jeg sammen med en gruppe børn i 10-11 års alderen. Vi havde lige hørt en bibeltime, der handlede om at have et personligt forhold til Jesus.

Læs mere

Coaching. - at støtte og udvikle dine medarbejdere og kolleger

Coaching. - at støtte og udvikle dine medarbejdere og kolleger Coaching - at støtte og udvikle dine medarbejdere og kolleger At coache er en færdighed som at cykle. Når først du har fået det lært, er det meget let og det vil kunne gøre det uden at tænke over det.

Læs mere

21 Ting, du Bliver Du Markant Bedre Til i Dit Job Ved At Blive Certificeret Shadow Facilitator.

21 Ting, du Bliver Du Markant Bedre Til i Dit Job Ved At Blive Certificeret Shadow Facilitator. PERNILLE MELSTEDS SHADOW FACILITATOR TRAINING. 21 Ting, du Bliver Du Markant Bedre Til i Dit Job Ved At Blive Certificeret Shadow Facilitator. Hvad får du (og dem, du arbejder med) ud af, at du deltager

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Information til leder Forord Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din ledelse. Det er et redskab, der skal give dig et overblik over, hvordan medarbejdere,

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere